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Ol pessoal, vamos seguindo?
Tpicos da Aula
Desempenho .................................................................................... 02
Questes
.................................................................................. 11
Cultura ............................................................................................ 21
Questes
.................................................................................. 36
Desempenho
A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os
funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por
equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.
Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o alcance
de
vantagem
competitiva
no
mercado,
as
abordagens
de
gesto
de
Eficincia
no uso
dos
recursos
Eficcia na
realizao
de objetivos
Competitividade,
desempenho
superior ao dos
concorrentes
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das
relaes
interpessoais,
do
ambiente
de
trabalho
das
caractersticas da organizao.
Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a simples
avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na gesto de
desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar.
A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias,
objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito
corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade
organizao.
Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.
Nvel Corporativo
refere-se misso, viso e aos objetivos macro;
sustentabilidade da organizao o resultado esperado.
Nvel Grupal
relaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as
equipes;
visa a qualidade dos produtos e servios.
Nvel Individual
refere-se ao resultado do trabalho do indivduo;
analisa o comportamento no ambiente de trabalho;
visa a qualidade dos produtos e servios.
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Avaliao de desempenho
Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um
processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a
funo de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a
performance dos colaboradores.
A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas
privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe de
enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as
suas pessoas e com a prpria organizao.
Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a
avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de
como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios
sejam feitos.
s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que
esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas
sempre
executaro
da
mesma
maneira.
Agora,
caso
avaliao
de
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Feedback;
Desenvolvimento.
Avaliao 360 (em rede) um tipo de avaliao que efetua uma anlise
sistemtica do desempenho do funcionrio em virtude das atividades que
desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do
potencial de desenvolvimento.
A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as
pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados,
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Gabarito: E
Abordagens Comparativas
Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas
em relao aos demais avaliados.
Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em
determinado aspecto.
Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no
indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta.
Vejamos os mtodos:
Distribuio/Escolha
Forada
(forced
choice):
nesse
mtodo,
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utilizado.
Trata-se
de
uma
coleta
de
descries
do
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Efeito
Halo/Horn:
tendncia
em
avaliar
positivamente
(halo)
ou
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avaliar cada item em separado. Apesar de o efeito horn ser o aspecto negativo,
no errado falar efeito halo tanto para positivo quanto para negativo. como
se halo fosse gnero e halo e horn fossem espcie.
Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para
poder se eximir de explicaes futuras. Aqui, o erro concordar com a mxima
de Aristteles in medio stat virtus (a virtude est no meio).
Efeito
de
recenticidade:
avaliador
costuma
lembrar
apenas
de
acontecimentos recentes.
Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo
muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos
por um grupo.
Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras impresses
do avaliado. As mudanas devem ser consideradas.
Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse
costuma ser mais favorvel na avaliao.
Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar
a qualidade da avaliao.
Unilateralidade: valorizao de aspectos que apenas o avaliador julga ser
importantes. Ou seja, a organizao no pensa dessa forma.
Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver
clareza, erros de interpretao iro ocorrer.
Falta
de tcnica:
falta
de
discernimento
com
relao
informaes
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Questes
2)
(FGV
CAERN
implementar
um
2010)
modelo
empresa
de
Correa
avaliao
do
Engenharia
desempenho
desejava
de
seus
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que
esto
prximas
ao
avaliado
podem
responder
aos
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a)
pessoas
de
outras
organizaes
(fornecedores/clientes)
podem
sim
participar.
b) sempre quando uma questo sobre a avaliao 360 restringir (apenas as
pessoas), desconfie. Eu posso ter pessoas no prximas que possuem relao
profissional com o avaliado.
Neste mtodo, no existe restrio de contedo, como a questo prope.
c) essa a nossa resposta.
d) o superior no pode fazer esse juzo de valor. Todas as avaliaes devem ser
consideradas.
e) o nome 360 reflete totalmente o propsito deste mtodo. No se trata de
um rtulo. A avaliao feito por todos que se relacionam profissionalmente
com o avaliado.
Gabarito: C
4) (FGV PREF. FLORIANPOLIS-SC 2014) Uma empresa familiar de
mdio porte valorizava a hierarquia, a lealdade e a assiduidade dos
empregados, a promoo por tempo de casa e o tratamento corts
entre os colaboradores. Todos os colaboradores se referiam empresa
como uma grande famlia. Aps a morte do fundador, sua filha
assumiu a presidncia disposta a transformar a empresa. Sua primeira
iniciativa foi implantar, por deciso prpria, o mtodo de avaliao 360
graus como forma de conhecer a verdadeira opinio de todos os
colaboradores, atribuindo rea de recursos humanos a incumbncia
de conduzir o processo. O resultado foi desastroso: os empregados sem
posio de chefia dividiram-se entre no manifestar qualquer opinio e
atacar enfaticamente os chefes; os gerentes sentiram-se acuados e
constrangidos durante o processo. Entre as possveis razes para a
iniciativa ter fracassado, pode-se apontar que a avaliao 360 graus:
a) s adequada para colaboradores experientes e com excelente
formao;
b) s indicada para a alta cpula da empresa;
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para
cada
funcionrio
os
resultados
efetivamente
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externas. A
empresa
Beta
est
as
pessoas
que
se
relacionam
direta
indiretamente
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(chefia,
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outras
diversas
leis.
Acerca
da
temtica
da
gesto
do
(CESPE
ANAC
2012)
respeito
dos
recursos
humanos
na
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Halo/Horn:
tendncia
em
avaliar
positivamente
(halo)
ou
identificao
de
necessidades
de
treinamento
Gerar informaes teis aos avaliados (feedback) para que eles prprios
possam direcionar o futuro dos seus trabalhos
Gabarito: C
11) (CESPE TELEBRS 2013) A respeito da poltica de avaliao de
desempenho individual e institucional das organizaes, julgue o item
seguinte.
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adotar
avaliao
de
desempenho
por
escolha
forada,
Halo/Horn:
tendncia
em
avaliar
positivamente
(halo)
ou
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Gabarito: E
14) (CESPE ANEEL 2010) A avaliao de desempenho 360o busca, antes
de tudo, oferecer suporte demisso de funcionrios.
Que afirmao absurda, no verdade? Essa avaliao busca o nmero de
mximo de informaes, chegando a ser at um pouco dispendiosa, para que o
funcionrio possa melhorar o mximo possvel o seu desempenho.
Gabarito: E
15) (CESPE AGU 2010) A avaliao de desempenho por incidentes
crticos se baseia na avaliao dos aspectos normais e recorrentes das
atividades desenvolvidas em uma organizao.
Muito pelo contrrio. S vale os extremos nesse mtodo (sucesso ou fracasso).
Mdia e questes normais no so objeto dos incidentes crticos.
Gabarito: E
16) (CESPE ANEEL 2010) Para avaliar os colaboradores de sua
organizao, mensurando diversos aspectos do desempenho desses
colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente
de RH pode utilizar o mtodo denominado escala grfica.
Exatamente. Na escala grfica, so listadas previamente algumas dimenses,
como regular, bom e excelente. Os avaliados, aps a avaliao, recebero
notas, como regulares, bons ou excelentes.
Esse mtodo, assim como os incidentes crticos, est inserido nas avaliaes
absolutas.
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especifique
critrios
qualitativos
quantitativos
de
mensurao do desempenho.
No
momento
do
planejamento
de
uma
avaliao
de
desempenho,
das
relaes
interpessoais,
do
ambiente
de
trabalho
das
caractersticas da organizao.
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Gabarito: C
18) (CESPE DPF 2014) Com relao a comportamento organizacional,
julgue o item a seguir.
A
maioria
dos
mtodos
de
avaliao
de
desempenho
fornece
verdade,
os
mtodos
de
avaliao,
em
sua
maioria,
medem
Cultura Organizacional
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hbitos, crenas,
atitudes, costumes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compem
a organizao. Nesse sentido, fcil perceber a peculiaridade de cada
organizao nesse aspecto.
O que quero dizer que, com todo um histrico de vivncia e experincia de
uma empresa, praticamente impossvel que duas organizaes possuam
culturas iguais, ou at mesmo parecidas.
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Heris
Organizacionais:
so
personificaes
de
padronizao
de
valores.
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medida
que
as
empresas
ficam
interdependentes
(influenciadas
pblico
de
conquistas
histricas,
feitos
heroicos,
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Ritos
de
renovao
ou
reproduo:
utilizados
em
programas
de
relao
correta
entre
os
tipos
de
ritos
seus
exemplos
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de
passagem
ocorrem
na
admisso
de
funcionrio;
ritos
de
Indicador
Descrio
Maneira como as pessoas identificam-se com a
Identidade
organizao
Tolerncia
ou
propenso ao risco
Individualismo
Coletivismo
Participao
Adaptao
Nvel
de
participao
dos
colaboradores
na
administrao da empresa
Quanto as pessoas se preocupam com os clientes,
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Estudos de Denison
Para Denison, a parte interna a integrao da cultura dentro da empresa. A
parte externa a adaptao ao ambiente externo (mercado, sociedade,
governo). Envolvimento, consistncia, adaptabilidade e misso so traos que
conduzem ao desempenho de uma organizao.
Segundo o autor, temos os seguintes tipos de cultura:
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Cultura
Desempenho
Organizacional
Comportamento
Cultura
Suficincia de recursos
valorizava
hierarquia,
lealdade
assiduidade
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dos
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Clima
Taylor em 1912 j tinha preocupao com a temtica do clima organizacional.
Kurt Lewin tambm trata do tema na dcada de 30. Outro nome importante
acerca da origem do clima organizacional Chester Barnard em 1938. No
entanto, o termo passou a ganhar a conotao atual por meio de estudos de
Lippitt e White.
Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte
constatao: cultura o filme completo da empresa, que passa desde o comeo
(fundao) at os dias atuais; clima a foto, o momento da empresa.
No to simples tirar essa foto da empresa. Nem sempre os administradores
conseguem perceber o clima organizacional, que bastante contraditrio,
difuso, incorpreo. Trata-se de uma trama complexa de aes, reaes e
sentimentos no explicitados at ento.
Para facilitar o entendimento do pargrafo acima, podemos dizer que o clima
como
um
perfume.
Todos
ns
sentimos
cheiro,
mas
nem
sempre
ser
considerados,
nessa
determinao:
aspiraes
pessoais
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1. Qualidade
ou
propriedade
do
ambiente
organizacional
que
faz
sobre
seu
trabalho
ou
situao
de
trabalho,
clima
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valores
existentes,
pela
estrutura
da
organizao,
pelas
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Por mais que a resposta no seja boa, ela nortear aes internas. Pior do que
contestaes ruins a gesto do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos
problemas, esconde-se a cabea para fugir da realidade.
O
conhecimento
das
qualidades
problemas
do
ambiente
interno
da
importncia,
efetuar
uma
pesquisa
de
clima
organizacional
uma
insatisfao
no
ambiente
de
trabalho
em
relao
ao
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Gabarito: B
Pesquisa de Clima
Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima:
Questes
23) (CESPE TJDFT 2015) A respeito do comportamento humano nas
organizaes, julgue o item que se segue.
Os rituais culturais so importantes para a histria da trajetria
organizacional, por meio de ritos de renovao (melhoria da estrutura)
ou de ritos de integrao (boas relaes e emoes) no trabalho.
O item est certo ao definir corretamente dois dos 6 ritos organizacionais,
abordagem elaborada por Trice e Beyer.
Ritos
de
renovao
ou
reproduo:
utilizados
em
programas
de
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vlido
repassado
(ensinado)
aos
demais
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(novos)
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interaes
relacionamentos
sociais
tpicos
de
cada
organizao, denominado
a) Cultura Organizacional.
b) Clima Organizacional.
c) Diagnstico organizacional.
d) Mudana Organizacional.
e) Aprendizagem organizacional.
Essa a definio de cultura organizacional. Importante destacar que a cultura
representa o diferencial da empresa e que cada organizao tem a sua cultura
organizacional. Uma cultura no se repete.
Gabarito: A
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avaliados,
produzindo
frutos
para
carreira
profissional.
Isso
participativo.
IV) Nas culturas participativas, o trabalho realizado por equipe. Na tradicional,
temos um trabalho individualizado.
Gabarito: D
30) (FGV INEA-RJ 2013) A cultura organizacional compreende um
conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos
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e sentir-se em relao
a esses problemas de
comportamentos
organizao.
Nesse
sentido,
relacionamentos
fcil
perceber
daqueles
a
que
compem
peculiaridade
de
cada
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(FCC
TRT
24
2011)
estado
de
nimo
coletivo
que
os
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Abordagem
por
traos,
abordagem
situacional
abordagem
estratgica.
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e)
Abordagem
situacional,
abordagem
por
traos
abordagem
supervisora.
As trs teorias tradicionais da liderana so: teoria dos traos (que mais
antiga),
dos
estilos
de
liderana
(ou
comportamental)
situacional
(contingencial).
Gabarito: A
38) (ESAF DNIT 2013) Para Spector (2007) a motivao um estado
interior
que
leva
uma
pessoa
emitir
determinados
tipos
de
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Exerccios Trabalhados
1) (CESPE ANATEL 2012) No que se refere cultura organizacional e gesto
de pessoas, julgue o item subsecutivo.
Considere que o desempenho de Jos, funcionrio ocupante de cargo de gesto
na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior
hierrquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os
quais Jos se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situao, a
avaliao de desempenho de Jos denomina-se 360 graus.
2) (FGV CAERN 2010) A empresa Correa Engenharia desejava implementar um
modelo de avaliao do desempenho de seus funcionrios e solicitou ao RH da
empresa que apresentasse alguns mtodos tradicionais de avaliao. O mtodo
escolhido foi a Avaliao do Desempenho por Escalas Grficas, que apresentou
como vantagens as seguintes caractersticas:
I. Facilita a comparao dos resultados de vrios funcionrios.
II. Evita o efeito de generalizao (hallo effect) na avaliao.
III. Proporciona fcil retroao de dados ao avaliado.
Assinale
a) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
b) se somente a afirmativa I estiver correta.
c) se somente a afirmativa II estiver correta.
d) se somente a afirmativa III estiver correta.
e) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
3) (FGV SENADO 2008) A avaliao de desempenho vem, ao longo do tempo,
recebendo um nmero expressivo de contribuies de autores e profissionais,
certos de que a avaliao convencional perde espao para novos insumos
tcnicos. Um bom exemplo a avaliao de 360, que relativamente recente
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prximas
ao
avaliado
podem
responder
aos
questionamentos
mas
no
impedimentos
uma
avaliao
sobre
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grfica
representa
modelo
adotado
genericamente
por
organizaes pblicas.
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flexvel
da
influncia
ambiental
sobre
motivao.
clima
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(CESPE
TJDFT
2015)
respeito
do
comportamento
humano
nas
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b) Clima Organizacional.
c) Diagnstico organizacional.
d) Mudana Organizacional.
e) Aprendizagem organizacional.
29) (FGV DPE-MT 2015) A cultura organizacional dita tradicional, ou seja,
caracterizada pelo modelo organizacional burocrtico; em outros, a cultura
organizacional chamada de participativa, isto , calcada na flexibilidade e
adaptabilidade.
Nesse sentido, considerando as caractersticas de ambos os modelos de cultura
organizacional, assinale T para uma caracterstica tradicional e P para uma
caracterstica participativa.
( ) Autocracia
( ) Informalidade
( ) Remunerao baseada no desempenho
( ) Trabalho individualizado
Assinale a opo que indica a relao correta, de cima para baixo.
a) P T T P
b) P P T T
c) P P T P
d) T P P T
e) T P T P
30) (FGV INEA-RJ 2013) A cultura organizacional compreende um conjunto de
propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados e que
constitui uma das foras que influenciam no comportamento.
A cultura organizacional que estabelece padres ou regras de conduta que
devem ser seguidas pelos membros da organizao, est baseada em
a) valores.
b) recompensas.
c) poder.
d) normas.
e) tica.
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31) (FGV SUSAM 2014) A cultura organizacional possui aspectos formais que
so visveis e concretos, sendo facilmente identificados e observados. Por outro
lado, h aspectos da cultura organizacional mais profundos (ou informais) e que
no so claramente perceptveis. Por isso, alguns autores consideram a cultura
organizacional como um iceberg metafrico, ou seja, as partes visveis so a
ponta do iceberg, enquanto que a parte invisvel corresponde aos elementos
abaixo do nvel da gua.
Levando em considerao essa analogia da cultura organizacional com um
iceberg, assinale a opo que diz respeito a um aspecto formal de uma cultura
organizacional.
a) Atitudes das pessoas
b) Normas grupais
c) Objetivos organizacionais
d) Relaes afetivas
e) Valores
32) (FCC SERGIPEGS 2013) [...] conjunto de premissas que um grupo
aprendeu a aceitar, como resultado da soluo de problemas de adaptao ao
ambiente e de integrao interna. [...] funcionam suficientemente bem para
serem consideradas vlidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como
sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relao a esses
problemas de adaptao externa e integrao interna.
Trata-se de
a) Estrutura organizacional.
b) Cultura organizacional.
c) Clima organizacional.
d) Planejamento organizacional.
e) Mudana organizacional.
33) (FCC SERGIPEGS 2013) Avaliar o "Clima Organizacional" das empresas
importante porque
a) identifica os funcionrios menos eficientes em seu quadro.
b) constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contnuas no
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no
direcionamento
da
empresa,
podendo,
gradativamente,
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d) clima interno.
e) benchmarking.
36) (ESAF STN 2013) Indique a opo que completa corretamente a frase a
seguir:
Fayol dene o ato de administrar e que constituem o chamado processo
administrativo e que so aplicveis em qualquer trabalho do administrador em
qualquer
nvel
ou
rea
de
atividade
da
organizao,
como
sendo:
prever...........
a) organizar, comandar, coordenar e controlar.
b) organizar, coordenar, comandar e controlar.
c) coordenar, organizar, controlar e comandar.
d) controlar, organizar, coordenar e comandar.
e) coordenar, controlar, organizar e comandar.
37) (ESAF DNIT 2013) As trs abordagens tradicionais que estudam liderana
so:
a) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem situacional.
b)
Abordagem
por
traos,
abordagem
comportamental
abordagem
supervisora,
abordagem
comportamental
abordagem
estratgica.
c)
Abordagem
estratgica.
d) Abordagem por traos, abordagem situacional e abordagem estratgica.
e) Abordagem situacional, abordagem por traos e abordagem supervisora.
38) (ESAF DNIT 2013) Para Spector (2007) a motivao um estado interior
que leva uma pessoa a emitir determinados tipos de comportamentos. Sobre
motivao, correto afirmar:
a) a motivao extrnseca encontra-se no interior de cada pessoa e est
normalmente associada a um desejo. O desejo que impulsiona os indivduos
para uma ao.
b) segundo a definio de motivao intrnseca, as pessoas somente podem ser
motivadas por outra pessoa, o individuo no capaz de motivar-se sozinho.
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Gabarito:
1)
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