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1.

1 INTRODUCCIN
El proceso administrativo tiene cuatro componentes planeacin, organizacin,
direccin y control, todos estos resultan de vital importancia dentro de cualquier
empresa para la toma de decisiones.
La planeacin es el primer paso dentro de este proceso y consiste en elegir un
curso de accin y establecer por anticipado que es lo que debe hacerse, la
secuencia y el cmo lograrlo.
La planeacin como parte de la funcin administrativa se encarga de lograr
coordinar diferentes procesos para alcanzar una finalidad que en este caso es
tener un control absoluto acerca del curso al que se desea llevar una organizacin.
Para lograr una adecuada planeacin adems se debe valerse de diversos
mtodos cuantitativos y cualitativos que ayudan a establecer con mayor claridad
diversos aspectos de un proyecto.
El siguiente paso despus de una buena planeacin es la organizacin, la cual es
la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y
actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el
fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados
La planeacin nos ha dicho, que debe hacerse, y cuando, la organizacin nos ha
sealado quienes, donde y como deben de realizarlo, estos son componentes de
la parte mecnica, es decir el planteamiento de lo que debe hacerse.
En la fase dinmica se pone en prctica todo aquello que se estableci, lo primero
dentro de esta segunda fase es la direccin.
La direccin consiste en las operaciones, mediante la cooperacin del esfuerzo de
los subordinados, para obtener productividad mediante la motivacin y
supervisin.
La direccin es un elemento dentro de la administracin en el que se lleva a cabo
la realizacin de los objetivos planteados con xito a travs de la autoridad y la
comunicacin del administrador hacia sus empleados, dicha autoridad es ejercida

a base de decisiones fundamentadas, estas decisiones pueden ser tomadas


directamente por el administrador o puede delegar la autoridad a sus
subordinados, dentro de la direccin se vigila que las ordenes se cumplan de
manera adecuada.
Existen diversos principios que se deben seguir dentro del proceso para que este
sea exitoso, varios autores han definido y establecido dichos principios, que
aunque cambian en algunas ideas son bsicamente los mismos, como son
coordinacin de intereses, impersonalidad de mando, supervisin directa, va
jerrquica, resolucin de conflictos, aprovechamiento de conflictos, motivacin y
liderazgo.
El proceso de la direccin se compone de diversos pasos, como es la toma de
decisiones, la integracin, motivacin, comunicacin, liderazgo y supervisin.

2.2 CONCEPTO E IMPORTANCIA DE DIRECCIN


Concepto
Con el fin de comprender el concepto de direccin, a continuacin se plasmaran
algunas definiciones de autores reconocidos.
La direccin consiste en las operaciones, mediante la cooperacin del esfuerzo
de los subordinados, para obtener productividad mediante la motivacin y
supervisin. Segn Joel Lerner y Baker.
El autor Roberto B. Buchele dice que la direccin comprende la influencia
interpersonal del administrador, a travs de la cual logra que los subordinados
obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.
Desde el punto de vista de Lourdes Munch, es la ejecucin de los planes de
acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos de un
grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
Para Joaqun Rodrguez y Valencia, es el proceso que realiza una persona o lder
para motivar a los dems a realizar un trabajo unido y eficaz.
Haciendo una comparacin de los conceptos anteriores, podemos encontrar
algunos aspectos en los que coinciden tales como:
Coordinacin de esfuerzos.
Relacin armoniosa entre jefes y subordinados.
Comunicacin.
Motivacin.
Supervisin.

En resumen, se puede decir que la direccin es un elemento dentro de la


administracin en el que se lleva a cabo la realizacin de los objetivos planteados
con xito a travs de la autoridad y la comunicacin del administrador hacia sus
empleados, dicha autoridad es ejercida a base de decisiones fundamentadas,
estas decisiones pueden ser tomadas directamente por el administrador o puede
delegar la autoridad a sus subordinados, dentro de la direccin se vigila que las
ordenes se cumplan de manera adecuada.
Naturaleza y propsito de la direccin.
Como funcin administrativa, la direccin es vital para llevar a cabo las estrategias
de una empresa, ya que es posible que se establezcan planes excelentes y contar
con todos los recursos necesarios para lograrlos, pero si no se aplica una buena
direccin, no se obtendrn resultados tangibles.
Los propsitos de la direccin son:
Establecer un buen sistema de comunicacin entre los empleados.
Alcanzar un nivel de excelencia en la productividad.
Lograr cambios de conducta en el personal favorables para la organizacin.
Ejecutar correctamente la planeacin y la organizacin.
Niveles de direccin
Alta direccin: Corresponde a los altos cargos de la empresa (Presidente,
Director General). Son los mximos responsables del cumplimiento de los
objetivos.
Direccin intermedia: Directivos de fbrica, centro de trabajo, o jefes de
departamento. Asumen principalmente funciones organizativas.
Direccin operativa: Encargada de asignar tareas y supervisar a los trabajadores
en el proceso productivo (jefes de seccin, divisin o equipo).

Cualidades de los directivos


Los directivos debern desarrollar las siguientes habilidades personales:
Iniciativa y entusiasmo. Espritu emprendedor.
Saber escuchar y saber exponer sus ideas. Capacidad de comunicacin.
Visin crtica de la realidad que le permita tomar decisiones adecuadas.
Autoconfianza.
Integridad en su actuacin, manteniendo sus compromisos y tratando a
todos los subordinados por igual.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin a los cambios.
Capacidad de liderazgo, para influir en sus subordinados con el fin de
conseguir los objetivos marcados.
Capacidad para asumir riesgos.
Importancia
La direccin es de suma importancia como parte del proceso administrativo ya que
para que se logren los objetivos como se plantean desde un principio, se debe
tener una adecuada supervisin en la ejecucin de cada tarea encomendada de
los empleados.
De otra manera, si una organizacin no contara con una apropiada direccin de
recursos humanos, la empresa no llevara un rumbo fijo e inclusive dicha empresa
podra acabar en fracaso, es por eso que hoy en da vemos gran variedad de
negocios que no han funcionado, es posible que esto se deba a una mala
direccin dentro de ellos.
Tambin se dice que la direccin es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la
organizacin.

2. A travs de ella se logran las formas de conducta ms deseables en los


miembros de la estructura organizacional.
3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y,
consecuentemente, en la productividad.
4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos
de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control.
5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la
organizacin funcione

2.3 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN


Los principales principios de la direccin que debemos considerar como una gua
para el desempeo eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:

El principio de la coordinacin de intereses:

El logro del fin comn se har ms fcil cuanto mejor se logren coordinar los
intereses del grupo y aun los individuales de quienes participan en la bsqueda de
aquel. Los objetivos de la empresa solo podrn alcanzarse si los subordinados se
interesan en ellos, lo que se facilitar si sus objetivos individuales e intereses
personales son satisfechos al conseguir las metas de la organizacin, y si stas no
se contraponen a su autorrealizacin. Estos son algunos de los intereses de
coordinacin entre el empresario y el colaborador:
a) El colaborador y el empresario tienen un inters comn que la empresa
subsista caso contrario producir el desempleo y perdida de capital.
b) El empresario y el colaborador tiene inters en que la empresa mejore su
rendimiento, asegurando mayor produccin y utilidades.
c) Para incrementar la productividad es necesario ahorrar costos, evitando
desperdicios de tiempo y de materiales, para mejorar la calidad del producto.
d) El desarrollo del personal asistindoles con mayor capacitacin en tareas
especficas de sus respectivos puestos de trabajo.
e) La seguridad de los factores productivos, ya que la renovacin y mantenimiento
de ellos significa mayores ingresos para la empresa.
f) Conseguir que exista que en la empresa haya una convivencia amable e
integracionista.
g) Las relaciones pblicas y el prestigio social conviene a los propietarios, porque
tendr mejores crditos, amplitud de mercado, estabilidad en las ventas y buena
imagen.

Impersonalidad de mando:

Se refiere a que la

autoridad

y su ejercicio (el mando), surgen como una

necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y
no de su voluntad personal o arbitrio. Puntualiza la importancia de impersonalizar
las rdenes y de no involucrar situaciones personales ni abusar de la autoridad, ya
que lo anterior ocasiona conflictos y baja moral.

De la supervisin directa:

Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus


subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que stos se
realicen con mayor facilidad.

La supervisin como muchas dentro de la industria, es una actividad basada en


tcnicas y especializada que tiene como fin utilizar proporcionadamente los
factores que hacen posible la ejecucin de los procesos de trabajo: el recurso
humano, la materia prima, los equipos, la maquinaria, las herramientas, el dinero,
y dems elementos que ya sea de forma directa o no intervienen en la produccin
de bienes, servicios y productos realizados para la satisfaccin de un mercado
cada da ms exigente, y que a travs de su utilizacin contribuye al xito de la
empresa.

Para supervisar requiere: planear, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar


constantemente, as mismo, nos pide constancia, perseverancia y dedicacin
aunado a la necesidad de contar con habilidades interpersonales.

La Supervisin es la constante observacin, identificacin, anlisis y registro de


todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo en un dentro de un rea
de trabajo especfica. Incluye un proceso de compilacin de la informacin sobre
cada uno de los aspectos de los proyectos diseados para el logro de objetivos,
asegurando los avances de todas las actividades realizadas por los integrantes del
equipo de trabajo, haciendo uso de sistemas, trayendo como consecuencia el
registro y una sana comunicacin de la informacin correcta hacia todos los
involucrados dentro del proyecto.

La distribucin correcta de la informacin contribuye a la idnea toma de


decisiones para el funcionamiento de un sistema de trabajo.

Propsito: La supervisin es de vital importancia para el proceso administrativo y


nos ayuda a dirigir nuestros proyectos por la ruta ms adecuada hacia nuestros
objetivos.
La supervisin proporciona informacin que puede ser til para:

1. Analizar la situacin de la empresa y de su avance


2. Determinar si los recursos de la empresa se utilizan correctamente
3. Identificar los problemas a los que se enfrenta el sistema y encontrar soluciones
y reas de oportunidad
4. Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por las
personas responsables de las mismas y en tiempo proyectado
5. Utilizar las lecciones y la experiencia obtenida en el da a da
6. Determinar si la forma en que se plane el programa es la ms adecuada para
resolver los problemas y la alcanzar la proyeccin esperada
Objetivos de la supervisin

1. Mejorar la productividad de los empleados


2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos
3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada

4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral


5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Papel del supervisor: Una supervisin eficiente exige no solo conocimientos,


tambin habilidades, visin y previsin. El xito del supervisor generalmente
determina el xito de los proyectos y objetivos de la organizacin.
Caractersticas del supervisor
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la
funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones
con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder
obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor
forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se
realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los
procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con la
confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus
trabajos
Supervisin y colaboracin: El supervisor debe expresar confianza en su equipo
de trabajo hacindoles saber que la empresa no los hubiera contratado si tuviera
la certeza de que son capaces de realizar las funciones propias de su puesto.

Generalmente cada supervisor tiene preferencia por algn colaborador lo cual no


es recomendable ya que propiciar inconformidad en el resto de sus compaeros
de trabajo y eso pone en peligro la productividad de la organizacin.

Cualquier persona con la responsabilidad de dirigir grupos de trabajo dentro de


una organizacin, debe conocer el comportamiento humano y adquirir habilidades
para desarrollar el talento de sus colaboradores, Su equipo de trabajo tiene
amplias expectativas de su supervisor, as mismo, el supervisor tiene expectativas
de su equipo de trabajo, pero no debemos olvidar que el lder, es el supervisor, el
motivador es el supervisor, el que debe tener la capacidad para satisfacer las
necesidades de aquellos que lo necesiten debe ser el supervisor.

El supervisor debe tener habilidades para el logro de los objetivos, saber


establecer prioridades, disear planes de accin y tomar decisiones, as como
organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las
acciones y retroalimentar a su personal.

De la va jerrquica:

Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos


y jams emitirlos sin razn y en forma constante.
Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por
la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a
travs de los niveles jerrquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas
de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos,
as como prdidas de tiempo.
Cuando circunstancias especiales y extraordinarias exijan que un jefe superior de
rdenes directamente sin pasarlas a travs de los jefes intermedios, debe
explicarse la razn de haber tomado esta medida excepcional y notificarla
inmediatamente a los jefes intermedios para que la tomen en cuenta y se evite la
duplicidad del mando.

De la resolucin del conflicto:

Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo ms pronto


posible y de modo que, sin lesionar la disciplina, produzcan el menor disgusto a
las partes. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la
gestin administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una
decisin en relacin con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar
que ste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales.

Algunas Tcnicas de resolucin de conflictos:

Soluciones de problemas: Junta en una persona de las partes en conflicto


para identificar el problema y resolverlo en una discusin franca.

Metas de orden superior: Fijar una meta comn que no se pueda alcanzar
sin la cooperacin de las partes en conflicto.

Ampliacin de Recursos: Cuando un recurso es causado por escasez de


recursos (digamos, dinero, oportunidades de ascender, espacio de oficina),
ampliarlos puede ser una solucin buena para todos.

Evasin: Apartarse de los conflictos o suprimirlos.

Allanamiento: Restar importancia a las diferencias al tiempo que se


subrayan los intereses comunes de las partes del conflicto.

Arreglo: Cada parte del conflicto cede algo de valor.

Mandato: La administracin recurre a su autoridad formal para resolver el


conflicto y comunica sus deseos a las partes.

Modificar la variable humana: Aplicar las tcnicas del cambio conducta,


como capacitacin en relaciones humanas para alterar las actitudes y los
comportamientos que causan los conflictos.

Modificar las variables estructurales: Cambiar la estructura formal de la


organizacin y los esquemas de relacionarse de las partes del conflicto
mediante el cambio en el diseo de los puestos, transferencias, creacin de
posiciones de coordinacin, etc.

Tcnicas de estimulacin de conflictos:

Comunicacin:

Expedir

mensajes

ambiguos o

amenazadores

para

intensificar los conflictos.

Traer gente de fuera: Incorporar en el grupo empleados con antecedentes,


valores, actitudes o estilos administrativos que difieran de los miembros
actuales.

Reestructurar la organizacin: Modificar la estructura de los grupos, alterar


reglas y normas, aumentar la interdependencia, y hacer otros cambios
estructurales semejantes para alterar el estado de las cosas.

Nombrar un abogado del diablo: Designar un crtico deliberado de la


postura de la mayora de los miembros.

Aprovechamiento del conflicto:

El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la


organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece
la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.

Existe conflicto cuando las personas chocan en su manera de ver las cosas,
cuando tienen diferentes intereses o intereses opuestos, cuando tienen maneras
distintas de sentir o de pensar, y estas diferencias impiden trabajar juntos, convivir
juntos, unir esfuerzos, etc. Estos desacuerdos se manifiestan en pleitos, grillas,
ocultamiento de informacin, bloqueo mutuo del trabajo, no colaboracin, etctera.

Nivel de conflicto y resultados en la empresa: Los conflictos se clasifican en


funcionales y disfuncionales de acuerdo con su repercusin en los niveles de
productividad de la empresa.

a) Funcional, si las diferencias entre las personas benefician el desempeo


en la empresa.
b) Disfuncional, si el conflicto perjudica la capacidad y la productividad.

El nivel de conflicto en un negocio puede ser bajo, adecuado y estimulante, y alto.


Cada uno de estos niveles puede ser identificado por ciertas caractersticas que se
pueden observar en la empresa. Tambin cada uno de estos niveles produce
diferentes resultados en la productividad.

Nivel de conflicto bajo

Caractersticas en la empresa: apata, indiferencia, estancamiento, escaso


inters, falta de creatividad y sugerencias, pocos cambios, falta de nuevas
ideas.

Resultados en la empresa: pobre desempeo y productividad. Ambiente


rutinario y aburrimiento.

Nivel de conflicto adecuado y estimulante

Caractersticas en la empresa: creacin, nuevos retos, inters por mejorar


las cosas y solucionar problemas, se busca responder a los cambios.

Resultados en la empresa: alto desempeo y productividad. Ambiente


estimulante de trabajo.

Nivel de conflicto alto

Caractersticas en la empresa: pleitos, grilla, bloqueo al trabajo de los otros,


desorganizacin, no cooperacin.

Resultados en la empresa: pobre desempeo, ambiente tenso, desgaste


emocional.

Las causas ms comunes de conflicto en las empresas son:

Los recursos limitados.

Problemas en la comunicacin.

Diferencias en intereses y metas.

Diferencias en la manera de ver las cosas.

Falta de claridad en la asignacin de tareas y funciones.

Problemas en la estructura del negocio, como que alguno de tus empleados


le reporte a dos personas.

Falta de participacin de los empleados en la toma de decisiones.

Por actitudes personales como tener alguna persona trabajando en la


empresa que sea autoritaria, o dogmtica, o irresponsable, etctera.

Proceso del conflicto

El conflicto no surge de la noche a la maana. Sigue una serie de pasos o etapas


hasta antes de estallar y repercutir en la productividad de tu empresa. Estas
etapas son las siguientes.

Primera etapa: posibilidad de conflicto. Alguna de las causas de conflicto


est presente en tu negocio, por lo que se da la posibilidad de conflicto.

Segunda etapa: percepcin del conflicto. La gente percibe y/o siente el


conflicto.

Tercera etapa: comportamiento. Hay acciones y actitudes de las personas


con las que muestran su oposicin abierta con las otras.

Cuarta etapa: resultados del conflicto. Aumenta la productividad o la


disminuye.

Manejo del conflicto: significa mantenerlo en un nivel funcional para tu negocio.


Es decir, si el conflicto es disfuncional por apata, lo que tienes que hacer es
elevar el nivel hasta que provoque creatividad, movimiento, involucramiento con tu
empresa. Si el nivel es disfuncional por ser demasiado alto, lo que tienes que
hacer es reducirlo hasta el punto en que tu personal baje el tono de agresividad y
destructividad y pueda colaborar.

Aumento en el nivel de conflicto si la gente est aptica:

Intercambio en los puestos a tu gente (por supuesto cuando se pueda

Manda a alguien a tomar un curso de capacitacin.

Si tienes un puesto vacante, en lugar de promover a alguien de tu negocio,


contrata a una persona de fuera, para que haya nuevas ideas.

Provoca competencia entre tus empleados dando un incentivo especial a


alguno por su mejor desempeo, por ejemplo, un da ms de pago.

Bajar el nivel de conflicto si es demasiado alto: Las posibilidades de manejo


son diferentes en cada etapa del proceso de conflicto.

Primera etapa: posibilidad de conflicto.


Mientras ms pronto detectes cmo se manifiestan concretamente en tu empresa
las diferentes causas de conflicto, ms oportunidad tienes de prevenir un conflicto
disfuncional.

El manejo en esta etapa depende de lo que hayas detectado como posible causa
de conflicto, por ejemplo, si te diste cuenta de que la distribucin de trabajo no es

adecuada, reasigna las tareas. Si la comunicacin es deficiente, incremntala. Si


tomas decisiones que afectan el trabajo de tus empleados, empieza a consultarlos
y a "venderles" la idea, o comntales tus razones.

En esta etapa es cuando puedes minimizar las posibilidades de un conflicto


disfuncional. Aqu, la gente an no est emocionalmente involucrada, por lo que
es ms fcil que escuche y colabore.

Una buena manera de prevenir muchos conflictos es fijar claramente las


responsabilidades y la autoridad de cada quin.

Segunda etapa: percepcin del conflicto.


En esta etapa las personas no slo se dan cuenta de que existe un conflicto, sino
que se sienten emocionalmente comprometidas. Por ello, se percibe una
atmsfera de ansiedad, tensin, hostilidad, frustracin.

Preguntas para detectar el conflicto en esta etapa:

Se siente tenso el ambiente de trabajo?

Los empleados, se estn haciendo bromas pesadas o ironas?

Hay gente que dej de hablarse o lo hace con frialdad?, hay ms


chismes de lo normal?

Algunas personas se sienten frustradas o ansiosas?, han aumentado las


faltas por "enfermedad"?

Ha habido lgrimas, gritos o agresiones fsicas?, hay empleados que han


bloqueado el trabajo de los otros, por ejemplo, no pasndoles la
informacin que necesitaban?

En esta etapa del conflicto, lo ms importante es hablar con los empleados de los
sentimientos que tienen con respecto al conflicto.

Hay que buscar maneras de recordar a los empleados que el xito depende de ser
un equipo. Recompensar a las personas por apoyarse unas a otras y por ser
amables. No acte adivinando cmo se sienten las personas, pregntales.

Tercera etapa: comportamiento.


En esta etapa se puede observar los comportamientos abiertamente agresivos en
los que ves cmo alguna persona o personas hacen cosas para frustrar las metas
o intereses de otros. Las preguntas que te puedes hacer en este momento son:

Quin le est haciendo qu, a quin?

Qu tanto el conflicto afecta al trabajo?

Quines son los que ms influyen en la opinin de los dems?

Quin pone sus intereses por encima de los del grupo?

Quin pone los intereses del grupo por encima de los suyos?

En esta etapa del conflicto, las tcnicas que se pueden usar para manejarlo son
una combinacin entre buscar solamente el propio inters (comportamiento
autoafirmativo), y buscar nicamente el inters de los dems (comportamiento
colaborativo).

Tcnicas, por el comportamiento de las personas;

Tcnica: competencia: Usa el poder o la autoridad para resolver el conflicto a


su favor. No coopera y es muy autoafirmativo.

Uso apropiado: Cuando es urgente tomar una decisin. Para llevar a la prctica
ideas que la otra parte no quiere. Cuando se est seguro de tener razn.

Tcnica: negacin: No quiere ver el conflicto. Acta como si no existiera y


puede huir de los dems o del trabajo. Ni coopera ni se autoafirma.

Uso apropiado: Cuando el problema no es importante o hay cosas ms


importantes que atender. Cuando se necesita tiempo para disponer de ms
informacin. Cuando tomar una decisin puede causar ms problemas que
ventajas. Cuando no sabe ni por dnde empezar.

Tcnica: compromiso: Ni todo para m, ni todo para ti. Se trata de ceder en algo
y ganar en algo. Coopera a mitad y se autoafirma a mitad.

Uso apropiado: Cuando se quiere un arreglo temporal en situacin complicada.


Cuando el otro tiene tanto poder y necesidad como uno. Cuando hay gran presin
de tiempo. Cuando hay que comprometerse en metas excluyentes.

Tcnica: adecuacin: Antepone los intereses de los otros a los suyos propios.
Coopera totalmente y no se autoafirma.

Uso apropiado: Cuando se quiere calmar a los oponentes. Cuando uno se da


cuenta de que est equivocado. Cuando se quiere recibir ideas de los otros.
Cuando se quiere tener apoyo de los dems en el futuro. Cuando el punto no es
importante para uno y s lo es para los otros.

Tcnica: colaboracin: Tiende a resolver el problema de la forma ms


satisfactoria para todos. Es totalmente colaborador y totalmente autoafirmativo.

Uso apropiado: Cuando se quiere satisfacer plenamente los intereses de todos.


Cuando se requiere colaboracin de todos y que todos estn de acuerdo. Cuando
se tiene gran sentido de equipo.

ltima etapa: resultados del conflicto.


Se sugiere que se evale la manera como tu gente se est comportando en
cuanto a productividad. Y al mismo tiempo, verificar si las intervenciones para
manejar el conflicto ayudaron a hacerlo funcional o no. Las preguntas que te
puedes hacer son:

Cmo sigue afectando el conflicto a la productividad?

Est tu personal entusiasmado o aptico?

Se est haciendo el trabajo pero el ambiente sigue muy tenso, o la gente se


ve desgastada?

Tu intervencin en el conflicto ayud a resolverlo o lo empeor?

Si los resultados del conflicto ayudaron al grupo, refurzalos. Si los resultados


afectaron el trabajo o el ambiente, estudia cuidadosamente qu fue lo que no
funcion e intenta otro manejo.

De la motivacin:

Debe procurarse aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones.


La eficacia y eficiencia de los programas de motivacin que se implementen para
el personal, y por consecuencia el xito de la empresa, depender en gran parte el
grado de cuidado con que los directivos y administradores evalen oportunamente
los diversos programas de estmulos y recompensas para sus trabajadores.

Tcnicas de motivacin:
Son mtodos, tcticas o procedimientos utilizados para motivar a los trabajadores
de una empresa, y as lograr que sean ms productivos, ms eficientes, ms
creativos, tengan un mayor compromiso con la empresa, y estn ms dispuestos a
brindar una buena atencin a los clientes.
Dar mayor autonoma: consiste en darle a los trabajadores mayor flexibilidad o
poder de decisin para realizar su trabajo. Para aplicar esta tcnica podramos,
por ejemplo, darle al trabajador la capacidad para decidir cmo realizar una tarea,
la facultad para realizar pequeos gastos o gastar un determinado presupuesto
como crea conveniente, la confianza para decidir cundo trabajar siempre y
cuando cumpla con sus responsabilidades y obtenga los resultados esperados,
etc. Dar mayor autonoma es una tcnica de motivacin efectiva ya que satisface
la necesidad que tiene el ser humano de tener el control de su destino; pero como
requisitos es necesario darle la autonoma solo a trabajadores competentes,
brindarle a estos suficiente informacin y retroalimentacin como para que puedan

tomar buenas decisiones, y crear un ambiente de confianza en donde no teman


cometer errores.
Ofrecer incentivos: tales como recompensas dinerarias, bonos y premios, a
cambio de obtener determinados resultados. Para aplicar esta tcnica podramos,
por ejemplo, ofrecerle al trabajador un bono anual si es que llega a cumplir sus
metas, una recompensa dineraria en caso de tener un buen desempeo, o un
premio si logra obtener ms ventas que sus compaeros.
Ofrecer incentivos es otra tcnica efectiva, pero para obtener mejores resultados
es recomendable ofrecer los incentivos de una forma no controladora; por ejemplo,
en vez de decirle al trabajador simplemente que si logra una meta lo vamos a
premiar, decirle que nos gustara recompensar el esfuerzo y la dedicacin que
ponga por alcanzar la meta.

Dar reconocimiento: Consiste en reconocer el buen desempeo de los


trabajadores, as como los buenos resultados o logros que obtengan. Para aplicar
esta tcnica podramos, por ejemplo, hacer una ceremonia de reconocimiento en
donde premiemos al mejor equipo de la empresa, recompensar econmicamente
al trabajador que haya tenido el mejor desempeo en el ao, o hacerle saber a un
trabajador que ha hecho un buen trabajo y felicitarlo por ello. Dar reconocimiento
es una tcnica que funciona ya que satisface la necesidad que tiene el ser
humano de sentirse valorado; pero como requisito es necesario que los
reconocimientos sean genuinos y sinceros, es decir, que les sean dados a un
trabajador que realmente los merezca y no simplemente con la intencin de
motivarlo.

Fomentar las relaciones: consiste en brindarle a los trabajadores oportunidades


de que puedan relacionarse, interactuar y formar vnculos con sus compaeros.
Para aplicar esta tcnica podramos, por ejemplo, crear grupos o equipos de
trabajo (lo cual adems de permitirles relacionarse con otros trabajadores les da
identidad y un sentido de pertenencia), organizar eventos de empresa, hacer
actividades o reuniones fuera del trabajo, etc. Fomentar las relaciones es una gran

tcnica de motivacin ya que satisface la necesidad innata que tiene el ser


humano de relacionarse con otras personas, aunque debemos tener en cuenta
que esta necesidad suele estar ms presente en personas extrovertidas que en
introvertidas.

Mostrar inters: mostrar inters o preocupacin por las acciones, logros o


problemas que tengan los trabajadores. Para aplicar esta tcnica podramos, por
ejemplo, preguntarle al trabajador por qu est teniendo un bajo desempeo y qu
lo motivara (lo cual adems nos ayuda a identificar otras formas de motivarlo),
aconsejarle sobre sus problemas personales, apoyarlo en sus metas personales,
darle tiempo y permiso para que cursen estudios, e incluso financiar parte de
estos, etc. Mostrar inters es una tcnica que da buenos resultados ya que
satisface otra necesidad innata en el ser humano relacionada con la necesidad de
relacionarse con otras personas, que es la de sentirse querido, apreciado y
escuchado.

Hacer sentir tiles y considerados: Para aplicar esta tcnica podramos, por
ejemplo, pedirle al trabajador sus propuestas o sugerencias para aumentar la
productividad o mejorar los procesos (lo cual adems nos permite obtener
propuestas o sugerencias valiosas para la empresa), permitirle que exprese sus
ideas u opiniones, preguntarle cmo resolvera l un determinado problema, etc.
Esta tcnica funciona que ya que satisface otra necesidad en el ser humano
relacionada con la necesidad de relacionarse con otras personas, que es la de
sentirse til, considerado, importante y tomado en cuenta.

Dar variedad: dar a los trabajadores variedad o novedad en su trabajo. Para dar
variedad podramos, por ejemplo, rotar al trabajador de puesto, intercambiarlo
temporalmente de puesto con otro trabajador, enriquecer su puesto de trabajo con
nuevas funciones, tareas o actividades, ponerle nuevos retos o metas, animarlo a
que proponga nuevas formas de hacer las cosas, etc. Dar variedad es una tcnica
que da buenos resultados ya que la variedad es un motivador comn en las

personas; pero adems, evita que los trabajadores caigan en la rutina de realizar
siempre las mismas funciones o tareas, lo cual suele ser una fuente de
aburrimiento y desmotivacin.

Dar oportunidades de autorrealizacin: consiste en darles a los trabajadores


oportunidades de logro, crecimiento, desarrollo profesional y personal. Para aplicar
esta tcnica podramos, por ejemplo, darle al trabajador mayor autonoma,
mayores responsabilidad, mayores facultades, nuevas funciones, nuevas tareas,
nuevos retos, nuevas metas, oportunidades para ascender, para que expresen su
creatividad, para que aprendan nuevas habilidades, etc.
Dar oportunidades de autorrealizacin es una tcnica efectiva ya que nos permite
darle al trabajador la posibilidad de satisfacer una de las necesidades ms
importantes en el ser humano, que es la de sentirse realizado.

Dar oportunidades de trascender: consiste en darles a los trabajadores


oportunidades de dejar un legado, de sentir que sus vidas tienen sentido, de poder
ayudar a los dems. Para aplicar esta tcnica podramos, por ejemplo, darle al
trabajador la oportunidad de realizar actividades de ayuda social, explicarle cmo
a travs de su trabajo mejora la calidad de vida de las personas, ayudarle a
encontrar un significado a su trabajo, etc. Dar oportunidades de trascender es una
tcnica que funciona ya que nos permite darle al trabajador la posibilidad de
satisfacer otra de las principales necesidades en el ser humano, que es la de
trascender en la vida.

Establecer metas: consiste en ponerle al trabajador metas u objetivos por cumplir.


Para aplicar esta tcnica podramos, por ejemplo, ponerle al trabajador la meta de
aumentar las ventas, de conseguir ms clientes, de mejorar la productividad, de
disminuir la rotacin de personal, etc. Establecer metas es una tcnica de
motivacin efectiva ya que las metas les significan a las personas un reto y les
permiten enfocarse; pero como requisitos es necesario que las metas sean claras,
especficas, retadoras pero alcanzables, y que el trabajador est de acuerdo con

ellas y las acepte o, en todo caso, que les sean impuestas por alguien en quien
confa.
Del liderazgo: La eficacia y eficiencia de la direccin de personal, depender en
gran medida de la comprensin y aplicacin de medidas a sabiendas de que el
personal que se involucra en su organismo social, tiende y es influenciado por
quien le ofrece medios para la satisfaccin de sus metas personales
. (Munch Lourdes Galindo)

Principios propuestos por koontz y odonnell.

Principio de dirigir el objetivo


Cuando ms sean capaces los administradores de armonizar las metas
personales de los individuos con las metas de la empresa, tanto ms eficaz y
eficientemente ser esta.

Principio de armona del objetivo:


La direccin ser

eficiente

en

tanto

se

encamine

hacia

el

logro

de

los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrn


alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitara si sus
objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las
metas de la organizacin y si estas no se contraponen a su autorrealizacin as
mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones
debern relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general.

Principio de unidad de mando:


La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la
delegacin simultanea de las funciones de varios superiores en un solo

subordinado, sin que ninguno de ellos efecte un control amplio sobre las
actividades.
Este principio hace nfasis en cada subordinado, debe rendir cuentas a un solo
superior.

Principios de propuestos por Fayol (Agustn Reyes Ponce).

Principio de la autoridad de direccin: Los gerentes tienen que dar rdenes


para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho de
mandar, los gerentes no siempre obtendrn obediencia, a menos que tengan
tambin autoridad personal (Liderazgo).

Principio de la disciplina: Los miembros de una organizacin tienen que respetar


las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto ser el resultado de un
buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.

Principio de la unidad de mando: Cada empleado debe recibir instrucciones


sobre una operacin particular solamente de una persona.

Principio

de

unidad

de

direccin:

Las operaciones que

tienen

mismo objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo plan.

un

Principio de la Centralizacin-Descentralizacin: Fayol crea que los gerentes


deben conservar la responsabilidad final pero tambin necesitan dar a su
subalterna autoridad suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio.
El problema consiste en encontrar el mejor grado de centralizacin en cada caso.

Principio de la equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos


con sus subalternos.

Principio de la Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertades para concebir y


llevar a cabo sus planes, aun cuando a veces se comentan errores.

Principios

propuestos

por

g.

Terry

(fundamentos

de

la

direccin

administrativa)

"La direccin es una relacin que existe y es afectada por el jefe, los
dirigidos y la situacin de la organizacin y su entorno"
Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado
hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. En el caso de
estar centrado en el empleado, el lder enfatiza el desarrollo de relaciones abiertas
y amistosas con los empleados y es muy sensible a sus necesidades personales y
sociales. Una orientacin centrada al puesto, es aquella en la cual el lder enfatiza
tener el trabajo hecho mediante la plantacin, organizacin, delegacin, toma de
decisiones, evaluacin del desempeo y el ejercicio de un estrecho control
administrativo.

"La funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo"


El liderazgo de xito depende de la situacin organizacional y el estilo de lder. La
situacin organizacional puede variables tales como el entorno, los valores de los
gerentes y de los subordinados, las actitudes y las experiencias, as como

la naturaleza del trabajo en

particular

que

deba

desempearse,

incluyendo tiempo y dinero.

Tiene una influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas
Las funciones estratgicas de un lder consisten en lo siguiente:

Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de resultados


sobre las cuales el lder tenga algn control.

Incrementar los resultados personales para los subordinados por la


realizacin del objetivo.

Hacer la trayectoria hacia estos resultados ms fcil de recorrer asesorando


y sugiriendo.

Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.

Reducir las barreras frustrantes.

Aumentar las oportunidades para la satisfaccin personal contingente a


un desempeo efectivo.

"El lder tiene la capacidad para determinar cules acciones ayudaran a


lograr los objetivos del grupo"
Cuatro estilos de liderazgo basado en el grado de participacin del empleado y en
la facultad para tomar decisiones administrativas.

AUTOCRATA I. Este estilo recomienda que el lder solucione todos los


problemas

tome

de

manera

individual

una

decisin

utilizando

la informacin disponible al momento de la decisin.

AUTOCRATA II. Este estilo recomienda que el lder obtenga de sus


subordinados la informacin necesaria y que luego tome la decisin
personalmente sin involucrar a estos en las decisiones alternativas.

CONSULTIVA I. Este estilo sugiere que el lder comparta la informacin


relativa al problema con los empleados en forma individual, solicite y
obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solucin para la

decisin,

y considere

cuidadosamente estos insumos para

tomar

personalmente la decisin.

CONSULTIVA II. Este estilo recomienda que el lder comparta los


problemas con los subordinados como grupo colectivo, y que luego
personalmente tome la decisin en base a la influencia, recomendaciones y
sugerencias.

2.4. PROCESO DE LA DIRECCION


Una vez presentado el concepto y estructura del sistema de direccin, la cuestin
que se plantea es cmo llevar a cabo el proceso que permita el cumplimiento de
los objetivos de dicho sistema o aspecto. Es decir, es el momento de hacer
referencia al proceso de la direccin o de la administracin y organizacin de la
empresa, como explicacin de las actividades o funciones especficas que la
integran estn:

Toma de decisiones: La responsabilidad ms importante del administrador es la


toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como
el motor de los negocios y en efecto de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Integracin: La integracin comprende la funcin a travs de la cual el
administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha
las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes.
Motivacin: La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que
la ms compleja, pues a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a
la obtencin de los objetivos, de acuerdo con los estndares o patrones
esperados.
Comunicacin: La comunicacin es un aspecto clave en el proceso de direccin.
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se
transmite y recibe informacin en un grupo social.
El ejecutivo para poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicacin
eficaces; cualquier informacin desvirtuada origina confusiones y errores, que
disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los
objetivos.
Liderazgo: Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo
tiene para influir en la forma de ser o actuar de las personas o en un grupo de
trabajo determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo hacia el
logro de sus metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar
la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar un
proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional
Supervisin: La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal
forma que las actividades se realicen adecuadamente.

Este trmino se aplica por lo general a niveles jerrquicos inferiores aunque todo
administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta funcin; por esto, de
acuerdo con el criterio personal de las autores, se considera la supervisin, el
liderazgo y los estilos de gerenciales, como sinnimos, aunque referidos a
diversos niveles jerrquicos.

2.4.1. TOMA DE DECISIONES


En todos los niveles y reas de las organizaciones

los individuos toman

decisiones, es decir, escogen entre dos oh ms alternativas para la solucin de


problemas, por ejemplo, los directores toman decisiones sobre las metas de sus
organizaciones, donde situar la empresa, en que nuevos mercados penetrar y que
producto oh servicio ofrecer. Los gerentes de nivel medio

e inferior toman

decisiones sobre problemas que surgen como el aumento de los salarios, los
castigos hacia los trabajadores. Por lo visto no solo los gerentes cargan con la
responsabilidad de toma de decisiones puesto que todos aquellos involucrados en
la empresa tienen la capacidad de hacerlo trayendo consigo un impacto en sus
puestos y la organizacin en la que trabajan.
Qu es una decisin?

Una decisin es un acto realizado por un proceso mental en el que una persona o
un grupo de personas

examinan

las caractersticas y condiciones de un

acontecer. Tomar una decisin implica elegir un solo camino de los muchos que
se pueden tener siendo este el ms favorable para la solucin de un problema oh
el buen funcionamiento de algo en especfico.

La toma de decisiones es un

proceso completo, no solo el acto de escoger entre opciones, incluso en algunos


tan sencillos, como decidir dnde comer, que comer, como vestirnos, que usar y
que no, a pesar de que esto no nos lleva mucho tiempo eso no evita realizar el
proceso de toma de daciones
Tomar decisiones esta en nuestra naturaleza de actividad humana pues sin que le
pongamos demasiada atencin, todo el tiempo lo llevamos a cabo, desde que
nos levantamos hasta que nos vamos a la cama a descansar.
Importancia de tomar una buena decisin
Los seres humanos tenemos la capacidad de decidir, ese es uno de los ms altos
atributos que poseemos. La importancia de saber tomar una buena decisin es
que de ello depende llegar al xito oh desviarse al fracaso, de cambiar nuestra
vida o del rumbo de la empresa a la que prestamos nuestros servicios.
Todo ser humano toma decisiones todas con un grado de importancia distinto, por
lo regular hay casos en los que es necesario hacer un anlisis de decisin
profundo que abarca tiempo en los casos en donde la situacin es algo compleja
y hay mucho en juego.
En qu consiste el proceso de la toma de decisiones?
El proceso de la toma de decisiones es una serie de ocho etapas que comienza
por identificar el problema y los criterios de decisin, enseguida se pasa a trazar,
analizar y elegir una alternativa para resolver el problema y para concluir se evala
la eficiencia de la decisin. Este proceso es muy pertinente para todos los casos
desde que pelcula ver la tarde del viernes como para un acto corporativo.
Proceso de toma de decisiones

Etapa 1. Identificar un problema: Todo proceso tiene un inicio y un fin en este caso
el proceso de toma de decisiones inicia con la existencia de un problema, o la
existencia de una discrepancia entre la situacin actual y a la que se quiere llegar.
Etapa 2. La identificacin de los criterios para la toma de decisiones. Una vez que
se conoce la existencia del problema, se deben identificar los criterios de decisin
que sern relevantes para la resolucin del problema. Cada persona que toma
decisiones suele tener unos criterios que los guan en su decisin. Este paso nos
indica que son tan importantes los criterios que se identifican como los que no; ya
que un criterio que no se identifica se considerar irrelevante por el tomador de
decisiones.
Etapa 3. La asignacin de ponderaciones a los criterios. Los criterios
seleccionados en la fase anterior no tienen todos la misma importancia, por tanto,
es necesario ponderar las variables que se incluyen en las lista en el paso
anterior, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin. Este paso lo puede
llevar a cabo dndole el mayor valor al criterio preferente y luego comparar los
dems para valorarlos en relacin al preferente.
Etapa 4. El desarrollo de alternativas. Este paso consiste en la obtencin de todas
las alternativas viables que puedan tener xito para la resolucin del problema.
Etapa 5. Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de
decisiones debe

analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se

vuelven evidentes segn se les compare con los criterios y valores establecidos en
las etapas

2 y 3. Se evala cada alternativa comparndola con los criterios.

Algunas valoraciones pueden lograrse en una forma relativamente objetiva, pero,


sin embargo, suele existir algo de subjetividad, por lo que la mayora de las
decisiones suelen contener juicios.
Etapa 6.- Seleccin de una alternativa. Este paso consiste en seleccionar la mejor
alternativa de todas las valoradas.
Etapa 7.- La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de seleccin
queda completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no

se lleva a cabo correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e
incluye dar a conocer la decisin a las personas afectadas y lograr que se
comprometan con la misma. Si las personas que tienen que ejecutar una decisin
participan en el proceso, es ms fcil que apoyen con entusiasmo la misma. Estas
decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y
direccin efectivas.
Etapa 8. La evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el
proceso el resultado de la toma de decisiones para ver si se ha corregido el
problema. Si como resultado de esta evaluacin se encuentra que todava existe
el problema tendr que hacer el estudio de lo que se hizo mal. Las respuestas a
estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los primeros pasos e
inclusive al primer paso.
Elementos que interfieren en la toma de decisiones
Toda decisin viene motivada en origen por la existencia de un problema que se
ha detectado y que se pretende solucionar. Decidir consiste en la eleccin de una
posible solucin entre varios recursos de accin alternativos. Por tanto, no se
puede hablar de toma de decisiones ante una situacin problemtica para lo que
no existe ms que una alternativa. Cuando existe una solucin posible del
problema, no hay capacidad de eleccin y por tanto, no hay decisin.
Para hablar de decisin es necesario que el decisor est capacitado y sea capaz
de dedicar tiempo y recursos a analizar el problema y sus posibles soluciones.
La toma de decisiones est basada en 5 elementos bsicos
Informacin:
En estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categora de informacin general.
Conocimientos:

Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que


rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable,
con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por
lo tanto los problemas ms importantes no pueden solucionarse con experimentos.
Anlisis:
No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin.
Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio
Importancia del factor humano en la toma de decisiones
Como ya mencionamos anteriormente el acto de decidir consiste en elegir una de
las muchas alternativas que se tienen para dar respuesta o soluciones a una
problemtica. Ahora aremos nfasis en un elemento que es imprescindible para
llevar a cabo el proceso de toma de decisiones. Los personas involucradas en
llevar el control de la empresa ya sea en una cierta rea oh de toda la empresa en
general son las que deben tomar una decisin y sin su intervencin no existira el
acto de decidir. Es el individuo o individuos considerados como el nico elemento
activo en el proceso.

Como motor de la toma de decisiones el individuo necesita apoyarse de algunos


elementos para que pueda tener una acertada decisin. La informacin es
imprescindible para que sea posible conocer y definir el problema, generar
posibles soluciones oh alternativas al problema enfrentado,

analizar las

consecuencias de las alternativas en relacin a los objetivos perseguidos y evaluar


las consecuencias para tomar una decisin.
En la empresa todos los integrantes toman decisiones unas con mayor peso que
los otros pero tomar decisiones es importante en el trabajo de un gerente, sin
embargo puede considerarse a la toma de decisiones como el sinnimo de
gerente. Su labor principal es esa y aunque todos los das ellos tomen una misma
decisin no deja de ser decisin por el simple hecho de llevarla a cabo
constantemente.

Cualidades personales para la toma de decisiones


Una buena informacin, un ambiente adecuado, y un equipo bueno son
fundamentales para la toma de decisiones pero para minimizar riesgos y acertar
en la decisin tomada es necesario que el tomador de decisiones deba poseer
cualidades que le favorezcan para realizar su labor. Al hablar de cualidades nos
referimos a:
-

Experiencia: es obvio que cuanto ms tempo lleves trabajando en una


empresa tomes ms experiencia, sepas con mayor exactitud cmo
solucionar problemas similares a las que has resuelto anteriormente. Los
xitos o errores pasados conforman la base para la accin futura, se
supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros.

Buen juicio: Es un trmino que est constituido por la madures, el sentido


comn, la rapidez de razonamiento y la experiencia. Es por ello que se dice
que el buen juicio mejora con la edad y la experiencia.

La creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de


decisiones para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un
resultado nuevo y til. El tomador de decisiones creativo es capaz de captar
y entender el problema de manera ms amplia, an de ver la consecuencia
que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est
en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes
ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al problema.

Seleccin de una alternativa: tres mtodos


Cuando se seleccionan alternativas los gerentes pueden usar tres mtodos uno de
ellos es la experiencia, la experimentacin y el ultimo es la investigacin y anlisis.
La experiencia:
Para los gerentes la experiencia es un factor importante en la toma de decisiones
pues aquellos que ya han tenido experiencia en resolver problemas, haciendo que
esos xitos y los errores que tuvieron se conviertan en guas infalibles para el
futuro.
A pesar de los aos que un gerente le dedique a una empresa y est relacionado
diariamente en resolver problemas y tomar decisiones no adquieren la suficiente
madures de juicio que requiere la empresa moderna. Lo cual genera un serio
problema para la misma pues no adquiere la capacidad de extraer u utilizar la
informacin de los errores antes cometidos y utilizarla para el anlisis de
decisiones. Un programa exitoso, una compaa bien administrada, una promocin
de productos rentable oh cualquier otra decisin que resulte acertada aportara
datos tiles para realizar nuevamente uno de estos casos u otro similar. As como
los cientficos no dudan de las investigaciones de otros lo mismo deben hacer los
gerentes ya que unos pueden aprender de otros.
Experimentacin:

Una forma obvia de escoger entre alternativas es probar una de ellas para saber
cules sern los resultados que arroja. La experimentacin se usa a menudo en la
investigacin cientfica pero hay quienes consideran que en las ciencias
administrativas es necesario emplearlo y que la nica forma en que un gerente
puede estar seguro de lo que planea sea correcta es a travs del ensayo de
acontecimientos o alternativas y de ese modo verificar cual es la mejor.
Es probable que la tcnica de experimentacin sea la ms costosa de todas,
especialmente cuando se requiere de grandes cantidades en capital y personal.
Adems probablemente que despus de haber hecho el primer experimento, no se
est conforme con los resultados ya que el futro no ser igual al presente.
Por otro lado hay decisiones que no pueden tomarse hasta que no se all
comprobado

su

efectividad.

Ni experiencias

similares

ni investigaciones

cuidadosas pueden asegurarle al gerente las decisiones correctas, por ejemplo en


la creacin de un nuevo aeroplano, el fabricante puede basarse en sus
experiencias personales y en la de otros fabricantes de aviones. Los ingenieros y
los economistas aran pruebas intensivas de vibraciones, uso de combustible,
velocidad y otros factores ms.
Pero esto no da respuesta a las preguntas acerca de las caractersticas y la
economa que de vuelo de un buen avin, por lo tanto siempre se llevan a cabo
ciertos experimentos en seleccionar el curso correcto a seguir, se someten
tambin a prueba un prototipo de aeroplano y con base a las pruebas se organiza
una produccin de aviones.
Investigacin y anlisis:
Una de las tcnicas ms efectivas para seleccionar alternativas cuando estn en
juego decisiones importantes son la investigacin y el anlisis. Este enfoque
significa resolver un problema al comprenderlo primero. Implica por lo tanto una
bsqueda de relaciones entre las variables, restriccin y premisas ms crticas que
tengan influencia sobre la meta buscada. Un paso principal en el enfoque de
investigacin y anlisis consiste en desarrollar u modelo que simule el problema.

Tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, es
por ello que existen distintos tipos de decisiones
1- Tipologa por niveles. Esta clasificacin est conectada con el concepto de
estructura organizativa y la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las
decisiones se clasifican en funcin de la posicin jerrquica o nivel
administrativo

ocupado

por

el

decisor.

Desde

este

planteamiento

distinguiremos:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas por
decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos.
Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la
organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan
a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para
lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas,
por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles;
los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la
empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un
alto grado de reflexin y juicio.
b) Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes.
Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no
ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la
disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la
produccin.
c) Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel
ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la

empresa. El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en


rutinas y procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es
fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el
plazo al que afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la
asignacin de trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de
responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de
decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
2- Tipologa por mtodos.
Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin
basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de decisiones,
independientemente de los niveles de decisin. As distingue una serie continua
de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones programadas y no
programadas.
a) Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y
rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo no ser
tratada de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin.
Es repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que
se idea un procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar
a un determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor
concreto etc.
b) Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido
antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin
para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se
utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera

de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o


externas.
Racionalidad en la toma de decisiones
La toma de decisiones est considerada como una parte principal de la
planeacin. De hecho una vez conocida una oportunidad y una meta, el ncleo de
la planeacin es realmente el proceso de la decisin.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de
decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de
comprender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de analizar,
evaluar,

reunir

alternativas,

considerar

las variables,

es

decir,

aplicar

estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces,


que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad. Las personas
que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que
no se puede alcanzar sin accin, es decir que necesitamos dedicar tiempo para
buscar alternativas que te favorezcan en alcanzar la meta.

Premisas de la racionalidad
Si

quien

toma

las

decisiones

fuera

perfectamente

racional,

seria

por

completo objetivo y lgico. Definira con esmero el problema y fijara una meta
clara y especifica. Adems, tomar decisiones racionales llevara siempre a elegir la
alternativa que lleve al mximo la probabilidad de alcanzar esa meta. En la figura
anterior se resumen las premisas de racionalidad.
Las premisas de racionalidad se aplican a todas las decisiones, personales y
gerenciales. Sin embargo, como lo que nos ocupa aqu es la toma de decisiones
gerenciales, tenemos que aadir otra premisa. La toma racional de decisiones

gerenciales presupone que las decisiones obedecen a los mejores intereses de la


organizacin; es decir, que quien decide maximiza los intereses de la
organizacin, no los propios.
La toma de decisiones gerenciales es racional si se siguen las condiciones
siguientes: el gerente tiene un solo problema con metas claras y alternativas
limitadas, las presiones de tiempo son mnimas y pocos los costos de buscar y
evaluar alternativas, la cultura de la organizacin apoya la innovacin, y la
capacidad de correr riesgos y cuyos resultados sean concretos y mensurables.
Ahora bien, la mayor parte de las decisiones que toman los gerentes en la realidad
no satisfacen estos requisitos.
Entonces cmo se toman las decisiones en las organizaciones? El concepto de
racionalidad acotada nos da la respuesta.
Racionalidad acotada (limitada)
A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se espera que los gerentes
sean racionales cuando deciden. Los gerentes saben que quienes toman "buenas"
decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas, consideran las
alternativas, renen informacin y actan a la vez con energa y prudencia.
Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de toma de
decisiones. Con ello, indican a los dems que son competentes y que sus
decisiones son resultado de una deliberacin inteligente. Sin embargo, ciertos
aspectos del proceso de decisiones no son realistas en cuanto a la manera en que
los gerentes deciden.
Los gerentes operan segn las premisas de la racionalidad acotada; es decir
toman las decisiones racionalmente, pero estn limitados (acotados) por su
capacidad de procesar la informacin. Como es posible que analicen toda la
informacin sobre todas las alternativas, los gerentes llegan a una solucin
satisfactoria, en vez de una ptima.
Esto es, aceptan soluciones que son suficientemente buenas. Son racionales
dentro de los lmites de su capacidad de procesamiento de informacin.
Por ejemplo. Supongamos que una persona cursa una especializacin
en finanzas y que cuando se titule quiere encontrar un trabajo, de preferencia

como planificador de finanzas personales, con un salario mnimo de 612,000


pesos anuales y a no ms de 160kilometros de su lugar de residencia.
Esa persona acepta una oferta como analista de crdito empresarial que no es
exactamente un planificador de finanzas personales, pero est en el campo de las
finanzas, en un banco que est a 80 kilmetros de su casa y con un salario inicial
de 630,000 pesos.
En una bsqueda de trabajo ms exhaustiva habra encontrado un puesto en
planeacin de finanzas personales en un banco de depsito a solo 40 kilmetros
de su casa y con un sueldo inicial de 684,000 pesos. Como la primera oferta le
pareci satisfactoria se comport de manera acatadamente racional y la acepto,
aunque de acuerdo con las premisas de la racionalidad perfecta, no maximizo su
decisin investigando todas las alternativas para escoger la mejor.
La mayor parte de las decisiones que toman los gerentes no corresponden a las
premisas de la racionalidad perfecta, sino que siguen el mtodo de la racionalidad
acotada; es decir, los gerentes toman sus decisiones de acuerdo con alternativas
satisfactorias.
Existen casos en los que los gerentes no necesariamente requieren

de un

proceso de anlisis para tomar una decisin pues con sus experiencias,
sentimientos o corazonadas es ms que suficiente.

Por ejemplo un gerente que ha tenido un problema y lo ha resuelto, este mismo


problema oh uno parecido se le presenta posteriormente, puede actuar ms
rpidamente. El gerente no se apoya en un proceso sistemtico si no en la
experiencia y conocimientos que ha adquirido anteriormente.

El principio del factor limitante


Un factor limitante es algo que obstaculiza el logro de un objetivo deseado. Si se
conocen los factores limitantes en una situacin dada se puede optar por buscar
una alternativa a aquellas que superen a aquellos factores que nos limitan. El
principio del factor limitante es el siguiente: solo cuando se reconocen y se

resuelven aquellos factores que representan un serio obstculo en muestro


camino hacia la meta podemos seleccionar el mejor curso alternativo de accin.
Intuicin en la toma de decisiones

2.4.2 INTEGRACIN
Concepto e importancia
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la
organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de una organizacin social.
Agustn Reyes Ponce.

Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos


necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para
ejecutar los planes, comprende los recursos materiales y humanos.
Munch Galindo.
Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los
puestos de la organizacin; es reunir todos los elementos materiales, econmicos,
tcnicos y humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de stos
cuatro elementos el ms variable, cambiante y difcil de controlar es el ser
humano;

es

importante

hacer

hincapi

en;

la

seleccin

del

personal,

adiestramiento y desarrollo del personal, as como la auto motivacin para el logro


de metas cada vez ms altas.
Fernndez Arenas A.
Se define como la tarea de cubrir los puestos de una estructura organizacional por
medio de la identificacin de los requerimientos de la fuerza de trabajo, el
inventario del personal disponible, el reclutamiento, seleccin, colocacin,
evaluacin, remuneracin y capacitacin del personal necesario.
Koontz Harol
A todo esto, observamos que la integracin tiene un vnculo muy importante con la
organizacin, pues determina puestos, materiales, y papeles a desarrollar, es decir
se pone en prctica las decisiones que se toman en el Proceso Administrativo
respondiendo a las siguientes preguntas: Con qu? Y Con quin? Trabajar
para que un organismo pueda lograr sus objetivos.
La serie de recursos que sern dotados debern estar coordinados para contribuir
con un eficiente y eficaz funcionamiento.
La buena integracin de esos recursos necesarios para la organizacin;
materiales, humanos, tecnolgicos y financieros llevaran por buen camino a la

entidad, logrando una mayor productividad optimizando esos recursos al por


mayor.
As mismo la integracin nos servir para cumplir nuestros planes u objetivos y
ayudara a la buena toma de decisiones a nivel directiva.
Su importancia radica en que, es el primer paso prctico de la etapa dinmica y,
por lo mismo, de ella depende en gran parte que la teora formulada en la etapa
constructiva o esttica, tenga la eficiencia prevista y planeada.
Es el punto de contacto entre lo esttico y lo dinmico; entre lo terico y lo
prctico.
Aunque se da en mayor amplitud al iniciarse la operacin de un organismo social
(conseguir personal maquinaria, dinero etc.) es una funcin permanente, porque
en forma constante hay que estar integrando el organismo, por lo tanto para
proveer a su crecimiento normal, ampliaciones etc., como para sustituir a los
hombres que han salido por diversas razones, etc., a las mquinas que se han
deteriorado, los sistemas que resultan obsoletos, etc.
Etapas de la integracin
La integracin se compone de diversas etapas, las cuales en su conjunto logran
que la organizacin funciones de manera adecuada, por supuesto teniendo en
consideracin lo antes establecido en la planeacin y organizacin, entre las
etapas de integracin estn:
1. Recursos Humanos: Consiste en allegarse a las personas que se requieran
para desarrollar los planes de la organizacin, ocupar y mantener los puestos
del organigrama; tomando en cuenta su habilidad, fuerza fsica, inteligencia,
conocimientos, y experiencia. La integracin de estos recursos tiene distintas
etapas, segn Koontz y Weihrich son: reclutamiento, seleccin, contratacin,
evaluacin, planeacin de carreras, compensacin y capacitacin. Aunque
otros autores consideran que son: reclutamiento, seleccin, contratacin,

induccin, registro, evaluacin de desempeo, prestaciones y beneficios,


desarrollo y sistemas de retiro de personal.
Los recursos humanos hacen referencia al personal que es necesario para el
desarrollo de la empresa y para ello estos deben de cumplir con aspectos o
caractersticas siendo estos con un carcter fsico o intelectual que aporte de
forma positiva a la empresa.
2. Recursos Financieros: Son los elementos monetarios propios y ajenos con
los que cuenta la empresa, el proceso de integracin consiste en llevar a cabo
toda la funcin financiera (ingresos y egresos), de acuerdo al sistema
presupuestal establecido (Canseco Jimnez). Es la etapa donde se determina
el capital de trabajo y el anlisis de los orgenes y aplicaciones de cada
ejercicio.
Los recursos financieros de dividen en dos categoras, (elementos monetarios
propios y ajenos) y estos se presentan de distintas formas. Principalmente la
diferencia se presenta en que al ser ajeno esta presenta una responsabilidad
de pago a la fuente ajena. Pero no debemos olvidar que es un factor esencial
para el desarrollo dela empresa
3. Recursos Materiales: Son las cantidades de materiales tangibles que se
tienen que suministrar oportunamente y en las mejores condiciones de costo,
cantidad y calidad (Canseco Jimnez) para la produccin de bienes y
servicios. Las etapas que sigue este proceso son: localizacin, adquisicin,
ubicacin y distribucin de la planta.
4. Recursos Tecnolgicos: Al igual que los recursos materiales debe de seguir
los mismos estndares de calidad, cantidad y costo en la adquisicin de
hardware y software, considerando el tipo de proveedor, soporte, respaldo,
instalacin e implementacin, as como necesidades futuras.

El desarrollo de los avances tecnolgicos es aplicado en todo y las empresas


no son la excepcin, en las empresas se preocupan por tener las mejores
tecnologas, ya que estas ayudan a facilitar el desarrollo de la empresa.
Es importante mencionar que la capacitacin y el desarrollo del personal forma
parte

del

mantenimiento

de

la

fuerza

de

trabajo.

Siempre debe estar actualizada con las tcnicas propias de cada funcin
realizada, adems de que se debe evaluar el nivel de competitividad laboral que
tiene la empresa con el fin de que se debe evaluar el nivel de competitividad
laboral que tiene la empresa con el fin de que siempre est en los niveles ptimos
de desempeo.
Mnch Galindo asume 5 etapas para una integracin exitosa:
1.

Definicin de necesidades y requerimientos de los recursos

2.

Establecimiento de estndares de calidad, tiempos y caractersticas

3.

Determinacin de fuentes de abastecimiento

4.

Eleccin del proveedor ms confiable

5.

Seleccin de recursos de acuerdo con los estndares de calidad.

Integracin de recursos humanos:


La integracin comprende la funcin a travs de la cual el administrador revisa y
analiza mediante el diagnstico, los puestos actuales y el inventario de los RH,
para posteriormente hacer la eleccin y suministrar de los recursos humanos
necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas y
ejecutar los planes. Es necesario desarrollar estrategias dentro de cada proceso
que involucre los recursos humanos y materiales, los cuales son importantes para
accionar y ejecutar los planes de la organizacin.
La integracin de recursos humanos es un proceso que consiste en planear el
empleo, sumar personal mediante el diagnstico e inventario de RH y el

reclutamiento, restar personal mediante el adelgazamiento, y seleccionar y


contratar a los empleados.
Cuando las organizaciones desempean estos pasos debidamente, podrn contar
con empleados competentes que ayudarn a la organizaciones a seguir su
direccin estratgica. As pues una vez que la organizacin ha establecido su
estrategia y ha diseado su estructura, llega el momento de agregar a las
personas.
Esto es uno de los roles ms importantes de la ARH, el cual ha acrecentado la
importancia de los gerentes de recursos humanos dentro de la organizacin.
Cuando hayamos contratado a las personas idneas tendremos que ayudarlas a
adaptarse a la organizacin y asegurarnos que mantengan actualizados sus
conocimientos y habilidades para el trabajo a desempear. Lo cual lo
conseguiremos a travs de la orientacin, la capacitacin, el entrenamiento y
desarrollo.
Los ltimos pasos del proceso de la ARH tienen el propsito de identificar las
metas del desempeo, aunado con sus comportamientos, evaluar y corregir los
problemas del desempeo y si fuera necesario trabajar de cerca con los
empleados para sostener un nivel alto de eficacia, a lo largo de toda su vida
laboral.
Dentro de las funciones de un ARH, se encuentran las siguientes:

Participar en la definicin del personal al revisar los perfiles


Colocar a la persona adecuada
Buscar obtener una cooperacin participativa y creativa de sus empleados
Aplicar las polticas y procedimientos de la empresa
Capacitar, entrenar y mejorar el desempeo de sus trabajadores
Proteger la salud fsica y emocional del empleado
Mantener un clima de relaciones laborales agradable y productivo
Orientar a los nuevos empleados
Evaluar y establecer mtodos para mejorar el desempeo
Mantener comunicaciones de negociacin, conciliacin y gestin
Reconocer y recompensar los xitos de sus empleados

Actualizar el rubro de compensaciones y prestaciones


Tener bajo control indicadores de costo (mano obra, rotacin, tiempos
muertos, etc.).

Principios
1. El hombre adecuado para el puesto adecuado.
Los hombres deben poseer las caractersticas que la empresa establezca para
desempear un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las
caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos humanos. Puede ocurrir
que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta adaptacin de
la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los niveles medios
e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin.
2. Provisin de elementos necesarios.
La direccin debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren
para la eficiente realizacin de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la
organizacin, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en
forma eficiente a las obligaciones del puesto.
3. La importancia de la introduccin adecuada.
El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental,
pues de l dependern su adaptacin al ambiente de la empresa, su
desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
Tcnicas de Integracin de Recursos Humanos
La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente
articulados en su jerarqua, para ello se requieren los siguientes 8 pasos:
Diagnstico: Es la planeacin genrica incluyente sobre las necesidades de
recursos humanos de la organizacin, es un anlisis sobre el RH que se tiene
actualmente, su potencial, y lo que se requiere, as como la ubicacin de cada uno
ellos, para esto es importante basarse en el manual de organizacin, que es el

documento donde se tiene los anlisis de puestos o cargos, describe el perfil del
mismo, la ubicacin del puesto, sus actividades genricas y especificas al detalle,
sus responsabilidades en cuanto a deberes, maquinaria, herramientas, equipos,
materiales y formularios utilizados, supervisin, registros de informaciones, etc.
Inventario de RH: El inventario de recursos humanos sirve para indicar a la
gerencia que es lo que puede hacer los empleados en forma individual, cul es el
potencial o talentos con el que cuenta la organizacin. Normalmente es un
proceso largo, en el cual se analiza los flujos del trabajo e identificamos los
comportamientos, conocimientos, habilidades y actitudes con las que cuenta, a
qu nivel inmediato superior puede ascender y cules son los conocimientos,
habilidades y entrenamiento que necesita aprender para ocupar posteriormente
dicho puesto.
Adelgazamiento: En ocasiones la organizaciones tiene que mantener un plan
preventivo de recursos humanos previendo que por cuestiones de presupuesto,
baja demanda de productos o servicios, las organizaciones pueden tener recortes
de personal y ser necesario seleccionar al personal ms calificado para quedarse
con ellos, as como contemplar los planes de jubilacin o pensin que tendrn
algunos empleados en los prximos meses o aos y la forma en que sern
reemplazados
Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa,
candidatos a ocupar un puesto en ella.
Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que
para cada puesto concreto sean los ms aptos.
Introduccin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo
social del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada.
Entrenamiento. Es la enseanza terica-practica que se le da al trabajador en su
puesto.
Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene,
para obtener su mxima realizacin posible.

Una vez realizados los tres primeros pasos, se debe hacer nfasis en los
siguientes, ya que de aqu depende la integracin del nuevo personal:
Reclutamiento
Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de
reclutamiento.
Fuentes de reclutamiento:
a) Escuelas. (De educacin superior, tcnicas, comerciales)
b) Bolsa de trabajo. (Otras empresas, archivo de personal)
c) Sindicatos. (Provee todo el personal sindicalizado)
d) Agencias de colocaciones. (Onerosas o gratuitas)
e) Personal recomendado. (Por los propios trabajadores)
f) La puerta de la calle. (Personal atrado por la fama de la empresa)
Medios de reclutamiento:
Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que
proporciona una fuente determinada.
a) Una requisicin adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos
efectos por la clusula de admisin en un contrato colectivo, y convertir al
sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en
una muy buena.
b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que
ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos
resultados.
c) El empleo de prensa, radio, televisin, etc., para solicitar trabajadores, ha
demostrado ser el medio adecuado por la penetracin masiva que tiene, aunque
los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.

Seleccin
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho,
para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms usual
es:
a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la
seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente del personal.
Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos
sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos
generales.
b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal,
complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms
vivamente informes sobre motivacin del solicitante.
El entrevistador deber tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado
para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las
respuestas, y tomar notas de sus observaciones.
c)

Pruebas psicotcnicas y/o prcticas. Las pruebas prcticas son siempre de

capacidad, mientras que las psicotcnicas podemos mencionar que son de


inteligencia, memoria, imaginacin, etc.
d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo,
escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas
anteriores.
e) Examen mdico. Suele dejarse al final del proceso, porque bien realizado es
costoso; comprende la historia clnica del solicitante, examen fsico, pruebas de
laboratorio, etc.
Introduccin
En la introduccin tenemos los siguientes tipos:

a) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento


de personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se
hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc., se le
da la bienvenida entregndole el manual del empleado donde se encuentran
resumidas las polticas de la empresa en materia de personal, historia de la
organizacin, quienes la integran, qu produce, cul es su organizacin, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentacin personal con los
principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin detallada de su trabajo a
base de la descripcin de puestos correspondiente, y la presentacin a sus
compaeros de trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de
aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes,
cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento:
El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal
este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la
cantidad y calidad de la produccin, sino tambin la seguridad, la satisfaccin en
el trabajo y el ajuste personal de los empleados.
El propsito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un
individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel
satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeando el trabajo debe
usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin adicional y darle
oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento
podr desempearse mejor en su trabajo actual y podr calificar para trabajos en
un nivel superior.
El entrenamiento podr realizarse en:
-

Las oficinas principales.

Las sucursales.

Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.

Los despachos profesionales.

Visitando otras empresas.

El entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aun cuando posea


capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o
por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, mtodos de trabajo, o
simplificacin de ste; o para corregir defectos por fallas de la supervisin.
Desarrollo de recursos humanos
Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las
aptitudes y capacidades que posea, ste desarrollo es perpetuo, pero se hace
ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:
-

Capacitacin de obreros y empleados.

Capacitacin de supervisores.

Desarrollo de ejecutivos.

Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como


tcnico que va a dirigir un sistema especial de produccin, ventas, servicios, etc.; y
la que requiere para dirigir personal como jefe.
El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:
a) Capacitacin. Supone dar al candidato elegido la preparacin terica que
requerir para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales
suelen ser:
-

Cursos formales dentro y fuera de la empresa.

Becas

- Folletos, bibliotecas.
b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos tericos, sino la
prctica que es indispensable para que los primeros sean tiles, mediante

Rotacin planeada.

Estudio de casos.

Encomienda especial de problemas.

c) Formacin. Se le da una formacin personal por parte de los ejecutivos actuales


para que vaya creando progresivamente el status que le d sentimiento de
adhesin a la empresa hasta hacer de l un buen ejecutivo.
Integracin de recursos materiales
Qu es integracin?
Obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la
planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social. (Reyes Ponce).
Como fase del Proceso Administrativo, la integracin representa la etapa donde se
ponen en prctica las decisiones tomadas.

Con quin?
Trabajar
Con que?

Qu es la integracin de recursos materiales?


Son las cantidades a suministrar de materiales que se usan directamente en la
produccin de bienes y servicios.

Recursos materiales:

Requisicin: Se le expone al departamento de compras (adquisiciones),


cuando otro departamento tiene una necesidad.
Cotizacin: Los proveedores exponen las caractersticas del material y
establecen el costo por unidad o el precio del artculo.
Decisin de compra: En base al costo y calidad del material se toma la
decisin, y se elabora el pedido.
Entrega de los recursos materiales: Se entrega la mercanca al departamento
de adquisiciones.

Finalidad de la integracin de recursos materiales


Seleccionar a los proveedores confiables que garantizan el suministro de
materiales de calidad y en el tiempo requerido, as como efectuar el proceso de las
adquisiciones y registros, darle seguimiento puntual y asegurar la recepcin en
cantidad, calidad y tiempo ptimo.
Tambin tiene como finalidad lograr que la empresa encargue materiales correctos
que renan las caractersticas y especificaciones de calidad, de manera oportuna
y al mejor costo.
Pasos para la integracin de los Recursos materiales
1. Determinar necesidades

Qu requerimos?

Con que lo hacemos?

Cmo lo hacemos?

2. Cotizacin, adquisicin y licitacin

Buscar precios

Encontrar al mejor o los mejores proveedores: Condiciones de pago, Servicio


posventa.

Comprar materia prima: Las materias primas, mercancas y dems materiales


deben cumplir con los requisitos elementales de una buena compra:

Precio
Calidad
Cantidad
Condiciones de entrega

Mano de obra para la elaboracin del producto: Trabajar

Con quin?
Con que?
La integracin de recursos materiales es aquella que establece los objetivos y
determina el curso de accin a seguir de los siguientes elementos.
a) Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores:

Determinacin de la regin.

Determinacin de la comunidad.

Distribucin de la planta.

b) Equipo. Para efectuar la seleccin del equipo debemos considerar:

Qu proceso de produccin utilizaremos. Puesto que para obtener un


determinado producto existen varias alternativas de seleccin del proceso de
fabricacin, dependiendo del volumen, de la calidad, de los costos de
produccin, as como de los medios financieros de la empresa.

Cul va a ser el tipo exacto del equipo de produccin. Para determinar la


cantidad de mquinas que se necesitan, primero debemos calcular la
capacidad de produccin en base a:

Pronsticos de venta y polticas de inventario.


Determinacin del nmero de turnos de trabajo.
Productividad de las mquinas.
c) Materiales de produccin. Se consideran:

Compras.

Transportes internos (carritos para levantar y distribuir cargas dentro del


almacn de la empresa).

Transportes externos (camiones repartidores del producto a tiendas).

Almacenamiento.

Integracin de recursos financieros


Consiste bsicamente en conseguir fuentes de abastecimiento internas o externas
as como invertir los excedentes de dinero con el mximo rendimiento.
Algunas actividades que se realizan dentro del rea financiera tienen como
objetivo:
1.

Optimizar los recursos monetarios y asignarlos de la mejor manera

2.

Formular estrategias de inversin confiables.

3.

Administrar los excedentes econmicos

4.

Manejar el dinero excedente en instrumento financiero buscando los mejores

rendimientos.
Por recursos financieros de una empresa nos referimos al todo dinero que maneja
la empresa para poder estar en el mercado y atender sus decisiones.
Puede ser internos por ejemplo el capital, las acciones, las utilidades; o tambin
externos, como los prstamos y crditos.
Cuando se abre un pequeo negocio necesitamos empezar a administrar los
recursos financieros; desde adquirir los bienes y servicios, pagar los materiales,
sueldos a los empleados, pago de deudas, crditos, proveedores.
Son muchas cosas las que se deben de comenzar a pensar antes de abrir un
negocio; para empezar a integrar los recursos financieros debemos empezar por
pensar la mejor manera de conseguir dicho recursos; y surge la pregunta De
dnde sacaremos el dinero para financiar nuestro proyecto de negocio?
Entonces depende de nosotros buscar la mejor manera para obtener el dinero;
desde conseguir un prstamo con interese bajos que se adapte a nuestras
necesidades y nos otorgue facilidades; obtener el dinero por cuenta propia a

travs de pequeas aportaciones propias o del dueo; buscar inversionistas o


patrocinadores a quienes le podamos vender la idea.
Existen diversas maneras y nosotros debemos encontrar la mejor. De ah
derivamos lo que sera un plan estratgico de finanzas (que haremos y como
conseguiremos el dinero) y encontrar de una manera fcil, organizada y eficaz
dichos recursos.
Ya una vez que nuestro proyecto ha comenzado a ver las primeras luces no
significa que se dejaran de hacer gastos, pues an hay muchas cosas que
requieren del recurso monetario; es por ejemplo el mantenimiento del local y los
pagos de las deudas. Es crucial que estemos pendientes de las necesidades del
negocio y que este no se mantiene solo.
Se puede seleccionar un rea especfica para que se encargue de las cuestiones
financieras y de ah especificar las actividades a desarrollar, desde conseguir los
mejores precios con los proveedores, crditos, atraer a la mayor cantidad clientes,
hacer asociaciones, acuerdos, nuevos inversionistas; pues ser de la entrada de
dinero que nuestra empresa tenga la que decidir que tan bien va el negocio y que
tanto podemos crecer para as ser una mejor propuesta para que los inversionistas
vengan.
Otra forma de mantener nuestra empresa son las inversiones. Saber invertir
nuestras ganancias, formular nuevas estrategias para mejorar la entrada del
dinero y obtener excedentes para as poder reinvertirlos pues sin el capital
requerido para que la empresa logre sostenerse puede quedar en la quiebra.
Las fuentes externas son una prioridad para las empresas pequeas pues entre
ms ganancias haya mayor es el presupuesto que tendremos para hacer mejoras
o comprar los suministros necesarios.
Los recursos financieros garantizan los medios para la consecucin de los dems
recursos de la empresa y se refieren al dinero en diferentes formas:
Efectivo, capital, ingresos, egresos, crditos, inversiones y, en general, a la
disponibilidad de dinero que tiene la empresa para atender sus compromisos.

Para el funcionamiento de la empresa se necesita:


Adquirir activos fijos: terrenos, edificios, maquinaria y equipo, vehculos, muebles
y enseres, etc.
Pagar materias primas, combustibles y energa indispensables en el proceso de
produccin.
Pagar sueldos, salarios y prestaciones a sus empleados.
Pagar alquileres, servicios pblicos, impuestos, reparaciones, servicios de
mantenimiento, etc.
Financiar los crditos otorgados a sus clientes o usuarios.
El dinero que requiere la empresa para iniciar sus operaciones o ampliar su
capacidad de produccin, puede provenir de fuentes variadas entre las cuales
citamos:
Patrimonio personal del dueo de la empresa.
Aportes personales de varios individuos o familias que se asocian para constituir
o ampliar la empresa.
Emisin de acciones por parte de la empresa para ofrecerlas al pblico, las
cuales se negocian a travs de una bolsa de valores, la empresa efecta sus
operaciones independientemente de las actividades de los propietarios de las
acciones.
Aportes procedentes del Estado, Departamentos o Municipios, estas entidades
se asocian con particulares para constituir o refinanciar la empresa, o facilitan los
fondos en calidad de prstamo.
Suscripcin de acciones a favor de una empresa cooperativa, efectuada por
socios de la misma
Prstamos recibidos de entidades financieras, organismos del Estado o
personas naturales.

Para el funcionamiento normal de la empresa es necesario asignar los recursos


financieros indispensables para la actividad productiva, para el pago de sus
obligaciones como (salarios, impuestos, servicios, etc), por lo que debe recibir los
ingresos necesarios que satisfagan esto y adems produzcan la utilidad esperada.
La empresa se crea con el fin de obtener la mayor utilidad al capital invertido, si la
empresa produce perjuicios o no produce la utilidad mnima lleva a la venta o
liquidacin de la misma.
Tambin se habla de liquidez que es la capacidad de convertir activos a efectivo y
a la disponibilidad de fondos para satisfacer sus necesidades.
Dicho en palabras ms simples la integracin de los recursos financieros es la
capacidad de encontrar la solucin al problema de la falta de dinero. Desde que
comienza una empresa y para mantenerla en pie.
Integracin de los recursos tecnolgicos/ informticos.
Sabemos que la tecnologa es un recurso que est presente en nuestra vida
cotidiana, y es necesariamente en las empresas donde la tecnologa toma parte
como un rol de gran importancia para el desarrollo de las actividades diarias de la
misma.
La adquisicin de hardware y software depende de los recursos y la capacidad
econmica de cada empresa. Puntos a considerar para la adquisicin de
tecnologa.

Servicios requeridos de infraestructura de red (datos, voz, videos)

Recursos financieros disponibles

Tiempo estimado y duracin del equipo

Velocidad requerida

Seguridad Informtica

Tamao del a organizacin y recursos.

Por qu es importante la integracin de la tecnologa?


Si una empresa quiere durar en el mercado debe usar tecnologas que le permitan
llevar un mejor control de sus actividades, ya que es primordial para lograr una
estabilidad econmica, al usar la tecnologa los procesos de las organizaciones se
hacen fciles y rpidos de realizar, con estas se pueden capturar ingresos y
egresos de manera sencilla adems se lleva un control adecuado de la
informacin lo cual crea una buena comunicacin empresarial, entre otros
aspectos de igual importancia.
Con el paso del tiempo la tecnologa se encargara de ofrecernos nuevas
herramientas y aplicaciones para mejorar la calidad de los servicios que puede
ofrecer una empresa como las actividades que se realizan en la misma.
Qu es un recurso tecnolgico?
Un recurso es un medio de cualquier tipo que te permitir satisfacer una necesidad
o lograr aquello que uno pretende. La tecnologa, hace referencia a tcnicas o
conocimientos adquiridos por los mltiples avances que nos dan la oportunidad de
aprovechar los conocimientos cientficos.
Los recursos tecnolgicos pueden ser tangibles o especficos (como una
computadora, un monitor u otra mquina) o intangibles (un sistema, un software o
una aplicacin virtual) tambin llamados transversales.
Los recursos especficos
Incluyen herramientas, equipos, instrumentos, materiales, mquinas, dispositivos y
software especficos necesarios para lograr un objetivo que la empresa ha
establecido.

Recursos Intangibles
Son necesarios para el desarrollo de los procesos de una empresa.
En la actualidad, las tecnologas informticas son esenciales en casi todas las
organizaciones y esa es una de las razones por la cual explica la importancia y
porque se han incluido las tecnologas al ser factor de competitividad.
La tecnologa crea opciones para los administradores que, simplemente no eran
posibles con tecnologas anteriores.
Los adelantos de la tecnologa para distintas actividades como diseo o
produccin han permitido que disminuya de forma significativa la cantidad de
tiempo que se necesita para introducir un producto al mercado, Las computadoras
y anlisis estadsticos utilizados en la manufactura tambin han aumentado la
calidad.
La tecnologa juega un papel muy importante dentro de una organizacin en los
aspectos de trabajo, estrategias, manufactura y distribucin ya que una enlaza a la
otra.
Es muy importante actualizarse da a da y capacitar a los trabajadores para que
sean capaces de manejar la tecnologa que una empresa necesita, para que
adopten nuevas disciplinas en cuanto a lo tecnolgico. Hay que mejorar y estar
adelante o por lo menos mantener un lugar ante la competencia con la ayuda de
estos avances tecnolgicos.
En dnde se usa la tecnologa en las empresas?
Aquellas personas que no estamos tan informados creemos que la tecnologa de
una empresa solo se usa en la etapa de produccin, y viene a nuestra mente
maquinaria de manufactura, sin embargo, actualmente las tecnologas que

mueven Informacin estn presentes en todas las actividades de la empresa, es


decir, en las etapas de entrada, manufactura y salida.

En la etapa de entrada, la tecnologa en la cual se introduce informacin debe


contener todas las habilidades, procedimientos y tcnicas que permitan a las
organizaciones manejar eficientemente las relaciones pblicas tanto externas
como internas.
En la funcin de recursos humanos, por ejemplo, existen tcnicas especializadas,
como entrevistas que permiten reclutar al personal con el mejor perfil para
satisfacer las necesidades del rol que desempeara.
Vemos tambin como la tecnologa a la hora de salida de la mercanca permiten a
la empresa ofrecer y distribuir servicios y productos terminados. Dentro de la
salida sabemos que existen aplicaciones para la logstica en la cual se mejora la
ruta para trasladar mercanca a diferentes puntos, para ser efectiva, una
organizacin debe poseer tcnicas para evaluar la calidad de sus productos
terminados, as como para la mercadotecnia, venta y distribucin.
Por qu surge la necesidad de adquirir tecnologa?

Una de las causas por las cuales una empresa necesita adquirir tecnologa
actualizada, es por querer resolver un problema tcnico de algn proceso.

Para reducir los gastos y los costos.

Para aprovechar una oportunidad de mercado que se ha detectado.

Favorecer y darle importancia a una decisin que har que la empresa


crezca o produzca un nuevo producto.

Cul es el proceso de la adquisicin de la tecnologa?

Identificar qu necesidad tiene la empresa enfocndose en sus bienes


tecnolgicos.
Buscar tecnologa adecuada.
Comparar y evaluar las distintas alternativas tecnolgicas.

Una vez que se ha determinado cual tecnologa ser adecuada para la


empresa, es necesario negociar la compra, licencia u otra forma de compra.
Adaptacin de tecnologa
Aprovechamiento y aceptacin de la tecnologa adquirida.

Algunas empresas no cuentan con la tecnologa que requieren para el desarrollo


de sus proyectos y actividades futuras lo que hace necesario la adquisicin de
tecnologa o en otro caso incorporndola desde otra organizacin de la cual se
cuente con apoyo. Una empresa tiene una variedad de mtodos para adquirir
tecnologa:

Franquicia.

Conceder licencia de patentes o marcas.

Transferencia de mercanca.

Por medio de un desarrollo de investigacin y desarrollo de tecnologa


realizada por la empresa o contratado.

Asociaciones.

Los recursos tecnolgicos ayudan a desarrollar las operaciones cotidianas de la


empresa, desde la produccin hasta la comercializacin.
Una empresa que cuenta con computadoras o maquinas modernas, acceso a
Internet de alta velocidad, redes informticas, web propia, telfonos inteligentes y
equipos de mltiple funcin estarn en condiciones de competir con xito en el
mercado, como un plus ms all de las caractersticas propias de sus productos o
servicios.
Vivimos en un mundo en donde lo electrnico se ha convertido en una necesidad,
nos encontramos rodeados de fuentes de informacin, como la televisin, la radio,
las redes sociales, revistas, peridicos, y lo ms reciente el internet que sirven a
las empresas como fuente de publicidad. En fin mucha gente ve publicidad de
algn producto o servicio desde distintos medios, aquella empresa que aproveche
los recursos tecnolgicos como fuente de publicidad estar un paso delante de la
competencia que no lo use adecuadamente. Adems no solo para publicidad sino
tambin para capturar datos a gran cantidad en computadoras las cuales harn

ms fcil el trabajo con tan solo acceder a una base de datos que nos proporcione
aquella informacin que requerimos, ya sea de clientes, mercanca, proveedores
entre otros no menos importantes.
Principios y tcnicas de integracin
Principio de las cosas:
1) Carcter administrativos: Es tener especialistas en cada rea, empleados
conocedores y preparados para realizar sus actividades.
2) Abastecimiento Oportuno: Tener las cosas necesarias, en cantidad y tiempo.
3) Instalacin y Mantenimiento: Tener un lugar adecuado y bien acondicionado.
4) Delegacin y Control: Transmitir autoridad y hacer buen uso ella.
Principios de las personas:
1) Ecuacin de nombres y funciones: Poner en claro cules son las funciones que
se van a llevar a cabo, y que las personas sean las correctas para desempearlas.
2) Previsin de Elementos Administrativos: Tener a la gente necesaria para cubrir
las funciones.
3) Introduccin Adecuada: Saber todo acerca del lugar donde trabajas, no tener
ningn tipo de incertidumbre
Agustn Reyes Ponce
Mnch Galindo Lourdes presenta 3 etapas de la Integracin
Provisin de elementos necesarios: Se deben proporcionar los recursos
necesarios para que cada miembro de la empresa pueda hacer frente a las
necesidades de su puesto de forma eficiente. La direccin debe estar
consciente de lo que quiere cada puesto.
Calidad de los proveedores: Nunca se debe sacrificar calidad de insumos
por reducir costos. Los proveedores deben ser confiables.

El hombre adecuado para el puesto adecuado: El personal debe poseer


las caractersticas que requiere la organizacin para el puesto. Se requiere
de un proceso que garantice que las personas que forman parte de la
empresa cumplan con las habilidades, experiencias, conocimiento y
competencias para realizar su trabajo.
Tcnicas Cualitativas
-

Pruebas Psicomtricas

Induccin

Tcnicas Cuantitativas
-

Punto de pedido

Punto de reorden.

Tcnicas de integracin
Pruebas Psicomtricas: Son exmenes que evalan las aptitudes de las
personas que intentan convertir las habilidades innatas de la persona en
habilidades.
Se usan para elegir al mejor candidato para un puesto.
Algunas de las pruebas que se suelen usar son:
Terman Merrin Test: Test que evala la habilidad mental, de acuerdo al manejo
de la inteligencia del evaluado.
La escala Colectiva de Habilidad Mental de Terman, como su nombre lo indica es
una prueba de habilidad mental que contiene 10 ejercicios o subtests diferentes,
cada uno de ellos con un tiempo lmite. Mide la inteligencia del individuo as como
la capacidad de aprendizaje, entre otros aspectos.
Los 10 ejercicios o subtests a realizar son:
Informacin

Comprensin
Significados Verbales
Seleccin Lgica
Aritmtica
Juicio Prctico
Analogas
Ordenamiento de frases
Seriacin
Una vez acabada la aplicacin del test, el sistema define una serie de medidas
dimensionales con respecto al individuo, en los niveles siguientes:

Deficiente
Inferior al Trmino Medio
Trmino Medio
Superior al Trmino Medio
Superior

Test Zavic: Test que evala valores e intereses, consta de 20 preguntas con
cuatro posibles respuestas cada una.
El test zavic se divide en dos reas:
Valores: moral, legalidad, indiferencia y corrupcin.
Intereses: econmico, poltico, social y religioso.

Test Cleaver: Proporciona una descripcin completa de la personalidad del


individuo, haciendo nfasis en sus aptitudes para realizar diferentes labores
sociales, su capacidad para desenvolverse con otras personas y relacionarse con
ellas. Realiza un pronstico de la forma en que este individuo reacciona ante
determinadas circunstancias y tambin de sus reacciones y actitudes tpicas bajo
situaciones de presin.
Para realizar la valoracin se basa en cuatro escalas que se calculan partiendo de
la autodescripcin de la persona: Empuje, Influencia social, Constancia y Valores
moral.
Se sugiere que tipo de actividad realizara con mas eficiencia y qu cosas motivan
al individuo, orientando sus necesidades y preferencias. Para realizar esta

valoracin se basa en cuatro escalas que se calculan partiendo de la


autodescripcin de la persona:
D Empuje
I Influencia
S Constancia
C Apego
Finalmente se describe lo que el individuo realizara en situaciones bajo presin y
se enumeran sus preferencias y necesidades.
Induccin: Es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos
empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo
productivo. Lo importante de este concepto es que es la empresa la que se
presenta a los nuevos empleados. Con este programa se informa al trabajador
recin ingresado acerca de quines somos como empresa, qu hacemos, cmo lo
hacemos y para qu lo hacemos. Todo est dentro de la estructura formal de la
empresa. Adems de estos aspectos, en el programa de induccin se le explican
al trabajador, las normas, polticas y reglamentos existentes en la empresa.

Los puntos que debe contener un programa de induccin son los siguientes:
Bienvenida: Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en
forma cordial, invitndole desde el inicio a sentir confianza, gusto y
compromiso porque va a colaborar contigo.
Firma de contrato: Establece el compromiso formal de trabajo. Lelo con l
y asegrate de que el empleado haya entendido con claridad cada uno de
los puntos y especificaciones del contrato, insiste en los aspectos que para
ti son esenciales.
Informacin sobre la cultura organizacional de la empresa: Cmo empez,
quines la integran, cules son los objetivos y metas de la empresa y qu
tipo de empresa es.

Informacin sobre polticas generales de la empresa: Horario, da, lugar y


hora de pago; qu se debe hacer cuando no se asiste al trabajo,
vacaciones y das festivos; normas de seguridad, reas de servicio para el
personal, reglamento interior de trabajo, actividades recreativas de la
empresa.
Presentaciones: Con el supervisor o jefe directo, con los compaeros de
trabajo y con los subordinados (en su caso).
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo: Objetivo del puesto,
labores a cargo del empleado, cmo esperas que el empleado desempee
si trabajo y otros puestos con los que tiene relacin.
Punto de pedido
Una empresa puede conocer la cuanta de sus pedidos, calculados en base a una
dimensin ptima; sin embargo, para ordenar un pedido en la prctica debe saber
cundo efectuarlo; para ello debe advertir el tiempo que transcurre desde la
colocacin del pedido hasta la recepcin. En los literales anteriores se ha hecho
uso del anlisis probabilstico, el cual, aplicado a un sinnmero de artculos resulta
muy trabajoso y poco apropiado para resolver en forma continua periodos
sucesivos. Si es el caso, puede utilizarse el punto de pedido, lo cual significa que
se emite un nuevo pedido de un determinado artculo, cuando el inventario llega a
una cifra determinada de unidades.
Desde luego, dado que la demanda flucta, existe siempre alguna probabilidad de
que se agote el inventario. El objetivo que se debe lograr, en este caso, es el de
reducir la probabilidad de que aquello ocurra a un nivel aceptable. Es aqu, cuando
la empresa debe establecer cul es el porcentaje que considera aceptable de
faltantes y sobre esta base calcular el punto de pedido basado en dicho
porcentaje, considerando adems otros factores que se vern ms adelante.
Se debe entender como punto de pedido al nivel de inventario en que debe
emitirse un pedido por la cantidad ptima establecida, de conformidad al modelo
expuesto en literales anteriores. Este punto de pedido es el nivel ptimo en que la
probable demanda o utilizacin de un artculo, dentro de una determinada

tolerancia de faltantes, se agotara exactamente durante el plazo de espera


necesario para recibir el pedido.
El punto de pedido se determina utilizando la frmula siguiente:

PP = Punto de Pedido Optimo


D = Demanda probable
E = Tiempo de espera probable
F = Factor de tolerancia de faltantes
S = Promedio de cada salida del inventario (para ventas o consumo)
Ejemplo:
Segn Snyder Arthur, en su obra Principies of Inventory Management, la
distribucin de probabilidad de la demanda o utilizacin diaria sirve de base para
determinar el factor de tolerancia de faltantes. Si la demanda probable est de
acuerdo con una distribucin de Poisson, el factor de tolerancia se puede
determinar utilizando el grfico.

Si se establece un 10% como porcentaje mximo tolerable de faltantes, se


observa en la grfica que este porcentaje corresponde a factor de tolerancia de
1.29 y si fuera de 15% el factor sera de 1.00.

Aplicando la frmula a un ejemplo para encontrar el punto de pedido: Una


empresa estima que la demanda o utilizacin probable de un mes es de 250
unidades, el tiempo de espera es de 15 das, el promedio de cada salida del
inventario es de 8 unidades y el porcentaje de faltantes aceptables se establece
en 10%. Determinar el punto ptimo de pedido.
D = 250 unidades
E = 15 das/30 das.
F = 10% un porcentaje aceptable de faltantes del 10% = 1.29 de factor de
tolerancia
S = 8 unidades, sustituyendo en la frmula, se tiene

PP = 165.79 aprox. 166 unidades


El resultado del ejemplo indica que la empresa debe colocar una orden de pedido
siempre que el inventario llegue a 166 unidades

Punto de reorden:
El punto de reorden es la cantidad de existencias que debera llevar a realizar una
orden. Si no existieran incertidumbres (por ejemplo, si la demanda futura fuera
conocida a la perfeccin y el suministro fuera perfectamente confiable), el punto de
reorden sera igual al total de la demanda pronosticada durante el tiempo de
entrega, tambin llamada demanda de tiempo de entrega.
Este mtodo consiste en una estimacin de la demanda, con lo cual se determina
una cantidad de reabastecimiento para el prximo periodo, as como el momento
en que debe realizarse el pedido en funcin a una cantidad fija.

De acuerdo con este sistema cada vez que se requiere reabastecer un material o
un producto se ordena la misma cantidad. La frecuencia de las rdenes es
variable debido a las fluctuaciones del consumo en las existencias. Las rdenes
de reabastecimiento se formulan por una cantidad predeterminada que no
necesariamente tiene que ser la del lote econmico calculado.
La orden de compra de un material se formula cuando la existencia ha llegado a la
cantidad determinada como mnimo.(punto de reorden) que normalmente
representa la cantidad de unidades razonables suficiente para aguantar en el
almacn durante el tiempo de reposicin o entrega, ms una cantidad de reserva
(inventario de seguridad), que est disponible en el promedio a lo largo del ao.
Las cantidades de reposicin por lo general son fijas y recalculadas slo cuando
se esperan cambios significativos en la demanda (estos cambios pueden
verificarse mediante los consumos en las salidas anotadas en las tarjetas de
existencias y pronosticarse por medio de las tcnicas de promedio mvil y
aproximacin exponencial).

Es importante llevar los registros de existencias con los datos que proporcione la
disponibilidad, esta consiste en la existencia fsica en el almacn ms rdenes de
compra pendientes surtidas, menos las salidas pendientes por programas de
produccin o requisiciones rezagadas.
El tiempo de adquisicin o tiempo de entrega se considera desde que se
comienza a elaborar una orden hasta que entra al almacn lo ordenado, este
sistema tiene la siguiente grfica:

Agustn Reyes Ponce nos dice adems que debemos considerar:


Tcnicas Financiero: Adquisicin de capitales y estructuracin financiera.
Tcnica de Produccin: Las tcnicas de instalacin de equipo, operacin y de
desarrollo
Tcnicas de Mercadotecnia: investigacin de mercado, el manejo de producto
empaque y embalaje, medir fuerza competitivas
Tcnicas de Conservacin: Mantenimiento preventivo, seguridad industrial, etc.
Tcnicas de campus: Investigar proveedores, Control de rapidez y seguridad de
entrega.

2.4.2. MOTIVACIN
Qu es la motivacin?
Es el impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la
meta u objetivo deseado.
Otras definiciones de Motivacin:

La palabra motivacin se deriva del vocablo latino movere, que significa


mover.

Dessler lo considera como un reflejo de el deseo que tiene una persona de


satisfacer ciertas necesidades.

Frederick herzberg dice: La motivacin me indica hacer algo porque resulta


muy importante para m hacerlo.

Kelly afirma que: Tiene algo que ver con las fuerzas que mantienen y
alteran la direccin, la calidad y la intensidad de la conducta.

Jones la ha definido como algo relacionado con: La forma en que la


conducta se inicia, se energiza, se sostiene, se dirige, se detiene, y con el
tipo de reaccin subjetiva que est presente en la organizacin mientras
sucede todo esto.

Stephen Robbins publica la siguiente definicin de motivacin: Voluntad de


llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales,
condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna
necesidad individual.

Modelos de motivacin.
Modelo de Expectativas. - Sostiene que los individuos como seres pensantes y
razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a
eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivacin se requiere
conocer lo que las personas buscan de la organizacin y cmo creen poder
obtenerlo

Modelo de Porter y Lawler. - Menciona que el esfuerzo o la motivacin para el


trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la
persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa.
Modelo integrador de Motivacin. - Combina todo lo que se conoce sobre el
importante y complejo fenmeno de la motivacin: necesidades, impulso de
realizacin,

factores

de

higiene,

expectativa,

motivacin,

desempeo

satisfaccin.
Motivacin y satisfaccin laboral
Teoras de la motivacin laboral
Existen 2 tipos de teoras, las centradas en el contenido y las centradas en el
proceso.
Las centradas en el contenido son:
Jerarqua de las necesidades de Maslow; que parte del supuesto de que todos
los individuos tienen cinco necesidades bsicas que desean satisfacer;
fisiolgicas, de proteccin, sociales, de consideracin y estima y de auto desarrollo
Necesidades aprendidas de McClelland; que investiga tres necesidades que
impulsan la conducta humana; logro, poder y afiliacin.
Modelo Jerrquico de Alderfer; basa sus investigaciones en el modelo de
Maslow. Las necesidades bsicas estn englobadas en tres niveles; de existencia,
de relacin, de crecimiento o desarrollo personal.
Las centradas en el proceso:
Teora de la equidad de Adams; sostiene que, en el entorno laboral, los
individuos establecen unas comparaciones entre las contribuciones que realizan a
la empresa (entradas) y las retribuciones que reciben de la empresa (salidas).

Teora de las expectativas de Vroom; que se basa en dos premisas;


1-Las personas saben lo que quieren de su trabajo, y comprenden que depende
de su desempeo el conseguir o no las recompensas deseadas.
2-Existe una relacin entre el esfuerzo que se realiza y la ejecucin o el
rendimiento de trabajo.
Teora del esfuerzo de Skinner; se fundamenta en tres variables centrales;
estimulo, respuesta, recompensa.
Teora del establecimiento de metas; el sujeto debe ser consciente de la meta, y
debe aceptar que la meta es algo por lo que desea trabajar.
Motivacin intrnseca y extrnseca.

Motivacin intrnseca. Surge dentro del sujeto, obedece a motivos internos.

Motivacin

extrnseca.

Se

estimula

desde

el

exterior

ofreciendo

recompensa

Tipos de motivacin laboral


1- La mejora de las condiciones laborales:
Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los factores higinicos, los
relacionados con el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus
necesidades de orden superior y que eviten la insatisfaccin laboral.
2- El enriquecimiento del trabajo:

Multitud de puestos de trabajo tienen una tarea muy especializada y fraccionada.


El trabajador no ejerce ningn papel en la planificacin y el diseo de tareas
limitndose a desarrollar una actividad mecnica y rutinaria. Esto es lo que hay
que evitar.
3- La adecuacin persona /puesto de trabajo:
Esta tcnica persigue incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella
persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia suficientes para
desarrollar con garantas el puesto de trabajo y que, adems, est motivada e
interesada por las caractersticas del mismo.
4- La participacin y delegacin:
Esta tcnica consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del
diseo y planificacin de su trabajo. Se fundamenta en el hecho de que son los
propios trabajadores quienes mejor conocen como realizar su trabajo y por tanto
quienes pueden proponer las mejoras o modificaciones ms eficaces.
5- El reconocimiento del trabajo efectuado:
Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando hacen un trabajo
especialmente bien, el jefe no les comenta nada.
Sin embargo, cuando cometen el primer error, el jefe aparece inmediatamente
para criticarles. Esta situacin puede desmotivar inmediatamente incluso al mejor
de los trabajadores.
6- Evaluacin del rendimiento laboral
Consiste en evaluar los resultados de la conducta laboral y proporcionar la
informacin obtenida al trabajador. Esto supone un importante estmulo motivador.
7- El establecimiento de objetivos:

La tcnica de establecimiento de objetivos consiste en llegar a un acuerdo


peridico entre subordinado y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un periodo
de tiempo concreto. As mismo existe una revisin peridica para analizar el grado
de cumplimiento de objetivos.
Motivacin a los empleados
Los empleados motivados son aquellos que consideran que su trabajo les ayuda a
alcanzar sus metas importantes.
Hay distintos sistemas de motivacin que se utilizan en la actualidad.
Modelo de Expectativas (Vroom).
La motivacin es producto de 3 factores:
1. Valencia (que tanto se desea una recompensa).
2. Expectativa (la estimacin de la probabilidad de que el esfuerzo produzca
un desempeo exitoso).
3. Instrumentalidad (Medios y Herramientas) (la estimacin de que el
desempeo llevara a recibir la recompensa).

Valencia
Es el nivel de deseo que una persona tiene para alcanzar una meta. Es nica para
cada empleado, est condicionada por la experiencia y puede variar con el tiempo
en la medida que las necesidades antiguas queden satisfechas y aparezcan otras
nuevas.
La valencia puede ser negativa o positiva, con un rango entre 1 y +1.
Expectativa

Es el grado de conviccin de que el esfuerzo relacionado con el trabajo producir


la realizacin de una tarea. Se presenta en forma de probabilidades (Valor entre 0
y 1). Aumenta la evaluacin de la expectativa la auto eficacia del individuo (la
creencia de que se cuenta con las capacidades necesarias para realizar el trabajo)
y la disminuye el fenmeno de impostor (considerar que no se es tan capaz como
se hace ver a otros).
Instrumentalidad
El empleado realiza una evaluacin de la probabilidad de que la empresa valore
su desempeo y le otorgue recompensas. (Valor entre 0 y 1). Si evala que las
promociones son en base al desempeo, la instrumentalidad tendr una
calificacin alta.
Cmo funciona el modelo:
La combinacin de estos 3 elementos produce la motivacin, en distintos grados
de acuerdo a la intensidad de los factores.
Cuando la valencia es negativa, se habla de evitacin, el empleado quiere evitar
conseguir algo. Y la fuerza del comportamiento para evitar algo depende de los
otros factores.
Segn este modelo, entonces, hay dos caminos posibles a fin de motivar a una
persona:
1. Reconocer e intentar afectar la percepcin de las recompensas, la valencia
y la probabilidad de recibirlas
2. Fortalecer tanto el valor real de las recompensas como la conexin entre
esfuerzo y desempeo y entre desempeo y recompensas.
El papel de la Percepcin

Rendimiento

Aportaciones

La reaccin ante las recompensas se filtra por la percepcin de cada persona, que
es la visin del mundo que esta tiene y que est fuertemente influida por los
valores personales. Por ello, los gerentes no pueden motivar en base a
afirmaciones racionales sin considerar que las personas actan de acuerdo a
como ven los hechos y no como a los ve la gerencia. Siempre se debe motivar en
base a las necesidades de los empleados, pues es muy difcil que acepten
esquemas motivacionales que la administracin desea que tengan.
El impacto de la Incertidumbre
La conexin entre esfuerzo y recompensa final es incierta. El empleado no est
seguro si recibir finalmente la recompensa y por otra parte hay resultados
primarios y secundarios a su accin que tambin son inciertos pues dependen de
otros.
Contribuciones y Limitaciones del Modelo

Contribuciones: es una valiosa herramienta para ayudar a los gerentes a


pensar en los procesos mentales a travs de los cuales se da la motivacin.
Presenta a las personas como seres pensantes cuya percepcin, ideas y
estimaciones de probabilidad tienen poderoso efecto en su conducta. El
modelo valora la dignidad humana.

Limitaciones: No ha sido probado del todo an. No hay mediciones


confiables de los 3 elementos. Necesita ser ms completo.

Sueldo

beneficios

Recompensas Esfuerzo en el trabajo, Educacin

sociales
Antigedad
Recompensas psicolgicas
Desempeo
Dificultad del trabajo
Otros
El Modelo de Expectativas se relaciona bien con el Modelo de CO.
Modelos de Comparacin:
Se basan en que los individuos interactan con otro y estn constantemente
haciendo comparaciones.
Modelo de Equidad:
A los individuos no solo les interesa la simple satisfaccin de sus necesidades,
sino tambin que el sistema de recompensas (de todo tipo) sea justo.
La teora de la equidad plantea que los individuos juzgan la justicia comparando
sus aportaciones a la empresa con el rendimiento que reciben y adems
comparando ese margen con el de otras personas.
De las comparaciones sociales pueden derivarse 3 combinaciones:

Equidad

Excesiva recompensa

Poca recompensa

Si la persona percibe que hay desigualdad tratara de restaurar el balance perdido.


Las reacciones a la desigualdad pueden ser fsicas o psicolgicas, as como
tambin internas o externas.

Tipo

de Recompensa Excesiva

Poca Recompensa

reaccin
Externa / Fsica
Externa

Trabajar ms intensamente

/ Subestimar la recompensa

Trabajar menos
Sobreestimar la recompensa

Psicolgica
Interna / Fsica

Alentar a la persona de Negociar para obtener mas;


referencia a obtener mas

Interna

/ Cambio

Psicolgica

de

persona

renunciar probablemente
de Cambio

referencia

de

persona

de

referencia

Implicaciones del Modelo:


Debe recordar a los gerentes que los empleados trabajan dentro de varios
sistemas sociales y que las personas tienen diferentes preferencias por la equidad
(Sensibilidad para la equidad). Algunos prefieren recompensa excesiva, otros se
conforman con el modo tradicional y otros prefieren menos recompensas. El
identificar en que categora entra cada empleado puede ayudar al gerente a
predecir quien experimentara desigualdad y que tan importante sera eso para
afectar su comportamiento y desempeo.
El modelo de Equidad se asocia al de Expectativas pues ambos se basan en la
percepcin.
Modelo de Atribucin:
La atribucin es el proceso mediante el cual las personas interpretan las causas
de su comportamiento y el de los dems. El modelo plantea la idea de que si es
posible entender la forma en que las personas asignan causas a lo que ven,
entonces

se

tendrn

mejores

posibilidades

de

predecir

afectar

su

comportamiento.
Las personas segn el modelo pueden atribuir las causas de su desempeo a
caractersticas personales o situacionales (el ambiente). Por otro lado, estos

factores pueden ser estables o inestables. Se genera as una matriz de cuatro


combinaciones que corresponden a posibles explicaciones sobre el desempeo
del empleado en su trabajo.
Estable

Habilidad Dificultad

Inestable Esfuerzo
Personal

Suerte
Circunstancias

Al evaluar el desempeo propio o el de alguien ms, las personas tienden a


sobreestimar la influencia de los rasgos ms personales cuando evalan sus
propios xitos y a atribuir los logros de otros a factores circunstanciales. El
proceso es inverso en el caso de los fracasos.
Conjuntos Perceptuales y Profeca de Auto cumplimiento
Los conjuntos perceptuales (el conjunto de percepciones que tenemos) nos puede
llevar a ver lo que queremos ver, luego los gerentes deben tener cuidado con ellos
y con su efecto en la interaccin con los dems.
La idea del conjunto perceptual se extiende a la profeca de auto cumplimiento,
que consiste en que las expectativas que tiene un gerente con respecto a un
empleado lo llevaran a tratarlo de una forma diferente y este, a su vez, responder
de modo que confirme las expectativas iniciales.
INCENTIVOS
Si la empresa pudiera supervisar perfectamente y sin costo alguno a sus
empleados, el uso del pago de incentivos se presentara como innecesario, ya que
empresa y empleados podran negociar sobre el nivel de esfuerzo que debera
aportar estos ltimos, determinndose la retribucin final en funcin del
cumplimiento o no de lo acordado.
Por ello, es de esperar que cuando existan dificultades de supervisin y, por tanto,
sea costoso determinar directamente el esfuerzo o las aportaciones efectuadas

por el trabajador, la empresa recurra ms frecuentemente al uso de retribucin


variable y de motivaciones de diferentes ndoles. En consecuencia, deberamos
esperar una asociacin negativa entre pago de incentivos y cantidad de recursos
destinados a la supervisin.
A la empresa le interesa motivar a sus empleados para que realicen un mayor
esfuerzo cuando puede obtener unos mayores beneficios como consecuencia de
los resultados del mismo. Donde el esfuerzo de los trabajadores apenas repercute
en los resultados que consigue la empresa, no es especialmente interesante el
uso de la retribucin variable. En el caso de los incentivos a la productividad, esto
equivale a decir que stos sern empleados cuando sea especialmente
provechoso que los empleados aceleren su ritmo de produccin y fabriquen un
mayor nmero de unidades de producto.
Los Incentivos
Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a observar una
conducta determinada que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente
a conseguir los objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos coste y mayor
satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la
produccin, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y puntualidad
(premindola), al ahorro en materias primas.
Estmulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economa con el fin de
elevar la produccin y mejorar los rendimientos. Parte variable del salario o un
reconocimiento que premia un resultado superior al exigible.
Origen de los Incentivos
El movimiento de la administracin cientfica inici el auge de los sistemas de
incentivos financieros al proporcionar estndares objetivos de desempeo
mediante los cuales pudiera medirse y retribuirse la productividad del empleado.
Frederick W. Taylor tena la conviccin de que los empleados podran aplicar un

mayor esfuerzo si se les pagaba un incentivo financiero basado en el nmero de


unidades que producan.
El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los nombres de los
lderes en el campo administrativo como Gantt, Emerson, Halsey, Rowan y
Bedaux.
Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para calcular los pagos
de incentivos, todos representaban un intento para relacionar ms estrechamente
los salarios de los empleados con su productividad.
Objetivos de los Incentivos
El objetivo de los incentivos, es motivar a los trabajadores de una empresa para
que su desempeo sea mayor en aquellas actividades realizadas, que quiz, esto
no sea motivo suficiente para realizar dichas actividades con los sistemas de
compensacin, tales como el pago por hora, por antigedad o ambos.
El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicacin de los planes de
incentivos, es mejorar el nivel de desempeo de los empleados, para que ste se
lleve a cabo es necesario que los planes renan las siguientes caractersticas.

El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la empresa.

Los planes deben ser explcitos y de fcil entendimiento para los


trabajadores.

Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la produccin


dentro de la empresa.

Adems de los objetivos anteriormente mencionados existen otros objetivos dentro


los cuales estn.

Motivar al empleado a ser lo ms productivo posible.

Promover el aumento de la productividad del recurso humano a travs de


ms y mejor educacin, disponibilidad de equipo, etc.

Retener el personal valioso.

Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la


empresa.

Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.

Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales


y gestin de algunos beneficios particulares, tales como seguros,
pensiones, etc.

Ventajas de los Incentivos


Dentro de las ventajas del pago de incentivos podemos enumerar las siguientes
situaciones, las cuales son los resultados del estudio realizados para determinar
cundo hacer uso del pago de incentivos adicionales del sueldo base.
1. Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en metas
especficas de desempeo. Proporcionan una motivacin verdadera que
produce importantes beneficios para empleado y la organizacin.
2. Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan con el logro
de los resultados. Los salarios bases son cotos fijos que en grandes
medidas carecen de relacin con el rendimiento.
3. La compensacin de incentivos se relaciona directamente con el
desempeo de operacin. Si se cumplen los objetivos de operacin
(Calidad, Cantidad o Ambas), se pagan los inventivos; de lo contrario, se
retienen los incentivos.
4. Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos a las
personas se basan en los resultados del equipo.
5. Los incentivos son una forma de distribuir el xito ente los responsables de
generarlo.
Tipos de Incentivos

Los tres tipos principales de programas motivacionales son:

Programas de pagos de incentivos

Enriquecimiento del puesto

Administracin de objetivos

Programas de pagos de incentivos


Los tipos de planes de incentivos usados ms comunes en la organizacin
incluyen: Aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual,
tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por la actuacin del grupo y
participacin de utilidades.
Un aumento de salarios por mritos es un aumento en la tarifa horaria o en el
salario de un empleado como premio por una actuacin superior. Una gratificacin
por actuacin es un pago en el efectivo por una actuacin superior durante un
periodo especificado.
La tarifa por pieza est basada en la produccin de un empleado. El empleado
recibe un a cierta cantidad de dinero establecida para cada unidad de produccin
por encima de cierto estndar o cuota. Una comisin es similar al pago por pieza,
pero se utiliza para el personal de ventas ms que para los de produccin. Los
empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuacin de grupo, el premio est basado en una medicin de
la ejecucin por parte del grupo ms que sobre la actuacin de cada miembro del
mismo. Los miembros del grupo participan del premio en forma igual o en
proporcin a sus tarifas de pago por hora.

Enriquecimiento del Puesto

El enriquecimiento del puesto es un enfoque para el rediseo de puestos para


incrementar la motivacin intrnseca y la satisfaccin en el empleo.
La motivacin intrnseca es un trmino utilizado para describir el esfuerzo gastado
en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento tales como
realizacin, competencia y actualizacin. Los puestos se enriquecen permitiendo a
los empleados una mayor responsabilidad de autodireccin y la oportunidad de
ejecutar un trabajo interesante, que represente un reto, y sea significativo, el
enriquecimiento del puesto incluye pasos como los siguientes; combinar varios
puestos en un puesto mayor para que comprenda mas habilidades proporcionar
en cada empleado una unidad natural de trabajo, permitir a los empleados una
mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminacin de los
procedimientos de trabajo, permitir a los empleados trato directo con los clientes.
Clasificacin de los Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: financieros y no financieros no
obstante sera ms conveniente clasificarlos como competitivos y cooperativos.
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un
fin comn, origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor
produccin en el nivel industrial. El trmino incentivo se utiliza como fuerza
propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar un fin. Un incentivo
aumenta la actividad en la direccin de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado
a alcanzar la meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en
reducir los costos o en el aumento de la produccin; pero se le puede persuadir de
alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
La competencia y las cooperaciones se pueden considerar como incentivos. La
competencia requiere que cada individuo realice un mejor trabajo que el de al
lado. La cooperacin requiere que las personas contribuyan con esfuerzos iguales

y mximos hacia la obtencin de una meta comn. La competencia y la


cooperacin no son mutuamente exclusivas, sobre todo cuando los individuos
cooperan en grupos para competir con otros grupos.
Incentivos econmicos al trabajador, se tienen los aumentos de sueldo, los bonos
y, entre los no econmicos los asistenciales, de apoyo social recreativos, entre
otros.
A continuacin, se explican los mismos.

Sueldos. Es un beneficio de tipo econmico, punto bsico de la


remuneracin y viene representado por el dinero que recibe el trabajador
por los servicios prestados a la institucin.

Bonos. Son otro tipo de beneficios econmicos, representados por primas


anuales, pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de
prstamos, reembolso de servicios mdicos y medicinas.

Incentivos no econmicos: Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y


seguridad del trabajador, tales como servicio de comedor, guarderas, asistencia
mdica y odontolgica, entre otros.
Apoyo Social. Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo
familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atencin a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no econmicos
que contemplan los planes de incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado


de seguridad en casos de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia
mdica, hospitalaria, asistencia odontolgica, seguro de accidentes.

Recreativos. Buscar brindar condiciones de descanso, diversin, recreacin


e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.

Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y


utilidades para mejorar su calidad de vida, como, por ejemplo: transporte,
comedor en el trabajo, estacionamiento, horarios mviles, cooperativas de
consumos, agencias bancarias en el lugar de trabajo.

Adiestramiento. El adiestramiento puede constituir tambin un incentivo


importante para el trabajador ya que de esta forma la propia organizacin le
brinda la oportunidad de prepararse ms adecuadamente para las
funciones que desempea.

Incidencia de los Incentivos en el trabajo


Las incidencias de los incentivos en el trabajo, sern notables ya que a travs de
estos los directores de las empresas obtienen los objetivos propuestos e
incentivan a los trabajadores a incrementar sus rendimientos. Pero adems los
propios trabajadores obtienen sus beneficios ya sean estos econmicos o no
econmicos y as de esta manera, estos se sienten realizado ya que por su
esfuerzo realizado se le est recompensando de una forma u otra.
Incentivos para gerentes y ejecutivos
Generalmente este tipo de incentivos se vincula con las utilidades anuales de la
organizacin, sobre todo tratndose de cortos plazos.
Pero es importante lograr que sean balanceados de acuerdo a los resultados a
corto y largo plazo, y no olvidar que correspondan a las necesidades de los
ejecutivos, por ejemplo, se debe tomar en cuenta si el incentivo lo desean en
metlico o no, o si prefieren adquirir acciones de la organizacin.
A su vez existen otras formas de incentivos, como el disear su propio paquete de
compensaciones, pero en general sea cual sea, est ligado al desempeo de la
organizacin como clave para ser denominados incentivos. La evaluacin de
desempeo puede ser utilizada tambin en estos casos, para incentivar a los
ejecutivos a que obtengan beneficios a largo plazo para sus compaas.

Tomando en cuenta lo anterior se dice que el ingreso de un ejecutivo debe tener


en cuenta:

El tamao de la organizacin.

Su rentabilidad.

Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la


empresa.

La complejidad e importancia de la labor que desempee.

Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos
claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el
desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias reas
esenciales de la organizacin, se denominan incentivos comprobables contra el
desempeo de la organizacin.
Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de
participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en
forma gradual.
Incentivos Internacionales
Parar atraer, retener y motivar a los ejecutivos y a los empleados clave, muchas
compaas establecen incentivos para su personal internacional.
Algunas optan por pagar los costos de alojamiento, transporte e impuesto en el
exterior, en vez de cubrir bonos especiales por aceptar responsabilidades en otros
pases. Otras prefieren establecer sistemas de motivacin basados en el
desempeo. Se recomienda que los incentivos internacionales se basen en
9objetivos estratgicos y financieros controlados por el gerente de la sucursal en
el exterior. Este sistema se debe establecer en un marco de flexibilidad para
ajustarlo a las necesidades y a la realidad local.

Incentivos para grupos o equipos


Este incentivo va dirigido a un nmero de trabajadores que esta formados por ms
de dos personas y dirigido por un jefe de grupo, y es enfocado al logro global del
grupo o equipo y siempre ser considerado, de acuerdo del desempeo global del
grupo o equipo, este puede ser de cualquier tipo de incentivo.
Incentivos para obreros
Aqu el incentivo juega un papel estelar en el desempeo directo de cada obrero
porque este est dirigido directamente al obrero y que ser logrado de acuerdo al
desempeo de este, y el mismo puede ser de cualquier tipo de incentivo.
Plan de Incentivos para toda la organizacin
El plan de incentivo en la organizacin es beneficioso tanto para la organizacin
misma como para los empleados, porque estas compensaciones se otorgan en
relacin directa con la productividad y no a travs del mtodo indirecto del nmero
de horas que se haya trabajado.
Si el sistema motiva a los empleados a incrementar su productividad, el gasto de
la administracin del sistema se compara con crecer, contrario a esto no se puede
suponer que un aumento del dinero dar como resultado mayor productividad y
satisfaccin en el trabajo.
Sin embargo, el sistema de incentivos financieros que relacionan de modo directo
los salarios con la produccin con especialmente efectivo para estimular a sta si
se formula estndares adecuados y el sistema es administrado con eficacia.

Tcnicas de Motivacin
El siguiente cuadro explica
la tcnica utilizada en la
motivacin.

Necesidades y Satisfaccin
La necesidad se define simplemente como la carencia de algo. Esta carencia
puede ser de tipo material, espiritual u otro, pero cualquiera sea su origen, las
personas buscan su satisfaccin.
Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en
particular con relacin a su trabajo.
El siguiente esquema ilustra la teora motivacional de las necesidades:
Satisfaccin
Est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo de la
necesidad de alcanzar algo. Es el cumplimiento de los requerimientos establecidos
para obtener un resultado con un cierto grado de satisfaccin para un individuo.

El papel de las necesidades en la motivacin


Las necesidades juegan un papel muy importante en las motivaciones, ya que las
necesidades funcionan como un motor generador de la misma, porque como ya lo
ha dicho Maslow, las necesidades nunca se termina porque cundo se satisface
una nace la otra y respecto a la motivaciones, cuando se logran los objetivos se
establecen otros y la necesidades de lograr estas nuevas metas vienen
acompaando a las personas que llevaran a cabo dicha tareas y para ellos nacen
otras necesidades que lo motiva a seguir hacia delante.
Naturaleza de las necesidades
Cada necesidad tiene su naturaleza, porque tanto en cada individuo que compone
la sociedad como la sociedad misma. Todo ir a depender en las circunstancias
que se encuentre cada elemento que componen el conjunto que genera las
necesidades.
Como ejemplo podemos tomar las necesidades humanas que son requeridas por
cada persona, pero exciten las necesidades empresariales, porque no hay una
empresa que no tenga la necesidad de contratar la mano de obra de sus
empleados, y as sucesivamente si seguimos analizando encontraramos mas
naturaleza de necesidades, llegaramos a pensar que hasta la naturaleza misma
tiene necesidades, como las lluvias para sus pastos, la luz solar ect..
Clasificacin de las Necesidades
Segn su importancia o naturaleza

Necesidades Primarias: son aquellas necesidades cuya satisfaccin depende


la supervivencia (vida) como son: alimentarse o comer, dormir, beber agua,
respirar, abrigarse, etc.

Necesidades Secundarias: Son aquellas necesidades cuya satisfaccin


aumentan el bienestar del individuo y varan de una sociedad a otra o de una
poca a otra.

El bienestar humano no consiste solamente en la mera supervivencia. El ser


humano busca su desarrollo integral como persona. Ejemplos: tener coche,
comunicarse con un mvil, ocio como jugar a la PC, ver la televisin, escuchar
msica, hacer turismo, etc.
Segn su procedencia (de quien surgen) o carcter social

Necesidades del Individuos: son aquellas propias del individuo como ser
humano. Pueden ser: Naturales: comer, beber agua, abrigarse, etc.
Sociales: se tienen por vivir en una determinada sociedad: llevar reloj,
celebrar una boda, ver la televisin, usar corbata, vestir a la moda, etc.
Cambian de una sociedad a otra.

Necesidades de la Sociedad: parten del individuo y pasan a ser de toda la


sociedad: el transporte (el metro o los autobuses pblicos), la seguridad, el
orden pblico, etc.

Segn su importancia para la Economa

Necesidades Econmicas: son aquellas necesidades cuya satisfaccin


requiere la utilizacin de recursos escasos y la realizacin de alguna
actividad econmica. Ejemplo: comer, llevar mvil, el transporte pblico,
etc.

Necesidades no Econmicas: su satisfaccin no requiere hacer ninguna


actividad econmica: Ejemplo: respirar.

Teoras motivacionales
Teora de los dos factores de la motivacin. Esta es la teora desarrollada por
Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la
satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes de
factores. Por un lado, tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por
el otro a los motivante o satisfactores.

En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos


como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que
consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las
necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de
vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables
para poder adquirir un nivel jerrquico superior.
Teora ERG. Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de
acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda
calificarse en una jerarqua de necesidades.
Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos:
En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras;

Existenciales (las mencionadas por Maslow)


De relacin (relaciones interpersonales)
De crecimiento (creatividad personal)

En segundo lugar, menciona que cuando las necesidades superiores se ven


frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban
satisfechas.
Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al
satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems,
consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las
necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la
pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en
circunstancia.
Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las
personas motivadas tienen tres impulsos:

La necesidad del Logro


La necesidad del Poder

La necesidad de Afiliacin

El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra.


Segn las investigaciones de David C. McClelland la necesidad de logro tiene
cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar
sus tareas laborales.
La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una
estrecha asociacin con los dems.
La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener
sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las
personas manejan tanto el xito como el fracaso.
Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin
del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia.
En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante.
Teora de la Equidad. El factor central para la motivacin en el trabajo es la
evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa
recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos
laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las
personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben
de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus
recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben.
Teora del Reforzamiento. Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En
esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los
actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as:

Micro motivacin y Macro motivacin


Micro motivacin (Tipo A)
Se centra en la motivacin dentro de una organizacin individual a fin de mejorar
la productividad de los empleados.
Macro motivacin (Tipo B)
Se centra en la motivacin fuera de la empresa, en aquellas condiciones que
tambin influyen en el desempeo del trabajo.
Interpretacin de Modelos
Ninguno es perfecto, todos tienen ventajas y debilidades, pero todos contribuyen a
la comprensin del proceso de motivacin.
El modelo motivacional debe adaptarse a la situacin, combinndose si es
necesario con otros modelos.
CLIMA ORGANIZACIONAL
Concepto
El clima organizacional est representado por el conjunto de factores que se dan
en un entorno de trabajo.
Medidas y Dimensiones
Las dimensiones son tres:
1. Dimensin funcional: se refiere a las diferentes etapas en las que el
individuo se ve implicado en la organizacin.
2. Dimensin jerrquica: referido al lugar que ocupa segn su posicin dentro
de la organizacin (rol)
3. Dimensin inclusiva: correspondiente al aumento o disminucin de la
centralidad del individuo, en la organizacin.

Modelo de clima organizacional


El modelo se compone de 5 partes:
1. De individuos: los individuos tienen sus propias personalidades, habilidades
y actitudes, lo que influye en lo que esperan conseguir por participar en el
sistema.
2. Una organizacin formal: est formada por los patrones Interrelacionados
de los trabajos, que en conjunto establecen la estructura del sistema.
3. Grupos pequeos: Los individuos no trabajan de forma aislada, sino que
son miembros de grupos pequeos y esto les sirve como medio para
facilitar su propia adaptacin dentro del sistema.
4. Estatus y roles: Las diferencias de estatus y rol que existen entre los
distintos puestos de una organizacin, definen la conducta de los individuos
dentro del sistema.
5. Marco fsico: El marco fsico hace referencia al ambiente fsico externo y al
nivel de tecnologa que caracteriza a la organizacin.
Relacin del clima con otras variables
Variables negativas
El estrs:
Efecto de la influencia en el individuo de una serie de factores de distinta
procedencia, que afectan el sistema general a nivel fisiolgico, psicolgico y
conductual.
El agotamiento:
Hace referencia a un sndrome de cansancio emocional y desengao que se da
entre las personas; al estar reducidos los recursos emocionales; los trabajadores
sienten que ya no son capaces de dar ms de si mismos y alcanzar un
determinado nivel psicolgico.

Ambigedad de rol.
Conflicto de roles.
Variables positivas:
Implicacin laboral:
Grado en que una persona se identifica psicolgicamente con su trabajo; tambin
hace referencia a la interiorizacin de valores acerca de la importancia del mismo.
Autoestima:
Los estudios que relacionan la autoestima con la conducta laboral indican que
sujetos con una alta autoestima se sienten competentes y anticipan el xito,
ocurriendo lo contrario en el otro caso.

2.4.4. COMUNICACIN
Hoy en da los directores, administradores y gerentes saben que el xito, el
buen funcionamiento y logro de objetivos no solo se basa en la calidad del servicio
o producto sino tambin del buen funcionamiento interno y la buena comunicacin.
Sin embargo, no solo es importante la buena
tambin la

comunicacin externa

con

comunicacin interna

si

no

el entorno que los rodea, clientes,

proveedores, socios, etc. La comunicacin organizacional no es solo una moda


pasajera, ya es una necesidad actual comprobada.
Es la comunicacin una importante herramienta en las empresas?
En la actualidad las organizaciones necesitan mantenerse activas y dinmicas
para poder existir en un mundo competitivo. Para lo cual deben realizar nuevas
innovaciones de productos y servicios que el mercado demanda, as como
tambin, enfocarse en todos los procesos poco eficientes que la organizacin
pueda tener. Probablemente, dichos procesos no cuentan con la adecuada
comunicacin entre sus trabajadores, reas, divisiones y gerencias, lo cual
no permite lograr los objetivos estratgicos que se han establecido.
Comunicacin. Es el proceso por el cual un emisor, transmite un mensaje a
travs de un medio y esta es recibida por un receptor.
En Comunicacin, el Emisor es la Fuente que genera el mensaje de inters. El
Emisor tiene la funcin de codificador, es decir, el emisor debe tener la capacidad
de organizar el mensaje de tal manera que el receptor lo pueda decodificar. En tal
sentido, el emisor debe operar slo con un mismo sistema de lenguaje entendible.
Adems del lenguaje, el emisor debe estar en la capacidad de poner su mensaje
en un canal que sea del acceso del receptor, perceptor y observador. Sin estas
dos caractersticas (lenguaje comn y canal de comunicacin) no existe un emisor.

Conceptos que intervienen en el proceso de comunicacin


Emisor.-Es la fuente en la cual se origina la informacin.
Mensaje.-Es la informacin que se transmite.
Receptor.-Quien recibe la informacin y tiene la tarea de entender el mensaje.
Redes de comunicacin.- Las organizaciones se componen de una serie de
personas que ocupan ciertas posiciones o roles. El flujo de mensajes entre estas
personas se da a travs de vas llamadas redes de comunicacin. Es posible que
estas redes incluyan a solo dos personas, a un grupo o a toda la organizacin.
Canal.- es el medio empleado para comunicarse.
Cdigo.- conjunto de signos utilizados para transmitir el mensaje.
Contexto.- situacin en la que se produce la comunicacin y que sirve para
facilitar la comprensin del mensaje.
Tipos de comunicacin
Podemos clasificar de manera sencilla segn su formalidad:
Formal. Aquella que se origina en la estructura formal de la organizacin y fluye a
travs de los canales organizacionales, es decir, es la organizacin basada en una
divisin del trabajo razonable, en la diferenciacin e integracin de los
participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan
el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de
manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas
y procedimientos, etc.
Informal. Surge de los grupos informales de la organizacin y no sigue los
canales formales, aunque se puede referir a la organizacin. Este tipo de
comunicacin es de gran importancia, ya que por su carcter no formal puede
llegar a influir ms que la comunicacin formal e, inclusive, ir en contra de esta; el

administrador debe tratar de lograr que los canales de comunicacin formal se


apoyen en las redes informales. Es decir es la organizacin que emerge
espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la
organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como
ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de enemistad o del surgimiento de
grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro
documento formal.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no
han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la
organizacin formal.

Tipos de comunicacin enfocndose en el medio utilizado


Comunicacin verbal.- Toda aquella forma de comunicacin que involucra el uso
de palabras. Puede ser oral y escrita.
Comunicacin oral.- Es la comunicacin que se da a travs del habla, es decir,
en la interaccin de hablar y escuchar.
Comunicacin escrita.- Comunicacin que se da mediante la escritura, la
interaccin entre hablar y escuchar se sustituye por la de escribir y leer.
Comunicacin no verbal.- Toda aquella forma de comunicacin que no usa
palabras para expresar.

Tipos de comunicacin segn el espacio en el que se produzcan


Comunicacin Externa.- Con clientes, intermediarios, proveedores, competencia,
medios de comunicacin y pblico en general es tan vital para la organizacin
como la comunicacin interna.
Comunicacin interna.- La comunicacin interna es la comunicacin dirigida al
cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas

necesidades de las compaas de motivar a su equipo humano y retener a los


mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez ms rpido.

Flujo de la comunicacin dentro de una empresa


Comunicacin vertical descendente.- es aquella en donde el mensaje se origina
en un nivel jerrquico superior (en la direccin, en un jefe, etc.), y va dirigido a un
nivel jerrquico inferior (a un subordinado, un operario, etc.). Se presenta bajo la
forma de rdenes, instrucciones, enseanzas, correcciones, etc.
Comunicacin vertical ascendente.- es aquella en donde el mensaje surge en
un nivel jerrquico inferior (un subordinado, un operario, etc.), y va dirigido a un
nivel jerrquico superior (a la direccin, a un jefe, etc.). Se presenta bajo la forma
de sugerencias, propuestas, reclamos, etc.
Comunicacin horizontal.- es aquella que se da entre integrantes de un mismo
nivel jerrquico. Tiene como principal funcin la de facilitar la coordinacin de
actividades.

Redes de comunicacin
Se pueden definir como aquellas estructuras formales o vas creadas por las
empresas o los individuos para hacer llegar la informacin a sus miembros.
Redes formales de comunicacin
Este tipo de sistema de comunicacin surge, por lo general, de las cspides
administrativas de la organizacin con el objetivo de que se cumplan las metas
productivas trazadas por la misma entidad institucional. En otras palabras, estas
redes establecen las responsabilidades y deberes explcitos y especficos que
deben cumplir los grupos de trabajadores dentro de la organizacin.
Redes informales de comunicacin
Paralela a la comunicacin formal, existe la comunicacin informal, la que se
funda en las relaciones espontneas y de simpata, y dan lugar a una interrelacin
personal de naturaleza afectiva y duradera.

Es as, que desde un punto de vista comunicacional, se le puede definir como


aquella que comprende el traspaso de informacin que se produce en forma
espontnea y que suele contribuir a la eficiencia de la organizacin para alcanzar
sus objetivos.
Algunas ventajas posibles de la comunicacin informal

Supervivencia
Autorrealizacin
Estimacin
Seguridad
Creacin de seguridad
Amor (afecto)
Reduccin de la ansiedad

Tipos de red
Red en Cadena.- La comunicacin tiene lugar entre las personas que se
encuentran ms prximas, suele ser a travs de los distintos niveles jerrquicos,
es decir del jefe al mando intermedio y de este al trabajador y viceversa.

Red en crculo.- La comunicacin circula libremente entre todos, con


independencia de su rango jerrquico. La comunicacin es ms lenta y se utiliza
para resolver problemas complejos. Ejemplo, las reuniones.

Red en estrella.- En este caso la comunicacin est centralizada por el lder o


jefe, que es quien se encarga de transmitir la informacin al resto de miembros. Es
propia en empresas de organizacin tradicional.

Red de rueda: ste es un modelo de red altamente centralizado, en el cual un


individuo monopoliza la capacidad de conduccin de los flujos comunicacionales.
Este tipo de red funciona operativamente en grupos de fuerte coherencia interna,
con objetivos claramente delineados.
Una desventaja que presenta este modelo, es que al ofrecer poco debate interno,
se cae en un elevado ndice de errores, ya que existe carencia de feedback o
retroalimentacin.

Red de varias direcciones o vas mltiples: Hay comunicacin entre todos los
miembros y en todas direcciones, lo que permite que la satisfaccin de los
miembros sea alta, al hacerles sentir parte integrante de la empresa.

Problemas que pueden surgir en la comunicacin


Sin duda, alguna vez en su vida, no hemos podido comunicarnos con otra
persona. Muchas pueden ser las causas: un telfono daado, un radio con mucho
volumen, el llanto de un nio el, estruendoso ruido de triler, etc.
Estas diferencias se denominan ruidos o barreras.

Tipos de redes informales


Es importante sealar que las redes se forman en las organizaciones o grupos en
los que los individuos frecuentan, por lo que, al integrarse alguien a una
organizacin, inicia su participacin dentro de la estructura informal de esta, as
como de la estructura formal.
Se han estudiado tres redes primarias de comunicacin informal entre los
miembros de los equipos de trabajo en las organizaciones.
El modelo de la rueda. Es aquel en el que las personas
ubicadas en la periferia de la rueda envan sus
conocimientos al eje o centro. Esta es una jerarqua
impuesta, pues aquellos ubicados en la periferia no
pueden enviarse mensajes entre s; es tarea del eje central
realizar la coordinacin. El individuo del centro toma las decisiones sobre la base
de la informacin que las personas ubicadas en los extremos envan y
posteriormente comunica los resultados a estas personas.

El modelo de crculo. Permite a cada miembro del grupo


dirigirse comunicacionalmente a aquellos que estn a cada
lado, sin prioridades. La informacin fluye ms lentamente y
de manera circular, debido a la participacin de todos en la
toma de decisiones.

El modelo estrella o de canal integro. El sistema permite


a todos comunicarse con los dems. En esta estructura
todos participan y se comunican con todos. A medida que
la tarea es ms compleja, se requiere ms tiempo para que
la red de comunicacin se estructure.
Barreras de la comunicacin
Dentro de todas las organizaciones existe la comunicacin interna y externa, la
cual es sin duda indispensable para que esta funciones adecuadamente.
La comunicacin interna, son todas las actividades realizadas por la organizacin,
para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a travs del buen uso de
los diferentes medios de comunicacin existentes en la organizacin.
La comunicacin interna da lugar a:

Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y


estimulacin en las actividades laborales.

Poder conocer en gran medida a la organizacin y familiarizarse con ellas.

Reconocimiento del desempeo de los colaboradores

Fomentar

el

intercambio

de

informacin

(comunicacin)

en

toda

la

organizacin.

La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para


beneficio de toda la organizacin.

El clima organizacional es bsicamente en ambiente personal y de ndole fsico


a partir del cual se realizan las actividades empresariales

La comunicacin externa, son todas las actividades realizadas por la organizacin,


cuyo propsito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo
de comunicacin se le conoce como relaciones pblicas.
Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en distintas
vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as como hacia los niveles
jerrquicos de los lados. Normalmente se haba contemplado con mayor fuerza a

la comunicacin de forma descendente, pero en la actualidad se conoce


ampliamente que, en caso de que en la organizacin solamente fluya la
informacin del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de
comunicacin de gran impacto en la organizacin.
En trminos generales para que la comunicacin sea eficaz en la empresa, es
importante que surja del empleado, es decir, comunicacin de forma ascendente.
No hay que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicacin, esto
sucede cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarqua o
similar; as como tambin existe la comunicacin diagonal (se presenta entre los
trabajadores de distintos niveles jerrquicos, an sin que haya una dependencia
entre departamentos o niveles).
Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a
resolver las fallas e inconvenientes en la comunicacin de la organizacin. Pero un
administrador que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar
cuenta que muchos problemas de comunicacin se originan como consecuencia
de problemas ms fuertes.
Las barreras organizacionales pueden ser cualquier nmero de cosas que van
desde elementos fsicos hasta actitudes individuales y de grupo. No tienen que ser
elementos importantes. Pueden ser tan simples como una ausencia extendida de
empleados o tan importantes como la adquisicin de una organizacin por un
gobierno extranjero. Incluso pueden ser percepciones que no tienen fundamento
en la realidad. La clave para identificar las barreras y eliminar su efecto
constrictivo es identificar cuidadosamente todos los aspectos de stas.
Las barreras que se presentan en la transmisin de la informacin pueden
originarse en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma
retroalimentacin de la informacin que se recibe.
Dentro de la comunicacin organizacional es importante que la comunicacin fluya
adecuadamente,

sin

embargo,

existen

ciertos

factores

que

impiden

la

comunicacin, deformando el mensaje u obstaculizando el proceso general de


sta, y son llamadas barreras. Hay varios tipos de barreras:
Barreras semnticas. Tiene que ver con el significado de las palabras orales o
escritas. Cuando no precisamos su sentido, estas se presentan a diferentes
interpretaciones y as el receptor entiende no lo que dijo el emisor, sino lo que su
contexto cultural le indica.
Barreras psicolgicas. Hay muchos factores mentales que impiden aceptar o
comprender una idea, algunos de ellos son: No tener en cuenta el punto de vista
de los dems, sospecha o adversin, preocupacin o emociones ajenas al trabajo,
timidez, explicaciones insuficientes, sobrevaloracin de s mismo, etc,
Para obtener resultados se necesita algo ms que nicamente hablar. A una
persona generalmente es necesario explicarle, convencerla, observar su actuacin
y tambin dejarle que ella le hable a usted. Esto nos trae a nuestro objetivo final:
comprender a otros.
Algunas de las causas que contribuyan para formar barreras psicolgicas son:
Altos status (ttulo), poder para emplear o despedir, uso de sarcasmo, actitud
desptica, crtica punzante, uso de conocimientos precisos y detallados, facilidad
en el uso del lenguaje, maneras demasiado formales, apariencia fsica imponente,
interrumpir a los dems cuando hablan, etc.
Barreras fisiolgicas.
De este tipo son las que impiden emitir o recibir con claridad y precisin un
mensaje, debido a los defectos fisiolgicos del emisor o receptor. Tales defectos
pueden afectar a cualquiera de los sentidos.
Barreras fsicas.
La distancia y el exceso de ruido dificultan la comunicacin, as como las
interferencias en el radio o el telfono. Estos son ejemplos de barreras fsicas que
debemos tomar en cuenta al comunicarnos, a fin de eliminarlas lo ms posibles.

Barreras administrativas.
Son aquellas causadas por las estructuras organizacionales, como mala
planeacin y deficiente operacin de los canales.
Por otra parte es importante saber que, la filtracin es la manipulacin de la
informacin del emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor. Los
intereses personales y las percepciones de lo que es importante de aquellos que
resumen estn presentes en los resultados de la informacin, lo que hace
imposible que los receptores consigan informacin objetiva. Mientras ms vertical
es la estructura de la organizacin ms posibilidades de filtracin habr.
Percepcin selectiva en el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva
basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no
permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete segn el parecer de
cada cual.
Defensa. Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas
que reducen su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en
formas que retardan la comunicacin eficaz
Lenguaje. La edad, la educacin y los antecedentes culturales son variables que
influyen en el lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes
cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicacin.
Las principales barreras en la comunicacin especficamente en el caso de las
organizaciones son:
Falta o ausencia de planeacin
Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro de las organizaciones, para
que una comunicacin organizacional sea adecuada y cumpla con sus objetivos
debe surgir como consecuencia de una planeacin, tanto de anlisis y formulacin
del mensaje a transmitir como su origen y objetividad; adems de que la persona

que se comunicar debe elegir el canal de comunicacin ms conveniente as


como el espacio de tiempo indicado para la transmisin de la informacin, y de
esta forma detener la resistencia al cambio.
Supuestos o hechos confusos
Muchas veces en la transmisin de la informacin se dan por hechos o por
entendidos ciertas situaciones y por lo cual no se comunican con el resto de la
informacin que se transmite, un ejemplo de esto se presenta cuando un cliente
enva un aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las instalaciones de la
empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho de que el cliente puede
dar por entendido que el proveedor organizar su llegada, desde la cuestin de
transporte, como en cuanto a hospedaje y adems prepara un programa de
recibimiento y revisin dentro de sus instalaciones. En cuanto al proveedor, este
puede creer y dar por hecho que la visita del cliente a la ciudad puede deberse a
cuestiones personales, motivo por el cual, visitar las instalaciones de la
organizacin pero como parte de una actividad de rutina. Es en este ejemplo
donde se comprenden que los supuestos o hechos que no se aclaran entre las
partes que intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de
mayor tamao.
Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica
Hablar de distorsin de contexto o semntica del mensaje es hacer referencia a
una de las principales barreras en la comunicacin. Por poner un ejemplo, se
puede considerar el hecho de que la empresa coloque un anuncio en uno de sus
puntos de venta que diga Venta por menos, esto es una ambigedad para los
que reciben este mensaje, la principal pregunta que se harn es el hecho de
Menos en que o de qu? Y se pueden generar un sinfn de reacciones en la
recepcin de esta informacin. Otro ejemplo que se puede considerar en esta
clasificacin es la conceptualizacin de un concepto, dependiendo del mensaje o
la situacin de cada organizacin; en el caso de la palabra gobierno, se puede

considerar una actividad burcrata y de poca credibilidad, pero para otro sector
puede significar apoyo, igualdad o justicia.
Informacin expresada deficientemente
Otra barrera comn en la comunicacin se presenta cundo a pesar de que el
emisor de la informacin muestre claramente las ideas y bases de la informacin,
pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber cado en incongruencias dar
por hecho algunos trminos o estructurar incorrectamente la informacin. Lo
anterior puede resultar muy costoso para la organizacin, es por ello que es
importante que el emisor tenga especial cuidado en la codificacin del mensaje a
transmitir.
Barreras de contexto internacional
Cuando el proceso de comunicacin tiene como obstculos la existencia de
culturas, lenguaje y normas de accin diferentes y variadas complica ms la
transmisin de informacin.
Un ejemplo se presenta al tratar de traducir lemas de empresas o dar a conocer
conceptos de trabajo que pueden variar considerablemente de una cultura a otro y
en unos casos hasta ser ofensivos sino se maneja adecuadamente.
Prdida de informacin por retencin limitada
Este percance sucede cuando la informacin que se comparte de un individuo a
otro, va perdiendo precisin a lo largo de las transmisiones, y esta es una de las
principales causas de un problema de comunicacin severo. En este tipo de casos
es importante realizar acciones de proteccin como es respaldo de informacin,
repeticin de datos y el uso de varios canales de manera simultnea.
Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma

No todas las personas estn acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos


pueden mantener una comunicacin sin que haya una conexin real con la
temtica manejada, adems de que muchas personas tienden a juzgar el
contenido de una informacin precipitadamente muchas veces sin analizar
objetivamente la informacin recibida.
Comunicacin de forma impersonal
El uso de medios de comunicacin en la empresa puede obstaculizar la
transmisin de la informacin con los colaboradores, la comunicacin es
mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a frente) con los
receptores del mensaje en la organizacin, ya que de esta forma habr mayor
nivel de confianza y comprensin, as como se presenta mayor facilidad en la
retroalimentacin de la informacin.
Desconfianza o temores en la comunicacin
La relacin que se mantiene entre superiores y colaboradores permite que las
condiciones en el flujo de la informacin mejoren o empeoren considerablemente,
cuando el jefe o superior no se ha esmerado por mantener un clima organizacional
favorable, confianza y el ambiente laboral es demasiado hostil o amenazante,
puede generar la desconfianza y una actitud temerosa que bloquee la
comunicacin.
Tiempo insuficiente ante los cambios
En las organizaciones dentro de los mltiples intercambios de informacin que se
presentan, muchas se relacionan con cambios organizacionales sustanciales y de
gran importancia e influencia en los colaboradores de la empresa. Muchos de los
colaboradores no responden a los cambios de la misma forma, a algunos les toma
ms tiempo adaptarse a los mismos y esta falta de tiempo puede provocan
complicaciones en la comunicacin con repercusin en la empresa.
Exceso de informacin

Cuando el flujo de informacin es demasiado grande muchas veces su


comprensin se puede limitar, y los colaboradores de la empresa ponderan el
valor informativo en relacin a sus creencias y puntos de vista, restndole
importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante, tambin
se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar conflictos y errores al
tratar de procesar la informacin.
Dems barreras en la comunicacin
Adems de las barreras u obstculos en la comunicacin anteriormente
mencionados en este trabajo, se pueden mencionar otras ms de las
innumerables que se pueden presentar en la organizacin como son:

Percepcin parcial o selectiva

Diferencia jerrquica entre emisores y receptores de la informacin

Problemas de actitud, concentracin o disposicin, entre muchas ms.

Tipos de medios de comunicacin


En primer lugar, cabe sealar que los medios de comunicacin se dividen, de
forma general, en dos grandes grupos (segn los tipos de medios de
comunicacin que engloban):
Medios Masivos.- Son aquellos que afectan a un mayor nmero de personas en
un momento dado. Tambin se conocen como medios medidos.
Medios Auxiliares o Complementarios.- stos afectan a un menor nmero de
personas en un momento dado. Tambin se conocen como medios no medidos.
En segundo lugar, cada uno de estos grupos incluye una diversidad de tipos de
medios de comunicacin:
Medios Masivos: Dentro de este grupo se encuentran los siguientes tipos de
medios de comunicacin:

Televisin: Es un medio audiovisual masivo que permite a los publicistas


desplegar toda su creatividad porque pueden combinar imagen, sonido y
movimiento.
Segn Lamb, Hair y McDaniel, las emisoras de televisin abarcan la televisin de
cadena o red (ABC, CBS, NBC y Fox Network), las estaciones independientes, la
televisin por cable y un relativo recin llegado, la televisin satelital de emisin
directa.
Sus principales ventajas son: Buena cobertura de mercados masivos; costo bajo
por exposicin; combina imagen, sonido y movimiento; atractivo para los sentidos
Entre sus principales limitaciones se encuentran: Costos absolutos elevados;
saturacin alta y menor selectividad de pblico.
Radio: Es un medio "solo-audio".
Segn Lamb, Hair y McDaniel, escuchar la radio ha tenido un crecimiento paralelo
a la poblacin sobre todo por su naturaleza inmediata, porttil, que engrana tan
bien con un estilo de vida rpido. Adems, segn los mencionados autores, los
radio escuchadores tienden a prender la radio de manera habitual y en horarios
predecibles. Los horarios ms populares son los de "las horas de conducir",
cuando los que van en su vehculo.
Sus principales ventajas son: Buena aceptacin local; selectividad geogrfica
elevada y demogrfica; costo bajo. Adems, es bastante econmico en
comparacin con otros medios y es un medio adaptable, es decir, puede
cambiarse el mensaje con rapidez.
Sus principales limitaciones son: Solo audio; exposicin efmera (breve, fugaz,
momentneo, pasajero); baja atencin (es el medio escuchado a medias);
audiencias fragmentadas.
Peridicos: Son medios visuales masivos, ideales para anunciantes locales.

Sus principales ventajas son: Flexibilidad; actualidad; buena cobertura de


mercados locales; aceptabilidad amplia; credibilidad alta. Adems, son accesibles
a pequeos comerciantes que deseen anunciarse.
Entre sus principales limitaciones y desventajas se encuentran: Vida corta; calidad
baja de reproduccin; pocos lectores del mismo ejemplar fsico y no es selectivo
con relacin a los grupos socioeconmicos.
Revistas: Son un medio visual "masivo-selectivo" porque se dirigen a pblicos
especializados pero de forma masiva, lo que les permite llegar a ms clientes
potenciales.
Desplegados: Anuncios que se desdoblan en 3 o 4 pginas.
Gate Folder: Parecido al anterior pero este es desprendible.
Booklets: Anuncios desprendibles en forma de folleto.
Cuponeo: Cupn desprendible, adems del anuncio impreso.
Muestreo: Cuando en el anuncio va una pequea muestra del producto.
Sus principales ventajas son: Selectividad geogrfica y demogrfica alta;
credibilidad y prestigio; reproduccin de calidad alta; larga vida y varios lectores
del mismo ejemplar fsico.
Sus limitaciones son: Larga anticipacin para comprar un anuncio; costo elevado;
no hay garanta de posicin.
Internet: Hoy en da, el internet es un medio audiovisual interactivo y selectivo,
que dependiendo del tipo de producto y la audiencia al que va dirigido, puede
llegar a una buena parte de los clientes potenciales.
Para emplear este medio, los anunciantes necesitan colocar un sitio web en la red
para presentar sus productos y servicios. Luego, deben promocionarlo (para atraer
a la mayor cantidad de visitantes interesados en lo que ofrecen), primero,
posicionndolo entre los primeros resultados de bsqueda de los principales
buscadores (Google, Yahoo, Altavista, MSN) para llegar al 85% de personas que

utilizan esos recursos para encontrar lo que buscan en internet; y segundo,


colocando en otros sitios web (relacionados directa o indirectamente con sus
productos o servicios), uno o ms de los siguientes elementos publicitarios:
banners, botones, pop-ups y pop-unders, mensajes de texto y otros, con la
finalidad de atraer a la mayor cantidad de personas interesadas.
Las ventajas de este medio son: Selectividad alta; costo bajo; impacto inmediato;
capacidades interactivas.
Entre sus principales limitaciones se encuentran: Pblico pequeo; impacto
relativamente bajo; el pblico controla la exposicin.
Cine: Es un medio audiovisual masivo que permite llegar a un amplio grupo de
personas "cautivas" pero con baja selectividad.
Sus ventajas son: Audiencia cautiva (apresada) y mayor claridad de los anuncios
de color.
Entre sus desventajas se encuentran: Poco selectivo en cuanto a sexo, edad y
nivel socioeconmico, y es bastante caro.
Medios Auxiliares o Complementarios: Este grupo de medios incluye los
siguientes tipos de medios de comunicacin:
Medios en Exteriores o Publicidad Exterior: Es un medio, por lo general, visual
que se encuentra en exteriores o al aire libre.
Segn Lamb, Hair y McDaniel, es un medio flexible, de bajo costo, capaz de
asumir una gran variedad de formas. Los ejemplos incluyen: espectaculares,
escritura en el cielo, globos gigantes, mini carteles en centros comerciales y en
paradas de autobuses y aeropuertos, y anuncios en los costados de los autos,
camiones y autobuses, e incluso en los enormes depsitos o tanques de agua.
Sus ventajas son: Flexibilidad alta; exposicin repetida; bajo costo; baja
competencia de mensajes; buena selectividad por localizacin.

Algunas de sus desventajas son: No selectivo en cuanto a edad, sexo y nivel


socioeconmico, no tiene profundos efectos en los lectores, se le critica.
Publicidad Interior: Consiste en medios visuales (y en algunos casos incluyen
audio) colocados en lugares cerrados donde las personas pasan o se detienen
brevemente.
Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, sta publicidad se coloca en: Estadios
deportivos; plazas de toros; interior de los camiones; trolebuses y tranvas
urbanos; la parte inferior de pantallas cinematogrficas (marquesinas luminosas) y
el interior del metro, ya sea dentro de los vagones o en los andenes.
Sus ventajas son: Bajo costo, audiencia cautiva, selectividad geogrfica.
Sus desventajas son: No da seguridad de resultados rpidos, no llega a
profesionales ni a empresarios, son muy numerosos y tienden a parecerse tanto
que se confunden.
Publicidad Directa o Correo Directo: Este medio auxiliar o complementario
consiste, por lo general, en enviar un anuncio impreso al cliente potencial o actual.
Segn Laura Fischer y Jorge Espejo, la publicidad directa emplea muchas formas
(por ejemplo, tarjetas postales, cartas, catlogos, folletos, calendarios, boletines,
circulares, anexos en sobres y paquetes, muestrarios, etctera). La ms usual es
el folleto o volante.
Sus ventajas son: Selectividad de pblico alta; no hay competencia publicitaria
dentro del mismo medio; permite personalizar.
Sus limitaciones son: Costo relativamente alto por exposicin; imagen de "correo
basura".

2.4.6 SUPERVISIN
La supervisin es una actividad basada en tcnicas y especializada, que tiene
como fin utilizar proporcionadamente los factores que hacen posible la ejecucin
de los procesos de trabajo: el recurso humano, la materia prima, los equipos, la
maquinaria, las herramientas, el dinero, y dems elementos que ya sea de forma
directa o no intervienen en la produccin de bienes, servicios y productos
realizados para la satisfaccin de un mercado cada da ms exigente, y que a
travs de su utilizacin contribuye al xito de la empresa.
Hoy ms en da, requerimos hombres con capacidad de producir en un ambiente
motivador para sus colaboradores.
Para supervisar requiere: planear, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar
constantemente, as mismo, nos pide constancia, perseverancia y dedicacin
aunado a la necesidad de contar con habilidades interpersonales.
La Supervisin es la constante observacin, identificacin, anlisis y registro de
todas y cada una de las actividades que se llevan a cabo en un dentro de un rea
de trabajo especfica. Incluye un proceso de compilacin de la informacin sobre
cada uno de los aspectos de los proyectos diseados para el logro de objetivos,

asegurando el los avances de todas las actividades realizadas por los integrantes
del equipo de trabajo, haciendo uso de sistemas, trayendo como consecuencia el
registro y una sana comunicacin de la informacin correcta hacia todos los
involucrados dentro del proyecto.
La distribucin correcta de la informacin contribuye a la idnea toma de
decisiones para el funcionamiento de un sistema de trabajo.

Propsito
La supervisin es de vital importancia para el proceso administrativo y nos ayuda a
dirigir nuestros proyectos por la ruta ms adecuada hacia nuestros objetivos.
La supervisin proporciona informacin que puede ser til para:
1. Analizar la situacin de la empresa y de su avance
2. Determinar si los recursos de la empresa se utilizan correctamente
3. Identificar los problemas a los que se enfrenta el sistema y encontrar soluciones
y reas de oportunidad
4. Asegurar que todas las actividades se llevan a cabo adecuadamente, por las
personas responsables de las mismas y en tiempo proyectado
5. Utilizar las lecciones y la experiencia obtenida en el da a da
6. Determinar si la forma en que se plane el programa es la ms adecuada para
resolver los problemas y la alcanzar la proyeccin esperada.
Objetivos de la supervisin
1. Mejorar la productividad de los empleados

2. Desarrollar un uso ptimo de los recursos


3. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
4. Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral
5. Monitorear las actitudes de los subordinados
6. Contribuir a mejorar las condiciones laborales

Papel del supervisor


Una supervisin eficiente exige no solo conocimientos, tambin habilidades, visin
y previsin.
El xito del supervisor generalmente determina el xito de los proyectos y
objetivos de la organizacin.
El papel del supervisor se divide en dos categoras de responsabilidades que en
sus funciones bsicas son facetas diferentes de una misma actividad por lo que no
puede llevar a cabo una al prescindir de la otra. Estas facetas son: los principios
del supervisor y aplicacin de los mtodos de la supervisin, ambas deben
contribuir al logro de los objetivos de la organizacin.
Principios de la supervisin
Tienen una importancia enorme por cuanto gobiernan la accin, es decir, la
aplicacin u operacionalidad de las tcnicas de supervisin. Algunos principios
ms importantes de la supervisin son:
1. Consideradas funcionalmente, la direccin y supervisin no pueden separarse
ni

establecerse

aparte

una

de

otra.

Son

funciones

coordinadas,

complementarias y mutuamente compartidas en el funcionamiento de cualquier


organizacin.
2. La direccin se ocupa de condiciones y operaciones en general; por lo comn,
la supervisin se ocupa de mejorar un trabajo o labor en particular.
3. La supervisin ha de ser sensible a los cambios, ha de estar impregnada de
una actitud experimental y debe dedicarse continuamente a la reevaluacin de
los objetivos y a evaluar materiales, polticas y mtodos.
a. La

supervisin

individuales,

deber
buscar

respetar

la personalidad y

proporcionar

oportunidades

las
para

diferencias
la

mejor

expresin creatividad de cada personalidad.


b. La supervisin deber proporcionar plenas oportunidades para la formacin
conjunta de polticas y planes acogiendo gustosamente y utilizando la libre
expresin y las aportaciones de todos los interesados.
c. La supervisin deber estimular la dativa, la confianza en s mismo
responsabilidad de cada persona e desempeo de sus obligaciones.
d. La supervisin deber basarse en el supuesto de que los trabajadores
pueden mejorar. Tendr que aceptar idiosincrasias, a renuencia a colaborar
y el antagonismo como caractersticas humanas, exactamente del mismo
modo que acepta lo razonable: cooperacin y una actividad enrgica. Los
ltimas son valores positivos; primeros objeciones.
e. La supervisin deber sustituir la funcin dirigente por la autoridad, que
debe reconocerse como derivada de los hechos propios de la situacin. La
autoridad personal, si fuere necesaria debe derivarse de la planeacin del
grupo.
4. La supervisin deber basarse en la filosofa democrtica
5. La supervisin deber emplear mtodos, actitudes cientficas aplicables al
trabajo, al trabajador y a los procesos de trabajo.
6. En situaciones en las que no sean aplicables los mtodos de la ciencia, la
supervisn deber emplear los procesos de la lgica en el estudio, el
mejoramiento, la evaluacin del trabajo, el trabajador y los procesos trabajo. La
supervisin, ya sea mediante mtodos cientficos o procesos ordenados

del pensamiento, deber derivar y utilizar datos y conclusiones que sean ms


objetivos, precisos; suficiente mejor obtenidos y ms sistemticamente
organizados y utilizados que los datos, conclusiones de una opinin
descontrolada.
a. La

supervisin

debe

proporcionar

oportunidades

para

ejercitar

la

originalidad y para fomentar contribuciones singulares de auto expresin


creadora. Debe buscar y desarrollar habilidades innatas.
b. La supervisin debe determinar procedimientos y acciones basndose en
las necesidades de cada situacin.
c. La supervisin debe conformar y manipular expresamente el ambiente de
trabajo para que se logren los mejores resultados.
7. La supervisin tiene que ser creativa.
8. La supervisin debe realizarse a travs de una serie de actividades orientadas,
proyectadas, programadas y ejecutadas en conjunto.
9. La supervisin debe juzgarse por la economa y la eficacia de los resultado que
obtenga. Los supervisores que conocen cabalmente los principios de la
supervisin y se guan por ellos son, por lo general, mucho ms efectivos y
eficientes que los que operan a nivel tcnico. El principio fundamental
implicado en cualquier situacin dada ayudar a la orientacin y eleccin de
cualquiera de varias tcnicas que pueden ser aplicadas. Los principios tambin
ayudan a evaluar las tcnicas, puesto que proporcionan criterios ms amplios y
fundamentales para juzgarlas. La consideracin de principios generales
fundamentales tiende a eliminar, de cualquier situacin dada, los prejuicios y
opiniones personales.
Esto no equivale a decir que los mtodos o tcnicas son innecesarios o que
carecen de importancia. Nada podra realizarse si se careciera de mtodos y
tcnicas. Estos constituyen el aspecto cambiante y fluctuante de la accin
supervisora. Sin embargo, en su origen se encuentran los principios ms
permanentes y fundamentales que gobiernan el uso de los mtodos y las tcnicas
y que, a la larga, determinan el xito o el fracaso.

Estilos de supervisin

Estilo autocrtico: Caracterstico de individuo autocrticos, que sin consultar con


nadie, sealan o determinan que debe hacerse, cmo y cuando en forma
categrica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha
y hora sealadas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las lneas de
toma de decisiones.

Estilo democrtico: Caracterstico del supervisor que permite que

los

trabajadores participen en el anlisis del problema y su solucin. Anima a sus


hombres para que participen en la decisin. Es directo y objetivo en sus
comentarios y comprueba si el trabajo haba sido realizado, felicitando despus al
que lo merezca.

Estilo liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus
hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su
propio camino.

Los individuos hostiles: Se resienten de la autoridad. Su hostilidad se canaliza


mejor tratndolos autoritariamente. El estilo autocrtico canaliza su agresividad y
atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. Resulta verdaderamente extrao
que el otro tipo de persona que responde positivamente ante el estilo autocrtico
sea precisamente la opuesta a la hostil - la persona dependiente. Esta necesita
una direccin firme. Su mansedumbre y dependencia le dan una sensacin de
estar flotando en el aire. Si el lder es dominante y autoritario, tranquiliza a la
persona dependiente.
El trabajador que gusta de formar parte del equipo reacciona muy bien ante el
estilo democrtico. Encuentra satisfaccin en trabajar fraternalmente unido al
grupo bajo el liderato democrtico. Las personas que cooperan tambin rinden al
mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. Las personas que cooperan
tambin rinden al mximo cuando se utiliza el estilo democrtico. El hecho de que
cooperen no significa necesariamente que la persona carezca de iniciativa y de
una razonable dosis de acometividad. Las personas que cooperan, con un mnimo
de control, se convierten en las ms productivas.

El

estilo

liberal

solamente

da

resultado

con

aquellos

individuos

que

verdaderamente conocen su trabajo. Son estables en su desempeo y no pierden


el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia. El tipo individualista o
introvertido es generalmente ms productivo bajo el tipo de liderato liberal.
Concepto de supervisor
El trmino supervisor es aplicable en todos los niveles de la administracin que
dirigen las actividades de otros. Del supervisor depende la calidad del trabajo, el
rendimiento de los colaboradores bajo su cargo, la motivacin a cada uno de ellos
de manera individual y por supuesto, la actitud ante los clientes internos y
externos. El supervisor tiene como responsabilidades evaluar y coordinar el
trabajo de todos sus trabajadores.
Actualmente el supervisor deja de ser un operador y es el lder del grupo, debe
especializarse en el comportamiento del ser humano.
Caractersticas del supervisor
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la
funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada,
losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran
importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas,
reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones
con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder
obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que
imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor
forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la
empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se

realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los


procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderear a su personal, dirigindolo con
la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus
trabajos.

Funciones del supervisor


De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro grandes
funciones:
Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del da, establecer la
prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de
igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, as como la forma de
desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto,
mediano y largo plazo. Es uno de los pilares fundamentales para el xito de
cualquier supervisor.
Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de
decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones
humanas, procurando que sus instrucciones claras, especficas, concisas y
completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
Desarrollar: Esta funcin le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar
constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo,
estudiando

y analizando

mtodos de trabajo

y elaborando

planes de

adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevar los niveles de

eficiencia de sus colaboradores, motivar hacia el trabajo, aumentar la


satisfaccin laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.
Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada
uno de ellos los propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor
como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar.
El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qu grado los planes
se estn obteniendo por l o por la direccin de la empresa.

Supervisin y colaboracin
El supervisor debe expresar confianza en su equipo de trabajo hacindoles saber
que la empresa no los hubiera contratado si tuviera la certeza de que son capaces
de realizar las funciones propias de su puesto.
Generalmente cada supervisor tiene preferencia por algn colaborador lo cual no
es recomendable ya que propiciar inconformidad en el resto de sus compaeros
de trabajo y eso pone en peligro la productividad de la organizacin.
Los 10 mandamientos del supervisor
1. Analice y programe el empleo de su tiempo. El tiempo es su ms precioso
recurso y, adems, irrecuperable. Se avaro con l.
2. El respeto a la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas.
Otorgue sin discriminaciones, un trato ecunime, considerado y respetuoso a sus
colaboradores.

3. La buena supervisin es aquella que logra un justo equilibrio entre los derechos
e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Busque
siempre este equilibrio.
4. Supervisor sensato es el que mantiene una honrada posicin entre el presente y
el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifique el
porvenir de la empresa para mostrar este ao utilidades espectaculares.
5. No concentre funciones. Asuma el riesgo de delegar. As desarrollar el
potencial latente de sus colaboradores y podr dedicar ms tiempo a su trabajo
especfico de direccin.
6. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos
humanos. Sea un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus
colaboradores.
7. Como miembro del sector dirigente ms dinmico de la sociedad, el supervisor
debe estar a la vanguardia en la permanente adquisicin de conocimientos.
Mantngase al da en formacin / informacin.
8. Todo negocio tiene sus lneas productivas bsicas. Cuando piense en el
desarrollo de nuevas lneas, no desperdicie lo cierto por andar detrs lo incierto.
Suee un poco pero jams deje de ser hombre realista.
9. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral. No viole los
principios ticos ni aun en beneficio de la empresa, ser su mejor decisin de
supervisor.
10. Todo no ha de ser negocios, no caiga en la undimensionalidad. Enriquezca su
vida en el amor y el afecto a su cnyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad,
la naturaleza; y en la atencin y el entusiasmo por otros valores humanos.
Cualquier persona con la responsabilidad de dirigir grupos de trabajo dentro de
una organizacin, debe conocer el comportamiento humano y adquirir habilidades

para desarrollar el talento de sus colaboradores, Su equipo de trabajo tiene


amplias expectativas de su supervisor, as mismo, el supervisor tiene expectativas
de su equipo de trabajo, pero no debemos olvidar que el lder, es el supervisor, el
motivador es el supervisor, el que debe tener la capacidad para satisfacer las
necesidades de aquellos que lo necesiten debe ser el supervisor.
El supervisor debe tener habilidades para el logro de los objetivos, saber
establecer prioridades, disear planes de accin y tomar decisiones, as como
organizar las tareas, motivar a sus colaboradores, controlar el curso de las
acciones y retroalimentar a su personal.

De dnde vienen los supervisores?


Muchos supervisores son promovidos desde sus empleos actuales. La segunda
fuente principal del personal de supervisin la forman los universitarios recin
graduados.
En ocasiones, se contratan empleados de otras organizaciones para convertirlos
en supervisores de primera lnea; sin embargo, esto cada vez es menos comn.
Porque si hay un puesto de supervisin vacante, los empleadores prefieren
ocuparlo con alguien conocido y enterado de la organizacin. Esto favorece la
promocin interna.
Existen varias razones por las cuales los empleadores tienden a promover a
empleados operativos a algn puesto de administracin de primera lnea. Estn al
tanto de cmo funciona el trabajo. Saben el modo de hacer las cosas en la
organizacin.
Conocen a quienes supervisarn. Otra ventaja, la organizacin sabe mucho
acerca del candidato. Cuando la administracin promueve a uno de los suyos a
un puesto de supervisin, minimiza el riesgo. Si contrata a alguien externo, la
administracin debe confiar en la limitada informacin proporcionada por los

empleadores anteriores. Con la promocin interna, la administracin tiene a la


mano la historia completa del candidato. Por ltimo, y muy importante, este tipo de
promocin motiva a los empleados. Les proporciona un incentivo para trabajar
fuerte y sobresalir.
Qu criterios tienden a aplicar los administradores para decidir a quin ascender
a los puestos administrativos de primera lnea? Se favorece a empleados con
historial de trabajo bueno y con inters por la administracin. Es irnico, pero no
todos los empleados operativos buenos sern buenos supervisores. La razn es
que las personas con destrezas tcnicas no siempre poseen las habilidades
necesarias para manejar a otros. Las organizaciones que promueven a sus
empleados desde sus propias filas con xito, seleccionan a empleados con
habilidades tcnicas y les dan capacitacin de supervisin al inicio de sus nuevas
tareas.
Los universitarios recin graduados son otra fuente de candidatos para los
puestos de supervisin.

Es difcil la transicin a supervisor?


Moverse de un puesto administrativo medio a otro o de uno medio a uno alto rara
vez crea la ansiedad que se presenta al subir de empleado a supervisor. Es muy
parecido a convertirse en padre. Si ya tiene tres hijos, uno ms no causa gran
problema. Por qu? Ya sabe bastante acerca de la paternidad, ya la vivi antes.
El reto radica en la transicin de no tener hijos a ser padre por primera vez. Lo
mismo sucede aqu. El reto es nico al moverse a la administracin de primera
lnea; no se parece a nada de lo que encontrarn ms adelante los
administradores al subir por la escalera organizacional.
Un estudio de lo que 19 supervisores experimentaron en su primer ao de trabajo,
ayudar a entender mejor lo que significa convertirse en un administrador de
primera lnea. En el estudio participaron 14 hombres y 5 mujeres. Todos
trabajaban en ventas o marketing. Sin embargo, lo que vivieron parecer relevante
a quien est en la transicin de empleado a supervisor.

Aun cuando estos nuevos supervisores haban trabajado como vendedores en sus
respectivas organizaciones durante un promedio de seis aos, sus expectativas
del puesto de supervisin eran incompletas y simplistas. No apreciaban la amplia
gama de demandas que se les haran. Cada uno de ellos era un vendedor estrella.
Fueron promovidos, en gran parte, como recompensa por su buen desempeo.
Pero el buen desempeo de un vendedor es muy diferente al buen desempeo
de un supervisor, y slo algunos de estos nuevos supervisores lo entendieron.
Su xito precedente en las ventas, irnicamente, tal vez haya hecho ms difcil su
transicin a la administracin. Debido a su amplia experiencia tcnica y alta
motivacin, dependan menos de sus supervisores para obtener orientacin y
apoyo, en comparacin con los vendedores promedio. Cuando de pronto se
convirtieron en supervisores, no estaban preparados para manejar a empleados
desmotivados y con bajo nivel de desempeo.
Los 19 supervisores se encontraron con un buen nmero de sorpresas.
Resumiremos las principales, porque captan la esencia de lo que muchos
supervisores encuentran cuando intentan dominar su nueva identidad:
Su incorrecta visin inicial del administrador como jefe: Antes de tomar el
puesto de supervisor, estos futuros administradores hablaban del poder que
tendran y de tener el control. Como uno de ellos dijo, ahora ser yo quien diga
qu se hace. Un mes despus, hablaban de ser un bombero, un malabarista y
un artista del cambio. Todos resaltaban como sus responsabilidades principales
solucionar problemas, tomar decisiones, ayudar a los dems y asignar recursos.
Ya no perciban sus puestos como ser el jefe.
No

estaban

preparados

para

las

demandas

ambigedades

que

enfrentaran:
En su primera semana, estos supervisores se sorprendieron del implacable ritmo y
carga de trabajo que conlleva ser administrador. En un da comn deban trabajar
simultneamente en muchos problemas y tenan interrupciones continuas.
La experiencia tcnica ya no era el determinante principal para el xito o el
fracaso: Los supervisores estaban acostumbrados a sobresalir por desempear
tareas tcnicas especficas y por sus aportaciones individuales, no por tener

capacidad administrativa y hacer que los dems hicieran cosas. A la mayora le


llev de cuatro a seis semanas en el puesto darse cuenta de que ahora seran
juzgados por su habilidad para motivar a los dems a un desempeo ms alto.
El trabajo de supervisor viene acompaado de tareas administrativas:
Tambin descubrieron que las actividades de comunicacin rutinarias, como la
documentacin y el intercambio de informacin, consuman mucho tiempo e
interferan con su autonoma.
No estaban preparados para los retos de personas de sus nuevos puestos:
Los supervisores fueron unnimes en que las habilidades ms demandantes que
debieron aprender durante su primer ao se relacionaban con el manejo de
personal.
Estuvieron a disgusto al dar asesora a sus empleados y proporcionarles direccin.
Como uno de ellos dijo, no me haba dado cuenta lo difcil que es motivar a las
personas o ayudarlas en su desarrollo o a enfrentar sus problemas personales.
Ya que estos problemas y otros semejantes surgen cuando uno se convierte en
supervisor.

Capacidades de supervisin
Hace ms de treinta aos el profesor Robert Katz inici el proceso de identificar
las capacidades de supervisin esenciales. Lo que Katz y otros encontraron, es
que los supervisores exitosos deben contar con cuatro capacidades bsicas:
tcnicas, personales, conceptuales y polticas. Son tan relevantes hoy como lo
eran cuando Katz las describi por primera vez.
Qu es la competencia tcnica?
La alta administracin est compuesta por generalistas. Las actividades que
realizan planeacin estratgica, desarrollo de la estructura global y cultura de la
organizacin, sostenimiento de relaciones con los consumidores y banqueros
principales, comercializacin del producto, etctera son genricas por naturaleza.
Sus demandas tcnicas tienden a relacionarse con el conocimiento de la industria
y la comprensin general de los procesos y productos de la organizacin. Lo cual
no es cierto para los administradores de otros niveles.

La mayora de los supervisores dirigen reas de conocimiento especializado: el


vicepresidente de recursos humanos, el director de sistemas computacionales, el
gerente regional de ventas, el supervisor de quejas sobre la salud. Para ello
requieren competencia tcnica, la habilidad para aplicar la experiencia o
conocimiento especializado.
Es difcil, si no imposible, una supervisin eficiente de empleados que poseen
habilidades especializadas cuando no se tiene una nocin adecuada de los
aspectos tcnicos de sus trabajos. Si bien el supervisor no necesita ser capaz de
desempear ciertas tareas tcnicas, entender lo que cada trabajador hace s es
parte de su trabajo. Por ejemplo, la tarea de programar el flujo de trabajo exige la
competencia tcnica para determinar qu necesita hacerse.
Cmo ayudan las capacidades interpersonales?
La habilidad para trabajar bien con las personas, comprender sus necesidades,
comunicarse y motivar a otros tanto en lo individual como en grupos es la
competencia interpersonal. Muchas personas con habilidad tcnica, tienen
incompetencias interpersonales. Tal vez sean torpes para escuchar, indiferentes a
las necesidades de los dems o quiz se les dificulte manejar conflictos.
Los supervisores hacen cosas por medio de otros. Deben contar con habilidades
interpersonales para comunicar, motivar, negociar, delegar y resolver conflictos.

Qu es la competencia conceptual?
La competencia conceptual es la habilidad mental para analizar y diagnosticar
situaciones complejas. Algunas de estas habilidades permiten al supervisor ver
que la organizacin es un sistema complejo de muchas partes interrelacionadas y
que en s misma es parte de un sistema mayor que incluye la industria, la
comunidad y la economa nacional. Esto da al supervisor una perspectiva ms
amplia y contribuye a la solucin creativa de problemas. En un nivel ms prctico,
las competencias conceptuales slidas ayudan a los administradores a tomar
decisiones acertadas.

Por qu debe tener una competencia poltica?


La competencia poltica es la pericia del supervisor para aumentar su poder,
construir una base de poder y establecer las conexiones correctas en la
organizacin.
Los supervisores participan en la poltica cuando intentan influir en una situacin.
Va ms all de las actividades normales de trabajo. Cada vez que dos o ms
individuos se renen con algn propsito, cada uno tiene una idea de lo que debe
ocurrir. Si una persona trata de influir la situacin para obtener ms beneficios que
los otros, o no permite que los dems obtengan alguna ventaja, entonces la
poltica entra en juego.
Pero no todo el comportamiento poltico es negativo. No es necesario manipular
una serie de eventos, quejarse de los colegas supervisores o sabotear el trabajo o
reputacin de otro para avanzar en la carrera propia. Existe una lnea sutil entre el
comportamiento poltico adecuado y la poltica negativa.

Cmo cambian las capacidades de acuerdo con el nivel administrativo.


Si se exige a los supervisores las cuatro capacidades, la importancia de cada una
de stas en el trabajo de cualquier administrador vara segn su nivel dentro de la
organizacin.
1) La importancia de la competencia tcnica disminuye a medida que los
individuos avanzan en la organizacin; 2) las competencias interpersonales son
constantes para tener xito, no importa el nivel en la organizacin, y 3) la
importancia de las competencias conceptuales y polticas se incrementa en la
medida que aumenta la responsabilidad administrativa.

Las habilidades tcnicas tienen la mayor relevancia para los administradores de


primer nivel. Por dos razones, en primer lugar, muchos supervisores desempean
trabajo tcnico lo mismo que administrativo. En comparacin con otros niveles, la
diferencia entre el trabajador individual y el administrador de primera lnea a
menudo es vaga. En segundo lugar, los supervisores pasan ms tiempo que otros
administradores, capacitando y desarrollando a sus empleados. Esto requiere que
cuenten con un mayor conocimiento tecnolgico del trabajo de sus empleados que
los administradores de nivel medio y alto. Una abrumadora evidencia indica que
las habilidades interpersonales son cruciales en todos los niveles administrativos.
Esto no debe asombrarnos, ya que sabemos que los administradores logran el
trabajo por medio de otras personas. Los supervisores en particular, necesitan las
competencias interpersonales porque pasan mucho de su tiempo en actividades
cuya funcin es liderar. Cuando hablamos con docenas de supervisores en
ejercicio, el punto de vista comn era la importancia de las habilidades para
trabajar con personas para conseguir con xito los objetivos de sus unidades.

La importancia de las competencias conceptuales aumenta conforme los


administradores suben en la organizacin. Esto se debe a los tipos de problemas
que encuentra el administrador y las decisiones que toma a niveles ms altos.
Cuanto ms alto suba un administrador dentro de la organizacin, los problemas
tendern a ser ms complejos, ambiguos y mal definidos. Estos problemas
requieren soluciones hechas a la medida.
En contraste, los supervisores se enfrentan a problemas ms claros, familiares y
que se definen con facilidad y llevan a soluciones ms rutinarias.
Los problemas mal estructurados y las soluciones hechas a la medida imponen
ms demandas conceptuales a los administradores que los problemas
estructurados y la toma de decisiones rutinaria.
Por ltimo, cun ms alto se llegue en la jerarqua de la organizacin, ms
importante es la competencia poltica. Las decisiones sobre asignacin de
recursos se toman en los niveles altos de la organizacin, los administradores
medios y altos luchan por su rebanada del pastel organizacional. Su necesidad

por desarrollar alianzas, apoyar un proyecto sobre otro o influir en ciertas


situaciones, requiere habilidades polticas de alto nivel. No es que la poltica sea
menos importante para los supervisores. Como el puesto del supervisor est bien
definido, requiere una competencia poltica slida para lograr que el trabajo de su
unidad se complete y sobreviva.
De conceptos a habilidades
El conocimiento de un tema es importante, pero lo es tambin poder hacer algo
con ese conocimiento.
As como no permitira que un cirujano sin prctica lo opere, o no volara en un
avin piloteado por quien jams ha volado, no es suficiente que slo conozca
acerca de supervisar. Debe ser capaz de supervisar! Puede aprender a ser un
supervisor efectivo! Nadie nace con habilidades de supervisin. Aunque algunas
personas tienen ventaja al iniciar.
Es cierto que para algunos es ms fcil supervisar que para otros. Los individuos
con la fortuna de tener padres, parientes o amigos que supervisan empleados,
cuentan con modelos para imitar y les dan una idea de lo que entraa el trabajo.
De forma similar, los individuos cuyos padres les ayudaron a establecer metas
realistas, les proporcionaron retroalimentacin positiva, alentaron su autonoma,
practicaron la comunicacin abierta y promovieron el desarrollo de su autoestima
aprendieron comportamientos que les ayudarn cuando sean supervisores.
Asimismo, quienes tuvieron la suerte de trabajar con un buen supervisor, cuentan
con un modelo a imitar. Sin embargo, quienes no cuenten con estas ventajas
siempre podrn mejorar sus habilidades de supervisin.
Aptitud
Aptitud es la habilidad para demostrar un sistema y la secuencia de
comportamientos que tienen una relacin funcional con el logro de una meta de
desempeo. Una accin no constituye una aptitud. Por ejemplo, la habilidad para
escribir comunicados claros es una aptitud. Las personas con esta aptitud
conocen la secuencia determinada de acciones a realizar para proponer un
proyecto o resumir un reporte.

Son capaces de separar las ideas principales de las secundarias. Organizan sus
pensamientos en una forma lgica. Simplifican las ideas complejas. Ninguna de
estas acciones por s mismas es una aptitud. La aptitud es un conjunto de
comportamientos que se pueden aplicar a una amplia gama de situaciones.
Aptitudes clave de supervisin

Qu ms es importante saber sobre supervisin?


Ahora estar algo sorprendido por lo que el supervisor debe hacer y las aptitudes
con que debe contar para tener xito en una organizacin, pero hay algunos
elementos ms que debe considerar. En especial, cules son los problemas
personales que deber atender?
Lo primero que necesita reconocer es que como supervisor es parte de la
administracin. Esto significa que apoyar a la organizacin y los deseos de la
administracin arriba de usted. Aunque quiz no estar de acuerdo con dichos
deseos, como supervisor debe ser leal a la organizacin. Tambin desarrollar los
medios para ganarse el respeto de sus empleados, as como el de sus colegas y
su jefe. Si va a ser eficiente como supervisor, necesitar desarrollar su confianza y
construir credibilidad ante ellos. Una forma de hacerlo es mantener sus aptitudes y
capacidades actualizadas. Deber continuar su preparacin acadmica, no slo

porque lo ayuda, sino tambin porque marca el ejemplo para sus empleados. Esto
transmite que aprender importa.
Tambin deber entender qu poder legtimo le otorga la organizacin por dirigir la
actividad de otros. Este poder legtimo es la autoridad para actuar y esperar que
los dems sigan sus instrucciones. Sin embargo, mandar con puo de hierro tal
vez no funcione. Entonces necesita saber cundo ejercer su autoridad y cundo
dejar que las cosas se hagan sin recurrir al porque te lo digo yo. En todo caso,
necesita desarrollar habilidades interpersonales que le ayuden a influir a los
dems.
Esto es cierto en especial cuando se lidia con miembros de la organizacin que
usted no supervisa.
Por ltimo, debe reconocer que los miembros de la organizacin son diferentes, no
slo en sus talentos, sino tambin como individuos. Precisar de ser sensible a
sus necesidades, tolerarlos e incluso celebrar sus diferencias, as como ser
emptico.
En parte, el xito empieza con el conocimiento de lo que significa ser flexible.

Cmo afecta la globalizacin a los supervisores?


Un mundo sin fronteras presenta nuevos desafos a los supervisores. Estos
desafos varan desde el modo en que perciben los supervisores a la gente
proveniente de otros pases, hasta cmo desarrollan una comprensin de las
culturas de los trabajadores inmigrantes. Un reto especfico es reconocer las
diferencias que existen y encontrar formas para que la interaccin con todos los
empleados sea ms eficiente.
Entonces, uno de los primeros aspectos que deben manejar es la percepcin de
extranjeros.
Los estadounidenses de antes en general tenan una mentalidad provinciana para
ver el mundo. Esto significa que vean las cosas slo a travs de sus propios ojos,

desde su perspectiva estadounidense singular. Esto se traduce en creemos que


lo que hacemos es mejor. A menudo los estadounidenses no reconocen que las
dems personas tienen formas vlidas, aunque diferentes, de pensar y hacer las
cosas. La mentalidad provinciana provoca que los estadounidenses consideren
sus prcticas como mejores que las de otras culturas. Evidentemente, sabemos
que no puede ser cierto. Sin embargo, cambiar esta percepcin primero requiere
entender las diferentes culturas y a sus ambientes.
Todos los pases tienen ambientes culturales diferentes reflejados en sus valores,
moral, costumbres y leyes. Debido a que los aspectos culturales son mucho ms
profundos y van ms all del objetivo de este libro, revisaremos slo algunos
aspectos culturales bsicos que los supervisores deben comprender. Por ejemplo,
en Estados Unidos existen leyes que protegen contra la contratacin y prcticas
de empleo discriminatorias.
No en todos los pases existen leyes parecidas. Por tanto, es indispensable
comprender los ambientes culturales para tener xito al supervisar a otros en el
mundo global.
Uno de los estudios ms conocidos de los ambientes culturales fue el realizado
por Geert Hofstede.
l analiz varios aspectos de las culturas de diferentes pases y encontr que la
cultura de un pas tiene un efecto importante en los valores y actitudes
relacionados con el trabajo. Al analizar varias dimensiones, Hofstede desarroll un
marco terico para comprender las diferencias culturales.
Los hallazgos de Hofstede agrupan a los pases de acuerdo con variables
culturales como diferencias de estatus, incertidumbre social y asertividad. Estas
variables indican los medios de un pas para manejar a sus ciudadanos y cmo se
ven las personas a s mismas. Por ejemplo, en una sociedad individualista, la
principal preocupacin de la gente es su familia. Por el contrario, en una sociedad
colectiva (la opuesta a la individualista), las personas se interesan por todos los
individuos que forman parte de su grupo. Estados Unidos es una sociedad
fuertemente individualista.

Por tanto, un supervisor estadounidense tendr dificultades para relacionarse con


gente proveniente de pases de la costa del Pacfico, donde predomina el
colectivismo, a menos que est consciente de esta diferencia cultural.
Al trabajar con gente de diferentes culturas aprendemos las diferencias, de modo
informal, que existen entre su cultura y la nuestra. Muchas compaas tambin
brindan capacitacin formal en esta rea. Los supervisores aprenden que deben
ser flexibles y adaptables al manejar a sus empleados. Reconocer las diferencias
en los antecedentes y costumbres de sus empleados favorece la apreciacin e
incluso la celebracin de dichas diferencias.

Intensificacin de la tecnologa

Qu significan para el supervisor del maana los trminos cambio, novedad,


incertidumbre?
Aunque hacer predicciones parezca un ejercicio intil, la evidencia apoya la idea
de que los supervisores deben ocuparse del cambio. La clave del xito, si se
reduce a una frase, es: preprese para hacer ajustes. Las oportunidades
abundarn para quienes estn preparados para aceptar y manejar la era de la
informacin.
Piense que hace slo 25 aos casi nadie contaba con una mquina de fax, un
telfono celular o un asistente personal de datos. Las computadoras eran
demasiado grandes para caber en un escritorio. El pblico no usaba trminos

como correo electrnico, mdem e Internet. La seguridad en casa implicaba tener


un perro grande.
Los dispositivos ms sofisticados eran las videocaseteras beta! Hoy la tecnologa
de la informacin, apoyada por los avances en el chip de silicio, ha alterado para
siempre la vida del supervisor. Las comunicaciones electrnicas, los caracteres
pticos y el reconocimiento de voz, el almacenamiento y recuperacin de las
bases de datos, entre otras tecnologas, influyen grandemente la forma en que se
crea, almacena y usa la informacin.
Igual de importantes son las aptitudes y capacidades en continua evolucin que
los supervisores deben tener. Aquellos que aprecian el conocimiento y aprenden
continuamente nuevas habilidades sern los supervivientes en este mundo de alta
tecnologa. Piense que necesita obtener informacin acerca de qu tan bien est
cumpliendo su unidad los estndares de produccin. Hace cuarenta aos, obtener
esa informacin habra durado tanto como un mes. Hoy, oprimir unas cuantas
teclas le brindar la informacin casi al instante.
En las dos dcadas pasadas, compaas estadounidenses como General Electric,
Wal-Mart y 3M, han atestiguado el uso de oficinas automatizadas, robtica en la
produccin, software diseado como apoyo computacional, circuitos integrados,
microprocesadores y reuniones electrnicas. La combinacin de estas tecnologas
ha hecho que estas organizaciones sean ms productivas y, en algunos casos, les
ha ayudado a crear y mantener ventajas competitivas.

Qu es la tecnologa?
La tecnologa es cualquier equipo, herramienta o mtodo operativo de alta
tecnologa diseado para hacer ms eficiente el trabajo. Los avances tecnolgicos
integran la tecnologa en cualquier proceso para cambiar sus insumos (materia
prima) en productos (bienes y servicios). En las dcadas pasadas, la mayora de
las operaciones de procesamiento eran realizadas por el trabajo humano. La
tecnologa ha hecho posible mejorar la mayora de los procesos de produccin
reemplazando

el

trabajo

humano

con

sofisticado

equipo

electrnico

computacional. Un ejemplo es la operacin de ensamble en Daimler-Chrysler, que

se apoya en la robtica. Los robots desempean tareas repetitivas como puntos


de soldadura y pintura ms rpido que los humanos. Adems, los robots no sufren
problemas de salud provocados por la exposicin a qumicos u otros materiales
peligrosos.
El uso de la tecnologa va ms all de la aplicacin a procesos de produccin en
masa. La tecnologa permite a las organizaciones de muchas industrias brindar un
mejor servicio a sus clientes. La industria bancaria, por ejemplo, ha reemplazado a
miles de cajeros humanos al instalar sistemas de cajeros automticos (ATM) y de
pago electrnico, ubicndolos en lugares ms convenientes para el usuario.
Merillat Industries en Adrian, Michigan produce cabinas habitacionales utilizando
ms de
63,000 configuraciones por una fraccin del costo de las cabinas hechas sobre
pedido y en un tiempo mucho menor.
Los avances tecnolgicos tambin proporcionan mejor y ms informacin til. Por
ejemplo, la mayora de los automviles producidos hoy tienen circuitos
computacionales integrados a los que un tcnico se puede conectar para
diagnosticar los problemas del auto, eliminando las incontables horas que tardara
un mecnico para dar un diagnstico. Muchos de estos automviles tienen
sistemas que permiten al conductor ver su ubicacin en un mapa y recibir
direcciones precisas para dirigirse a su destino.

Cmo cambia la tecnologa el trabajo de supervisor?


En la actualidad, pocos puestos permanecen sin ser afectados por los avances de
la tecnologa en computacin. Ya sean robots automatizados en el piso de
produccin, diseos auxiliados por computadoras en el departamento de
ingeniera o sistemas de cmputo automtico, es claro que las nuevas tecnologas
estn cambiando el trabajo del supervisor.

Aunque la tecnologa ha tenido un efecto positivo en las operaciones internas de


las organizaciones, cul ha sido el cambio especfico en el trabajo del
supervisor? Para responder esta pregunta, slo necesitamos observar una oficina
tpica.
Ahora las organizaciones se han convertido en centros integrados de
comunicacin. Al vincular o ligar computadoras, telfonos, mquinas de fax,
copiadoras, impresoras y similares, los supervisores obtienen informacin ms
completa con mayor rapidez que nunca. Con esta informacin, formulan planes de
mejor manera, toman decisiones mejores, definen con ms claridad el trabajo de
los empleados y vigilan las actividades conforme suceden. En esencia, la
tecnologa actual ha incrementado la habilidad de los supervisores para realizar su
trabajo.
La tecnologa tambin est cambiando el lugar donde el supervisor realiza su
trabajo. Histricamente en las organizaciones, el sitio de trabajo del supervisor se
ubicaba cerca del sitio de operaciones. En consecuencia, los empleados se
encontraban muy cerca de sus jefes. El supervisor poda observar cmo se
realizaba el trabajo y se comunicaba con facilidad con sus empleados, en persona.
Con el advenimiento del avance de la tecnologa, ahora los supervisores vigilan a
empleados que se encuentran en puntos lejanos. La interaccin cara a cara ha
disminuido drsticamente. El trabajo para muchos, se encuentra dnde estn las
computadoras. Las capacidades de trabajo a distancia ligar la computadora y
mdem remotos de un empleado con los de sus colegas de trabajo y la
administracin en una oficina han hecho posible que los empleados se localicen
en cualquier lugar del mundo global. Algunos de los nuevos retos que encuentran
los supervisores, implican una comunicacin eficiente con trabajadores en
ubicaciones lejanas, as como asegurar que estn cumpliendo sus objetivos de
desempeo.

El fenmeno e-negocio
A los acadmicos les gusta decir que el mundo de las organizaciones est
cambiando y que la nica cosa constante es el cambio. No existe mejor

evidencia de estas afirmaciones que la revolucin de Internet. Internet est


cambiando los negocios y reformando las prcticas de supervisin. Para iniciar
nuestro anlisis, echemos un vistazo a lo que el trmino e-negocio significa para
nosotros y qu es lo singular del concepto.

Qu es un e-negocio?
Dos trminos que parecen estar causando una gran confusin, necesitan
aclararse:
e-comercio y e-negocio. El trmino e-comercio se ha vuelto una etiqueta comn
para describir las ventas de los negocios electrnicos. Comprende la presentacin
de productos en pginas de Internet as como la colocacin de pedidos. La gran
mayora de los artculos y de la atencin de los medios al uso de Internet en los
negocios se dirige a compras en lnea; es decir, la comercializacin y venta de
bienes y servicios en Internet. Hablamos de e-comercio cuando escuchamos de la
inmensa cantidad de consumidores que realizan sus compras por Internet, y de los
negocios que establecen pginas Web para vender sus bienes, realizar
transacciones, recibir pagos y satisfacer pedidos. Esto es un cambio drstico en la
forma en que una compaa se relaciona con sus clientes. El e-comercio est en
auge. El gasto global en 2000 alcanz 132 mil millones de dlares y se espera que
para 2010 sean 10 billones.
Debe, sin embargo, estar consciente de que 90% de las ventas del e-comercio son
transacciones realizadas entre negocios.
En contraste, el e-negocio se refiere a la gama de actividades incluidas por una
exitosa empresa basada en Internet. As, el e-comercio es un subconjunto del enegocio.
ste incluye el desarrollo de estrategias para dirigir compaas basadas en
Internet, mejorar la comunicacin con los proveedores y clientes, colaborar con
socios para coordinar de manera electrnica el diseo y la produccin, identificar
un tipo diferente de lder para dirigir un negocio virtual, encontrar personas con
habilidades para construir y operar intranets y pginas Web, y dirigir las oficinas
de atrs; es decir, la parte administrativa. Los e-negocios incluyen crear

mercados y clientes nuevos, pero tambin se tratan de encontrar formas ptimas


de combinar computadoras, Internet y las aplicaciones de software.
Qu cambios pueden esperar los supervisores de un e-negocio?
Alan Naumann, director de Calico Commerce, expres un punto de vista
compartido por los supervisores de e-negocio: A pesar de todo nuestro enfoque
en la velocidad, conscientemente nos detenemos para una cosa: contratar
personal , hoy, es el nico aspecto en los negocios en que el costo de los errores
es mayor que la ventaja de actuar en tiempo real. Reclutar la gente adecuada es
un desafo para los supervisores en un e-negocio. Estos puestos requieren
individuos con calidad tcnica y profesional nicas. Los empleados deben ser
inteligentes y capaces de sobrevivir en las demandantes culturas de las firmas de
e-negocios. Sin embargo, muy pocos comprenden los e-negocios y suelen tener
una alta movilidad.6 Esto hace que los supervisores tengan dificultad para un
reclutamiento efectivo.
Una vez identificados los candidatos, los supervisores en e-negocios necesitan
analizar y filtrar a los finalistas para asegurar que se adaptarn bien a la cultura de
la organizacin. Los e-negocios tienden a tener caractersticas culturales
comunes: un lugar de trabajo informal, espritu de equipo, intensas presiones para
terminar los proyectos rpido y a tiempo y una mentalidad 24-7 (24 horas del da,
siete das de la semana). Las herramientas de seleccin utilizadas como pruebas,
entrevistas y referencias necesitan eliminar a quienes no sean capaces de
trabajar en equipo y no puedan manejar la ambigedad ni el estrs.
Tambin es un reto para los supervisores de hoy motivar a los empleados en un
e-negocio. stos son ms susceptibles a distracciones que minan su esfuerzo al
trabajar y reducen su productividad. Adems, los empleados tcnicos y
profesionales de un e-negocio con frecuencia tienen habilidades que los hacen
atractivos en el mercado laboral y muchos se dan cuenta de cmo dependen sus
empleadores

de

estas

habilidades.

En

consecuencia,

las

expectativas

compensatorias de estos empleados difieren de las que tienen sus colegas en


organizaciones ms tradicionales y debern manejar una gran variedad de
distracciones que no son evidentes en los negocios tradicionales.

Los empleados siempre han sido susceptibles a distraerse en el trabajo, con


interrupciones de sus colegas o llamadas telefnicas personales. Internet ha
ampliado mucho las distracciones como navegar por la red, juegos en lnea,
compra y venta de acciones, compras y bsqueda de trabajo. El tiempo promedio
que un empleado estadounidense con acceso a Internet pasa cada da visitando
sitios no relacionados con su trabajo es 90 minutos.
Estimaciones recientes indican que gran parte de la prdida de productividad en el
trabajo se debe al ocio ciberntico, lo que cuesta slo a los empleadores 54 mil
millones de dlares al ao. Si el trabajo no es interesante por s mismo o crea un
estrs excesivo, es posible que los empleados estn motivados para hacer algo
ms. Si cuentan con acceso sencillo a Internet, ese algo ms se transforma en
un mayor uso de la red como diversin.
La solucin de los supervisores a este problema implica hacer interesante el
trabajo para los empleados, proporcionarles descansos formales para superar la
monotona y establecer directrices claras para que sepan qu comportamientos en
lnea se esperan de ellos. Muchos supervisores estn instalando software para
monitoreo en la Web, aunque hacerlo podra tener un efecto en el nimo de los
empleados.
Los supervisores de e-negocios tambin tienen que tomar decisiones con ms
velocidad y mantener su flexibilidad al hacerlo. Los supervisores en cualquier
organizacin nunca tienen todos los datos que quieren al tomar decisiones. Pero
el problema es mucho peor en los e-negocios.
El mundo se mueve muy rpido y la competencia es intensa. Los supervisores en
el mundo electrnico a menudo se consideran corredores de velocidad y ven a sus
colegas en los negocios tradicionales como corredores de larga distancia. Con
frecuencia usan el trmino tiempo de Internet, como referencia al ambiente de
trabajo de gran velocidad.
Esperar ms y ms datos para tomar decisiones, simplemente puede resultar
inefectivo en un e-negocio. Adems de velocidad, los supervisores deben tener
flexibilidad, la capacidad para seguir las altas y bajas, redirigir a sus empleados

cuando

los

encuentran

haciendo

algo

que

no

funciona

alentar

la

experimentacin.
Por ltimo, los e-negocios estn rescribiendo las reglas de comunicacin. Los
canales de comunicacin tradicionales ya no restringen la comunicacin a la
cadena de mando porque estn diseados alrededor de redes de informacin
completas e integradas. Los e-negocios permiten, e incluso animan, a los
individuos a comunicarse de inmediato, en cualquier momento, con quien sea, sin
importar el lugar, y sus supervisores pueden no saber lo que dicen. El flujo de
comunicacin ha tenido un cambio drstico, haciendo obsoletos o renovando los
conceptos de comunicacin interpersonal como la distincin entre redes formales
e informales, comunicacin no verbal y filtracin. Tambin estn redefiniendo la
forma de conducir actividades como juntas, negociaciones, supervisin y plticas
de enfriamiento.

El recorte y los supervisores.


Cuando una organizacin efecta un recorte de personal, el efecto ms evidente
es que la gente pierde sus empleos. Por tanto, el supervisor debe esperar que
ocurran ciertas cosas. Lo mismo pueden enfadarse los empleados despedidos que
quienes se quedan. Ambos conjuntos de empleados perciben que la organizacin
no se preocupa por ellos. Aun cuando la decisin de recorte provenga de los ms
altos niveles administrativos, es el supervisor quien recibe lo ms fuerte del
resentimiento. En algunos casos habr participado en la decisin de qu personas
despedir y a quienes mantener, a partir de las metas de la organizacin.
Despus del recorte, los empleados que permanecen quiz sean menos leales a
la compaa.
Un desafo importante para los supervisores ser motivar a una fuerza de trabajo
insegura en sus puestos y menos comprometida con sus patrones. Los empleados
corporativos tendan a creer que sus empleadores recompensaran su lealtad y
buen trabajo con seguridad laboral, prestaciones generosas y aumentos de
salario.

Al hacer recortes de personal, las compaas empezaron a descartar polticas


tradicionales de seguridad laboral, antigedad y remuneracin. Estos cambios han
tenido como efecto una gran disminucin en la lealtad de los empleados.
A medida que las corporaciones muestran un menor compromiso con sus
empleados, stos muestran menos compromiso con sus empresas. Esto afecta las
posibilidades del supervisor para motivar a sus empleados y mantener una alta
productividad.
Los recortes tambin provocan que los empleados de los supervisores compitan
ms entre s. Si para eliminar puestos el criterio de decisin es el desempeo, los
empleados estarn menos dispuestos a ayudarse unos a otros, entonces cada
quien ver por su propio beneficio. Este comportamiento derrota al equipo
construido por el supervisor.
Por ltimo, los recortes generan problemas a quienes los sobreviven. A menos
que el proceso de trabajo haya sido modernizado, quiz las tareas principales de
puestos eliminados pueden ser todava necesarias. La consecuencia es un
incremento en la carga de trabajo para los empleados restantes, lo cual lleva a
jornadas de trabajo ms largas, crea conflictos para los empleados respecto al
trabajo y sus vidas personales y puede llevar a una gran ansiedad, ms estrs
laboral y un aumento del ausentismo. Para el supervisor tambin tendra un efecto
drstico en la productividad de la unidad de trabajo.
Programas de mejora continua y los supervisores.
Cada supervisor debe definir lo que significa la calidad para el trabajo de su
unidad. Debe comunicar estas necesidades a todos los miembros de su personal.
Cada elemento debe realizar el esfuerzo necesario para dirigirse hacia la
perfeccin. Los supervisores y sus empleados deben saber que el fracaso
implicar la insatisfaccin de los clientes que llevarn su poder adquisitivo hacia la
competencia. Si esto sucediera, correran peligro el resto de los puestos de la
unidad.
La premisa de mejora continua genera un resultado positivo, tanto para los
supervisores como para los empleados. Todos los involucrados pueden opinar
sobre cmo hacer mejor el trabajo. La base de la mejora continua se funda en la

participacin de las personas ms cercanas al trabajo. As, la mejora continua


elimina muchos cuellos de botella que hayan entorpecido los esfuerzos laborales
en el pasado. Los programas de mejora continua permiten crear ms empleos
satisfactorios, para supervisores y empleados.
Mtodos de supervisin
Supervisar una organizacin en todos sus aspectos es fundamental, ya que
mediante ellos se puede llevar un control adecuado de la empresa, por ello existen
los siguientes mtodos.
Supervisin directa: Revisar da tras da el trabajo a los empleados y corregirles
o premiarles por su trabajo.
Evaluacin del rendimiento: Es una evaluacin ms formal del trabajo de los
empleados por parte del gerente. Se llevan a cabo evaluaciones ms sistemticas
del rendimiento. Las evaluaciones formales de este rendimiento son tambin muy
variadas:
1. Ensayos escritos: hacer en un escrito debilidades, fortalezas y sugerencias para
un empleado.
2. Incidentes crticos: El evaluador relata incidentes que muestren la eficacia o
ineficacia de un empleado.
3. Escalas grficas de calificacin: Calificar aspectos influyentes del trabajo de un
empleado con escala ascendente.
4. Escalas de clasificacin basadas en el comportamiento: El evaluador califica a
los empleados de acuerdo con comportamientos especficos en el trabajo.
5. Comparaciones interpersonales: El evaluador califica a los empleados,
comparndolos entre s.
6. Objetivos: Evaluar a los empleados, de acuerdo con los objetivos que la
empresa se halla propuesto a alcanzar.
7. Retroalimentacin de 360 grados: Revisin encaminada a la evaluacin del
rendimiento procedente de una retroalimentacin.
Disciplina: Es tomar medidas disciplinarias cuando un empleado se pase por alto
los estndares y normas ya establecidos. Para un gerente que crea que si no se
toman las medidas disciplinarias a tiempo, es recomendable que tome la medida

disciplinaria apenas cometido el error. Tambin es recomendable el hacer una


advertencia antes de tomar la medida disciplinaria. Obviamente toca ser justos y
aplicar estas sanciones a todos los empleados, sacando los problemas personales
de los correctivos.
Cmo supervisar?
La supervisin se puede hacer usando varias tcnicas, dependiendo de los
recursos, el tiempo, los sistemas de informacin, la importancia de la calidad
tcnica, el momento o fase de desarrollo de un programa, proyecto o servicio de
salud. Las tcnicas pueden ser:
La observacin directa de la ejecucin de las actividades. Permite evaluar el
desempeo del trabajador. El trabajador observado puede modificar voluntaria o
involuntariamente su desempeo durante la supervisin. Es conveniente, por lo
tanto, brindar al personal observado un clima de tranquilidad y naturalidad.
La entrevista con el trabajador. El dilogo permite captar las opiniones y los
conocimientos que el personal tiene sobre las actividades o tareas que forman
parte de su trabajo. Este momento puede usarse para estimular al personal por los
aspectos positivos de su labor. Permite tambin recoger informacin sobre los
problemas detectados por el trabajador operativo en el desempeo de sus tareas,
permite tambin enterarnos de las innovaciones hechas en la prctica a las
actividades inicialmente diseadas para el servicio o programa.
La entrevista con el usuario. Permite conocer la calidad sentida por los usuarios
de los servicios. Puede dar informacin sobre la accesibilidad y la aceptabilidad de
los servicios o intervenciones de salud. Es conveniente resaltar que el usuario
carece muchas veces de la informacin necesaria para evaluar con objetividad la
calidad de los servicios de salud y del desempeo del trabajador en trminos de
calidad tcnica, sin embargo nos puede brindar informacin relevante sobre la
actividad y actitud del trabajador de salud durante el proceso de atencin, lo que
nos permite tener un abordaje que complementa muy bien las tcnicas anteriores.
Si el usuario dice que nuestro servicio es bueno, debemos considerar que
necesitamos, en realidad, mejorar mucho ms, para brindar un servicio de calidad.

La verificacin del abastecimiento y uso adecuado de insumos necesarios para el


desarrollo de las actividades.
El anlisis de la informacin estadstica. Es importante observar la validez de la
informacin en el terreno de los hechos. Esta es una magnfica ocasin para
observar la informacin en vivo y casi en directo. Es el momento para darnos
cuenta si existen incongruencias en la informacin, es decir entre los parmetros
de desempeo observados y lo que aparece en los registros de realizacin de
actividades. Es importante tambin observar si el nivel local est usando la
informacin del servicio o programa para la toma de decisiones.
La capacitacin o realimentacin del personal que en toda supervisin debemos
practicar. Es el momento de solucionar los problemas especficos del desempeo
del trabajador, en el mismo campo de batalla.
A nivel de la observacin directa del desempeo es posible utilizar herramientas
como la lista de chequeo, la cual se discutir detalladamente ms adelante.

El plan de supervisin del plan operativo institucional


El Plan de Supervisin del POI se refiere a la elaboracin de una gua de
supervisin de las actividades que se han programado, en cuanto al desempeo
del personal que va a intervenir en el desarrollo de la actividad programada.
El Plan de Supervisin debe contener:
1. Un calendario de supervisin: permite al supervisor organizar las reuniones
futuras y planear los detalles de las mismas. Hay que realizar sesiones de
supervisin con todos los empleados que se supervisen.
2. Definir las actividades: las actividades a supervisar son las mismas que fueron
seleccionadas para el monitoreo, en consecuencia se supervisa el cumplimiento
de los indicadores estndar, y los problemas que se presentan.
3. Determinar las tareas ms importantes para supervisar: las tareas ms
importantes para supervisar se determinan en base a si son indispensables para el
xito, son tareas nuevas, difciles de ejecutar, o que son tareas que dan imagen a
la institucin frente al pblico.

4. Detectar al personal y los servicios ms conflictivos: se identifica y evala al


personal que interviene en las actividades y tareas y se determina el nivel de
conflicto en los servicios y en las personas.
5. Un sistema de reconocimiento del desempeo laboral: consiste en identificar al
personal que es responsable del cumplimiento de las actividades, al personal que
tiene conflictos, y se evala la productividad y el mejoramiento contino de las
actitudes.
6. Se elabora una Gua de Supervisin: en base a las actividades y las tareas
seleccionadas, y al personal a ser supervisado se elabora una gua de supervisin
7. Elaboracin de listas de chequeo
Ejemplo:
El Centro de Salud Miguel ngel Honores para poder cumplir con su objetivo de:
incrementar en un 80% las actividades preventivas promocionales sobre
enfermedades infecciosas intestinales en la comunidad de Lurn en un perodo de
6 meses es necesario que prepare un Plan de Supervisin.
1. Calendario de supervisin: Se realizar una supervisin bimestral y cuando la
situacin lo requiera (incumplimiento de metas, problemas de desempeo, baja
productividad).
2. Definir las actividades: Actividad: Visitas domiciliarias a familias con nios
menores de 5 aos para educar e informar sobre prevencin y manejo de
infecciones intestinales en nios.
Actividades
Visitas
domiciliarias

Indicadores
N promotores de salud disponible.

Cantidad de sujetos a atender


N promotores de salud disponible

N promotores de salud necesarios


N de Visitas domiciliarias

Indicadores estndar
1 promotor
familias
en 6 meses

por

60

1 promotor disponible
por 1 necesario
600 visitas domiciliarias
en 6 meses

Padres de familia visitados en el domicilio

Padres de familia programados

100%
de
hogares
progra- mados para
visita domici- liaria

Nmero de visitas domiciliarias

Nmero de padres de familia

visitas domiciliarias por


padre de familia

Cantidad total de visitas domiciliarias


realizadas

Nmero de promotores de salud

60 visitas domiciliarias
por promotor

Cantidad de visitas domiciliarias

Nmero de promotores de salud x nmero


de semanas

3 visitas por promotor


por semana

Nivel de conocimientos de los


promotores de salud sobre infecciones
intestinales

100% de las preguntas


contestadas
correctamente

3. Determinacin de las Tareas claves


Tareas

Indispensables
para el xito

Capacitacin a los promotores X


Asignacin de material educativo
Disponibilidad del transporte
Uniformes
Llenado de fichas de reporte
Mapa del lugar
Censo de las familias a visitar
Programa de visitas mensual
Reporte diario de visitas
Disponibilidad de sueros de
X
rehidratacin oral
Cumplimiento de las visitas
X
Verificacin de las visitas realizadas

Tareas nuevas

Tareas ms Tareas que dan


difciles
mayor imagen
de Ia calidad
X
X

X
X

Evaluacin de los conocimientos


en infecciones intestinales a las
familias visitadas

Segn estos criterios las actividades que deberan ser supervisadas en forma prioritaria
deberan ser:
La capacitacin a los promotores
Asignacin de material educativo
El censo de las familias a visitar
Personal que va a intervenir en Ia
actividad

NiveI de
confIicto

El cumplimiento de las visitas por parte de los promotores


Disponibilidad de sueros de rehidratacin oral
La evaluacin de conocimientos
Uniformes
El programa mensual de visitas
4. Detectar al personal y los servicios ms conflictivos que pueden afectar el
cumplimiento de la actividad

Contra el
equipo de
promotores
1

Administrador por el pago de viticos

Contra
alguno de
Ios
Promotores
4

Chofer por traslado de los promotores a


los domicilios

Enfermero para la capacitacin y supervisin de los promotores Julio .

Enfermera para la capacitacin y supervisin de los promotores Juana

Promotor: Jos Puma

Promotor: Carlos Pas

Promotor: Tino G.

1 = No tiene conflicto, 2=Alguna vez lo tuvieron, 3=actualmente hay conflicto pero


es controlable, 4= el conflicto es permanente

5. Un sistema de reconocimiento del desempeo laboral. El desempeo del


personal se evaluar tomando en cuenta la productividad, y el mejoramiento
continuo de las actitudes.
PRODUCTIVIDAD

PIan de Supervisin

Lo que se va a supervisar

Actividades

Nombre o
Cargo

Se cumpli Se cumpli Observaciones


ResponsabiIid Producto que Fecha de
debe entregar cumplimiento a tiempo? sin errores?
ades
cada trabajador

600 visitas
domiciliarias de IEC
en preven-

Jos Puma
Promotor
de Salud

35 visitas
Visitar los
domicilios de domiciliarias
por mes
padres de
familia y rea-

El ltimo da
de cada mes

cin y
manejo de
infecciones
intestinales
durante 6
meses

lisar educacin sanitaria


Carlos Pas
Promotor
de Salud

35 visitas
Visitar los
domicilios de domiciliarias
por mes
padres de
familia y realisar educacin sanitaria

El ltimo da
de cada mes

Tino G.
Promotor
de Salud

35 visitas
Visitar los
domicilios de domiciliarias
por mes
padres de
familia y realisar educacin sanitaria

El ltimo da
de cada mes

Mejoramiento contino de las actitudes


Actitud para el trabajo
Persona

Relaciones interpersonales
5

Comunicacin
0

Administrador
Chofer
Enfermero
Enfermera
Promotor Jos Puma
Promotor Carlos Pas
Promotor Tino G.

Calificacin
Actitud para el trabajo:
0 = Realiz sus actividades sin inters. No puso la atencin adecuada a los errores y
esto pareci no importarle.
1= Cumpli las tareas con la clara intencin de que estuvieran bien hechas
2 = Solicit retroalimentacin con el propsito de evitar errores
3 = Consult a las personas que reciben el producto de su trabajo con el fin de detectar
oportunidades para mejorar
4 = Aplic las sugerencias convenientes para mejorar su trabajo

5 = Investig y apoy a otras reas con el objeto de que su trabajo saliera lo mejor
posible
Relaciones interpersonales:
0 = Fue extremadamente reservado y esto lleg a obstaculizar el trabajo
1 = Convivi slo con ciertas personas y no se meti en problemas
2= Convivi cordialmente con ciertas personas y no se meti en
problemas
3 = Contribuy a que el ambiente en su rea de trabajo fuera agradable
4= Particip en actividades para mejorar el ambiente en diversas reas
5 = Desempe un papel fundamental para la solucin de conflictos interpersonales

Comunicacin:
0 = El empleado mostr poca disposicin para compartir o solicitar informacin.
1 = La informacin que proporcion o solicit fue la estrictamente necesaria para la
realizacin del trabajo. Con mucha frecuencia fue necesario hacer aclaraciones
2= Solicit o proporcion informacin adicional necesaria para hacer mejor el trabajo.
En varias ocasiones fue necesario aclarar algunos aspectos.
3 = La informacin que proporcion fue muy til para que el trabajo saliera bien y slo
algunas veces se hicieron aclaraciones.

4= La informacin que proporcion fue indispensable para el mejoramiento del trabajo.


Hubo poca necesidad de hacer aclaraciones. Elabor comunicados escritos cuando fue
necesario.
5 = Sus comentarios o comunicados escritos determinaron el xito de las actividades.
Casi nunca fue necesario hacer aclaraciones.

6. Gua de Supervisin
rea

Actividades
Disponibilidad de
recursos humanos
para las
Visitas
Domiciliari
as

Indicadores y fuentes de
informacin
N promotores de salud disponible
Cantidad de sujetos a atender
N promotores de salud disponible

Indicador
estndar

Tcnica de ResponsaSupervisin bIe de Ia


supervisin

1 promotor
Observacin
por 60 familias directa
en 6 meses
1 promotor
Anlisis de
disponible por informacin

N promotores de salud necesarios


1 necesario

estadstica

Equipo de
gestin

Procesos y
Productos
de
las visitas
domiciliarias

N de charlas educativas y N de Visitas 120 charlas y


domiciliarias
600 visitas
domiciliarias
en 6 meses
Padres de familia visitados en el
domicilio
l00% de hogares programaPadres de familia por visitar
dos para visita
domiciliaria
Nmero de visitas domiciliarias
2 visitas domiNmero de padres de familia
ciliarias por
padre de faCantidad total de visitas domiciliarias
milia
realisadas
60 visitas doNmero de promotores de salud
miciliarias por
promotor
Cantidad de visitas domiciliarias
3 visitas por
Nmero de promotores de salud
promotor por
x nmero de semanas
semana
Nivel de conocimientos de los
promotores de salud sobre infecciones
Intestinales.

Resultados de
las visitas
domiciliarias

N de Visitas domiciliarias a padres de


familia

N de padres de familia con nios


menores de 5 aos

Anlisis de la
informacin
estadstica

Equipo de
Gestin
Equipo
de
gestin

Observacin
directa
Entrevista con
el trabajador

l00% de las
preguntas
contestadas
correctamente
l00% de hoga- Anlisis de la
res programa- informacin
dos
estadstica

Supervisin, Monitoreo y Evaluacin

rea

Tarea
1. Programa
de visitas
mensuales

Fuentes de informacin

Plan de trabajo de
los promotores

Lo que se espera que se


cumpla
Todos los promotores
deben tener su
programa de visitas

Tcnica de
Supervisin

Responsable
de Ia
supervisin

Observacin
directa

Equipo de
gestin

2. Capacitacin
a los
promotores

Informe de las capacitaciones

Todos los promotores


deben estar capacitados y se deben
realizar todas las
capacitaciones
programadas

Entrevista con Equipo de


el
gestin
trabajador

3. El pago de
vitico a los
promotores

El promotor de salud

Todos los promotores Entrevista con Equipo de


deben haber recibido el
gestin
sus viticos oportuna- trabajador
mente

4. El censo a las Informe del censo


familias a
visitar
Disponibilidad
de SRO

Deben estar censados


todas las familias con
nios menores de
cinco aos.

Anlisis de la
informacin
documental y
estadstica

5. La evaluacin Test de evaluacin


de
conocimientos.

Todos los promotores


deben aprobar el
examen.

Observacin
Equipo de
gestin
directa
Entrevista con
el trabajador

Equipo de
gestin

rea

Fuentes de informacin

Lo que se espera que


se cumpla

Tcnica de
Supervisin

Personal

Los trabajadores

Detectar
conflictos

Matriz de evaluacin
de conflictos

Los conflictos no deben afectar el cumplimiento de la actividad


ni la calidad de la misma

Retroalimenta- Equipo de
cin del personal gestin
Entrevista con el
trabajador

Productividad
N de visitas
domiciliarias

Informe de actividades de los 35 visitas domiciliarias Entrevista con el Equipo de gestin


por mes por promotor trabajador
promotores, y la matriz de
supervisin de la productividad
por trabajador
Observacin
directa

Responsable de Ia
supervisin

Anlisis de las
estadsticas de
servicio
Actitudes
Del personal

Equipo de
El trabajador y los supervisores Debe haber una
Anlisis de la
mejora de las actitudes informacin
de campo
gestin
Matriz de evaluacin de las
documental
actitudes
Entrevista con el

personal

Pasos

Conocimientos

Habilidades

Actitudes

7. Elaboracin de listas de chequeo


7.1 Matriz de anlisis de tareas
Trabajador supervisado: Tcnico de enfermera del Programa CRED
Actividad (producto): Toma de peso de un nio

1. Pedir a las madres


que pongan a los nios
los
mandiles
para
pesarlos

Ninguno

Habilidad para
explicar a las
madres la necesidad
de cambiar a los
nios para pesarlos

2. Colocar al nio en la
balanza

Cmo colocar al nio Leer correctamente la Precisin


en la balanza
balanza
Delicadeza
Manejo adecuado del
nio

3. Ayudar a la madre a vestir


al nio

Ninguno

4. Registrar el peso en la
grfica de control de
crecimiento

En manejo de
grficas de control
de crecimiento

5. Formular comentarios a la
madre o informar a la
enfermera del programa
6. Presentar informe

Ninguna en especial

Actitud amistosa
paciente y comprensible

Delicadeza

Trazar adecuadamente
los puntos en la
grfica

Precisin

Interpretar los
resultados

Capacidad de anlisis

Precisin

Redaccin de un
informe

Preparar el informe.
Comunicarse con las
madres y con la
enfermera

Inters por la salud del


nio.
Respeto por la madre y
el nio

Luego de realizado el anlisis, sta es transformada en una lista de chequeo que


permite establecer todos los pasos de una tarea que debemos observar y
supervisar. Este listado de pasos se redactan de tal manera que slo se tengan
dos posibilidades de respuestas, si es SI se marca con un (4), y si es NO se
coloca un guin.

Construccin de una lista de chequeo


En la primera columna coloque las tareas secundarias y los pasos de cada tarea
que va a supervisar en la lista de chequeo.

Lo ms importante para la construccin de una lista de chequeo es la formulacin


de los pasos, ya sea en forma de pregunta o en forma afirmativa que permitan
responder con un S o un No.

Ejemplo de una lista de chequeo para la supervisin de la toma del peso de un


nio.
Fecha Supervisor
Tarea a supervisar. toma de peso de un nio
Marque con un () si las tareas fueron cumplidas conforme a la lista de chequeo

Numero de Observacin

Fecha
Proveedor del servicio (iniciales)
tcnico en enfermera

Problemas
identificados

Medidas
tomadas

01/16 01/16 02/16 02/16 03/16

El trabajador de salud realiz los siguientes


pasos:
Indic a las madres que le pongan los
mandiles para pesar a los nios de
manera clara y amistosa

Ley correctamente la balanza

Manej con delicadeza al nio

Registr correctamente el peso en la


grfica de control de crecimiento
Le inform a la madre claramente el
peso de su nio

Le realiz alguna sugerencia a la madre


luego de pesar al nio

Le indic a la madre cundo tena que


regresar para el siguiente control

Se ense a
Falta de
medir el
capacitacin peso
correctamente

Se ense a
Falta de
registrar el
capacitacin
peso
correctament
Se
e ense a
Falta de
interpretar
el
capacitacin
peso
correctament
e

El trabajador debe responder


correctamente a la siguiente pregunta:
Cul es el peso de un nio de 3
meses?
Respuesta correcta:

2.5 TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIN

Se organiz
Falta de
un taller para
capacitacin la
capacitacin
de los
tcnicos de
enfermera

Son las formas y los mtodos que utilizaremos para lograr tener un mejor proceso
de direccin es decir que nos sern de utilidad a la hora de tomar decisiones.
Estas se pueden dividir en 2 las cualitativas y las cuantitativas.

TCNICAS CUALITATIVAS
Tormenta de ideas

Concepto: Es un mtodo utilizado para estimular la generacin de ideas de


un grupo para resolver un problema de forma creativa. Este debe contar
con un mediador para que se pueda llevar a cabo de mejor forma.
Alex F. Nosborn (quien propuso la tormenta de ideas) cre una serie de
principios los cuales son primordiales seguir para realizar la tormenta de
ideas de forma correcta:
1. No est permitida la crtica
2. Se debe tener libertad de pensamiento
3. La cantidad de ideas es fundamental
4. Combinacin y mejora

Cmo se aplica? Se debe definir el problema a tratar previamente para


poder proceder a contactar el grupo con el que se trabajara y preparar el
rea donde trabajaran. Despus de esto se deben seguir los siguientes
pasos:
1. Presentacin (explicacin de lo que realizar, porque se har, las
reglas y cunto durar)
2. Generacin de ideas (tema entendido por todo y siempre visible,
tener una meta de ideas a generar)
3. Mejorar ideas (asegurarse que todos entendieran las ideas
expuestas para poder pulirlas, combinarlas, etc.)
4. Evaluacin (se usa un mtodo para ver que idea es mejor,
generalmente la votacin)

Ventajas y desventajas

Ventajas

Desventajas

Se obtienen muchas ideas en poco Puede


tiempo.

favorecer

la

dispersin,

el

desorden y la confusin.

Estimula la creatividad.
Se obtiene un nmero grande de
soluciones al problema.

Delphi

Concepto: Mtodo de resolucin de problemas con la idea de varias personas.


Parecido a la tormenta de ideas salvo que en esta sern expertos en la materia
quienes darn su solucin al problema.

Este mtodo deber tener en annimo a quienes aportan sus ideas para que as al
momento que otro experto evale la idea no se deje llevar por la persona sino por
la idea.

Cmo se aplica? Consta de un coordinador al igual que la tormenta de ideas


y este es quien deber contactar con los expertos y plantearles el problema.
Este a su vez lo que har ser pasar las ideas de cada experto a otro para que
este opine y aporte su conocimiento sobre la posible solucin. Este proceso se
deber hacer de forma annima y de repetir hasta que cada uno de su
aportacin a cada idea.

Ventajas y desventajas

Ventajas

Desventajas

Permite una opinin que este mejor


basada en la lgica y hechos
Cuentas con varias alternativas de
solucin
Garantiza libertad de opiniones por ser
annimo

Laborioso y requiere mucho tiempo


Costoso por requerir tiempo de
expertos, hojas, correos, etc.
Ocupas de un grupo de expertos

Crculos de calidad

Concepto: Son un grupo de personas de la misma rea integrados junto


con su supervisor que de forma voluntaria buscan problemas de su
actividad y tratan de encontrar soluciones soluciones.

Como se aplica? Primeramente deben juntarse los elementos del crculo


y decidir qu problema van a tratar. La gerencia puedo apoyarlos en caso
de necesitar ayuda externa debido a que es de su inters que se resuelvan
estos problemas.
Antes de realizar reuniones deben capacitarse en cmo hacer crculos de
calidad, como participar, como analizar problemas y tomar decisiones as
como la presentacin a la direccin.
Bsicamente ellos buscan una solucin al problema que definan, la
presentan a direccin y esta decide si la aprueba. Estos empleados son
felicitados y difundidos por la direccin as como que se les suele entregar
diplomas, reconocimientos, entre otras cosas por su labor.

Ventajas y desventajas

Ventajas

Desventajas

Si hay reduccin en productos Requiere el cambio de toda la organizacin por


defectuosos

existe

reduccin de costos
Puede
funcional

mejorar

una lo cual es difcil que tengan xito


Cuando solo se mejora un rea de la empresa

un

rea se pierde parte de la interdependencia que


tienen todas las reas

Equipos de trabajo

Concepto: Grupo de personas organizadas que trabajan para lograr una


meta.

Cmo se aplica? Cuando un grupo de personas se junta para alcanzar


metas

comunes.

Estos

aportaran

su

conocimiento,

habilidades,

capacidades, etc. Los equipos deben tener sinergia. Sinergia es la


contribucin de todos sus talentos, conocimientos y habilidades para lograr
su meta, complementndose unos con otros.

Ventajas y desventajas

Ventajas

Desventajas

Mejor calidad en el trabajo por Consume tiempo en reuniones


decisiones tomadas en grupo

Responsabilidad ambigua porque queda

Mayores puntos de vista

diluida al equipo

Mayor aceptacin de soluciones

Se pueden generar conflictos internos por


diferencias
Pueden requerir mucho tiempo para lograr
alcanzar una madurez

TCNICAS CUANTITATIVAS
Cadena de fines y medios

Concepto: Define objetivos de forma que los objetivos grandes los divide
en pequeos objetivos, de este modo cada objetivo se conoce como fin, al
alcanzar un fin este se volvera un medio para obtener el siguiente fin, as
cada vez con objetivos ms grandes. Aunque tambin nos sirve para
resolver problemas puesto que nos da una mejor forma de analizar de esta
cadena la parte que necesitamos.

Cmo se aplica? Partiremos de un objetivo cualquiera que podamos


cumplir como primero para luego usar la siguiente pregunta: Para qu?
As seguiremos ya que cada pregunta planteada significa que tendremos un
objetivo ms grande por el cual trabajaremos, es decir que crearemos los
fines y repetiremos el proceso a la inversa, nos situaremos en el objetivo
ms importante y miraremos hacia atrs preguntando: Cmo? Cada cmo
nos dir los medios que tenemos que emplear para alcanzar cada objetivo.

Anlisis marginal

Concepto: Estudiar la variabilidad de los costos y los beneficios obtenidos


por adherir alguna accin al proceso. Nos sirve para guiarnos en decisiones
bsicas como aumentar la produccin, en que invertir y en las
capacitaciones de los trabajadores.

Cmo se aplica? Al momento de buscar nuevas estrategias para mejorar


los servicios o productos basndonos en cual debemos mejorar y en que la
mejora nos produzca una utilidad mayor al costo que saldr hacerla.

Ventajas y desventajas

Ventajas

Desventajas

Ayuda a tomar decisiones a la empresa en cuanto a la productividad Ninguna

rbol de decisiones

Concepto: Tcnica para toma de decisiones, se usa mas que todo para
poder ver todas las probabilidades de las posibles respuestas que tenga
cada problema.

Cmo se aplica? Se aplica en varios pasos comenzando por definir el


problema, luego estructurar el rbol de decisin, asignar las probabilidades
a cada posible respuesta, calcular las posibles ganancias en cada una de
las soluciones y tomar la mejor decisin de acuerdo a los valores arrojados
por este.

Ventajas y desventajas

Ventajas

Desventajas

Te ayuda a imaginar muchas Todo se basa en expectativas por lo que puede


soluciones para tomar de un que el resultado sea muy diferente al esperado
problema

No

es conveniente usarse

en

casos con

demasiadas soluciones ya que podra tornarse


complicados y con poco valor

Camino crtico

Concepto: Muy similar a PERT nos sirve para mostrar una ruta al momento
de realizar una determinada tarea aunque igualmente se puede usar para
trazar pasos para un proyecto. Cabe destacar que este camino tiene la
caracterstica que si una actividad se retrasa el resto del proyecto lo hace.

Cmo se aplica? Se crea un diagrama de PERT bsicamente, crculos,


lneas y dems salvo que esta vez el camino crtico es el denominado como
el ms largo en el proceso, para saber cul es posiblemente debamos ver
varias opciones.

Ventajas y desventajas

Ventajas

Desventajas

Fcil de entender

Se depende mucho de especialistas

Proporcionan una vista a corto plazo No se corresponden las necesidades


del proyecto

del personal

Reduccin de retrasos

Debe estar actualizado

PERT

Concepto: Consiste en la representacin grfica de una red de tareas. El


PERT cuenta con los detalles y dems de cada tarea, su duracin y quin
es el supervisor del proyecto.

Cmo se aplica? Se deben juntar los siguientes elementos en un


diagrama para que este sea un PERT:
o

Tareas: Son las flechas que conectan el diagrama, se les asigna un


cdigo de actividad y una duracin en tiempo.

Etapas: Son el inicio y fin de cada tarea, generalmente estn


numeradas y representadas por un crculo.

Tareas ficticias: Representadas por flechas punteadas indican las


limitaciones de ciertas tareas en las etapas.

Ventajas y desventajas

Ventajas
Te

permite

mejor la actividad

Desventajas
analizar En procesos nuevos puede que PERT no estime con
precisin

los

tiempos

que

se

necesitan

entre

Se coordinan mejor los actividades


departamentos

Gasta tiempo realizar uno ya que requiere un anlisis


intensivo de las actividades que se hacen

Punto de equilibrio

Concepto: Es el momento cuando los ingresos alcanzan a los costos, a


partir de ese momento todo ingreso ser considerado una utilidad.

Cmo se aplica? Se debe seguir con la siguiente frmula Pe=CF/(PVUCVU) donde CF es costo fijo, PVU es precio de venta unitario y CVU es
costo de venta unitario. Previamente a aplicar la frmula se deben clasificar
los costos en variables y fijos as como sacar el CVU que son la suma de
costos variables entre el volumen de la produccin.

Ventajas y desventajas

Ventajas

Desventajas

Ofrece una manera de ver cunto ocupamos vender para obtener Ninguna
ganancias
Nos da informacin detallada de cules son los costos que tiene el
hacer el producto o servicio

Anlisis de correlacin

Concepto: La correlacin no es ms que 2 variables estn relacionadas o


no, por ejemplo el precio de venta y demanda de un producto, al
incrementar el precio la demanda se reduce por lo cual se dice que estn
correlacionados.

Cmo se aplica? Para conocer el valor de correlacin se toman los


siguientes valores:
o

Si es -1.0 o 1.0 se dice que su correlacin es perfecta

Si es de -0.5 a -0.3 o 0.5 a 0.3 es moderada

Si es de -0.3 a -0.1 o 0.3 a 0.1 dbil

Si es de -0.1 a 0.1 ninguna o muy dbil

Ventajas y desventajas

Ventajas

Desventajas

Se observa detalladamente qu tanto Se debe tener cuidado debido a que los


afecta una actividad a otra cuando valores pueden no ser los correctos ya
esta aumenta o disminuye

que puede usar 2 valores totalmente


diferentes

Lnea de espera

Concepto: Es el efecto que resulta cuando la demanda supera la


capacidad de servicio.

Cmo se aplica? Se usar al momento donde nuestro servicio o producto


tenga un retraso o un tiempo de espera y se mantenga a alguien o algo
esperando por ello. Por ejemplo la cola en el banco o el ensamblaje de un
vehculo. Para esto se usarn las siguiente frmula Min Ct = CeS + CqLq
siendo Lq = f{S, E(t),...} y S=1,2,3,4...
Siendo estos:

S nmero de entidades que proporcionan servicio,

E(t)

Lq nmero de transacciones en espera,

Ce

Cq costo de espera por transaccin - tiempo,

Ct costo total por unidad de tiempo.

tiempo promedio de servicio,

costo de servicio por entidad - tiempo,

Ventajas y desventajas

Ventajas

Desventajas

Reducir la mala coordinacin en el sistema durante las horas pico

Ninguna

Incrementar la velocidad con la cual los clientes son atendidos

FUENTES DE INFORMACIN
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