Aseguramiento de la Calidad
Se enfoca en disear productos de calidad procesos de calidad oponindose a inspeccionar
despus.
Misin: describe las actividades a realizar para alcanzar la visin. La misin es la causa y
la visin es el efecto. La misin contiene el diseo (verbo, rumbo, mantenimiento) objetivo
(sistemas, estrategia) objetivo cuantificable ($, #, %)lmite de tiempo (igual al de la visin).
Todos estos valores son puntos de seguimiento.
Teoras de la calidad
Contenido
Introduccin........................................................................................................................2
Introduccin
Es intrnseco al hombre el deseo de superacin, lo cual ha sido el elemento clave para el
calidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph
M. Juran.
En Japn encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shegeru Mizuno,
La teora de la calidad total no es un concepto completamente original en el campo de la
administracin de negocios, ya que tiene sus races en otros campos de esta rea como: el
desarrollo organizacional, las teoras de la motivacin y comportamiento humano, la teora
del liderazgo, la administracin cientfica, la cultura corporativa, el involucramiento de los
empleados en la toma de decisiones, el trabajo en equipo, la organizacin matricial y
muchos otros. Sin embargo, los principales autores en calidad total han tomado algunos de
estos conceptos y los han integrado a otros aportados por ellos para crear lo que podramos
llamar la teora de la calidad total.
Conceptos de calidad.
Las definiciones de calidad estn ordenadas por categoras de enfoque.
1. Basados en la fabricacin:
"Calidad (significa) conformidad con los requisitos" Philip B. Crosby.
"Calidad es la medida en que un producto especfico se ajusta a un diseo o
especificacin". Harold L. Gilmore.
2. Basados en el cliente:
"Calidad es aptitud para el uso". J.M.Juran.
"Calidad total es liderazgo de la marca en sus resultados al satisfacer los requisitos del
cliente haciendo la primera vez bien lo que haya que hacer". Westinghouse.
"Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El Proceso de Mejora de la Calidad es un
conjunto de principios, polticas, estructuras de apoyo y prcticas destinadas a mejorar
continuamente la eficiencia y la eficacia de nuestro estilo de vida". AT&T
"Se logra la satisfaccin del cliente al vender mercancas que no se devuelven a un cliente
que s vuelve". Stanley Marcus.
3. Basados en el producto:
"Las diferencias en calidad son equivalentes a las diferencias en la cantidad de algn
ingrediente o atributo deseado". Lawrence Abbott.
"La calidad se refiere a la cantidad del atributo no apreciado contenido en cada unidad del
atributo apreciado". Keith B. Leffler.
4. Basados en el valor:
"Calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un
costo aceptable". Robert A. Broh.
"Calidad significa lo mejor para ciertas condiciones del cliente. Estas condiciones son: a) el
uso actual y b) el precio de venta del producto". Armand V. Feigenbaum
5. Trascendentes
"Calidad no es ni materia ni espritu, sino una tercera entidad independiente de las otras
dos..., aun cuando la calidad no pueda definirse, usted sabe bien qu es". Robert Pirsing.
"Una condicin de excelencia que implica una buena calidad a diferencia de la baja
calidad... Calidad es lograr o alcanzar el ms alto nivel en vez de contentarse con lo
chapucero o lo fraudulento". Barbara W. Tuchman.
Orgenes y tendencias de la calidad total
El hombre de las cavernas
Esta poca es llamada as, debido a que los antiguos hombres habitaban en cuevas. Su
principal actividad era abastecerse de comida, y vivan prcticamente de la recoleccin de
los productos que encontraban en la naturaleza. Eran seres nmadas, y su organizacin era
simple, y muy parecida a la de ciertos grupos de animales, tenan un lder, y
todos
realizaban las mismas actividades como la pesca, la caza, la recoleccin, etc. Y guardaban
respeto hacia las mujeres.
En esta era, tambin llamada de recoleccin, la calidad se basaba en
inspeccionar y
seleccionar lo mejor.
La usufactura
Consista en elaborar un producto para usarlo uno mismo.
Para esta actividad, el hombre desarroll los primeros conocimientos cientficos que tuvo,
para poder elaborar las herramientas que necesitara para cazar, pescar, etc. Como arcos,
flechas, cuchillos, vestimentas.
Con el paso del tiempo, el hombre se dio cuenta de que l poda mejorar la calidad de sus
alimentos, as que decidi experimentar y mejorar desde sus armas, sus
mtodos de
agricultura y as fue como desarrollo su propia tecnologa, pasando de la era de
las
cavernas, a la era de los metales.
Desde entonces, la administracin de la calidad, surge como un proceso para mejorar el
conocimiento y la posicin del hombre.
La manufactura
Con el crecimiento demogrfico de las tribus, se fueron transformando en comunidades, y
fue necesario modificar los sistemas de organizacin y los lderes de convirtieron en
gobernantes, nacieron los templos, los palacios, los sacerdotes, y el conocimiento comenz
a centralizarse.
Este mismo crecimiento exigi que las tareas se organizaran de una forma mas
perfeccionada, y el trabajo se especializo de tal forma que surgieron los artesanos, y los
especialistas; y se cre la burocracia.
El artesano destacaba por la elaboracin de determinado producto: el fundidor,
que
fabricaba armas, herramientas y utensilios; el curtidor, que curta las pieles; y el alfarero
elaboraba vasijas y artculos de barro.
Aportaciones a la calidad
DEMING CROSBY FEIGENBAUM JURAN ISHIKAWA
Vivi la evolucin
de la calidad en
Propuso el
programa de 14
pasos llamado cero Introdujo la frase
control de calidad
La administracin
de calidad. Se basa
Fue el primer autor
que trato de
destacar las
Japn y de esta
experiencia
desarrollo sus 14
puntos para que la
administracin
lleve a la empresa a
una posicin de
productividad. Se
instituyo el premio
Deming en 1983 y
desarrollo las 7
enfermedades
mortales.
defectos. La
calidad est basada
en 4 principios.
1. La calidad es
cumplir los
requisitos.
2.- el sistema de
calidad es la
prevencin.
3.- el estndar de
realizacin es cero
defectos y
4.- la medida de la
calidad es el precio
del
incumplimiento.
total. Su idea de
calidad es que es
un modo de vida
corporativa, un
modo de
administrar una
organizacin e
involucra la puesta
en marcha.
en lo que llama la
triloga de Juran:
planear, controlar y
mejorar la calidad.
diferencias entre
los estilos de
administracin
japons y
occidentales.
Su hiptesis
principal fue
diferentes
caractersticas
culturales en ambas
sociedades.
Sus principales
ideas se encuentran
en su libro: Que es
el control total de
calidad.
W. Edwards Deming
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los tcnicos e ingenieros
americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Fue
este trabajo el que atrajo la atencin de los japoneses.
En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los administradores
principales de las compaas japonesas. Durante los prximos treinta aos,
Deming
dedicara su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los Japoneses y "transformo su reputacin
en la produccin de un motivo de risa a un motivo de admiracin y elogio".
Por que fue Deming un xito en Japn y desconocido en Amrica? Deming fue invitado a
Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos
cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y tomaron
su tiempo. Al seguir la filosofa de Deming, los japoneses giraron su
economa y
productividad por completo para convertirse en los lderes del mercado mundial. Tan
impresionados por este cambio, el Emperador Horohito condecor a Deming
con la
Medalla del Tesoro Sagrado de Japn en su Segundo Grado. La mencin deca "El pueblo
de Japn atribuyen el renacimiento de la industria Japonesa y su xito mundial a Deming".
No fue sino hasta la transmisin de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el
xito industrial de Japn que las corporaciones Americanas prestaron atencin. Enfrentados
a una produccin decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones
comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones
rpidas y fciles tpicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de
Deming establecan que mediante el uso de mediciones estadsticas, una compaa ebria ser
capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar
maneras para mejorar dicho sistema. A travs de un proceso de transformacin en avance, y
siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compaas estaran en posicin
de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno econmico.
Edwards
de
servicios
W.
al
Deming
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Premio
Anual
Deming
para
las
aportaciones
Aportaciones
Sus aportaciones revolucionaron el estilo de direccin americano y su participacin en un
programa de televisin que se llam "Si Japn puede, porque nosotros no". Y sus
Los Problemas de Hoy, son los que resultan al querer mantener la calidad del
producto que se fabrica, la regulacin de la produccin, el presupuesto, las ventas,
la atencin al cliente y el servicio.
compras haga el seguimiento del material en todo el proceso an hasta el cliente. Pero no
basta slo con que los materiales sean perfectos deben tambin ceirse a las
especificaciones y requisiciones exactas para el producto.
5. mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin
y servicio.
Cada producto debera ser considerado como si fuese el nico; slo hay una oportunidad de
lograr el xito ptimo. La calidad debe incorporarse desde el diseo, desde el inicio debe
haber mejora continua.
6. implantar la formacin en el trabajo.
La direccin necesita formacin para aprender todo lo relacionado con la compaa, desde
los materiales en recepcin hasta el cliente.
7. adoptar e implantar el liderazgo.
La labor de la direccin no consiste en supervisar, sino en el liderazgo. La direccin debe
trabajar en las fuentes de mejora, la idea de la calidad del producto y del servicio, y en la
traduccin desde la idea al diseo y al producto real.
8 .desechar el miedo
Nadie puede dar lo mejor de s a menos que se sienta seguro.
Seguro significa sin miedo, no tener miedo de expresar las ideas, no tener miedo de hacer
preguntas.
Existe una resistencia generalizada al saber. Todas las tecnologas nuevas y avances crean
un temor y una resistencia en las personas, es un miedo a lo desconocido, pero poco a poco
con su conocimiento este miedo desaparece.
9. derribar las barreras entre las reas de staff
Al derribar las barreras se consigue un trabajo en equipo, el cual es necesario en todas las
compaas y hace que una persona compense con su fuerza la debilidad de otra y que entre
todo el equipo se resuelvan los problemas.
10. eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra
La mayora de estos avisos no estn dirigidos a las personas adecuadas, se desva el
mensaje y puede crear reaccin en las personas a quien no va dirigido. No deben ser slo
para los operarios de produccin, ya que para lograr los cero defectos depende de todo el
sistema, es decir de toda la organizacin.
Las exhortaciones y los carteles generan frustracin y resentimiento y crea la sensacin de
que la direccin no es consciente de las barreras que existen.
El efecto inmediato de una campaa de carteles, exhortaciones y promesas puede ser una
mejora efmera de la calidad y productividad, debido al efecto de eliminar algunas causas
especiales obvias. Con el tiempo, la mejora se detiene o incluso se invierte. Al final, se
reconoce que la campaa ha sido un engao. La direccin tiene que aprender que la
responsabilidad de mejorar el sistema es suya, en cada momento.
11. eliminar los cupos numricos para la mano de obra y los objetivos numricos para
la direccin
Los estndares de trabajo, los ndices, los incentivos y el trabajo a destajo son
manifestaciones de la incapacidad de comprender y proporcionar una supervisin adecuada.
Eliminar los objetivos numricos para los directivos: los objetivos internos establecidos en
la direccin de una compaa, sin un mtodo, son burlescos. Si se tiene un sistema estable,
no tiene sentido especificar un objetivo. Se obtiene lo que el sistema d. No se puede
3. Medicin de la calidad.
4. Evaluacin del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.
6. Equipos de accin correctiva.
7. Comits de accin.
8. Capacitacin.
9. Da cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminacin de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
4. Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforz de manera
sobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo
mediante un reconocimiento durante cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador
haya logrado alguna accin nica o distinta de los dems a favor de la organizacin y
con miras a contribuir en el programa de calidad.
Armad V. Feigenbaum
Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la
calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se requiere de
toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para as construir la calidad
desde las etapas iniciales y no cuando ya est todo hecho.
Aportaciones de Feigenbaum
Sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum,
afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y precio para el
cliente, al igual que la palabra control que representa una herramienta de la
administracin y tiene 4 pasos:
a. Definir las caractersticas de calidad que son importantes.
b. Establecer estndares.
c. Actuar cuando los estndares se exceden.
d. Mejorar los estndares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la
calidad de los productos:
a. Control de nuevos diseos.
b. Control de recepcin de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
Costos de calidad
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de cierta forma
para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su origen se dividen en:
Costos de prevencin.
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan
originar, prevenir ms costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin,
entrenamiento, revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en
proyectos de mejora, entre otros.
Costos de reevaluacin.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas de
produccin. Se consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas,
reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto.
Control de calidad.
Planeacin de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el proceso es
nuevo, con las de planeacin.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero tenerlo bajo
control.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para que nos
permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se deben de atacar las
causas comunes ms importantes.
Acciones de planeacin de calidad: aqu se trabaja para integrar todos los cambios y
nuevos diseos de forma permanente a la operacin que normalmente llevamos
del
proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser
para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el mercado.
Planeacin de la calidad
1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades (de los clientes).
El mapa de la planeacin de la calidad consiste en los siguientes pasos:
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar dicho proceso.
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones normales de
operacin.
9. Transferir el proceso a operacin.
Autocontrol
Deming y Juran sostienen que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa y
responsabilidad de la administracin y no de sus trabajadores, porque son los
administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que los empleados tengan
un sistema de autocontrol.
Secuencia universal de mejoramiento.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos requeridos, para
tener una accin eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
Este tambin conocido como a prueba de errores, o como cero defectos. Consiste en
que al momento de que se detecta algn defecto en el proceso, este se detiene y se
investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se utilizan las estadsticas ya
que es 100% inspeccin, donde pieza por pieza se verifica que no tenga ningn defecto.
Hay dos caractersticas muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden y la
limpieza, por que es ms difcil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta desordenado y
sucio, as que debemos de ver que es necesario y que no, poner un lugar para cada cosa, y
siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito para que siempre este limpio y
ordenado.
Existen varios niveles de prevencin Poka Yoke, estos se pueden poner en prctica
en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los trabajadores nunca saben cuando han contribuido
al xito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa cuando su trabajo esta
mal, casi no recibe informacin, y solo se establecen estndares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aqu por el contrario se informa a los trabajadores cada vez que su trabajo ayuda a
lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su desempeo es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al trabajador de los estndares y mtodos para que cada
uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, as como una lista de defectos que
pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estndares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus propias
herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de hacer las cosas, de una
forma fcil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer ms rpido el tiempo que tarda un
trabajador en darse cuenta que algo anda fuera de control, as como encenderse una luz
cuando los insumos no sean suficientes o cuando alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de anomala que
se pudiera presentar, y as se descubren las causas y se busca la manera de impedir que se
repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los productos
y se garantiza que la anomala no se vuelva a repetir.
Jan Carlzon
Es conocido como uno de los especialistas en calidad ms importantes en el rea de
servicios.
Aportaciones de Carlzon.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de
administracin de la calidad, para empresas especialmente de servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organizacin tienen con sus
clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para
entregar un
servicio. La empresa confa en que el empleado lograr causarle una buena impresin al
cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el
empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el
cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama el ciclo del servicio.
Una persona sin informacin no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con
informacin tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo depender de la forma en que
el empleado que se encuentra frente al cliente acte, ya sea libre, o con carisma, o todo lo
contrario.
Apoderamiento de la organizacin:
La pirmide invertida.
Segn Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes
dentro de la empresa, as que se considera a la motivacin una pieza fundamental para
lograr la calidad a travs de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrn a flote recursos en las
personas que nunca hubiramos conocido, y siempre estaran ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado
como uno ms, sino como alguien distinto, un cliente nico diferente s todos los dems, por
ese el empleado que se encuentre en algn mostrador, deber de olvidarse de las polticas
de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabr que cada uno es
distinto y tienen distintas necesidades.
Harrington H. James
Es un ejecutivo de calidad de IBM.
Elaboro documentos describiendo el progreso de la revolucin de la calidad de IBM.
En 1987 escribi un libro "The improvement process", donde habla de su experiencia y los
esfuerzos de otras organizaciones.
Dice que el unido enfoque que tendr efecto en la calidad es aquel que la convierta en la
vida predominante de la empresa.
La calidad no es solo un estilo de administracin sino tan bien una serie de tcnicos o
motivacin hacia el trabajador.
Insiste en la "propiedad" de los procesos por parte de la administracin cruzando barreras
departamentales.
William E. Conway
El habla de la "forma correcta de administrar" y de un "nuevo sistema de administracin"
en lugar de la mejora de la calidad.Su experiencia y su perspectiva mas amplia desde el
punto de vista de la administracin se refleja en todo su trabajo. Esta de acuerdo con los
gurus en que el problema mayor es que la alta dileccin no esta convencida de que la
calidad aumenta la productividad y disminuye los costos. Sin embargo, cambien reconoce
que la "administracin quiere y necesita una ayuda real, no una critica destructiva".
Conway centra su atencin en el sistema de administracin como el medio de lograr una
mejora continua, ms bien que sobre funciones especficas o problemas de calidad.
Conway defiende los mtodos estadsticos. El dice que la administracin contempla la
calidad en un sentido general. El dice:"el uso de la estadstica es una forma con sentido
comn de llegar a cosas especificas", despus aade: "la estadstica no
soluciona
problemas. Identifica donde se encuentran los problemas y le seala soluciones a los
gerentes y a las personas".El contempla las tcnicas estadsticas como herramientas de la
administracin e insiste en el uso de herramientas estadsticas sencillas que pueda aprender
cualquiera con rapidez, mas bien que las tcnicas complejas. Las herramientas sencillas
pueden ayudar a solucionar el 85 % de los problemas .Las herramientas bsicas para la
mejora de la calidad son:
Habilidades de relaciones humanas.
Encuestas estadsticos.
Utilizacin de la imaginacin.
Ingeniera Industrial.
Richard J. Schonberger
La administracin de las estrategias de la calidad es un elemento central de sus escritos.
Schonberger afirma que la capacidad para responder a las cambiantes necesidades del
mercado es un tema constante para los negocios modernos.
Proporciona lo que l denomina una "agenda de accin para la excelencia en la fabricacin"
de diecisiete partidas:
1. Llegue a conocer al consumidor
2. Rebaje la produccin en proceso.
3. Rebaje los tiempos de flujos.
4. Rebaje los tiempos de preparacin y de cambios.
5. Aumente la frecuencia de hacer/entregar para cada artculo requerido.
6. Rebaje el nmero de proveedores a unos pocos buenos.
7. Rebaje la cantidad de nmeros de piezas.
8. Haga que sea fcil fabricar el producto sin errores.
9. Arregle el lugar de trabajo para eliminar tiempos de bsquedas.
10. Realice un entrenamiento cruzado para dominar ms de una tarea.
11. Registre y conserve en el lugar de trabajo datos sobre produccin, calidad
y
problemas.
12. Asegurase de que el personal de lnea sea el primero en intentar la solucin del
problema antes
13. que los expertos.
14. Mantenga y mejore el equipo existente y la fuerza de trabajo humano antes de
pensar en nuevos equipos.
15. Busque equipo sencillo, barato y fcil de mover de lugar.
16. Busque tener estaciones de trabajo, maquinas, celdas y lneas mltiples en lugar de
nicas, para cada producto.
17. Automatice en forma incremental, cuando no se pueda reducir de otra forma la
variabilidad del proceso.
Herramientas genricas de la calidad
Son un sustituto del buen juicio ni del conocimiento de los procesos. Convierten los datos
numricos en informacin que sirve para emprender acciones. Estas son:
3. Diagrama de Ejecucin:
Diagrama de secuencias de tiempo que muestra los valores de una caracterstica.
4 .Recopilacin de Datos:
Se debe tener una razn aprobada y clara para recopilar y analizar datos. Dentro de las
preguntas que deben formularse con respecto a la recopilacin de datos estn: Porque?,
Qu?, Dnde?, Cunto?, Cundo?, Cmo?, Quin? Cunto tiempo?.
5. Histograma:
Distribucin que muestra la frecuencia con que ocurren los datos entre los lmites inferior y
superior.
6. Diagrama de Dispersin:
Se le conoce tambin como Diagrama de Correlacin. Es el grfico del valor de una
caracterstica comparado con otra.
7. Hoja de Comprobacin:
Mtodo organizado para el registro de datos.
cualquier organizacin de cualquier tamao, pblica o privada, sin tener que dictar "el
cmo" la compaa debe ser conducida. El sistema describe que requerimientos deben de
ser cumplidos y no l "como" van a ser cumplidos.
Tan slo con cumplir con los estndares ISO 9000 se obtiene la certificacin de una
organizacin para ser proveedor potencial de compaas que demandan
conformancia
estricta a los requerimientos especificados. Estos estndares poco a poco han
sido
aceptados mundialmente como el comparativo o Benchmark de todos los sistemas de
calidad. La serie ISO contiene tres sistemas de diferente complejidad y contenido y ellos
son ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003.
TIPOS DE ESTNDARES
ISO-9001.
Este es el ms complejo y completo de los estndares y est diseado para compaas y
organizaciones que llevan a cabo actividades de Diseo y Desarrollo de sus productos as
como la produccin y entrega de los mismos. Es tambin el que ms demanda para su
implantacin, ya que requiere el mayor compromiso de tiempo y recursos de la
organizacin. Es tambin el ms caro y como resultado usualmente apropiado y justificado
slo para organizaciones de gran tamao o para organizaciones que deben incluir el rea de
Diseo en su sistema de calidad.
1S0-9002.
Este es el ms comn de los estndares y es idntico al 9001 solo que no contiene la
seccin de requerimientos para diseo y desarrollo. Esto hace al sistema ms fcil de
instalar pero sigue requiriendo un compromiso substancial de tiempo y recursos por parte
de la compaa. El costo de una certificacin del sistema de calidad es menor al del 9001
pero sigue sin embargo siendo difcil para ciertas compaas afrontar un gasto como este.
1S0 -9003.
Este es el menos complejo y fcil de implantar de los tres estndares de la serie. Este
estndar es para organizaciones que no participan en diseo y desarrollo, compras o no
tienen controles de produccin, y generalmente es requerido para organizaciones que slo
realizan inspeccin final y proceso de prueba de sus productos y/o servicios para aseguran
que cumplen con los requerimientos dados, este estndar es slo relevante para productos y
servicios simples, es tambin una opcin para empresas que no pueden justificar el gasto de
alguno de los otros dos estndares, pero desean implantar un sistema de calidad en su
organizacin.
1S0-14000.
Las series 180 14000 de estndares de administracin ambiental fueron desarrolladas por el
180 / TC 207 reunido en 1993 la finalidad es representar los requerimientos esenciales que
cualquier empresa necesita cumplir para minimizar el impacto de sus bienes y servicios en
el medio ambiente.
1S0-17025.
Esta variacin en 180 9002 fue desarrollada especficamente para laboratorios de prueba y
calibracin y recientemente fue referida como 180 9002 -Gua 25. Y es el
estndar
completo 9002 adems de los requerimientos especiales para laboratorios de la industria de
prueba y calibracin. as 9000.
Auto asesora : Estas auditoras son realizadas generalmente por el encargado del
sistema de calidad o por un grupo de auditores certificados que pertenezcan a la
organizacin.
Asesora Externa: Estas son realizadas por personal ajeno a nuestra organizacin
como puede ser un cliente o un proveedor.
Requerimientos que el sistema de calidad debe contener y amparar:
Compras
Mejoramiento de la calidad
Reduccin de costos.
Reconocimiento mundial
Seiton u orden significa ms que apariencia. El orden empresarial dentro del concepto de
las 5'S se podra definir como: la organizacin de los elementos necesarios de modo que
resulten de fcil uso y acceso, los cuales debern estar, cada uno, etiquetados para que se
encuentren, retiren y devuelvan a su posicin, fcilmente por los empleados. El orden se
aplica posterior a la clasificacin y organizacin, si se clasifica y no se
ordena
difcilmente se vern resultados. Se deben usar reglas sencillas como: lo que ms se usa
debe estar ms cerca, lo ms pesado abajo lo liviano arriba, etc.
3. SEISO - LIMPIAR EL SITIO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA
SUCIEDAD Y EL DESORDEN
Seiso o limpieza incluye, adems de la actividad de limpiar las reas de trabajo y los
equipos, el diseo de aplicaciones que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y
hacer ms seguros los ambientes de trabajo. Slo a travs de la limpieza se pueden
identificar algunas fallas, por ejemplo, si todo est limpio y sin olores extraos es ms
probable que se detecte tempranamente un principio de incendio por el olor a humo o un
malfuncionamiento de un equipo por una fuga de fluidos, etc. As mismo, la demarcacin
de reas restringidas, de peligro, de evacuacin y de acceso generan mayor seguridad y
sensacin de seguridad entre los empleados.
4. SEIKETSU - PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIN, ORDEN Y
LIMPIEZA
El Seiketsu o limpieza estandarizada pretende mantener el estado de limpieza
y
organizacin alcanzado con la aplicacin de las primeras tres S, el seiketsu solo se obtiene
cuando se trabajan continuamente los tres principios anteriores. En esta etapa o fase de
aplicacin (que debe ser permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y
disean mecanismos que les permitan beneficiarse a s mismos. Para generar esta cultura
se pueden utilizar diferentes herramientas, una de ellas es la localizacin de fotografas
del sitio de trabajo en condiciones ptimas para que pueda ser visto por todos
los
empleados y as recordarles que ese es el estado en el que debera permanecer, otra es el
desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer cada empleado
con respecto a su rea de trabajo.
5. SHITSUKE - CREAR HBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES
Shitsuke o disciplina significa evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podr disfrutar de los beneficios que ellos brindan. El shitsuke es el canal
entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Shitsuke implica control peridico, visitas
sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por s mismo y por los dems y mejor
calidad de vida laboral.
Por qu no se aplican las 5's?
Hay una serie de preceptos que acompaan la no aplicacin de las 5's en las
empresas, dentro de ellos se tienen:
o La
de
entrega
maquinaria
hace no
quepuede
no parar.
se tomen
La presin
las precauciones
por cumplir con
necesarias
cronogramas
en yeltiempos
mantenimiento de la maquinaria
o hecho
La limpieza
es una
prdida
de tiempo
y recursos.
Algunos
empleadores
creen que
el
de que los
propios
empleados
mantengan
aseada
y segura
su rea de
trabajo representa una prdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago
para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me
contrataron para trabajar no para limpiar"
o Laen
tareas
costumbre.
medio de Cuando
ambientes
lasno
personas
slo sucios
y la empresa
y desordenados
se acostumbran
sino inseguros,
a adelantar sus
creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "para qu si llevamos ms de
cinco aos trabajando as y mrenos no nos ha pasado nada"
Qu beneficios genera la aplicacin de las 5's
La implementacin de una estrategia de 5'S es importante en diferentes reas,
por
ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de
seguridad industrial, beneficiando as a la empresa y sus empleados. Algunos de los
beneficios que genera la estrategias de las 5'S son:
o Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivacin de los
empleados
o Reduccin en las prdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor
oaseguramiento
Tiempos
Aumenta
lade
respuesta
til de
ms
los
equipos
Genera calidad
Acerca
cultura
ade
lavida
compaa
organizacional
a cortos
la implantacin de modelos de calidad total y
la
calidad
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, est en
cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios.
Just-in-Time
El Just-in-Time (JIT) es una filosofa que ha despertado un gran inters ltimamente en el
rea de produccin. Hay quien piensa que se trata de una solucin mgica para produccin,
pero mientras se logra justificar en cierto modo esta filosofa, muchas
empresas lo
introducirn con conceptos errneos.
Cabe sealar para comenzar que no se trata de:
1. * Un programa de stocks.
2. * Un esfuerzo que slo afecta a los proveedores.
3. * Un proyecto de gestin de materiales.
4. * Un programa para sustituir a Planificacin de Necesidades de Material (MRP).
Se trata realmente de una filosofa excepcional, global para la empresa, cuyo objetivo
bsico es eliminar los costes que sean evitables. En terminologa JIT coste evitable es
cualquier cosa que implique una mnima cantidad de equipo, materiales, piezas, espacio o
mano de obra que no sea esencial para agregar valor a un producto. De donde el concepto
clave operacional es : Agregar Valor. JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas
actuaciones que no aadan valor.
La forma ms simple de determinar las actividades que no aaden valor es aplicar unos
"test" a cada etapa del proceso de produccin, tales como por ejemplo:
1. * Hay alguna actividad (inspeccin, transporte, etc.) que aada coste sin modificar
las caractersticas fsicas o qumicas del producto?
2. * Hay alguna parada o pausa durante el proceso de fabricacin de una pieza?
3. * Hay que efectuar alguna operacin para solucionar algo que no se ha hecho
correctamente desde el primer momento?
Una respuesta afirmativa a esas y a otras preguntas anlogas, seala que tal actuacin es
propicia a la generacin de problemas que precisan soluciones imaginativas y que por
consiguiente conviene que sean eliminadas.
La filosofa anterior nos lleva a dos puntos bsicos del JIT como son: a- Identificacin y
eliminacin del motivo de las pausas y b- Aquello que no puede utilizarse de inmediato, no
debe de hacerse ahora.
enfrentemos a procesos
de produccin
diferentes, la
implantacin del Justin-Time supone
normalmente
contemplar 10 etapas
estndar (diagrama)
que comprenden
acciones especficas y
que a la vez crean
nuevas situaciones que
deben ser atendidas.
Etapa 1
Planteamiento e
Identificacin de
Oportunidades
Al contemplar esta
etapa fundamental
puede pecarse de impaciencia y no invertir
todo el tiempo
necesario para aprender los principios del JIT. Casi con toda seguridad se llegar luego a la
conclusin de haber creado "Islas del JIT" que impedirn lograr una mejora significativa.
Sucede porque se escogieron las reas de implantacin del JIT de un modo intuitivo,
encontrndose despus con obstculos contables, de poltica empresarial, etc. que limitan el
programa a una sola entidad funcional, con lo que se obtienen slo mejoras parciales.
La introduccin de JIT implica alterar la estructura interna del proceso de fabricacin actual
desafiando la mayora de los prin-cipios operacionales tpicos, esta profunda alteracin no
se da si se escogen indiscriminadamente las reas para su implantacin, por lo que se
requiere un plan cuidadosamente elaborado y por tanto que la estrategia llegue como
consecuencia de una poltica global de la empresa.
El camino a seguir puede esquematizarse en seis fases ordenadas enfocadas todas en un
entorno de mejora continua:
sucesivas; es el momento de entrenar a la organizacin para que despus pueda liderar los
proyectos de mejoras y de introducir indicadores que permitan su seguimiento. La quinta
fase inicia el programa de mejoras estableciendo grupos de trabajo para todos y cada uno de
los proyectos especficos. Una vez maduro el programa es necesario reevaluar
las
prioridades y en ocasiones revisar los principios del JIT.
Etapa 2 Organizar para Obtener el xito Para lograr la eficacia en la implantacin del JIT
hay que establecer la organizacin necesaria para identificar e implantar las
mejoras
operacionales, lo que se hace a cuatro niveles:
1. * Declaracin de Objetivos Cada persona de la organizacin debe entender hacia
qu objetivos se dirige la empresa y cul es su contribucin especfica en los
esfuerzos de mejora.
2. ** Comit de Direccin de Proyecto Este grupo tiene la responsabilidad de que los
planes JIT se lleven a efecto. establece priori-dades y determina los problemas que
deben ser remediados.
3. *** Grupos de Trabajo Se deben establecer grupos de trabajo, todos
multidisciplinares y formados en tcnicas especficas de JIT tales como: anlisis de
variaciones, reduccin de tiempos de cambio de tipo, estrategias de
aprovisionamiento de materiales, etc. Una vez asignadoa una tarea, cada grupo
recomienda una solucin especfica al Comit de Direccin de Proyecto. Una vez
aceptada la solucin se asigna un nuevo problema a resolver a los grupos de trabajo,
mientras que la implantacin de la solucin aceptada la lleva a efecto el propio
personal operacional de la empresa.
4. **** Instrumentacin de Mejoras Una vez implantada una mejora es necesario
continuar en su perfeccionamiento. Los grupos de resolucin de problemas,
anlogos a los crculos de calidad, son los encargados de revisar las implantaciones
realizadas, detec-tar posibles fallos de funcionamiento y proponer ajustes dentro de
un programa de trabajo preestablecido.
Etapa 3. Motivacin, Mentalizacin, Educacin. Es necesario que todo el
personal
conozca las tecnologas de JIT y posea una adecuada educacin (ello implica
la
comprensin de la aplicacin prctica de las tcnicas introducidas durante la fase
de
mentali-zacin). Todo el personal debe estar motivado en la idea de mejorar las operaciones
a su cargo, aunque al principio resultar difcil de conseguir, pero a largo plazo es la nica
forma de asegurar la mejora continua. Es importante destacar en esta etapa la necesidad de
motivacin de todo el personal involucrado en el proyecto; es importantsimo implantar el
JIT mentalizados en que los objetivos se alcanzarn gracias a la capacidad creativa de todos
los implicados directamente en las operaciones.
La creatividad a la que se alude normalmente est adormecida, pero su estimulacin por
motivacin mediante una mentalidad abierta como la que aporta JIT permite mejoras a
travs de la solucin creativa de problemas. Adems debe destacarse la necesi-dad de crear
una fuerte sinergia de todo el grupo involucrado en el proyecto JIT. En este sentido, es
conveniente, en lo posible, la participacin de una asesora externa que pueda dar una
visin nueva, externa y desvinculada, que permita dar seguridad a la empresa y a sus
compromisos de organizacin interna.
Benchmarking
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prcticas en un
determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la
empresa.
Dentro de la definicin de Benchmarking como proceso clave de gestin a aplicar en la
organizacin para mejorar su posicin de liderazgo encontramos varios elementos clave: