LA META UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE ELIYAHU GOLDRATT

El libro LA META trata acerca de una planta manufacturera que viene

presentando desde hace mucho tiempo problemas de ineficiencia, problemas
con las maquinas, fallos de produccin, retraso de los pedidos de los clientes,
exceso de inventario entre otros problemas. A cargo de la gerencia de la planta
se encuentra un ingeniero llamado Alex Rogo a quien le ha dicho el seor Bill
Peach quien es el vicepresidente de la divisin de la empresa UniCo; despus
de llegar un da de improviso para agilizar un pedido de un cliente que lo est
llamando constantemente pues este est muy retrasado y luego de dirigirse a
la planta y encomendar tareas urgentes a los trabajadores de una manera no
muy adecuada, haciendo que muchos de ellos se enfurezcan y hasta
renuncien; que tiene 3 meses para presentar resultados satisfactorios con la
planta y si no sucede esto la planta seria cerrada.
Lo que ocasiona que Alex empiece a pensar y analizar cules seran las causas
por las cuales su planta no est dando buenos resultados, si el ve todo bien en
ella, tiene las mejores maquinas, el mejor recurso humano, tecnologa de
punta, un sistema computarizado que hace todo lo que se le pida y se mueve
todo esto en su cabeza, se hace cuestionamientos sobre la productividad de la
planta, pero no encuentra cual es la raz del problema y sabe que algo debe
andar mal. Alex en primera instancia, es el tipo de gerente que basa
solamente su gestin en indicadores sin conocer cul es el verdadero objetivo
por el cual existe una organizacin con fines de lucro. En todo este
cuestionamiento se viene a su cabeza su profesor de fsica el seor Jonah quien
le sirve de gua en todo el proceso para la recuperacin de su planta, este
profesor mediante preguntas hace que Alex analice su situacin y que trate el
mismo de encontrar cuales son las causas de los problemas, en el primer
encuentro entre ellos discuten acerca de cul es la verdadera meta de la planta
y Alex luego de pensarlo y repensarlo descubre que la meta real de su
organizacin manufacturera es ganar dinero y que por lo tanto todo aquello
que lo conduzca a esa meta es productivo. Luego llega a la planta y ve a unos
trabajadores sentados, se enoja y despus descubre que estaban sentados
porque no tenan piezas por procesar, intenta saber qu cosas le dan dinero a
la planta y cules no y se cuestiona acerca de si su planta est encaminada
hacia esa meta y de no estarlo como hara el para que toda la organizacin
trabaje hacia conseguir la misma meta, Alex le comenta a su equipo todo lo
que ha hablado con Jonah y concluyen que el problema de la planta es que
producen piezas que no son demandadas, por lo que su inventario es cada vez
ms grande y sus entregas insuficientes. Por eso de nuevo necesita la
orientacin de Jonah quien es esta ocasin le facilita los parmetros que
expresan la meta en una organizacin cuya meta es ganar dinero que son:

1.
throughput: que es la velocidad a la que el sistema genera dinero a travs
de las ventas.

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2.
Inventario: que es todo el dinero que el sistema ha invertido en comprar
cosas que pretende vender.

3.
Gasto de operacin: que es todo el dinero que el sistema gasta en
transformar el inventario en throughput.

Luego de esto Alex empieza un trabajo con su equipo y aprenden a laborar

juntos y compenetrarse, para, ya que saben cul es la meta y cules son los
parmetros que conllevan a ella, como hacer para llegar a esta. Pero de nuevo
necesita la orientacin de Jonah y l esta vez le habla de dos conceptos Los
Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas. Rogo adems de los
problemas que tiene en la empresa tambin tiene problemas en su casa con su
esposa pues esta siente que no le dedica tiempo a su familia y que toda su
vida se la dedica al trabajo entonces intenta solucionar los inconvenientes con
ella pero se le olvida decirle que tiene un compromiso con su hijo y se va con el
dejndola, el compromiso con su hijo es ir a un campamento, y en este l
descubre muchas cosas interesantes, Alex observa que cuando los nios van
caminando hay partes de la fila en que quedan claros, es decir, que no se
mantiene la misma distancia entre nio y nio, esto es porque hay nios que
caminan a un ritmo ms rpido que otros y como el ritmo que llevan los nios a
partir del segundo de la fila lo determina el que vaya delante entonces con un
solo nio que tenga un ritmo ms lento es suficiente para que los que van
detrs disminuyan tambin su paso lo que hace que se atrasen, pero sigue
observando y se da cuenta cual es el nio que ocasiona que los dems se
atrasen y decide colocarlo delante de todos y aminorarle las cargas que lleva
en su mochila Se da cuenta que de esta manera pudieron trabajar todos al
mismo ritmo hace entonces una analoga de estas situaciones con la situacin
en su planta y se da cuenta que esto podra ser una solucin para su
problema.

Cuando regresa del campamento a su casa, su esposa se ha ido. le explica a

sus compaeros en la junta las deducciones que hizo cuando estaba en el
campamento con su hijo, deciden llamar a Jonah y este les explica que existen
dos tipos de recurso:

1.
los cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es menor o igual a
la demanda; que en el caso de los nios cuando iban caminando el cuello de
botella era uno gordito que tena un paso ms lento y que retrasaba a todos los
que iban detrs de l; y

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2.
los que no son cuellos de botella que son aquellos cuya capacidad es
mayor que la demanda.

Entonces despus de estudiar las maquinas en la planta identifican cuales

serian las maquinas cuello de botella en la fbrica, pero se dan cuenta que lo
que hizo Alex con los nios de cambiarlos de posicin, no lo pueden hacer en la
planta porque las maquinas se ordenan de acuerdo a unos procesos que estn
interrelacionados y que deben seguir ese orden, por lo tanto ellos deciden
realizar una serie de acciones de modo que conduzcan a aumentar los ingresos
y disminuir el inventario, como por ejemplo hacer un control de calidad de las
piezas que van a entrar a las maquinas cuello de botella; que en el caso de la
planta eran la maquina NCX-10 y la mquina para el tratado trmico, con esta
accin se estaran ahorrando tiempo en piezas que van a salir defectuosas,
johan tambin les sugiri que igual que al nio del campamento que le
ayudaron con su mochila que era muy pesada, tambin ayudaran a la maquina
cuellos de botella con otra mquina que hiciera la misma tarea pero solo
contaban con una maquina y era muy costoso adquirir otra adems de que no
contaban con el tiempo, por lo que uno de los trabajadores por iniciativa propia
se encarga de conseguir 3 antiguas maquinas que juntas hacen la misma tarea
de la NCX-10, para descargar un poco de trabajo a la maquina y se pudiera
agilizar el proceso, tambin deciden mantener en trabajo constante las
maquinas cuello de botella por lo que hacen unos reajustes con los descansos
de las personas y con sus puestos de trabajo, se dan cuenta que hay piezas
que pasan por las maquinas y que no necesariamente tiene que pasar por ellas
por lo que dejan de pasarla por esas maquinas lo que hace que disminuya el
cargo de trabajo para ella, tambin prescinden de pasar por los cuellos de
botella aquellas piezas que no sean imprescindibles, para ganar capacidad, y,
para que esto sucediera en toda la planta, para que los trabajadores supieran
cuales eran las piezas que se necesitaban de manera urgente decidieron tomar
la estrategia de colocar unas cintas rojas a las piezas con mayor urgencia y que
por lo tanto eran de los pedidos retrasados y colocar una cinta verde a las
piezas que podan esperar un poco ms.

Jonah hace una visita a la fabrica y les comenta que la produccin de esta, es
decir la produccin de los cuellos de botella porque estos son los que miden la
capacidad de la planta, tiene que ser un poco inferior a la demanda, puesto
que si en algn caso la demanda baje entonces no tendran problema de
aumento de los inventarios ni de aumento de productos terminados en bodega,
por lo tanto esta es una medida preventiva. Luego de todas estas estrategias y
acciones realizadas las cosas empiezan a marchar bien y pueden hacer entrega
de una gran cantidad de pedidos retrasados, adems de todas las acciones
anteriores el equipo tambin ofrece recompensas a los empleados lo que hace
que aporten nuevas ideas, pero a la siguiente semana los cuellos de botella
se han extendido por la planta es decir que han aparecido mas maquinas cuello

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de botella y los inventarios han comenzado a elevarse, porque por el afn de

trabajar con las piezas de cinta roja han dejado a un lado las piezas de cinta
verde y estn se han acumulado en gran cantidad, por lo que recurren de
nuevo a jonah y el les explica que un cuello de botella no depende de si mismo
sino de las maquinas que no son cuello de botella, les expone entonces que no
es necesario que los trabajadores de la planta estn todo el tiempo trabajando,
que no es necesario que las maquinas que no son cuellos de botella estn
trabajando al mismo ritmo de las que son cuello de botella, porque estas (las
no cuellos de botella) tienen ms capacidad que las cuello de botella por lo
tanto si estas trabajan a la par de las otras se va a crear un exceso de
inventario en estas ltimas porque estn no tienen la capacidad para abordar
todas las piezas que producen las otras maquinas por eso el exceso de
inventarios, esto quiere decir que los trabajadores de las no cuello de botella
pueden tener tiempo para ocio lo mismo que sus maquinas pero las que son
cuellos de botella no deben pararse nunca porque eso seria perdida para toda
la planta en cambio si una maquina que no es cuello de botella se para eso no
implica perdida alguna para la planta.

Luego Alex Rogo tiene una reunin con Bill Peach donde lo felicitan por lo bien
que ha avanzado y est empezando a funcionar la planta, por sus excelentes
rendimientos pero que eso no era suficiente para tomar la decisin de no cerrar
la planta por lo que para el prximo mes quera que los resultados aumentaran
en un 15% sobre los de este mes, a pesar de que en ese mes haban vencido
record en ventas y en entregas en la organizacin.

Rogo vuelve a consultar con jonah y este le explica que esta vez el paso lgico
sera que redujeran el tamao de los lotes que procesan los no cuellos de
botella a la mitad y le dice que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los
ciclos de fabricacin y aumentar la velocidad del flujo de materiales. Con lo que
sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia.
Los cuatro tipos de tiempo son:

1.
Tiempo de preparacin: es el tiempo que la parte est en espera de entrar
a procesamiento, mientras la maquina procesadora se est preparando para
trabajar en la parte.

2.
Tiempo de procesado: es el tiempo que tarda la parte en ser transformada
en una pieza de forma nueva y de mayor valor.

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3.
Tiempo en cola: es el tiempo que la pieza se pasa formada en fila frente a
una maquina procesadora que est ocupada trabajando otras piezas que
estaban antes.

4.
Tiempo de espera: es el tiempo que pasa la pieza esperando no a la
maquina procesadora, sino a otra pieza, para que ambas puedan ser
ensambladas.

Los tiempos de cola y de espera son los de mayor duracin de una pieza en la
planta, los de preparacin y procesado son relativamente pequeos o cortos,
se dieron cuenta que las piezas en los cuellos de botella el tiempo
predominante es el de cola y que en las piezas que va a entrar a las maquinas
que no son cuellos de botella el tiempo predominante es de espera por que
tienen que esperar que las otras piezas salgan de las maquinas cuellos de
botella para ser ensambladas por lo que en ambos casos los cuellos de botella
son los que dictan el tiempo consumido, los niveles de inventario y que tanto
dinero se puede ganar.

De esta manera consiguieron la mejora del 15%, que le haba exigido Peach a
Rogo, los clientes estn contentos con la calidad de los productos, y sobre todo
con la rapidez que los ofrecen. Posteriormente Alex llega a la reunin en la
sede central de la divisin, donde intenta explicar los pasos que ha seguido en
la planta y el por qu de los cambios hechos en ella pero esto parece no
importarles. y se entera que pronto ser ascendido a Director de la Divisin y a
tener 3 plantas a su cargo.

Despus de todos los apures y problemas tanto en su vida personal como

laboral parece que las cosas estn marchando por un mejor camino, pues lo
han ascendido y a mejorado su relacin con su esposa. Alex rene a todo su
equipo de trabajo y les informa de la nueva situacin y del cargo que l
ocupar ahora, de la misma manera l les ofrece nuevos cargos en la
compaa de mayor compromiso y responsabilidad, ya que todos juntos han
podido superar esa crisis por la que atravesaba su planta y Alex quisiera seguir
trabajando de la mano con ellos.

Alex sabe que necesita ahora de mucha ms informacin para poder manejar
de manera adecuada las plantas que tiene a cargo, para obtener buenos
resultados por eso se rene con su equipo de trabajo y luego de hablar de y de
analizar todas las perspectivas, todos los temas que necesitan, decidieron
fijarse la misma meta que se haban fijado en aquel tiempo para el caso de la
planta que es el ganar ms dinero ahora y tambin en el futuro y pues a

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partir de all trabajar tambin con los mismos parmetros que expresan la
meta que son: el throughput, el inventario y los gastos operacionales. Luego de
estudiar y debatir en la junta llegan a la conclusin de que el proceso que
deben seguir es el proceso de mejoramiento continuo, y que los pasos a seguir
seran los siguientes:

1.

Identificar los cuellos de botella del sistema

2.

Decidir como explotar los cuellos de botella

3.

Subordinar todo lo dems a la decisin anterior

4.

Elevar los cuello de botella del sistema

5.
Si en uno de los pasos anteriores se ha roto un cuello de botella, regresar
al paso 1 de nuevo.

Pero luego en la otra junta todava creen que no estn bien del todo y realizan
ciertas modificaciones de los pasos, los cuales quedan de la siguiente manera:

1.

Identificar las restricciones del sistema

2.

Decidir como explotar las restricciones del sistema

3.

Subordinar todo lo dems a la decisin del paso anterior

4.

Elevar las restricciones del sistema

5.
Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restriccin, regresar al paso
uno, pero no permitir que la inercia, sea la causa de restricciones en el sistema.
Ahora Alex tiene que liderar y desarrollar este razonamiento, como Jonah
siempre le haba aconsejado que si quera ser un buen director tena que
descubrir cules seran los instrumentos de direccin, ya que Alex estaba

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empezando a tener problema en cuanto a la organizacin, y despus de

meditar y pensar y pensar sobre todo ello lleg a la conclusin de que todas las
organizaciones estn creadas por que tienen una finalidad, y para lograr
alcanzar este fin es indispensable y necesario que todos sus miembros luchen
y trabajen por ella, tambin que se debe tener mucha claridad, cuales son los
eslabones ms dbiles para mantener un proceso de mejora continua, y a
partir de todas estn conclusiones se da cuenta que su problema era de
poltica y que fue necesario un gran cambio de mentalidad y de accin para
que las cosas marcharan bien y dice que todo esto se supone debe saberlo
cualquier directivo, y saber hacerlo slo, sin necesidad de un Jonah.

Como conclusin se puede decir que el autor en el libro LA META un proceso

de mejora continua, nos quiere dejar un mensaje sobre cmo debe funcionar y
como se debe organizar una compaa, sin dejar de un lado que las personas
no solo tienen una vida profesional sino que tambin tiene una vida personal o
familiar y que todo esto est relacionado, que se tiene que manejar un
perfecto equilibrio entre las dos vidas.

Nos quiere decir tambin que debemos tener objetivos y metas definidos tanto
en nuestra parte laboral como personal, para que todas nuestras acciones se
encaminen a ella y as no hagamos cosas que nos hagan cambiar de direccin
constantemente y que al final no son nada productivas para nuestras vidas.

Tambin que la figura de un lder es muy importante en una empresa, ya que

este puede imprimirle claridad, tranquilidad, y darle la direccin adecuada a
toda una compaa, pero la formacin de ese lder es muy importante, los
conocimientos con los que cuenta y todas las cualidades que tiene como
persona influyen mucho en la figura de este personaje, se necesita de
personas que estn dispuestas a cambiar constantemente para mejorar, no
aquellas que estn cerradas, con resistencia al cambio, siempre dedicados a
hacer las cosas de la manera tradicional y siempre igual, Pero aunque un lder
rena todas estas caractersticas en su ser, esta persona no puede hacer todo
el trabajo solo, por lo tanto para que una empresa de resultados satisfactorios
adems de contar con un gran lder es necesario que se cuente con la
cooperacin de todo el personal de una organizacin ya que solo trabajando en
equipo y estando todos orientados hacia la misma meta es que esta se puede
alcanzar.

SEA UN LIDER
El trabajo de un lder consiste, entre otras cosas, en cambiar la actitud y conducta de su gente.
Algunas sugerencias para lograrlo:

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REGLA 1. Empiece con elogio y aprecio sincero. Siempre es ms fcil escuchar cosas
desagradables despus de haber odo algn elogio.
REGLA 2. Llame la atencin sobre los errores de los dems indirectamente.
REGLA 3. Hable de sus propios errores antes de criticar los de los dems. No es tan difcil
escuchar una relacin de los defectos propios si el que la hace empieza admitiendo
humildemente que tambin l est lejos de la perfeccin. Admitir los propios errores, aun
cuando uno no los haya corregido, puede ayudar a convencer al otro de la conveniencia de
cambiar su conducta.
REGLA 4. Haga preguntas en vez de dar rdenes.
Hacer preguntas no slo vuelve ms aceptables las rdenes, sino que con frecuencia estimula
la creatividad de la persona a quien se le pregunta.
REGLA 5. Permita que la otra persona salve su propio prestigio.
Sin pensar jams que herimos el orgullo del prjimo. Aun cuando tengamos razn y la otra
persona est claramente equivocada, slo haremos dao si le hacemos perder prestigio. "No
tengo derecho a decir o hacer nada -escribi A. De Saint Exupry- que disminuya a un hombre
ante s mismo. Lo que importa no es lo que yo pienso de l, sino lo que l piensa de si mismo.
Herir a un hombre en su dignidad es un crimen.
REGLA 6. Elogie el ms pequeo progreso y, adems, cada progreso. Sea "caluroso en su
aprobacin y generoso en sus elogios". "El elogio es como la luz del sol para el espritu
humano; no podemos florecer y crecer sin l. Y aun as, aunque casi todos estamos siempre
listos para aplicar a la gente el viento fro de la crtica, siempre sentimos cierto desgano
cuando se trata de darle a nuestro prjimo la luz clida del elogio" comento el psicologo Jess
Leir. Las capacidades se marchitan bajo la crtica; florecen bajo el estmulo.
REGLA 7. Atribuya a la otra persona una buena reputacin para que se interese en
mantenerla.
REGLA 8. Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fciles de corregir.
REGLA 9. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere.

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Captulo 1
Llega Rogo al trabajo y se enfrenta al caos de siempre, pero ahora hay un ingrediente
extra, se encuentra ah el Vicepresidente de la divisin Bill Peach y todos estn muy
enojados porque Peach los trato mal a todos. Como es el gerente de la planta va a hablar
con l y al preguntar el porque llego a tratar a la gente as, l responde que recibi una
queja de un cliente, Peach dice que la planta tiene muchos problemas y que Rogo tiene 3
meses para solucionarlos.
Rogo decide ir a dar una vuelta por la planta, para ver como se encuentra todo, Bob (jefe
de produccin) le dice que una de nuestras maquinas, la NCX-10 necesita prepararse
para el pedido y no haba nadie quien la preparara porque debido al incidente de en la
maana el tcnico que la manejaba haba renunciado.
Captulo 2
Rogo se va a su casa para descansar. Le cuenta a su esposa lo que pas en la planta,
ella ve el ultimtum como una esperanza de salir de ese pueblo y empiezan a discutir.
Decide regresar a la planta para evitar mas discusiones, al llegar a la fbrica, todos se
estn moviendo para sacar el pedido de Peach. Se trabaja durante toda la noche y el
pedido sale. Rogo se da cuenta de que a pesar de toda la tecnologa que tiene la
planta, el trabajo no est saliendo como debera y que de hecho est perdiendo dinero.
Captulo 3
Bill ha convocado a una junta para todos sus subordinados, para analizar la situacin de
la divisin y tratar de tomar medidas, para as mejorar el desempeo de la divisin.
Rogo se entera que la divisin est sentenciada a desaparecer.
Por casualidad Rogo recuerda un encuentro muy interesante que tuvo con Jonah, un
maestro que tuvo.
Captulo 4
Rogo recuerda su encuentro, y algo que le llam la intencin pues Jonah pareca saber
perfectamente lo que estaba sucediendo en la planta (todos los problemas). Le plantea a
Rogo la pregunta que desencadena la historia: cul es la meta de la empresa?
Captulo 5
Despus de mucho pensar, Rogo llega a la conclusin de que la meta de la plata es ganar
dinero y que todo aquello que no haga que la planta gane dinero no es productivo.
Captulo 6
Llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y luego descubre que
estaban sentados porque no tenan piezas por procesar.
Intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cuales no y se da cuenta de que no
hay un registro fidedigno de eso.
Se le hace tarde y por eso tiene problemas con su esposa.
Captulo 7
Rogo est cansado, llega a su casa, esta apunto de decidir dejarlo todo y entonces ve la
boleta de su hija y piensa en todo lo que ella se ha esforzado y decide que l tambin va a
dar lo mejor de s para salvar a su planta.
Decide contactar a Jonah.
Captulo 8
Contacta a Jonah y ste le habla de tres conceptos nuevos para Rogo:
Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas.
Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender.
Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el inventario en
troughput.

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Y le dice que para alcanzar la meta, debe pensarla en los parmetros.

Captulo 9
La planta es un caos y para empeorar las cosas, Rogo se entera de van a hacer un
comercial en su planta, con lo robots.
Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de que su problema es
que las piezas que producen no son las demandas y que no producen las que
la demanda quiere, por eso su inventario es enorme y sus entregas insuficientes.
Captulo 10
Rogo le dice a su equipo la situacin de la empresa y les explica la meta en funcin de los
parmetros, de acuerdo a lo que Jonah le dijo:
Ingresos, es el dinero que entra.
Inventario es el dinero que actualmente se encuentra dentro del sistema.
Gastos de operacin, es el dinero que hay que pagar para que se produzcan
los ingresos.
Como aun no tienen las respuestas a sus problemas, Rogo hace una cita con Jonah en
NY.
Captulo 11
La esposa de Rogo se enfurece cuando se entera de su viaje a NY.
Se encuentra con Jonah y ste le habla de dos conceptos:
Los Sucesos Dependientes.
Las Fluctuaciones Estadsticas.
Captulo 12
Rogo regresa de su viaje, habla con su esposa y le promete pasar ms tiempo con la
familia. Eso la tranquiliza y las cosas se arreglan.
Captulo 13
Rogo tiene hoy una cita con su esposa, pero su hijo le recuerda que tiene que irse de
campamento con l. Durante el campamento descubre cosas interesantes al observar a
los nios y al hacer juegos con ellos, se da cuenta de que ciertas situaciones se pueden
aplicar a lo que sucede en la planta al igual que las soluciones que les dio. Se da cuenta
de que las fluctuaciones en el proceso de produccin, no se compensan con el tiempo,
sino que se acumulan, es decir que la dependencia limita las oportunidades de que se
produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media.
Al final deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube el inventario, los ingresos
bajan y probablemente los gastos de operacin tambin suban.
Captulo 14
Rogo inventa un juego con los nios, simulando la cadena de produccin. Al final del
juego se da cuenta de que los resultados que l haba planeado no coinciden para nada
con la realidad y se dio cuenta que lo mismo suceda en su planta: se acumulaba el
inventario, los retrasos estaban a la orden del da, los ingresos eran bastante reducidos,
nadie se acercaba a la capacidad potencial mxima.
Captulo 15
Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el problema de la lnea sigue,
entonces decide aminorar la carga al que ocasionaba el problema y colocarlo en hasta
delante de la fila. Seda cuenta que eso podra ser tambin una solucin para su problema
de produccin en la planta.

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Captulo 16
Regresan del campamento y se da cuanta de que su esposa se ha ido.
Al otro da va a la fbrica y como siempre hay un pedido retrasado, que tiene que
embarcase ese da, pero no lo logran.
Se da cuenta de que los trabajadores pierden mucho tiempo.
Captulo 17
Todo es un desastre. Rogo intenta explicarle a su equipo lo que aprendi en el
campamento y les da ejemplos de los sucedi con el embarque anterior.
La planta tiene un nuevo encargado y una nueva poltica que relaciona
la productividad directamente con la recoccin de costos.
Captulo 18
Se renen otra vez y deciden llamar a Jonah, y este les da dos parmetros ms que
deberan examinar; las mquinas que tienen cuellos de botella y las que no, de igual
modo les dice que cuando las hayan encontrado deberan adecuar las mquinas a la
demanda real que el mercado tiene de las piezas que producen stas, incluso algo
menos, ya que si el mercado reduce la demanda, que no se les acumule ms inventario.
Captulo 19
Jonah llega para apoyar a Alex y a su equipo. Mientras revisan la fbrica, Alex da la
explicacin de cmo dirigen la fbrica y de cmo tienen estructurado todo. Jonah les
aconseja que la mquina NCX-10 nunca est parada, adecuando el horario de descanso
de los operarios para cuando la mquina trabaje sin la necesidad de ellos. Que busquen
una mquina de apoyo para la NCX-10. Que cambien el control de calidad y lo pongan
antes de que entren las piezas a la mquina, porque as ahorrarn tiempo en piezas que
resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para el tratado trmico de
las piezas.
Captulo 20
Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los consejos de Jonah,
empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad donde les fue
aconsejado. Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los
operarios. Tambin se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los ms
urgentes hasta los que tienen menos retraso.
Captulo 21
El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les explican que
ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados, hasta que ya no haya
pedidos con retraso. Alex habla con el lder de los sindicatos y este ltimo pide tiempo
para consultarlo con los sindicatos, al final deciden aceptar el acomodo de horarios. Alex
se rene con los empleados y les explica la situacin de las piezas y el tratamiento
trmico.
Captulo 22
Los pedidos atrasados se reducen considerablemente. Alex se rene con los encargados
de las comunicaciones con los empleados y acuerdan poner cintas doradas en las piezas
de mayor importancia, para que los empleados puedan reconocerlas. Obtienen una
mquina un poco antigua, pero que ser un buen apoyo para la mquina principal.
Captulo 23
Rogo organiza todo para saber el tiempo exacto que tarda el tratamiento trmico y para
que los operarios trabajen de manera eficiente.
Se estudian los cuellos de botella para calcular el tiempo real estimado de entrega.
Rogo se da cuenta que el tercer turno de tratamiento trmico es ms rpido que los
dems y descubre que el encargado de ese turno tiene excelentes ideas de cmo hacer
los procesos ms rpidos, y lo pasa al primer turno.

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Descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento trmico y que no lo
necesitan, as disminuye la carga de trabajo de la mquina.
Captulo 24
Todo va bien en la planta. Pero a la siguiente semana los cuellos de botella se han
extendido por la planta y los inventarios han comenzado a elevarse.
Captulo 25
Llaman a Jonah. Mientras le iban explicando las acciones emprendidas anteriormente,
ste comprendi lo sucedido. En su afn por no tener a ningn trabajador parado les
haba conducido a una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono total
de las verdes, eso haba creado montaas de piezas rojas. Jonah les explica las cuatro
relaciones bsicas entre las mquinas con cuellos de botella y las que no:

Donde x = mquina con cuello de botella.

Donde Y = mquina sin cuello de botella.
Captulo 26
Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo
verdes. Pero quien se llev el premio fue Ralph, se le ocurri que podan controlar el
tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y as saber cuando Stacey
deber comenzar a producir ms piezas rojas para ensamblar a las verdes.
Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no
cuellos de botella, aunque esto le cueste algo ms.
Pese que la solucin a la que llegan comienza por una posible cada de rendimientos
deciden ponerse manos a la obra.
Captulo 27
Rogo va a una reunin con Peach, donde dicen lo bien que a funcionado la planta
ltimamente y los rendimientos excelentes rendimientos que ha obtenidos, pese esto para
que no se la cierren le piden que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%.
Captulo 28
Jonah le dice a Rogo que el siguiente paso lgico que tiene que ver con reducir el tamao
de los lotes que procesan los cuellos de botella y le dice que existen cuatro tipos de
tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumenta la velocidad del flujo
de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre
la competencia.
Los cuatro tipos de tiempo son: tiempo de preparacin, tiempo de proceso, tiempo en
cola, y el cuarto es el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen la mayor parte
del tiempo que el material pasa dentro de la factora. En ambos casos los cuellos de
botella determinan los tiempos, y por lo tanto no solo determinan los ingresos, sino
tambin el inventario.
Captulo 29
Al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos se permanecieron estacionados, y
el personal ms ocupado, las piezas pueden ser trasladadas en menos tiempo, se
dispersaron los tiempos muertos, y el inventario se redujo bajo mnimos.
Lou le dice que le puede ayudar con los costos, actualizando los resultados a la media de
solo los dos anteriores meses.

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Reciben un pedido enorme por un milln de dlares.

Captulo 30
Rogo recibe una felicitacin por parte de Pach pues se estn acercando a la meta.
Smyth visita la planta para filmar el video y quiso saber que suceda con el tamao de los
lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos das llega a
la fbrica un equipo de auditores. Afortunadamente lo nico que sucedi es que Lou
recibi una alerta de Frost y una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral,
ya en curso.
Consiguen un contrato a largo plazo por 10000 unidades al ao.
Captulo 31
Rogo llega a la reunin en la sede central de la divisin. Intenta explicar el por qu de los
cambios hechos en la planta pero parece no importar. Tambin se entera que pronto ser
ascendido a Director de la Divisin.
Captulo 32
Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Jonah ha influido en l y su
equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con el que pudieron salir de la grave crisis en la
fbrica. Julie tambin opina que es un gran mtodo y que se asimila al que han utilizado
ellos para solucionar al bache en el que haba entrado su matrimonio.
Captulo 33
Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que estn haciendo en la fbrica se ven
reflejadas negativamente en el balance. Ya que como no pueden contabilizar
el valor aadido al no haber comprado ms inventario, el balance muestra una prdida
neta. Tambin se entera que la planta se va quedar si contralor divisional.
Rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo que ocupar ahora,
igualmente les ofrece puestos en la compaa de responsabilidad, ya que despus del
abismo que han superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir
en su puesto para poder asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un
curso correcto. Alex le asegura que podr seguir con todo esto, pero como Director de la
Fbrica. Stacey sera jefe de produccin, y acorde con su cargo, nos informa que los CCR
de la fbrica estn quedndose reducidos (recursos con limitacin de capacidad). En lo
que se refiere a Ralph, ste me ha pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a
disear programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes
necesidades.
Captulo 34
Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de divisin, es decir por donde
empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber como est la situacin
de forma general.
Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo, creen que
tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu obtendran con toda esa
informacin, tendran que clasificarlas, pero que esto realmente no conducir a nada,
porque deben tener una buena forma de clasificar la informacin, cada uno de ellos da
sus ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de esto, acuerdan tener una junta de
forma diaria, durante las tardes, para as solucionar los problemas que le quedan a la
empresa.
Captulo 35
En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les
comenta que le pareci que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificacin de datos,
y lo explica mediante las relaciones de los elementos qumicos que todos hemos
estudiado en el Bachillerato. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre estos
elementos se determin el lugar que deba ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban

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hacer algo similar ha esto, es decir buscar las relaciones lgicas desde dentro del sistema
productivo de la divisin.
Captulo 36
En la reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta, ganar
dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir
de las ventas, el inventario, gastos operativos.
En un intento de mejora continua.
Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos:
1. Identificar los cuellos de botella que puedan haber.
2. Decidir cual es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos.
3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de botella
para que no se produzca un exceso de inventario.
4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de
botella en la produccin y as mejorar tiempos.
5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para
volver al paso 1.
Captulo 37
Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la
siguiente forma:
Identificar las restricciones de sistema

Explotar las restricciones de sistema (Cmo?)

Subordinar todo lo dems a la decisiones del paso anterior

Elevar las restricciones del sistema

Si aun llevando a cabo los puntos anteriores no funciona, debern volverse a aplicar.
Captulo 38
Al llegar a la planta se encuentra con Jons y le presenta a Dick Pashky, porque quiere que
se una al equipo de trabajo, a Rogo le parece interesante ya que puede aportar varias
ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que su relacin (laboral), no es muy buena
que digamos porque existe cierta competencia, y como l se ha dado cuenta de que la
planta ha mejorado. Le digo que la fabrica necesita tiene capacidad para incrementar un
20% en ventas, el se sorprende y mas aun cuando le digo que lo aceptaremos con un
10% por debajo del costo.

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