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Harvard Business School

9-494-139
Rev. 20 de outubro de 1994

Motorola:
Institucionalizao de Iniciativa Empresariais
Introduo
Em janeiro de 1994, Bill Wiggenhorn, Presidente da Motorola University (MU), conversava com
o Presidente da Motorola, Gary Tooker, durante um intervalo da competio de Satisfao Total do
Cliente (TCS) em Chicago. Vinte e quatro equipes TCS apresentavam seus projetos de durao de ciclo
para Tooker e outros executivos seniores, aps terem se tornado finalistas dentre mais de 4.000 equipes
TCS em todo o mundo. A competio TCS era uma celebrao dos resultados da Motorola na tentativa
de envolvimento de seus funcionrios em iniciativas continuas de melhorias. Tooker comentou que a
TCS era uma prova clara de que o investimento amplo na educao dos funcionrios estava dando
excelentes frutos. Wiggenhorn respondeu, "Isso, e conforme os gestores fazem experincias com
organizaes mais planas e autonomia, ns vemos as iniciativas se expandindo alm das equipes TCS.
Ainda assim, h muito trabalho a ser feito."
Na verdade, havia muito a ser feito na tentativa de descobrir novos meios de selecionar e
contratar novos funcionrios de modo a acompanhar o crescimento rpido e continuo da empresa,
trein-los para auxiliar com os requisitos de negcios em mudana, e criar oportunidades para
crescimento profissional. A Motorola precisava de uma mo de obra que fosse ao mesmo tempo
disciplinada - capaz de executar tarefas com consistncia, praticamente sem defeitos - e criativa possuindo julgamento e conhecimentos necessrios para quebrar regras ou "pensar fora da caixa"
conforme exigido por produtos, clientes, tecnologias e condies em mudana. Tooker disse para
Wiggenhorn que esperava que o total de vendas dobrasse, e que o total de vendas fora dos EUA
representasse 50% da receita total no ano de 2000. "Fazer crescer a empresa em crescimento" era o lema
dos anos seguintes, j que os gestores procuraram preservar uma cultura forte da Motorola e uma
"linguagem" comum de conceitos e processos, apesar das diferenas jurdicas e culturais complexas
entre seus 120.000 funcionrios (o grfico organizacional empresaria da Motorola aparece no Anexo 1).

Histrico: Necessidade de Mudana


Nos anos setenta, a Motorola passou por uma competio intensa, principalmente com
competidores japoneses. Um gestor snior lembrou-se de uma reunio de executivos em 1979
como um momento fundamental na histria da Motorola:
O gerente de vendas de nossa linha de produtos de maior crescimento e mais lucrativa
(transceptores de rdio de dois pontos) se levantou e disse "no estamos falando sobre
os assuntos mais importantes aqui. Nossa qualidade uma droga! Esse o nosso
problema, e se no fizermos algo sobre o assunto os japoneses tomaro nossa
participao no mercado." Aquele foi o nosso sinal de alerta.
A Pesquisadora Snior Associada Janis L. Gogan desenvolveu este caso com base em documentos de pesquisas desenvolvidos
pelo Pesquisador Associado Michael L. Handel e pela Professora Shoshana Zuboff, como base para discusso em sala ao invs
de para ilustrar modos eficientes ou ineficientes de se lidar com uma situao administrativa.
Copyright 1994 ao Reitor e aos colegas da Harvard College. Para solicitar cpias, ligue para (800) 545-7685 ou
escreva para Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163. Nenhuma parte desta publicao pode ser
reproduzida, armazenada em sistema de recuperao, utilizada em planilha ou transmitida por qualquer meio eletrnico, mecnico, fotocpia, gravao, ou outro - sem a autorizao da Harvard Business School.

Os gestores observaram que os trabalhadores participavam em atividades de grupo para


resoluo de problemas e usavam tcnicas de qualidade como controle de processos estatsticos e
anlise de Pareto. O Presidente Bob Galvin pediu para os recursos humanos prepararem um plano de
treinamento de cinco anos, especificando como as competncias dos funcionrios da Motorola deveriam
ser atualizadas. Ele tambm solicitou uma melhoria de dez vezes (10X) na qualidade do produto em
cinco anos. Foi indicado um vice-presidente empresarial de qualidade, e cada grupo e instalao de
fabricao definiu uma funo de qualidade. O design e a fabricao do produto foram analisados de
perto, e foram identificadas diversas falhas. Apesar da empresa voltada para a engenharia trabalhar
bem com novas tecnologias, o processo de traduzir os recursos da tecnologia em novos produtos estava
muito lento. Os designs dos produtos eram muito complexos, o que gerava altos custos de fabricao.
A qualidade do produto era inconsistente. Para atingir a meta de qualidade de 10X, os gestores
decidiram desenvolver melhores prticas de design e fabricao por meio de novas tecnologias,
utilizadas por uma mo de obre treinada,
Em um reunio de Executivos em 1983,1 Galvin sugeriu que as solues tcnicas -como
melhores design e fabricao automatizada - eram medidas necessrias, mas no suficientes para
competir com eficincia. A Motorola precisava se tornar mais eficiente, flexvel, e sensvel s
necessidades dos clientes. Ele sugeriu alterar a estrutura organizacional por meio do estabelecimento
de unidades comerciais menores e focadas, com autoridade descentralizada, e da reduo das camadas
organizacionais. Galvin insistiu para que os gestores descobrissem novos modos para melhorar a
capacidade dos funcionrios contriburem com o negcio.

Programa de Gesto Participativa


O Programa de Gesto Participativa (PMP), uma iniciativa iniciada nos anos setenta, deveria
melhorar a produtividade por meio do aumento do envolvimento do funcionrio, mas no inicio dos
anos oitenta alguns gestores passaram a questionar seu valor. Ele (o PMP) teve diversas metas:
aumento no comprometimento do funcionrio com o sucesso da organizao;
melhorar a qualidade de vida no trabalho (e a sensao de satisfao e lealdade); e
encorajar os funcionrios a criarem ideias para melhoria da eficincia organizacional.
Equipes PMP - "crculos de qualidade" de at 50 funcionrios que trabalhavam em um produto
ou atividade de "linha de viso" comum (como funcionrios de produo de uma nica linha de
produo) - se encontravam todas as semanas para revisar o desempenho e propor novos meios de
melhor-lo. Tambm eram recebidas sugestes de funcionrios individuais, que escreviam "Eu
Recomendo," que eram divulgados publicamente. Esperava-se que os gestores respondessem cada Eu
Recomendo por escrito em at 72 horas. Cada instalao possua um comit diretivo PMP, que inclua
representantes de oficina, e outro comit que avaliava os Eu Recomendo. Um Manual PMP de 200
pginas especificava os procedimentos. Bnus PMP mensais (apenas nos Estados Unidos) relacionavam
as metas da equipe - abrangendo itens como qualidade, custo atual, entrega, inventrio, conservao e
segurana, e melhoria de processo- com remunerao. Cursos PMP ensinavam os funcionrios a
trabalhar em equipes, e explicavam "mecnicas" PMP (preencher formulrios Eu Recomendo,
especificar metas da equipe e monitorar o desempenho, calcular bnus).
Alguns gestores reclamaram que o formato PMP era muito mecnico, e o registro para o plano
de bnus consumia muito tempo. Alguns funcionrios reclamaram que o plano de bnus PMP era
injusto, porque alguns grupos possuam mais controle sobre atividades relacionadas a PMP do que
outros.

1 Para

obter mais informaes sobre estas reunies e sobre os eventos que as sucediam, veja a srie de casos da
Harvard Business School: "Bob Galvin and Motorola, Inc," (A) 487-062, (B) 487-063, e (C) 487-064) por Mary
Gentile e Todd Jick.

MTEC, 19801987
Olhando para o passado, Bill Wiggenhorn escreveu em 1990 2:
Dez anos atrs ns no pedamos que as pessoas pensassem muito... (e)
controle de qualidade significava encontrar defeitos antes que eles sassem pela porta.
Dez anos atrs, a maioria dos funcionrios aprendia seu trabalho por organizao,
experincia e tentativa e erro... Depois as regras de fabricao e competio mudaram,
e em nossa tentativa de mudar com eles, ns tivemos de reescrever as regras de
treinamento e instruo corporativa.

Em 1980, Bob Galvin defendia o comprometimento de modo significante ao treinamento e a


instruo. Ele acreditava que novas tecnologias criavam uma necessidade mais urgente de aumentar as
competncias dos funcionrios, especialmente para funcionrios da produo, onde se esperava que
monitorassem sua prpria qualidade e identificassem modos de melhorar processos. Muitos executivos
discordavam com Galvin, discusses sobre este assunto variavam de "vvidas" para "rancorosas",
conforme o gestor se lembrava. Galvin raramente emitia mandados, preferindo delegar a maior parte
da tomada de decises para os lderes de grupo. Mas desta vez ele anulou as objees de seu gestor e
decidiu alocar $35 milhes para criar o Motorola Training and Education Center (MTEC). Bill
Wiggenhorn, at ento um gestor da Xerox, foi contratado como vice-presidente de treinamento e
instruo. Esperava-se que a MTEC fosse autossuficiente at 1986. Alguns gestores propuseram que a
MTEC fosse exigida para avaliar sistematicamente o retorno em treinamento. Galvin discordou,
declarando "os gastos para tal avaliao no so garantidos. Em 1986, a MTEC ser autossuficiente com
base nas cobranas por seus servios. Cada grupo tem a liberdade de obter treinamento de qualquer
fonte, ento as receitas da MTEC sero prova suficiente de seu valor."
A MTEC possua duas metas principais: fortalecer o PMP e auxiliar as iniciativas de qualidade.
No inicio dos anos 80, foi organizado um currculo de cinco partes para desenvolver as competncias
dos funcionrios, de modo que pudessem participar nos esforos de qualidade. Ele abrangia processos
estatsticos de controle, resoluo bsica de problemas industriais, criao de apresentaes eficientes,
execuo de reunies eficientes, e definio de metas e garantia de desempenho. A maioria dos cursos
visam funcionrios de primeira linha; havia poucos cursos para supervisores, engenheiros e gestores.
A presena costumava ser opcional, e o uso das novas competncias no trabalho no era sempre
reforado.
No incio de 1984, era exigido que cada grupo gastasse pelo menos 1,5% da folha de pagamento
com treinamento. Foram includos cursos tcnicos e gerenciais. Por exemplo, um Programa Executivo
Snior (SEP) reunia os principais gestores para uma discusso de uma semana sobre um tpico sugerido
pelo Presidente e para a formulao de plano de ao para abord-lo. O tpico do programa de 1984
foi: sia: Passado, Presente e Futuro. Planos de ao de acompanhamento incluam a formao de uma
organizao gestora do pas e foras tarefa de marketing e design de produto na sia. A orientao para
ao do SEP foi bem recebida, e se tornou um evento anual, com um novo tpico cada ano.
Foi desenvolvido um Instituto de Gesto de Produo de duas semanas em 1985 para gestores
de usinas, um programa de Gesto de Gestores (MOM) foi criado para gestores mdios, e um Simpsio
de Tecnologia Avanada de Produo foi oferecido para engenheiros. Comeou a se espalhar uma viso
positiva sobre o METC. Os gastos com treinamento em 1985 (incluindo o treinamento por meio do
MTEC e por outros mecanismos) se aproximava a aproximadamente 2,2% da folha de pagamento.
Em 1986, o Galvin Center for Training and Education foi inaugurado em Schaumberg, Illinois.
Os programas para executivos eram ministr-los l, como um novo curso de Design para Fabricabilidade,
que era exigido para todos os engenheiros da Motorola. Em 1987, o MTEC passou a oferecer cursos de
qualidade para fornecedores, com o objetivo de melhorar a qualidade dos componentes comprados.
2 William

Wiggenhorn, "Motorola U: When Training Becomes an Education," Harvard Business Review, JulyAugust, 1990.

Este documento est autorizado para uso somente por Carlos Lacerda, Universidade Estcio de S, at Maro de
2015; A cpia
ou publicao do mesmo uma infrao dos direitos autorais.

Conforme os gestores mandavam mais funcionrios para cursos MTEC, um novo problema se
tornava evidente: muitos funcionrios no possuam os requisitos de competncia em leitura ou
aritmtica para participar de cursos de qualidade como controle de processo estatstico. Alguns no
eram fluentes em Ingls ou alfabetizados em seu idioma natal, ainda assim esperava-se que eles lessem
manuais de equipamentos e inserissem ou extrassem informaes de terminais de computadores
espalhados pelas linhas de produo, para monitorar desempenho, solucionar problemas e antecipar
problemas de cronograma.
As reclamaes sobre o PMP cresciam. Alguns dos gestores gostavam do aspecto do crculo de
qualidade, mas continuavam a reclamar sobre o nus em se manter os registros. Em 1987, o plano bnus
PMP baseado na equipe foi eliminado, enquanto outros aspectos do programa PMP foram mantidos.
Um novo bnus de retorno empresarial sobre os ativos lquidos (RONA) foi criado. Os funcionrios
recebia um bnus caso a empresa como um todo e a unidade empresarial atingissem a meta.

Seis Sigma e Ciclo de Tempo 10X, 19871988


Todos os grupos da Motorola haviam atingido a meta de melhoria de qualidade "10X". Fatores
que contriburam para a melhoria de qualidade incluram investimentos em tecnologias avanadas de
produo, maior ateno de gesto a mtricas de qualidade e esforos mais consistentes por parte dos
funcionrios da produo. Entretanto, a aferio ainda revelava empresas com produto de qualidade
superior. Um engenheiro snior circulava um papel em branco "Tolerncia de Design Mecnico Seis
Sigma". "Seis Sigma" indica um nvel de qualidade de 3,4 defeitos por milho; o papel indicava que a
maioria dos produtos da Motorola estava sendo produzida com nveis de qualidade em ou abaixo de 3
sigma. Ele explicou:
Trs sigma indicava 2.700 peas com defeito por milho. Um design de
produto com 10.000 caractersticas, sejam peas ou etapas de fabricao, possui 27
defeitos pro produto finalizado. Como tais produtos estavam se tornando mais
comuns, designs tradicionais trs sigmas eram completamente inadequados.
Apesar de a viso tradicional indicar que a qualidade seis sigma era cara, a aferio revelou
que a maior qualidade era frequentemente relacionada a custos menores. Bob Galvin adotou o "seis
sigma" como um novo grito de guerra. Com grande fanfarra, ele anunciou em 1987 o esforo Qualidade
Seis Sigma. Esperava-se que a qualidade do produto melhorasse 10X em dois anos, mais 10X dois anos
depois, e alcanasse o Seis Sigma em 1992. Um memorando enviado a cada funcionrio declarava que
"H apenas uma meta final: zero defeito- em tudo o que fazemos".
Todos os funcionrios da Motorola, em todo o mundo, deveriam fazer um novo curso de
qualidade Utilizando as Seis Etapas para o Seis Sigma, que descrevia um processo para mapeamento e
melhoria do produto ou processo de qualidade. Foram oferecidas verses para os funcionrios de
produo e no produo. Cursos sobre os fundamentos de qualidade como Anlise de Pareto e
Trabalho em equipe, inicialmente desenvolvidos para o PMP, foram atualizados para refletir a meta do
Seis Sigma. Vdeos, panfletos, e discursos enfatizaram o Six sigma. Todas as 54 instalaes da Motorola
tiveram um Dia de Qualidade em 1988 com seminrios e celebraes.
Uma meta de ciclo de tempo tambm foi anunciada: o tempo de execuo de cada atividade produo e no produo - deveria ser reduzido em dez vezes nos prximos cinco anos. Os gestores
relataram que, apesar da qualidade do produto haver melhorado significativamente, os ciclos de
desenvolvimento do produto eram muito longos. Alguns competidores eram capazes de apresentar
novos produtos com mais rapidez, deste modo retirando participao de mercado da Motorola. A
qualidade por si prpria no era toda a resposta; para obter a satisfao mxima do cliente, a Motorola
deveria aprender a trabalhar com mais inteligncia e velocidade. A MTEC desenvolveu cursos Ciclo de
Tempo 10x visando gestores intermedirios em todo o mundo. O tpico do Programa de Executivo
Snior em 1987 foi "Ciclo de Tempo Total".
Em 1988, a Motorola recebeu o Prmio Malcom Baldrige National Quality, que reconhecia as
medidas tomadas para garantir a melhoria contnua da qualidade. Naquele ano George Fisher foi
promovido a Presidente. Fisher, que possua um mestrado em engenharia e doutorado em matemtica
aplicada, trabalhou par ao Bell Laboratories antes de entrar para a Motorola em 1976. No incio dos
anos oitenta, ele geriu um esforo de design de produto que produziu um pager de qualidade

significantemente superior, que obteve a liderana no complicado mercado japons de pagers.


Com as iniciativas Seis Sigma e o Ciclo de Tempo 10X houve a intensificao de preocupaes
coma s competncias bsicas dos funcionrios. Wiggenhorn explicou que se esperava que os
funcionrios de produo "conhecessem seus equipamentos e soubessem resolver seus prprios
problemas. Caso precisassem de ajuda de especialista, eles deviam ser capazes de descrever o defeito
em detalhes. Em outras palavras, eles deviam ser capazes de analisar os problemas e informar sobre
eles." Foram tomadas duas medidas. Primeiro, uma seleo de funcionrios utilizando uma1/2 Bateria
de Testes de Habilidade Bsica (BATB) de trs horas garantia que os novos contratados possussem as
competncias bsicas necessrias. A BATB avaliava aritmtica bsica, compreenso de leitura, traado
visual, preenchimento de formas e hbitos de trabalho. Segundo, era fornecido treinamento de
remediao para funcionrios existente, normalmente por meio de faculdades comunitrias. Estudos
descobriram que funcionrios aprovados na BATB poderiam ser treinados com mais velocidade, ento
os gestores passaram a considerar testar todos os funcionrios. Muitos funcionrios ficaram
preocupados que demonstrar suas deficincias os fariam perder o emprego. Foi assegurado que
ningum seria sumariamente dispensado pela falta de competncias bsicas, mas era esperado que eles
as adquirissem nos prximos anos, e era altamente recomendado que eles utilizassem os cursos
gratuitos disponibilizados.
Selees mais severas garantiam contrataes com competncias em maior nvel, mas ainda
havia novas dificuldades. Em alguns locais de crescimento rpido, gestores de RH relatavam que no
podiam preencher todas as vagas porque no havia gente o suficiente aprovada no teste de competncia
bsica. O MTEC passou a buscar modos de ajudar os sistemas de escolas pblicas a fortalecerem seu
currculo, de modo a melhorar a quantidade de trabalhadores disponveis.
Em 1989, o comit de poltica (os principais executivos da empresa) exigiu que todos os
funcionrios da Motorola passassem por 40 horas de treinamento por ano. Fisher explicou que as
tecnologias em constante evoluo e a "meia-vida mais curta do conhecimento" exigiam aprendizado
constante. Cerca de 80% dos cursos MTEC abrangiam engenharia "orientadas para a tcnica", qualidade
ou conceitos de produo.

Motorola University
Em 1989, 54,000 participantes participaram do curso Seis Sigma. A MTEC incluiu em seu
treinamento original de competncias, treinamento ao cliente e distribuidor, e colaborao com sistemas
de escolas pblicas e universidades. Ela foi renomeada como "Motorola University" (MU), em
reconhecimento ao escopo mais amplo das atividades. Bill Wiggenhorn, agora reitor da MU, respondia
ao diretor de recursos humanos empresariais (Anexo 2). Em 1993, Wiggenhorn fez uma apresentao
para os gestores, destacando que a necessidade de aprendizado contnuo se tornava mais importante a
cada ano. Ele revisou as mudanas que ocorriam nas organizaes conforme se aproximavam do sculo
vinte e um (Anexo 3), e concluiu, "a melhoria continua exige mudana contnua, e exige aprendizado
contnuo".
Em 1994 a Motorola gastava cerca de $120 milhes por ano em aprendizado ($200 milhes
contando com tempo e funcionrios e viagens). Os $120 milhes incluam salrios de grupo e
instrutores, taxas pagas a colaboradores externos, aproximadamente 20 milhes em matrcula MU e
taxas de consultoria, e $13 milhes para alocao MU (para instalaes, administrao e design
instrucional). A MU operava em 14 instalaes - O Galvin Center e em outras 13 localidades no mundo
todo - e vendeu mais de $10 milhes em treinamento para fornecedores e clientes.
A MU prestava servios de design instrucional e planejamento, incluindo "guias de
treinamento" que recomendavam sequncias de cursos para funcionrios em categorias diversas
(Anexo 4). Em 1994, a MU possua 200 funcionrios permanentes e 300 contratados externos, oferecia
cursos em engenharia, produo, vendas, desenvolvimento profissional, e outros assuntos (Anexo 5), e
fornecia referncias para cursos em faculdades ou oferecidos por colaboradores externos. Wiggenhorn
descreveu a MU como uma "rede de aprendizado, e no um local."
A obrigatoriedade de 40 de treinamento e o Seis Sigma aumentaram consideravelmente a
demanda por cursos da MU. Muitas instalaes investiram em treinamento para ajudar os
trabalhadores a compreender e usar novos equipamentos de produo baseados em computador. A
Este documento est autorizado para uso somente por Carlos Lacerda, Universidade Estcio de S, at Maro de
2015; A cpia
ou publicao do mesmo uma infrao dos direitos autorais.

iniciativa de ciclo de tempo havia intensificado os esforos para reduzir o tempo fora de operao das
mquinas. Em algumas instalaes, os operadores eram treinados para manter, configurar e solucionar
problemas de seus equipamentos (tarefas tradicionalmente feitas por tcnicos). Um gestor explicou,
"Quanto mais s pessoas aprendem sobre o funcionamento de uma mquina e como eles mesmos
podem consert-la sem esperar duas horas para outra pessoa faz-lo, a sua fbrica ser mais produtiva."
Equipamentos de fbrica baseados em computadores geram dados on-line. Operadores
treinados para obter esta informao podem gerar em tempo oportuno relatrios sobre o resultado, a
qualidade e o trabalho no processo preparados anteriormente pelos supervisores. Agora esses relatrios
so gerados com mais facilidade, e a informao contida neles ajudou os operadores ou os supervisores
a fazerem ajustes no cronograma, no uso de materiais ou em outros itens. Novas tarefas-configuraes,
troca de mquinas, resoluo de problemas, gerao de relatrios - exigiam novas competncias. Os
operadores deviam ser capazes de ler manuais, compreender medidores e mostradores, executar
clculos simples, criar grficos e interpretar dados, encontrar defeitos em produtos e identificar suas
causas.
Programa s executivos e cursos especializados que exigiam o uso de equipamentos caros (veja
abaixo) eram ministrados no Galvin Center. Wiggenhorn esperava um aumento significante no nmero
de cursos disponveis nas redes de computadores (para estudo individual) e fornecidos por meio de
satlite e vdeo interativo (para aprendizado em grupo disperso barato). A maior parte do treinamento
foi entregue nos locais de trabalho usando uma abordagem treine o instrutor. A MU tambm publicou
livros e vdeos sobre qualidade, tecnologia e outros assuntos para estudo independente.
O aumento no uso de tecnologias de produo baseadas em computador deu origem a novas
abordagens a instruo de produo. Um laboratrio porttil de aprendizado de automao
programvel (PAL) foi projetado para ensinar supervisores e trabalhadores conceitos bsicos sobre
automao e CIM. As estaes PAL verses pequenas despojadas de sistemas robticos, com
componentes diferentes - sensores, sistemas de viso, Autmatos "pick-and-place"- dispostos em
formato aberto para que os alunos possam ver como eles se interconectam. Os alunos usam estaes
PAL para aprender sobre sensores de calor e presso, e para sentirem o sistema integrado. O
equipamento PAL foi emprestado para instalaes de produo para treinamento no local. Um
laboratrio permanente de Treinamento Avanado de Produo, hospedado no Galvin Center,
contendo a produo real e o equipamento de teste, copiou parte de uma das mais bem sucedidas linhas
de produo da Motorola. Os operadores foram capazes de aplicar novas competncias neste ambiente
realista de aprendizado, que tambm foi usado na instruo de engenheiros e gestores.

Equipes de Satisfao Total do Clientes 1989-1994


Remover o plano de bnus PMP em 1988 foi a primeira etapa no encerramento do PMP. Os
gestores acreditavam que o trabalho em equipe e o treinamento de qualidade eram vlidos, mas o PMP
no entusiasmava os funcionrios. Um programa de "Satisfao Total do Cliente" substituiu o PMP em
1989. Equipes ad hoc de resoluo de problemas usaram tcnicas adaptadas do PMP para identificar
problemas, descobrir motivos e solues, e implement-las. As competies ocorriam em algumas
regies, uma ideia proposta por um gestor do Japo (onde muitas empresas possuam competies de
circulo de qualidade) Em 1990, pediram a Gene Simpson, que anteriormente havia gerenciado PMP,
para organizar uma competio TCS em toda a empresa, que se tornou um evento anual. Equipes de
projeto, com 4-12 membros, podiam incluir engenheiros com doutorado ou operadores que haviam
interrompido seus estudos na oitava srie. As equipes podiam ser organizadas a partir de um nico
grupo de trabalhos ou constitudas por representantes de diversas reas funcionais e disciplinas. Uma
equipe finalista de cada instalao competiu com as outras equipes em um nvel de grupo, e quatro
finalistas por grupo (24 equipes) disputavam a competio TCS empresarial, sediada em Chicago em
Janeiro. As equipes tinham 12 minutos para descrever seus projetos. Um curso MTEC, Criao de
Apresentaes Eficientes, que anteriormente havia atrado poucos participantes de nvel de oficina,
passava por uma grande procura entre as equipes TCS. Em competies em instalaes, o gestor da
fbrica e seus subordinados diretos julgavam as equipes, e na competio Fisher, Bob e Chris Galvin,
Tooker e outros membros do Comit de Polticas atuavam como juzes. Os prmios, que variavam de
certificados a vales refeies a um resort de frias, eram concedidos em todos os nveis de envolvimento
(criao de equipe, completar um projeto TCS, e se tornar um finalista da instalao, de grupo ou
empresarial). No havia "perdedores", na competio empresarial, 12 equipes recebiam medalhas de
outro e o resto medalhas de prata.

Ed Staiano, responsvel pelos Sistemas Gerais, recusou inscrever sua organizao para a
primeira competio TCS. Ele havia criticado as iniciativas empresariais como "se valor agregado".
Como essa era sua opo na empresa descentralizada, Fisher "lhe dispensou". Entretanto, aps
testemunhar o entusiasmo, o profissionalismo e as conquistas das equipes na primeira competio TCS,
Fisher informou a Staiano que a participao GSS na segunda competio anual no seria opcional.
Muitos finalistas descreveram seu envolvimento na TCS como a experincia mais significante
de suas carreiras. Para alguns, como a equipe medalhista de ouro, Orient Express de Penang, Malsia,
as viagens para a sede do grupo e para Chicago foram as primeiras viagens para fora de seu pas natal
e de avio. Os gestores que julgavam as equipes tambm se emocionaram com a experincia. Diversos
afirmaram quase chorar pelo orgulho que sentiam pelas conquistas e pela atitude de suas equipes. Um
executivo lembrou-se, "os Gestores passara a ver seus funcionrios sob uma nova luz, Ns tivemos uma
viso de empoderamento."
Em 1993, 4.000 equipes TCS trabalharam para melhorar os designs de produto, problemas de
qualidade de fabricao, e reduzir o processo de trabalho em inventrio e ciclo de tempo. Estimou-se
que as economias totais decorrentes dos projetos TCS foram de mais de $2 bilhes desde 1989. O gestor
de qualidade empresarial estimou que economias similares poderiam ser alcanadas por equipes
administrativas que, de longe, estavam sub-representadas nas competies.

Um mapa para o Empoderamento: 1989-1994


Pouco aps o incio das competies TCS, uma iniciativa menos formal de envolvimento de
funcionrios foi iniciada. Gene Simpson (que administrava a PMP e mais tarde passou a administrar a
TCS), escreveu sobre a PMP. Ele acreditava que ela havia tido um papel importante medindo a "linha
de viso das atividades de trabalho em grupo. Cursos PMP forneceram uma boa base de trabalho em
equipe e competncias de resoluo de problema. Entretanto, muitos Funcionrios da Motorola viam a
PMP como um plano de bnus complicado. Ele concluiu, "Nossas viso era muito baixa. Outras
empresas estavam mais adiantadas no desenvolvimento de equipes de trabalho auto gerido. H uma
grande oportunidade."
Fisher pediu para Simpson unir foras com Nancy Rus, que trabalhava em Liderana e
Desenvolvimento Empresarial e estava envolvida em teste de competncias bsicas. Ele pediu que eles
"procurassem um modo de levar a PMP para as equipes auto-geridas. Rus e Simpson descobriram que
alguns gestores no TCS eram exemplos de empoderamento. Outros discordaram, j que as equipes
TCS eram temporrias e no poderiam implementar suas recomendaes sem aprovao gerencial. O
verdadeiro empoderamento, diziam, levava a autoridade de tomada de decises para nveis
organizacionais mais baixos, frequentemente reduzindo os nveis supervisores ("reduo de nveis
hierrquicos"). Trabalhadores empoderados assumiam tarefas que anteriormente eram de supervisores
ou tcnicos. Em teoria, o empoderamento ia at a hierarquia organizacional; na prtica, costumava se
limitar ao nvel da oficina. A aferio revelou que a Digital Equipment Corporation, a Kodak, a
Northern Telecom e outras empresas ativamente adotavam equipes de trabalho empoderadas em
fabricao de alta tecnologia. Foram identificados sete nveis de empoderamento:
1.

O supervisor atribui todo o trabalho. Todas as funes de auxlio so externas.

2.
Os operadores determinam as prprias necessidades de treinamento, fornecem
treinamento no trabalho a outros.
3.
Os supervisores pedem feedback. Os operadores so responsveis
individualmente pela qualidade, produtividade.
4.
As equipes se responsabilizam pelo desempenho; fazem a resoluo de
problemas, definio de metas e rastreiam o prprio progresso.
5.
As equipes fazem interface com outras equipes, colaboradores, clientes;
apresentam relatrios, planos, mtricas.
6.
As equipes fazem o layout do local de trabalho, avaliao de companheiro, processo de
contratao, oramentos.
7.
As equipes so completamente autnomas. Uso de funes de auxlio externo como
consultores.
Este documento est autorizado para uso somente por Carlos Lacerda, Universidade Estcio de S, at Maro de
2015; A cpia
ou publicao do mesmo uma infrao dos direitos autorais.

em 1990, participaram de uma Conferncia de Empoderamento de dois dias gestores da


Motorola e de outras empresas. Tooker, at ento diretor de operaes e membro do gabinete de trs
pessoas do Presidente (junto com o Presidente Fisher e com Chris Galvin, diretor auxiliar de operaes)
compareceu e "acabou ficando os dois dias", como lembrou Rus. Ele estava entusiasmado com o
potencial do empoderamento. Guiado pelo interessa surgido na conferncia, Rus e Simpson
organizaram sesses de instrues sobre empoderamento na empresa. Em muitas delas havia grande
participao, normalmente com representao equivalente entre profissionais de recursos humanos e
gestores de linha.
A palavra "empoderamento" comeou a surgir na MU e em documentos dos recursos humanos,
e em 1992 estava listada como uma "iniciativa principal" no carto de todos os funcionrios da Motorola
(Anexo 6). Uma "Rede de Empoderamento" informar surgiu, abrangendo os funcionrios da Motorola
com interesse em autogesto ou em equipes de trabalho de auto-desempenho. reunies que ocorriam a
cada seis meses em locais diferentes revelaram o "bolso de empoderamento", que Rus descreveu como
locais de trabalho onde "esperava-se que as pessoas usassem o crebro e assumissem a responsabilidade
pela qualidade e produtividade." Em Elma, Nova York, os operadores monitoravam sua prpria
produo e cronograma de frias e horas de trabalho. O gestor da fbrica, Dennis Fiehn era "um
verdadeiro defensor do empoderamento", mas ele evitou a publicidade at a Elma receber o New York
State Excelsior Award por qualidade em Maio de 1992. Os "lderes de equipe" de Elma orientaram 40
ou mais operadores. Em Easter Inch, Esccia, at 300 operadores eram subordinados a um gerente de
operaes, e escolhiam um revezamento prprio de lderes de equipe. Em Phoenix, os Sistemas de
Governo e Grupo de Tecnologia (anteriormente o Grupo de Eletrnicos de Governo) fazia experincias
com o empoderamento tanto na oficina quanto entre profissionais e gestores mdios, como na gesto
de suprimento da organizao. Pat Canavan, o vice presidente de desenvolvimento organizacional e de
gesto, disse a Wiggenhorn que este exemplo era particularmente interessante, j que representava uma
tentativa de "levar o empoderamento para fora da oficina e para a hierarquia." Explicou:
A engenharia o verdadeiro alicerce da Motorola, mas os conceitos de
empoderamento so estranhos para a engenharia. Muitos gestores, que comearam
como engenheiros, acreditam que o empoderamento no tem relao com eles. Para
realmente entender o benefcio do empoderamento, ns devemos nos concentrar
menos nos trabalhadores da fbrica, e mover lateralmente o empoderamento para
funes de vendas, apoio e engenharia.
Algumas pessoas queriam formalizar a iniciativa de empoderamento ao especificar produtos,
objetivos e mtricas, como o PMP, Seis Sigma e o Ciclo de Tempo 10X. Outros acreditavam que isso
seria um erro. O problema foi definido em uma Reunio de Empoderamento em dezembro de 1993. Um
dos gestores afirmou, "ns nunca atingiremos nossas metas do Seis Sigma mudar a cultura de modo a
permitir que nossos funcionrios sirvam melhor os clientes." Este participante queria que o
empoderamento fosse uma regra empresarial. Outro respondeu, "o empoderamento no pode ser
obrigatrio. Alm disso, o empoderamento contnuo, do TCS s equipes auto-gerenciadas. Diferentes
instalaes alcanaram nveis diferentes de empoderamento". Diversos participantes argumentaram
que as equipes no eram habilitadas. Mais alm, o TCS destacava equipes temporrias focadas no
problema. Do ponto de vista de um dos participantes, o empoderamento era um "estado permanente,
irreversvel". Tooker, que acabara de ser indicado Presidente aps a sada de Fisher, participou da
reunio. Quando lhe perguntaram sua opinio sobre como a iniciativa de empoderamento deveria
ocorrer, ele respondeu:
O empoderamento uma estratgia poderosa para melhorar o desempenho
dos negcios. Mas no acho que podemos fora-lo. Isso no seria um oximoro?

Anexo 1

Organograma Motorola, janeiro de 1994

Este documento est autorizado para uso somente por Carlos Lacerda, Universidade Estcio de S, at Maro de 2015; A cpia ou publicao do mesmo
uma infrao dos direitos autorais.
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Anexo 2

Organograma de Recursos Humanos, janeiro de 1994

Anexo 3

Enxertos de Bill Wiggenhorn, 1993, Apresentao na Motorola University

Razes tecnolgicas na Economia da Informao


Agricultura
Tecnologia dominante
Resultado
Recurso Estratgico
Forma de Organizao
Fonte de Energia
Natureza da Produo

Arado
Alimentos
Terra
Familiar
Animal
Prpria

Indstria

Informao

Mquina
Mercadorias
Capital
Empresarial
Combustvel Fssil
Em massa

Computador
Informao
Conhecimento
Redes
Mente
Individualizada

Caractersticas do local de trabalho de hoje e de amanh


Modelo Tradicional

Modelo de alto desempenho


Estratgia

Produo em massa
Produo de longo prazo
Personalizada Controle Centralizado
Descentralizado
Produo
Automao fixa
Controle de qualidade de fim-de-linha
line Fragmentao de tarefas
polivalentes
Contratao e Recursos Humanos
Confronto mo de obra-gesto
gesto Qualificaes mnimas aceitas
bsicas Trabalhadores como custo
investimento
Carreira Profissional
Mercado Internacional de Trabalho
Avano por senioridade
Treinamento
Mnimo para trabalhadores de produo
Especializado para artesos
solicitadas

Produo flexvel
Produo
Controle

Automao flexvel
Controle de qualidade onFuncionrio, equipes

Cooperao mo de obraBusca por competncias


Fora de trabalho como

Mercado interno de trabalho limitado


Avano por competncias certificadas
Sesso de treinamento para todos
Competncias mais amplas

Pontos para treinamento e instruo de sucesso


Comprometimento e envolvimento de cima para
baixo
Ligao de programas com iniciativas empresariais
Polticas que definem expectativas e so mantidas
Pr-requisitos slidos para competncias da fora
de trabalho
Currculo que forma um sistema intregado para
fornecer mensagens consistentes

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Anexo 4
Instruo de Gesto e Mapa de Desenvolvimento (sequncia de cursos sugerida da
U; outros cursos foram oferecidos pelos grupos)
Organizao no Local de Trabalho
Gestores/Supervisores iniciantes
Manuteno Produtiva Total
Guia de Orientao para Gerentes
Reduo no Tempo de Transio
Iniciantes
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo
Competncias/Conhecimentos Gerais de
Tecnologias e Processos de Produo:
Gesto
Conscientizao Tecnolgica
Utilizao das Seis Etapas para o Seis Sigma
Processos Avanados de Fabricao
Oficina de Satisfao do Cliente
Tecnologias Avanadas de Fabricao
Contabilidade e Finanas Bsicos
Fabricao Integrada ao Computador
Integridade No Comprometedora
Viso Geral
O Gestor Criativo
Introduo a Programao de Autmatos
Interaes Eficientes com Funcionrios
Treinamento de Operao de Equipamento
Guiando Reunies Eficientes
Especfico da Instalao
Apresentaes Eficientes
Certificao de Operador Especfica da
a
Instalao
Cursos Avanados
Qualidade:
Utilizao das Seis Etapas para o Seis Sigma
Gestores Mdios
Utilizando Ferramentas Para Melhorias
Competncias/Conhecimentos Gerais de
Continuas
Gesto
Caracterizao e Controle de Processo
Utilizao das Seis Etapas para o Seis Sigma
Oficina de Satisfao do Cliente
Estatstico
Contabilidade e Finanas
Resoluo de Problema Especfico da
Bsicosa Simulao Comercial I
Instalao
Integridade No
Treinamento de Equipe Especfica da
Comprometida
Instalao
O Gestor Criativo
Interaes Eficientes com Funcionrios*
Tcnicos de Fabricao (produo, processo,
Guiando Reunies Eficientes
equipamento)
Apresentaes Eficientes
Produo de Ciclo Curto (igual aos operadores)
Gestor do Instituto de Gestores I e II
Tecnologias e Processos de Produo
Negociador de Sucesso
Conscientizao Tecnolgica
Influncia
Processos Avanados de Fabricao
Gerindo Mudana Organizacional
Tecnologias Avanadas de Fabricao
Oficina de Estratgia
Tecnologia de Acabamento
Medio de Desempenho
Fabricao Integrada ao Computador
Equipe Ford 8D Voltada para Resoluo de
Viso Geral
Problemas
Introduo a Programao de Autmatos
Competncias Tecnolgicas:
Introduo a Viso de Mquina
b
Instituto de Gesto da Motorola I e II
Treinamento de Operaes Especficas da
Mapeamento Organizacional para Anlise
Instalao
Oficina de Implementao de Ciclo de
Manuteno de Autmato
Tempo Total
Programao de Autmato
a
Cursos de Remediao
Qualidade:
b
Cursos
Utilizao das Seis Etapas para o Seis Sigma
Utilizando Ferramentas Para Melhorias
Diretores/Gestores de Nveis
Continuas
Superiores Utilizao das Seis
Caracterizao e Controle de Processo
Etapas para o Seis Sigma Oficina
Controle
de Satisfao do Cliente Simulao
Anlise do Sistema de Medio
Comercial I Integridade no
Pr-controle
Comprometida
Poltica Especficas da Instalao e Resoluo
O Gestor Criativo
de Problemas
Gestor do Instituto de Gestores I e II
Treinamento de Equipe Especfica da
Influncia
Instalao
Gerindo Mudana Organizacional
Gesto:
Competncias Tecnolgicas:
Apresentaes Eficientes
Instituto de Gesto da Motorola I e II
Guiando Reunies Eficientes
Mapeamento Organizacional para Anlise
Competncias de Treinamento de Produo
Oficina de Implementao de Ciclo de
na Funo
Tempo Total
Oficina de Satisfao do Cliente
Soluo de Software (Derivado do SEP)
Negociador de Sucesso
Auxlio de Produo (trabalho direto,
Gesto de Produo Concentrada
parceiros de produo, operadores)
Instituto
Produo de Ciclo Curto:
Poltica Especficas da Instalao e
Produo de Ciclo Curto: Viso Geral
Procedimentos de Treinamento
Melhora o Sistema de Produo
12

Superviso de Produo (superviso de


produo, liderana de equipe)
Produo de Ciclo Curto:
Produo de Ciclo Curto: Viso Geral
Melhora o Sistema de Produo
Organizao no Local de Trabalho
Manuteno Produtiva Total
Reduo no Tempo de Transio
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo
Tecnologias e Processos de Produo:
Conscientizao Tecnolgica
Processos Avanados de Fabricao
Tecnologias Avanadas de Fabricao
Fabricao Integrada ao Computador
Viso Geral
Qualidade:
Utilizao das Seis Etapas para o Seis Sigma
Utilizando Ferramentas Para Melhorias
Continuas
Caracterizao e Controle de Processo
Controle
Anlise do Sistema de Medio
Pr-controle
Poltica Especficas da Instalao e
Resoluo de Problemas
Treinamento de Equipe Especfica da
Instalao
Gesto:
Superviso de Produo Eficiente
Interaes Eficientes com Funcionrios

Guiando Reunies Eficientes


Apresentaes Eficientes
Competncias de Treinamento de Produo
na Funo
Oficina de Satisfao do Cliente
Negociador de Sucesso
Gesto de Produo Concentrada
Instituto
Poltica Especficas da Instalao e
Procedimentos de Treinamento
Engenharia de Produo
Produo de Ciclo Curto:
Gesto de Ciclo de Tempo:
Uma
Visualizao
dos Sistemas Comerciais
Produo de Ciclo Curto: Viso Geral
Melhora o Sistema de Produo
Organizao no Local de Trabalho
Manuteno Produtiva Total
Reduo no Tempo de Transio
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo
Cronogramas de Nivelamento de Produo
Sistema de Trao de Produo
Tecnologias e Processos de Produo
Introduo a Viso de Mquina
Viso Geral de Tecnologia C4/DCA
Programao de Autmato
Programao de Viso

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Anexo 5

Institucionalizao de Iniciativas Empresariais na Motorola

Motorola University, Janeiro de 1994 Listagem de Curso por Funo


Implementao de Funo de Qualidade
E-Mail
Racional para Metodologias de Pesquisa
Percepo/viso geral de Sistema de E-mail
Estrutura de Processo de Software para
Uso de E-mail com o cc:Mail para
Projetos Pequenos
PC/Windows
Reviso de Software
Uso de E-mail com o Microsoft Mail para
Reviso de Software para Sistemas de
Macintosh
Informao
Uso de E-mail com o Post para VM/CMS no
Teste de Sistema de Software para Sistemas
Macintosh
de Informao.
Uso de E-mail com o Post para VM/CMS no
Unidade de Software e Teste de integrao
PCDesenvolvimento de Padres: Criao e
Net
Promoo de Estratgias Motorola
Gesto e Proteo de Redes de reas Locais
Mtodos Estruturados (Tempo Real)
Teste de Sistemas
Engenharia
Processo de Engenharia de Sistemas
Linguagem C Avanada
Compreenso de Melhorias Contnuas para
Treinamento de Avaliador para Reviso de
Gestores
Sistema
Compreenso de Melhoria Continua
de Software de Qualidade
de Software
Ferramentas e Tcnicas Bsicas de
Compreenso de Dimensionamento e
Gerenciamento
Estimativa de Software
de Projetos
Unidade e Teste de Integrao para Sistemas
C++
de Informao.
Fundamentos da Linguagem C
Viso Geral de Produo Integrada
Gesto
ao Computador
Reduo de Ciclo de Tempo Administrativo
Oficina de Resoluo de Problemas
Medio de Desempenho
Focada no Cliente
Simulao Comercial I
Viso Geral de Planejamento de Produto
Desafio da mudana
Focada no Cliente
O Gestor Criativo
Definindo um Conceito de Produto e
Gesto de Ciclo de Tempo Uma Viso de
Desenvolvendo um
Sistemas
Plano de Produto
Comerciais
Design para Fabricabilidade
Interaes Eficientes com Funcionrios
Desenvolvimento de Software de Qualidade
Oficina Executiva em Competncia de Software
Mtricas de Desenvolvimento de Software para
Instituto de Gesto Focado na Motorola
Melhorias de Processo
Resoluo de Problema Orientada para Equipe
Desenvolvimento de Relacionamentos
Ford Eight Discipline
Estratgicos de Trabalho
Influncia
Leitura Eficiente de Cdigo (Linguagem C)
Reforo de Influncia
Resoluo de Problema Orientada para Equipe
Gestor de Gestores I
Ford Eight Discipline
Gestor de Gestores II
Requisitos
Gesto de Desempenho de Engenheiros
Identificao e Avaliao de
Gesto para Melhoria Continua
Oportunidades Comerciais
Gerindo Mudana Organizacional
Implementao de Melhoria Continua
Gesto de Pessoas e Projetos
Implementao de Gesto de Configurao
Gesto de Ferramentas Six Sigma
de Software
Gesto do Processo de Desenvolvimento de
Implementao de Melhoria Continua
Software
de Software
Instituto de Gesto da Motorola I
Implementao de Software de
Instituto de Gesto da Motorola II
Dimensionamento e Estimativa
Escola de Gesto de Operaes de Rede
Introduo ao TCP/IP
Mapeamento e Anlise da Organizao
Viso Geral Executiva do ISO 9000
Instituto de Desenvolvimento de Produto
Srie ISO 9000
Instituto-Extenso de Desenvolvimento de
Anlise de Estresse Estatstico de Engenharia
Produto
Mecnica
Gerenciamento de Projeto em um Ambiente
Design de Tolerncia Mecnica para o Six
Complexo
Sigma
Pensamento de Sistemas: Competncias para a
Anlise Orientada ao Objeto usando o OMT
Organizao de Pensamento
Design Orientado ao Objeto usando o OMT
Oficina de Implementao de Ciclo de Tempo
Patentes, Introduo
Total
Design de Produtos para Montagem
Ciclo de Tempo Total: Viso geral de Gesto
Gerenciamento de Projeto em um Ambiente
Integridade No Comprometedora
Complexo
Compreenso de Melhoria de Software
Implementao de Funo de Qualidade: Viso
Continuo para Gestores
Geral Executiva
Compreenso de Dimensionamento e
Implementao de Funo de Qualidade: Dia
Estimativa de Software para Gestores
de Projeto
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Fabricao
Processos Avanados de Fabricao
Tecnologias Avanadas de Fabricao
Automao na Produo
Viso Geral de Tecnologia C4/DCA
Reduo no Tempo de Transio
Superviso de Produo Eficiente
Equipe Ford Voltada para Resoluo de
Problemas
Fluxo de Material/Tecnologia de Grupo
Melhora o Sistema de Produo
Fbrica Integrada em uma Mesa
Introduo a Viso de Mquina
Introduo a Programao de Autmatos
Cronogramas de Nivelamento de Produo
Gesto de Ciclo de Fabricao
Competncias de Treinamento de Produo na
Funo
Sistema de Trao de Produo
Fabricao de Ciclo Curto Viso Geral
Simulao na Fabricao
Simulao Utilizando SIMAN
Simulao Utilizando WITNESS
Conscientizao Tecnolgica
Manuteno Produtiva Total
Organizao no Local de Trabalho
Desenvolvimento Profissional
Anlise de Estratgias de Mercado em
Ambiente Competitivo
Quadro Geral
Desafio da mudana
Chins I
Chins II
Licitao Colusiva: O que Lei?
Oficina de Instruo de Referncia de Critrio
Viso Geral de Planejamento de Produto
Viso Geral
Facilitador de Treinamento DACUM
DACUM: Da Instalao ao Mapa de
Treinamento
Negociando com o Governo dos Estados
Unidos: Viso Geral
Interaes Eficientes com Funcionrios
Apresentaes Eficientes
Prestadores de Servio de Linha de Frente Atendimento ao Cliente
Conformidade governamental com
funcionrios
Gratuidades, subornos e contragolpes: O que
a Lei?
Identificao eAvaliao de Oportunidades
Comerciais
Influncia
Reforo de Influncia
Japons I
Japons II
Japons III
Tcnicas Comerciais Japonesa
Coreano
Guiando Reunies Eficientes
Competncias de Treinamento de Produo na
Funo
Especificaes de Reunio de Produto: O que
a Lei?
Histria e Cultura da Motorola
Instrutor da Motorola I
Instruo da Motorola II Competncias de
Observao

Patentes, Introduo
Proteo Ambiental
Negociador de Sucesso
Integridade No Comprometedora
Utilizao das Seis Etapas para o Seis Sigma
Obtendo Conexes: Cortesia de Telefone
Competncias
Vendas
Acclivus' Nova BASE para Excelncia em
Vendas
Acclivus' Negociao de Vendas
Embaixadores de Excelncia
Comunicao para Satisfao do Cliente:
Relacionamento Comercial
Viso Geral de Planejamento de Produto
Viso Geral
Definio do Conceito do Produto e
Desenvolvimento
do Planejamento do Produto
Desenvolvimento de Relacionamentos
Estratgicos de Trabalho
Distribuio no ano 2000 e Alm:
Questes Crticas para o Sucesso
Prestadores de Servio de Primeira Linha:
Atendimento ao Cliente
Estratgia de Conta Individual
Estratgia de Conta Individual (Autnoma)
Planejamento de Conta Principal
Vendas Principais: as Oportunidades e as
Diferenas
Vendedores Voltados para Gesto de Conta
Gesto e Motivao Para Empreendedores
Iniciantes
Gesto de Pessoas e Projetos
Estratgia focada no mercado
Maximizao de Eficincia em Contas
Dedicadas
Motorola Sales School
Conceitos de Vendas da Motorola
Apresentaes Persuasivas
Processo de Treinamento de Produto
Quantificao de Solues
Racional para Metodologias de Pesquisa
Treinamento de Distribuio de vendas Vendas Competitivas
Treinamento de Distribuidor de Vendas
busca por
Resultados
Treinamento de Distribuidor de Vendas negociando para Vencer
Treinamento de Distribuidor de Vendas vendendo com Estilo
Compreendendo e Penetrando as Organizaes
dos Clientes
Sua Vantagem
Cursos de Controle de Processo
Estatstico Aplicao de Melhorias
Contnuas Pesquisa de Componentes de
Ferramenta
Experimentos Fatoriais Fracionais
Experimentos Fatoriais Plenos
Introduo a Tcnicas de Processo de Fase
Melhoria de Qualidade
Anlise do Sistema de Medio
Experimentos Comparativos no Paramtricos
Pr-controle
Caracterizao e Controle de Processo
Controle
Estatsticas II

Anexo 6

Carto dos Funcionrios da Motorola


Nosso Objetivo Fundamental
(A Responsabilidade de Todos)
Satisfao Total do Clientes

Principais Crenas:

Como ns sempre agiremos


Respeito Constante pelas
Pessoas e Integridade
Incontestvel

Principais Objetivos

O que devemos atingir A


melhor Classe
Pessoas
Marketing
Tecnologia
Produtos
Fabricao
Servio.
Aumento da Participao no Mercado Global
Resultado Financeiro
Superior

Principais Iniciativas:

Como faremos
Qualidade Six Sigma
Reduo Total de Ciclo de Tempo
Produto, Produo e Liderana Ambiental
Melhoria de Lucro
Empoderamento para todos em um local de trabalho participativo,
Cooperativo e Criativo.

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