CAPTULO II

MARCO REFERENCIAL
Antecedentes de la Investigacin
La recopilacin de antecedentes dentro del proceso de investigacin es un
factor muy importante que permite comparar investigaciones realizadas
anteriormente, los cuales aportan valiosa informacin para generar un mayor
desarrollo del proyecto. Para la elaboracin del presente trabajo de
investigacin se necesit informacin relacionada directamente con el tema.
A continuacin se mencionan algunos trabajos, que ponen de manifiesto la
importancia del tema de estudio
Prez (2007), realiz un trabajo de grado titulado Gestin del Sistema de
Mantenimiento de las Lneas Sublacustre de la Industria Petrolera del Estado
Zulia. Teniendo como propsito analizar la gestin del sistema de
mantenimiento en las lneas sublacustre de las Empresas Petroleras que
operan en el Estado Zulia. Realizado en la Universidad Experimental Rafael
Mara Baralt.
Segn su tipo es una investigacin descriptiva, y su diseo es
transeccional. La poblacin es finita por lo tanto se aplico un Censo a los
Gerentes de la Gerencia de mantenimiento de Lneas Sublacustre,
constituida por veintisiete (27) sujetos informantes que forman parte de las
Gerencias de Mantenimiento con operaciones en el Lago de PDVSA y las
empresas mixtas. Se aplic un cuestionario conformado por cincuenta y dos
(52) tems, constituido por preguntas cerradas, cuyas respuestas estn

dadas por cinco alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, a veces,

casi nunca y nunca en una escala tipo Likert.
El instrumento fue validado por cinco (05) expertos asignados por el
Decanato de Investigacin y Postgrado de la Universidad Dr. Rafael Belloso
Chacin (URBE), los expertos analizaron la pertinencia con los objetivos, la
variable, los indicadores, la redaccin y ortografa. Usando el coeficiente de
Cronbach se elabor una matriz de puntajes obtenindose un rtt= 0,91, lo
cual indica que el instrumento es confiable.
Para la Gestin del Sistema de mantenimiento de las lneas sublacustre
de las Empresas Petroleras que operan en el Estado Zulia, el 40 por ciento
de los sujetos informantes opin que siempre se ejercen los procesos de
Planificacin, Organizacin, Direccin y Control en la Gerencia de
mantenimiento de las lneas sublacustre. Algunas de las funciones
gerenciales son desarrolladas con mayor xito que otras, del cumplimiento
de estas funciones en forma sistemtica depender el funcionamiento de la
gerencia de mantenimiento de lneas sublacustre, el cual permitir a los
gerentes minimizar las posibles fallas que ocurren en la actualidad y
considerarlas como herramientas para la toma de decisiones.
El aporte de la mencionada investigacin se basa en permitir evidenciar
las ventajas competitivas de un sistema de mantenimiento para optimizar los
procesos de produccin dentro de su gestin, por cuanto el estudio en
desarrollo aunque en esencia est pronosticado como un estudio exploratorio
deben sealarse aspectos esenciales de los nuevos paradigmas gerenciales,
permiten validar la factibilidad de realizar la presente investigacin, asimismo
sirvi como marco referencial y soporte terico de las variables estudiadas
Seguidamente Andrade (2007), en su trabajo de grado titulado Sistema
de gestin de mantenimiento para la optimizacin del rendimiento de
maquinarias pesadas en el sector de construccin, realizado en la
Universidad del Zulia.

Tuvo como objetivo principal desarrollar un sistema de gestin de

mantenimiento para la optimizacin del rendimiento de maquinarias pesadas
en el sector construccin, sustentada en teoras expuestas por diversos
autores tales como: Casanova (2000), Dounce (2000), Duffuaa, Raouf, y
Dixon, (2002) Estrada (2004), Gatica, (2000), entre otros. El tipo de
investigacin es descriptivo de campo- prospectivo siendo denominado a su
vez como un Proyecto Factible. Por otra parte el Diseo de la investigacin
se enmarca como no experimental, transversal y descriptivo. La tcnica de
recoleccin de datos utilizada es la observacin directa, la observacin
documental. La metodologa utilizada es seis pasos para la generacin y
puesta en prctica del sistema de gestin de mantenimiento.
As mismo las Actividades y Recursos de la investigacin fueron basados
en estudio documental descriptivo de campo. Finalmente, los resultados
obtenidos conllevan a concluir la falta de sistema de gestin de
mantenimiento en las empresas del sector construccin, as como el
personal involucrado en el rea de mantenimiento no est totalmente
capacitado para desempear las funciones correspondientes a la misma.
A este respecto, dicha investigacin aporta contenido terico sobre la
variable gestin de mantenimiento permitiendo as contrastar estos
resultados con los obtenidos con la presente investigacin, formulando
directrices gerenciales como modelo de gestin.
Finalmente se presenta a Garca (2006), quien desarroll un Sistema de
gestin de mantenimiento preventivo para la optimizacin de equipos
pesados en la empresa Transcar de Venezuela, en La Universidad del Zulia.
El objetivo principal del trabajo de investigacin fue Disear un Sistema de
Gestin de Mantenimiento Preventivo basado en las funciones de
organizacin, planificacin, control y ejecucin para la empresa Transcar de
Venezuela C.A. La investigacin surge de la necesidad de desarrollar un
sistema de mantenimiento ya que en la empresa existe un descontrol en la

aplicacin

del

mismo,

originando

una

improductiva

administracin,

careciendo a su vez de una gestin de mantenimiento de camiones.

La investigacin tom lugar en todos y cada uno de los departamentos y
procesos que conforman la empresa. El propsito de la misma se logr
mediante el diseo de una propuesta para la implementacin de un sistema
de mantenimiento preventivo, tomando en cuenta la metodologa de Jos D.
Nava (2005). Para dicha investigacin se emple una metodologa de tipo
descriptiva, desarrollada en la modalidad de proyecto factible y de campo,
conformada por una poblacin de veinte camiones.
Como instrumento de recoleccin de datos se utiliz una matriz de anlisis
donde se indaga el comportamiento general de los componentes y equipos,
bajo condiciones generales de operaciones. Este instrumento proporcion
informacin precisa y conveniente para la elaboracin de la propuesta de
diseo del sistema de gestin de mantenimiento preventivo para la empresa
Transcar de Venezuela C.A
El aporte del estudio estuvo evidenciado en la estructuracin del cuerpo
de teoras que sustentan la variable del sistema de mantenimiento, con la
cual se puede establecer comparaciones en funcin de analizar la necesidad
los procesos gerenciales dentro de una organizacin del ramo industrial.
Bases Tericas
Las bases tericas conforman el conjunto de conceptos y proposiciones
que constituyen un punto de vista o enfoque determinado dirigido a explicar
el problema planteado. Atendiendo a estas consideraciones se presentan el
basamento terico que sustenta la variable en estudio as como los aspectos
concernientes

a los temas sobre la dimensin y los indicadores de la

variable, de manera de lograr soportar todos los aspectos formulados en la

investigacin.

Planta de Inyeccin de agua

La planta de inyeccin de agua tiene como propsito recolectar, almacenar
e inyectar el agua salada a pozos que ya han sido explotados, esta agua es
generada como consecuencia del proceso de tratamiento de crudo que se
suscita en

una estacin de deshidratacin del petrleo. La planta de

inyeccin de agua salada (P.I.A.S.) cuenta con 3 reas bien definidas para el
cumplimiento de los objetivos de produccin y calidad. Estas reas son:
rea de tratamiento de crudo: en esta rea ocurren los procesos de
separacin, calentamiento, deshidratacin del crudo; esto es con la finalidad
de poder separar el crudo del gas y el agua salada. En esta rea intervienen
elementos importantes para el proceso de tratamiento como: mltiples de
produccin, separadores, calentadores, tanques de lavado. rea de
almacenamiento: luego de haber separado el agua del crudo, el agua es
transferida por medio de tuberas a los tanques existentes en la (P.I.A.S.),
para posteriormente mandar esa agua hacia el rea de bombeo.
rea de bombeo: consta de motores bombas utilizadas para la
transferencia de agua salada almacenada en el patio de tanques, donde
finalmente ser inyectada a pozos que ya han sido explotados y rehabilitados
para la recepcin de dicha agua.
Gestin de Mantenimiento
Kaplan (2000), explica que la Gestin de Mantenimiento es un proceso
global que apunta a la eficacia, integrando la planificacin estratgica (ms
comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de gestin, a la vez que
responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e implementacin
estratgicos.
Al respecto, Amndola (2003), define la Gestin de Mantenimiento como
un proceso de decisin continuo que modela el desempeo de la

organizacin, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas que

enfrenta en su propio medio, adems de las fuerzas y debilidades de la
organizacin misma.
Por tanto la calidad del equipo de gestin as como la adopcin de un
enfoque de negocio para el desarrollo de los procesos de mantenimientos y
el seguimiento de desempeo son aspectos fundamentales para la aplicacin
de una eficiente Gestin de Mantenimiento.
El proceso de Gestin de Mantenimiento puede dividirse en los siguientes
temas:

Planificacin, seguimiento y evaluacin

Marketing, gestin y relaciones pblicas

Gestin financiera

Recaudacin de fondos

Operaciones/Gestin

Contratacin de servicios de terceros

Compras

Apoyo bsico ofrecido a empresas incubadas

Gestin de recursos humanos

Proceso de contratacin de empleados

Proceso de crecimiento y desarrollo personal

Lineamientos para la Gestin de Mantenimiento

Kaplan (2000), explica que existe una serie de aspectos que estn
conectados con el concepto de Gestin de Mantenimiento, que deben ser
tomados en cuenta a la hora de enfrentar dicho proceso. Estos diez aspectos

han sido incorporados como diez lineamientos fundamentales para el xito

de la organizacin.
Lineamiento I

Proteger el ambiente. La proteccin ambiental es una necesidad y un

elemento fundamental para lo que ocurre en las organizaciones. Cuando se
habla de proteccin ambiental, se hace sobre un concepto amplio tal como el
que se ha conceptualizado en la norma ISO 14.000, que maneja una gran
amplitud acerca de lo que es entorno y lo que es ambiente. Se puede dividir
el ambiente en:
Ambiente fsico: El ambiente fsico involucra lo que comnmente se llama
medio ambiente natural y se refiere al que rodea las instalaciones y
operaciones de la organizacin. Cualquier cambio en este entorno, puede
afectar significativamente a la empresa.
Ambiente social: Son las formas de vida existentes en las comunidades
que rodean la organizacin, sus instalaciones y operaciones. Tiene que ver
con las barreras y regulaciones de convivencia que se imponen al negocio y
que norman la relacin entre la empresa y la comunidad que la rodea.
Ambiente poltico: Tiene que ver con los procesos de los gobiernos
nacionales o locales, grupos de poder y otros rganos que afectan las reglas
del negocio en el mbito global y/o local.
Ambiente econmico: Tiene que ver con la dinmica del comercio y los
mercados que rodean a la organizacin, tambin incluye los recursos
disponibles, precios, costos, economa local o global y otros aspectos que
pudieran ser relevantes para la empresa.

Ambiente cultural: Son las pautas culturales del entorno que rodea a la
organizacin. Tiene que ver con valores, creencias, estilos, tendencias y
otros aspectos del quehacer diario de la sociedad circundante.
Ambiente educativo: Tiene que ver con los aspectos educativos del
entorno, tales como universidades disponibles, tipos de carreras que se dan
en ellas, calidad de la enseanza, disponibilidad de profesionales preparados
para los requerimientos de la organizacin, .
Ambiente tecnolgico: Est formado por las herramientas y tendencias
tecnolgicas disponibles, o que pudieran estar al alcance de la organizacin,
y que podran incrementar la capacidad de la empresa para darle valor al
cliente.
Ambiente competitivo: Est formado por los clientes, proveedores de
insumos, competencia y complementadores del negocio, as como por sus
necesidades, expectativas, deseos, conjuntos de valores y otros elementos
que determinan las acciones que realizan y que pueden afectarlo.
Al respecto opina Chiavenato (1999), que la exploracin creativa de estos
ocho ambientes que rodean a la organizacin, es fundamental para analizar
oportunidades del negocio. De hecho es de aqu de donde surgen las
estrategias fundamentales para adaptar el negocio y/o hacerlo ms
competitivo a corto, mediano y largo plazo. Esta divisin que se ha realizado
del ambiente, tiene como objetivo hacerlo ms comprensible y ms accesible
a nuestro conocimiento.

Lineamiento II

Ser Interdependientes: Otro importante aspecto de la Gestin de

Mantenimiento es la interdependencia. No debe haber lucha de poderes
internos de la organizacin, sino interdependencia entre todas las reas
funcionales; si la gente no est consciente de lo que significa la
interdependencia, no se puede lograr lo que significa realmente, el ser una
sola organizacin, una sola visin y una sola misin. La falta de sentido de
interdependencia es la causante de lo que hoy en da se llaman las parcelas
organizacionales. Estas no son ms que feudos, donde cada ejecutivo se
hace fuerte y desarrolla un completo dominio de su territorio. En las nuevas
organizaciones de hoy, no se puede seguir viendo al negocio de este modo.
Para Kaplan (2000), la interdependencia parte de la Visin Compartida de
la organizacin y se extiende de manera total manteniendo la libertad de
accin y decisin de las partes, pero sin perder la visin del todo. Aqu se
aplica de nuevo la mxima de Visin global con accin local.
Al respecto, Amndola (2003), opina que no se puede seguir desgastando
internamente a la organizacin con luchas que no agregan ningn tipo de
valor. Combatir este mal que aqueja a muchas de las empresas de este pas
es una responsabilidad de todos los lderes empresariales de hoy.

Lineamiento III

Respetar/estimular la competencia: Un importante reto que impone la

Gestin de Mantenimiento es el estar consciente de lo que es la competencia
a fin de respetarla y estimularla.
Para Chiavenato (1999), cuando no hay competencia, la gente siente que

no vale la pena hacer cosas novedosas, en cambio, cuando hay competencia

se tienen razones para mantenerse en procesos de mejoramiento
permanente.

Lineamiento IV

Mantenga la flexibilidad organizacional: Para desarrollar este punto

queremos hacer una reflexin con respecto a lo que han sido las
organizaciones que se conocen hoy en da. Se debe recordar que lo que se
conoce como organizacin naci en el siglo XVIII, es decir, en los 1700, y su
estructura viene de principios de esta era, basada en la estructura que
impuso la iglesia, asociada con la jerarqua estructural de los ngeles y que
fue luego tomada por los estamentos militares para generar su estructura de
mandos jerrquicos.
La flexibilidad ayuda a desarrollar nuevas segmentaciones de los
mercados,

generar

adaptabilidad

y/o

polivalencia

de

los

procesos

productivos, a fin de atender nuevos requerimientos, realizar inversiones y

propiciar el crecimiento organizacional en forma rtmica y gradual y tambin a
mantener al personal adiestrado y preparado para actuar en diferentes
procesos de manera rpida y con buen rendimiento

Lineamientos V

Estimular el liderazgo: Para poder descentralizar los procesos y eliminar

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las alcabalas, es necesario que cada gerente y cada supervisor asuma su

liderazgo y que el mismo sea llevado incluso hasta cada trabajador, a fin de
que cada quien sea el lder en lo que hace. El que mejor conoce de la tarea
es el que la hace. No permita que la gente se deje vencer por el temor y la
falta de estmulo.

Lineamientos VI

Anticipar los cambios: No se puede estar esperando que sucedan las

cosas para cambiar, sino que hay que cambiar para que sucedan las cosas.
Es ms productivo anticipar que tratar de adivinar. La anticipacin debe
generar una visin positiva y alentadora del futuro, sea lo que sea que se
avecine. Solo anticipando se puede estar siempre un paso delante de la
competencia. Establezca su liderazgo en el mercado a travs de la
anticipacin.

Lineamiento VII

Establecer un enfoque organizacional: El que llega primero a un sitio

siempre tiene ventajas sobre el resto. A travs de procesos de anticipacin
estratgica es posible establecer con claridad en que sitio del mercado desea
colocar la organizacin y a partir de all generar ventajas competitivas para
un negocio.
Esto implica no dispersar los esfuerzos tratando de ser el mejor en todo, ni

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querer hacer lo que ya otros estn haciendo con xito. Enfocar significa
concentrar esfuerzos y recursos en un rea determinada en la cual queremos
ser los primeros y los mejores. Cuando una empresa pierde su enfoque
pierde todo su poder.

Lineamiento VIII

Gerenciar las percepciones: El lder empresarial de hoy debe saber que la

imagen es un elemento fundamental de la supervivencia organizacional. As
como los animales utilizan elementos de su imagen para sobrevivir, las
empresas de hoy deben recurrir tambin a la imagen para mantenerse dentro
del mercado. Esto forma parte de las leyes de la naturaleza. Un camalen
utiliza su mimetismo para pasar desapercibido frente a sus depredadores,
igual lo hacen algunos insectos. Los machos de muchas especies como el
pavo real la utilizan para atraer a las hembras y reproducirse.

Lineamiento IX

Gerenciar el cambio tecnolgico: Es muy importante que los lderes de

una organizacin aprendan a manejar el cambio tecnolgico. Los lderes de
una organizacin deben comprender como gerenciar el cambio tecnolgico.
Este proceso es el cambio tecnolgico que debe hacer comprender cundo
cambiar una tecnologa y cmo hacer para trabajar con una nueva, sin hacer
que la organizacin sienta los sntomas de asfixia o de stress producto del

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cambio realizado y la presin por el uso de dicha tecnologa.

Gerenciar el cambio tecnolgico implica:

Conocer la necesidad de invertir en desarrollo tecnolgico a corto mediano y

largo plazo, como un problema de supervivencia y/o competitividad.

Desarrollar la capacidad innovativa de la organizacin, a travs del cabal

aprovechamiento de la tecnologa.

Madurar en el manejo y uso de la tecnologa, convirtindose en usuarios

inteligentes, usuarios innovadores o creadores de nuevas tecnologas,
partiendo de la existente.

Adaptar a la organizacin para que est acorde con los cambios tecnolgicos
introducidos, actuando adecuadamente frente a estos.

Comprender que la tecnologa no es un lujo, sino una necesidad para

sobrevivir y competir.

Comprender que la tecnologa no puede resolver todo lo que se desea, si no

se utiliza con los esquemas de gestin adecuados.

Comprender que la tecnologa no reemplaza a la gente, sino que la desplaza

de una actividad a otra, bien sea dentro o fuera de la organizacin. Todo
incremento tecnolgico implica incremento en el personal de soporte y
mantenimiento tecnolgico, an cuando reduzca personal operativo.

Lineamiento X

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Manejar el cambio como rutina: Una de las responsabilidades ms difciles

del liderazgo es lograr la comprensin de la necesidad de cambiar
permanentemente

como

un

elemento

fundamental

para

cualquier

organizacin.
Para ello el lder debe:

Organizar el cambio como rutina. Esto implica mantener la flexibilidad y el

aprendizaje organizacional como un elemento clave de la gestin
empresarial.

Desarrollar nuevos procesos gerenciales orientados por los nuevos enfoques

de calidad en el trabajo, que buscan el mejoramiento continuo de los
procesos de trabajo.

Establecer objetivos ideales basados en estados deseados, tales como: a)

Cero defectos, b) Cero inventarios, c)Cero desperdicio, d) Cero paradas de
planta, e) Cero esperas, f) Cero clientes insatisfechos, g) Cero reclamos.
Chiavenato (1999), explica que la organizacin de hoy en da, requiere de
procesos descentralizados con informacin centralizada/distribuida, solo as
se podr mantener la flexibilidad necesaria para enfrentar y gerenciar los
cambios que exige el mundo de hoy. Al respecto, Amndola (2003) explica
que la tecnologa de informacin basada en redes es una herramienta
fundamental para lograr este propsito. Existen tres elementos necesarios
para manejar el cambio como rutina, orientando a la organizacin hacia el
aprendizaje permanente, estos son:

Valorizar el aprendizaje de cada uno de los miembros de la organizacin

como herramienta para lograr conocimientos.

Crear condiciones para la enseanza-aprendizaje de todos los miembros de

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la organizacin.

Remover las barreras que interfieren el aprendizaje.

El Control de Gestin
Para Amat (2001), las condiciones en que se compite en la actualidad por
acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos, por aumentar
la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo de las
comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e
interactuar de las organizaciones. Los procesos de direccin han
evolucionado, de igual forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del concepto clsico de control, solo un
elemento de consulta. El Control de Gestin actual es una muestra de ello.
En aos anteriores, se consideraba el Control de gestin, como una serie de
tcnicas tales como el control interno, el control de costos, auditoras internas
y externas, anlisis de ratios y puntos de equilibrio, pero el control
presupuestario constitua y an para algunos constituye el elemento
fundamental de la gestin.
En consecuencia Amat (2001), explica que la ambigedad de este
concepto se debe a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias
de su evolucin, con el objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su
aspecto esencialmente contable y a corto plazo."
Para Anthony R. (2005), lo considera acertadamente, "como un proceso
mediante el cual los directivos aseguran la obtencin de recursos y su
utilizacin eficaz y eficiente en el cumplimiento de los objetivos de la
organizacin." Es notable que en estos casos, la Contabilidad de Gestin no
es ms que otro mecanismo de control disponible.
El sistema de control de gestin est destinado a ayudar a los distintos
niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos

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de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos,

especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, est
lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestin.
Para Kaplan (2000), el Control de Gestin es: "el conjunto de mecanismos
que puede utilizar la direccin que permiten aumentar la probabilidad de que
el comportamiento de las personas que forman parte de la Organizacin sea
coherente con los objetivos de sta."
Este concepto propone una nueva dimensin del control de gestin, pues
no solo se centran en el carcter contable y a corto plazo de ste, sino que
reconocen la existencia de otros factores e indicadores no financieros que
influyen en el proceso de creacin de valor, ya sea en productos o servicios,
y se enfocan sobre la base de la existencia de objetivos propuestos a
alcanzar.
Se le incorpora un balance peridico de las debilidades y fortalezas, un
anlisis comparativo e interorganizaciones, el uso del Cuadro de Mando
como mecanismo de control y flujo de informacin.
En

referencia

Amndola

(2003),

explica

que

otra

filosofa

de

perfeccionamiento del sistema de gestin est destinada a poner de

manifiesto las interrelaciones entre los procesos humanos y el sistema de
control, utilizando para ello, factores no formales del control, los cuales han
cobrado gran importancia en los ltimos aos.
No obstante Amat (2001), expone que este desarrollo, an pueden
identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestin entre las que
se pueden mencionar:

Acerca de lo que debera ser el contenido de un sistema de control de

gestin.

La complejidad de la organizacin y de su entorno no se ve reflejada en la

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complejidad del sistema del control de gestin.

El control no establece una relacin entre la evaluacin de planes y

presupuesto y a la evaluacin de las estrategias que pueden volverse
obsoletas ya que, dada la turbulencia del entorno, el marco de referencia en
el cual se inscriben los planes y presupuestos no es inalterable.

No tiene en cuenta tanto la dimensin estratgica como la financiera. El

equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que
es necesario:

Tener en cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo
puede comprometer la competitividad a largo plazo.

Que es importante tener un doble presupuesto (uno estratgico y uno

operativo).

Que el enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.

Kaplan (2000), explica que as como los diseos ms recientes de los
procesos y sistemas de Control de Gestin estn caracterizados por cinco
aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser
derivado de ellos.
Al respecto, Amndola (2003), sustenta el proceso de control de gestin, ,
partiendo de la definicin clsica del control, retomando criterios de otros
autores y ajustado a las necesidades actuales de gestin de informacin y
aadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco
puntos:

Conjunto de indicadores de control que permitan orientar y evaluar

posteriormente el aporte de cada departamento a las variables claves de la
organizacin.

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Modelo predictivo que permita estimar (a priori) el resultado de la actividad

que se espera que realice cada responsable y/o unidad.

Objetivos ligados a indicadores y a la estrategia de la organizacin.

Informacin sobre el comportamiento y resultado de la actuacin de los

diferentes departamentos.

Evaluacin del comportamiento y del resultado de cada persona y/o

departamento que permita la toma de decisiones correctivas.
Para Amat (2001), "en funcin de la combinacin de mecanismos que
utilice una organizacin para adaptarse al entorno y facilitar el control interno,
se pueden considerar cuatro tipos de sistemas de control: a) Familiar (o de
Clan), b) Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento), c) Por
Resultados (o de mercado) y d) D-HOC (o de Network)." Muchos autores
acostumbran a asociar el control por resultados con el control de gestin. El
hecho de que, por sus caractersticas, muchas organizaciones no utilicen
este sistema sino otro, no implica que no realicen control de gestin.
La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin
de la organizacin, el grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad
de formalizar la actividad, las caractersticas personales y culturales de la
organizacin y el comportamiento y las caractersticas del entorno.
Cuanto mayor es la centralizacin se reduce la necesidad de utilizar
mecanismos formalizados de control para facilitar el proceso de decisin. A
media que la organizacin sea mayor ser necesario especificar los
procedimientos para proceder a la delegacin de las tareas a los niveles
inferiores.
En consideracin Kaplan (2000), explica que a medida que disminuya la
centralizacin, ms necesario ser tener un sistema de control formalizado.
Por otra parte, a medida que la interdependencia entre unidades

18

organizativas es ms elevada, ya sea mediante mecanismos formales o

informales, la importancia y necesidad de un sistema formalizado, y en
particular, de una Contabilidad de gestin como sistema de control se
reduce.
El proceso de control para la gestin est basado, por tanto, en
mecanismos de control relacionados tanto con aspectos cuantificables,
derivados de un presupuesto o de un plan, basados en objetivos planteados
y en sistemas de controles especficos como control interno, de calidad, entre
otros;

como

con

aspectos

ligados al

comportamiento

individual

interpersonal.
Estos mecanismos son diferenciados y tratados como mecanismos
formales (planificacin estratgica, estructura organizativa, contabilidad de
gestin) y mecanismos no formales de control.
Los sistemas de control para una Gestin de Mantenimiento,
eficiente y eficaz
De todo lo planteado hasta aqu se infiere que los sistemas de control para
garantizar una gestin verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con
un grupo de caractersticas que lo despeguen de su carcter netamente
contable y operativo.
Gonzlez (2001), define eficiencia como una "simple relacin, entre las
entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son
representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia
el hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilizacin de sus entradas.
Este punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo
programado y por tanto la organizacin es al mismo tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986,) asocian la eficiencia a la relacin entre
recursos asignados y resultados obtenidos, y la eficacia a la relacin
resultados obtenidos y resultados deseados.

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Si se ajustan estas observaciones al sistema, hay que centrarse en el

modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la gestin sino en el proceso
propio de control de esa gestin.
Precisamente, en los aspectos propuestos para superar las limitaciones
del control de gestin, estar la va para alcanzar ciertos niveles de
efectividad en el proceso al contar con un carcter sistmico, un enfoque
estratgico, y no slo alcanzar los aspectos formales sino que se le ofrece un
peso significativo a los aspectos no formales del control. Es por ello que el
sistema debe plantear la utilizacin de los diferentes aspectos que completan
un sistema de control para que pueda medir verdaderamente la eficiencia y
la eficacia de la gestin.
Los aspectos propuestos para otorgarle al sistema medios de medicin
eficientes y eficaces de la gestin estarn vinculados con los aspectos no
formales del control y los cuadros de mando, asumiendo, como es evidente,
la previa existencia de los aspectos formales del control.
Partiendo de la base de objetivos efectivos, predefinidos para un perodo
determinado y que contemplen un verdadero reto para la organizacin, y los
caminos propuestos para llegar a ese futuro planteado, el sistema de control
debe tener su base en una estructura definida para:

Agrupar bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que

participen directamente en la actividad fundamental.

Agrupar o diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la

actividad fundamental.

Departamentos o centros de responsabilidad que participen directamente en

otras actividades que estn contempladas en los objetivos globales. Estos
centros pueden formar parte o no de los de la actividad fundamental.
Estos elementos garantizarn un nivel de descentralizacin que, como se

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ha descrito, necesitar un control ms formalizado, pero este proceso

depender en gran medida, del grado de formalizacin que permita la
actividad fundamental.
Aspectos no formales del control
Para Chiavenato (1999), al definir objetivos individuales, fase posterior
jerrquicamente a la definicin de los objetivos globales de la organizacin,
el proceso estar enfocndose hacia el control de la actividad individual de
cada departamento y cmo est influyendo en los objetivos globales de la
organizacin. Esto le da al departamento la libertad de programarse su
propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema central. Es
necesario recordar que por sus caractersticas, son utilizados aqu los
trminos rea, centro y departamento indistintamente.
El anlisis anterior demuestra segn Kaplan (2000), la importancia de la
cultura organizativa y la integracin y motivacin del personal como factores
no formales del control, para la eficacia en el proceso. Tanto los sistemas de
direccin y de control como el comportamiento individual y organizativo son,
en gran parte, una expresin de la cultura organizativa y son el resultado de
la interaccin dentro de la organizacin de diferentes personas y grupos que
presentan diferentes creencias, valores y expectativas.
Asimismo, acota Chiavenato (1999), que el comportamiento individual
estar relacionado con las caractersticas de su diseo (tipos de indicadores
de control que se utilizan, tipos de incentivos con los que se premia o
sanciona el resultado, caractersticas del sistema de informacin), la forma
en que se implanta (consideracin de las expectativas personales en el
nuevo diseo, compromiso de direccin en el nuevo sistema, actuacin de
los responsables de la implantacin ante las personas afectadas) o el estilo
con el que se utiliza el sistema (flexibilidad para realizar la planificacin o la
evaluacin, rigidez para ceir el comportamiento individual al sistema,

21

presin para el cumplimiento, participacin en el proceso de planificacin y

evaluacin, estmulos a la autonoma).
Una vez establecidos los puntos de atencin del control de Gestin de
Mantenimiento, variables clave, puntos crticos, indicadores globales y
particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el
funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea
capaz de recoger toda la informacin disponible, jerarquizarla, certificarla y
ofrecerla a la direccin para la toma de decisiones.
De igual forma Campaa (2009), agrega que el Mtodo OVAR (objetivos,
variables de accin y responsables) constituye una herramienta muy valiosa
para que los directivos puedan manejar mejor su organizacin, a nivel de
equipo permitirle reforzar el dilogo, la interaccin y la coherencia. Adems
facilita el aprendizaje colectivo y la descentralizacin de la direccin, permite
una integracin ascendente, contribuye a la deteccin de problemas
estructurales, brinda la informacin pertinente para el seguimiento y ayuda a
la medicin del desempeo.
El mtodo OVAR, por ejemplo, desarrollado en Francia en la dcada del
80, permite actuar sobre los sistemas de informacin de Gestin de
Mantenimiento de los resultados de una organizacin. (Ver figura 1).

Entorno
Cultura
Organizativa

Estilos de comportamiento individual e interpersonal

Estructura
Organizativa

Estrategia

Resultado
Figura 1 Lugar de los sistemas de control en el trabajo de Gestin de Mantenimiento

22

de las organizaciones. Tomado de Joan Amat: Control de Gestin

Mantenimiento
Segn Amendola (2006), se refiere al mantenimiento como aqul que
garantiza la disponibilidad de la funcin de los equipos e instalaciones con la
finalidad de atender un proceso de produccin o servicios, con confiabilidad,
seguridad, preservacin del medio ambiente y costos adecuados.
De igual forma la norma COVENIN 3049-93, define al mantenimiento
como el conjunto de acciones que permite conservar o mantener a un
sistema productivo a un estado especfico, para que pueda cumplir un
servicio determinado.
En este sentido autores como Duffuaa (2006), seala que lo que
caracteriza los diferentes tipos de mantenimiento existente es la forma en
que se realiza la intervencin en los equipos, sistemas o instalaciones, estas
son:
Mantenimiento Preventivo
Lpez (2004), expone que la programacin de inspecciones, tanto de
funcionamiento como de seguridad, ajustes, reparaciones, anlisis, limpieza,
lubricacin, calibracin, que deben llevarse a cabo en forma peridica en
base a un plan establecido y no a una demanda del operario o usuario; se
define como Mantenimiento Preventivo. Su propsito es prever las fallas
manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos e instalaciones
productivas en completa operacin a los niveles y eficiencia ptimos,
teniendo como caracterstica principal inspeccionar los equipos y detectar las
fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momento oportuno.
En consideracin, Prando (2003), explica que al llevar un buen
Mantenimiento Preventivo, se determinara las causas de fallas repetitivas o
del tiempo de operacin seguro de un equipo, como tambin el

23

definir

puntos dbiles de instalaciones.

Tomando en cuenta la opinin de Ruiz (2008), al aplicar un buen plan de
mantenimiento preventivo se obtienen las siguientes ventajas:

Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya

que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.

Disminucin del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos/mquinas.

Mayor duracin, de los equipos e instalaciones.

Disminucin de existencias en Almacn y, por lo tanto sus costos, puesto que

se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo.

Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido

a una programacin de actividades.

Fases del Mantenimiento Preventivo

Segn lo expresa Lpez (2004), las fases del mantenimiento preventivo

son:

Inventario tcnico, con manuales, planos, caractersticas de cada equipo.

Procedimientos tcnicos, listados de trabajos a efectuar peridicamente.

Control de frecuencias, indicacin exacta de la fecha a efectuar el trabajo.

Registro de reparaciones, repuestos y costos que ayuden a planificar.

Planificacin para un correcto mantenimiento
Para

Prando (2003), la planeacin para un correcto mantenimiento

incluye cinco pasos principales:

Definicin de los objetivos organizacionales.

24

Determinar donde se est en relacin a los objetivos.

Desarrollar premisas considerando situaciones futuras.

Identificar y escoger entre cursos alternativos de accin.

Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

Mantenimiento Correctivo

Lpez (2004), expone que el mantenimiento correctivo o mantenimiento

por rotura es el esbozo de lo que hoy da es el mantenimiento. Esta etapa del
mantenimiento va precedida del mantenimiento planificado.
Hasta los aos 50, en pleno desarrollo de la produccin en cadena y de la
sociedad de consumo, lo importante era producir mucho a bajo coste. En
esta etapa, el mantenimiento era visto como un servicio necesario que deba
costar poco y pasar inadvertido como seal de que "las cosas marchaban
bien".
As mismo, "mantener" era sinnimo de "reparar" y el servicio de
mantenimiento operaba con una organizacin y planificacin mnimas
(mecnica y engrase) pues la industria no estaba muy mecanizada y las
paradas de los equipos productivos no tenan demasiada importancia al
tratarse de maquinaria sencilla y fiable y, debido a esta sencillez, fcil de
reparar. La poltica de la empresa era la de minimizar el costo de
mantenimiento.
En consecuencia Ruiz (2008), explica que este mantenimiento agrupa las
acciones

realizar

en

el

software

(programas,

bases

de

datos,

documentacin, entre otros.) ante un funcionamiento incorrecto, deficiente o

incompleto que por su naturaleza no pueden planificarse en el tiempo.

25

Por tal razn, estas acciones, que no implican cambios funcionales,

corrigen los defectos tcnicos de las aplicaciones. Entendiendose por defecto
una diferencia entre las especificaciones del sistema y su funcionamiento
cuando esta diferencia se produce a causa de errores en la configuracin del
sistema o del desarrollo de programas. Se establecer un marco de
colaboracin que contemple las actividades que corresponden a la garanta
del actual proveedor y las actividades objeto de este contrato. La correccin
de los defectos funcionales y tcnicos de las aplicaciones cubiertas por el
servicio de mantenimiento, incluye:

Recogida, catalogacin y asignacin de solicitudes.

Anlisis del error / problema.

Anlisis de la solucin.

Desarrollo de las modificaciones a los sistemas, incluyendo pruebas

unitarias.

Pruebas del sistema documentadas.

Mantenimiento de las documentaciones tcnicas y funcionales del sistema

Mantenimiento Predictivo

Rosaler (2002), define al mantenimiento predictivo como una tcnica para

pronosticar el punto futuro de falla de un componente de una maquina, de tal
forma que dicho componente pueda reemplazarse, con base en un plan,
justo antes de que falle. As, el tiempo muerto del equipo se minimiza y el
tiempo de vida del componente se maximiza.

26

Al respecto Prando (2003), opina que esta tcnica supone la medicin de

diversos parmetros que muestren una relacin predecible con el ciclo de
vida del componente. Algunos ejemplos de dichos parmetros son los
siguientes:

Vibracin de cojinetes

Temperatura de las conexiones elctricas

Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor

De manera, que el uso del mantenimiento predictivo consiste en
establecer, en primer lugar, una perspectiva histrica de la relacin entre la
variable seleccionada y la vida del componente. Esto se logra mediante la
toma de lecturas (por ejemplo la vibracin de un cojinete) en intervalos
peridicos hasta que el componente falle.

Estrategia de Gestin del Mantenimiento

Para Amndola (2003), la Visin, Misin, nos conduce a que los
indicadores de gestin deben ser divulgados y sern diferentes en diversos
niveles dentro de la organizacin, y tambin, ms que probablemente, sern
diferentes para los diversos papeles del trabajo dentro de la organizacin.
Garca (2004), considera que el aspecto vital para seleccionar los
indicadores apropiados en la funcin del mantenimiento, se obtiene cuando
los objetivos de esas medidas tienden a motivar a los que tengan la
capacidad para influenciar en las tomas de decisiones que darn lugar a un
funcionamiento mejorado de la gestin de activos.

27

Por tanto, la seleccin apropiada de indicadores para la gestin de

medidas del mantenimiento "son las que se hacen propias con el apoyo de
todos" porque pueden influenciar en el funcionamiento del mantenimiento, y
si se utilizan con eficacia por el personal pueden conducir la mejora continua
de los procesos.
De las herramientas y de las tcnicas que se pueden utilizar para
seleccionar indicadores apropiados, la ms importante a la hora de tener
buenos resultados es tener procesos con un nivel muy alto de participacin
por parte del personal que pueden influenciar en los resultados. Es preferible,
una medida con menos nivel tcnico que otra que para entenderla se
necesite un alto nivel, y que adems no sea considerada como propia por
parte de las personas.
Solamente si se obtiene un alto nivel de la propiedad de los indicadores
seleccionados existe una voluntad de mejora significativa. Casi sin
excepcin, todos los indicadores se pueden "adulterar" de modo que los
resultados divulgados no reflejen la realidad. Por ejemplo, una medida del
porcentaje del trabajo previsto de ser terminado se puede forzar
generalmente al 100 por ciento cerrando todas las rdenes de trabajo
programadas dentro de una semana, sin importar si el trabajo se ha hecho
realmente. Hay por tanto que ganar en propiedad y asegurarse que la gente
utiliza los indicadores como una herramienta activa para la mejora de la
gestin del mantenimiento.
Ciclos de Control de Gestin de Mantenimiento
Para

Newman

(1986),

todo

sistema

modelo

de

Gestin

de

Mantenimiento, por muy distintas que sean sus caractersticas o funcin

social, est compuesto por ciclos para su conformacin y funcionamiento.
En consecuencia Prando (2003), ha sido definido un modelo de gestin

28

como la gua, conduccin y control de los esfuerzos de un grupo de

individuos hacia un objetivo comn el cual puede ser dividido en las
siguientes fases:
1. Planificar: determinar qu se va a hacer. Decisiones que incluyen el
esclarecimiento de objetivos, establecimiento de polticas, fijacin de
programas y campaas, determinacin de mtodos y procedimientos
especficos y fijacin de previsiones da a da.
2. Organizar: agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en
unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los
empleados en tales unidades operativas.
3. Controlar: vigilar si los resultados prcticos se conforman lo ms
exactamente posible a los programas. Implica estndares, conocer la
motivacin del personal a alcanzar estos estndares, comparar los
resultados actuales con los estndares y poner en prctica la accin
correctiva cuando la realidad se desva de la previsin. (Newman, 1986).
4. Evaluar: los recursos: a obtener, para su empleo en la organizacin, el
personal ejecutivo, el capital, el crdito y los dems elementos necesarios
para realizar los programas.
Por su parte Valbuena (2008), seala que dentro de las fases de un
modelo de gestin de mantenimiento estn la planificacin, ejecucin,
programacin y la evaluacin y control.

Planificacin

Las actividades de la planificacin del mantenimiento se derivan como se

describe:

29

1. Planificacin de trabajos: requiere antecedentes sobre estndares de

ejecucin de trabajo y mano de obra utilizada, tiempo de ejecucin, costos de
ejecucin, materiales en stock, entre otros.
2. Plan matriz de Mantenimiento: requiere antecedentes acerca de pautas y
planes de mantenimiento de aplicacin repetitiva (archivo de planes y
pautas), relacin y familia de equipos, rutas de Mantenimiento de aplicacin
repetitiva, utilizacin real y prevista de equipos e instalaciones, entre otros.
3. Planificacin de recursos: requiere informacin sobre proyecciones de
utilizacin de recursos humanos, materiales y financieros, establecidos por el
plan matriz de Mantenimiento, as como de informacin de antecedentes
4. Estudios de mtodos, tcnicas y proyectos: informacin relativa a la
utilizacin de equipos, duracin de componentes, tiempo de ejecucin de
trabajos,

productividad

del

personal,

utilizacin

de

materiales,

estandarizacin de equipos, proyectos de inversin, entre otros.

Ejecucin

1. Trabajos planificados a ejecutar: Informacin sobre el plan de trabajo

definido, sus actividades las variables a controlar durante l, los cambios de
componentes a efectuar, la imputacin de mano de obra, entre otros.
2. Trabajos no planificados y emergencias: Antecedentes del equipo o
instalacin a intervenir, imputacin de mano de obra, descripcin del trabajo
a ejecutar, entre otros.
Evaluacin y Control

30

Las actividades de la evaluacin y control del mantenimiento se derivan:

1. Identificacin de equipos e instalaciones: Antecedentes sobre los equipos
existentes, su ubicacin, la unidad operacional de la que forman parte,
antecedentes histricos del fabricante, cargo contable asignado, variables de
control de su utilizacin, equipos similares, entre otros.
2. Estructuracin de la informacin: Antecedentes sobre la calidad, cantidad y
frecuencia de la informacin proporcionada, nuevos requerimientos de
informacin, entre otros.
3. Cumplimientos de planes y programas: Informacin relativa a la efectividad
de la planificacin y programacin de trabajos, cumplimiento de actividades
estipuladas en el plan matriz, desviaciones de presupuesto, pronsticos de
consumos de materiales, entre otros.
4. Comportamiento de los recursos mano de obra y materiales: Antecedentes
acera de ndices de productividad de mano de obra, calidad de los
materiales, duracin de componentes, comportamiento de componentes
alternativos, entre otros.
5. Comportamiento de equipos: Antecedentes sobre disponibilidad, utilizacin,
confiabilidad, tiempos de detencin por Mantenimiento, evaluacin de
componentes alternativos, entre otros.
6. Evaluacin de la organizacin: Antecedentes de carga de trabajo pendiente,
cotizaciones y costos de reparacin, utilizacin de la mano de obra y
materiales, niveles de sobre tiempo, distribucin de gastos de Mantenimiento
a las fases del producto, niveles de utilizacin de terceros (contratistas),
costos alternativos de terceros, entre otros.

31

Programacin del Mantenimiento

Segn Huerta (2006), se llama programa maestro de mantenimiento
Preventivo, al proceso de correlacin de los cdigos de los equipos con la
periodicidad, cronogramas de ejecucin de las actividades programadas,
instrucciones de mantenimiento, datos de medicin, centros de costos,
cdigos de material y cualquier otro dato, juzgado por el usuario como
necesario para actuar preventivamente en los equipos.
El montaje tradicional del programa maestro de mantenimiento
preventivo, en el sistema de control manual ocurre a travs de mapas, donde
son registrados: en la primera columna, el cdigo de localizacin (cdigo de
equipo), es correlacionado en las columnas siguientes, con el: Nombre del
equipo, los cdigos de instruccin de mantenimiento y la pgina de registro
de datos, el rgano responsable por el mantenimiento y la periodicidad.
Es comn la elaboracin de ms de un mapa de programa maestro,
siendo uno para mantenimiento preventivo sistemtico (para periodos iguales
o superiores al trimestre con desmontaje total o parcial del equipo), otro para
mantenimientos de rutina (para lapsos de tiempo inferiores al trimestre y
generalmente sin desconexin del equipo, donde en lugar de codificar la
instruccin de mantenimiento se realiza una descripcin resumida de la
actividad a ser ejecutada)
Un tercer mapa para lubricacin, cuyas columnas indican la parte del
equipo a ser lubricado, tipo de lubricante, cdigo, cantidad de lubricante a ser
adicionado, nmero de puntos a ser lubricados, tipo de servicio a ejecutar
entre las opciones de adicionar, analizar y cambiar y por ltimo, la
periodicidad, que es seguida por las columnas para las semanas o meses,
siendo en este caso registrado en la casilla el da de la semana y el mes, en
que el servicio debe ser ejecutado.
Normalmente al final de cada semana, los encargados de los sectores de
mantenimiento, o el responsable por el control de programacin, controlan en

32

el mapa los servicios previstos para la semana siguiente y los registran en

formularios de programacin semanal, uno para cada sector, los cuales son
discutidos en la reunin de evaluacin de esas actividades, especialmente en
lo que se refiere al relacionamiento interno entre diferentes sectores.
La utilizacin de este proceso de programacin, trae como desventaja el
perjuicio en la visualizacin de las actividades ejecutadas, reprogramadas,
pendientes y canceladas, sin embargo, adems de la ventaja de eliminar los
errores de seleccin arriba identificados, facilita el manejo cuando los
formularios pueden

ser encuadernados armando

el

libro

base

de

programacin, que puede ser hecho en varias reproducciones para su

distribucin a los encargados.
En el sistema de control informatizado, no existe necesidad de elaborar
mapas, toda la informacin es archivada en la computadora, la cual,
semanalmente (o diariamente) emite la relacin de los servicios a ser
ejecutados bajo dos formas: listados para seguimiento de las actividades
programadas por el supervisor y solicitudes de trabajo parcialmente
compiladas para el uso del ejecutante. Se hace necesario solo un sistema de
retorno de informaciones de los mantenimientos ejecutados integral o
parcialmente, o reprogramados, lo que puede ser echo a travs de la
compilacin de algunos registros de la propia Orden de Trabajo.
El sistema debe permitir la emisin de listados ordenados: por el nombre
del equipo o componente, por el cdigo, por las semanas, o cualquier otra
ordenacin deseada por los usuarios. Dentro del orden posible de las listas
de programacin, se resaltan:

Por orden alfabtico de equipos o de componentes; por orden de semana

Para una semana especfica emitida para el supervisor de mantenimiento,

Para el seguimiento de las actividades programadas para una semana

elegida.
Anlisis de Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad (CDM)
33

Rosaler (2002) explica que el anlisis CDM (Confiabilidad, Disponibilidad y

Mantenibilidad), conocido tambin como anlisis RAM (Reliability, Availability
and Mantainability) permite pronosticar la produccin perdida y la
indisponibilidad de un proceso de produccin, de acuerdo a su configuracin,
a la confiabilidad de sus componentes, a las polticas de mantenimiento, al
recurso disponible y a la filosofa operacional
Al respecto Prando (2003), el anlisis se sustenta en un modelo de
simulacin que toma en cuenta:

La confiabilidad de los equipos.

La configuracin del sistema.
Las fallas aleatorias y sus reparaciones.
La influencia del error humano.
Las prdidas de capacidad por degradacin.
El tiempo fuera de servicio por mantenimiento planificado.
Disponibilidad de recursos humanos y materiales.
La probabilidad de ocurrencia de eventos especiales no deseados.
El pilar fundamental de este anlisis es la construccin de los TPPF y
TPPR para los diversos componentes, con base en informacin proveniente
de bases de datos propias, bancos de datos genricos de la industria y
opinin de expertos. Los objetivos del anlisis CDM son los siguientes:
Por tanto, predecir la mayora de los escenarios de paros o fallas del
proceso de produccin, modelando las incertidumbres de los procesos de
deterioro y fallas que soportarn los equipos, sub-sistemas y sistemas
asociados al citado proceso de produccin.
Identificar las implicaciones econmicas de cada escenario probable,
considerando la configuracin de sistemas, confiabilidad de equipos, polticas
de mantenimiento, programas de intervencin de pozos y filosofa
operacional, para as establecer las estrategias ptimas de mantenimiento.
Presentar un anlisis de sensibilidad con la finalidad de identificar los
equipos y sistemas crticos, con el propsito de proponer acciones de

34

mitigacin, basados en un anlisis costo-riesgo.

Una vez construido, el modelo CDM trabaja como un simulador what if
(Qu pasa si), que permite inferir el impacto que tienen en la disponibilidad y
produccin diferida del sistema: nuevas polticas de mantenimiento, cambios
en la mantenibilidad de los equipos, aplicacin de nuevas tecnologas,
cambios en la configuracin de los equipos dentro de los procesos de
produccin, cambios en la poltica de inventarios e implantacin de nuevos
mtodos de produccin.
En este mismo orden de ideas segn Tavares (2006), existen ndices que
permiten medir la efectividad del mantenimiento as como el rendimiento de
los activos, estos ndices llamados tambin de clase mundial son : la
disponibilidad, la Mantenibilidad y la confiabilidad:
Disponibilidad:
Segn Tavares (2006), es la relacin entre la diferencia del nmero de
horas del periodo considerado (horas calendario) con el nmero de horas de
intervencin por el personal de mantenimiento (mantenimiento preventivo por
tiempo o por estado, mantenimiento correctivo y otros servicios) para cada
tem observado y el nmero total de horas del periodo considerado.
La disponibilidad de un tem representa el porcentaje del tiempo en que
qued a disponibilidad del rgano de operacin para desempear su
actividad.

El ndice de Disponibilidad tambin es identificado como "Performance o

Desempeo de Equipos" y, para tems de operacin eventual, puede ser
calculado como la relacin entre el tiempo total de operacin de cada uno y

35

la suma de este tiempo con el respectivo tiempo total de mantenimiento en el

periodo considerado.

Este ndice tambin puede ser calculado como la diferencia entre la

unidad y la relacin entre las horas de mantenimiento y la suma de esas
horas con las de operacin de los equipos.
Otra expresin muy comn, utilizada para el clculo de la Disponibilidad
de equipos sometidos exclusivamente a la reparacin de fallas es obtenida
por la relacin entre el Tiempo medio Entre Falla (TMEF) y su suma con el
Tiempo medio para Reparacin y los Tiempos Ineficaces del Mantenimiento
(tiempos de preparacin para desconexin y nueva conexin y tiempos de
espera que pueden estar contenidos en los tiempos promedios entre fallos y
de reparacin).

Es posible observar que sta es la expresin ms simple ya que es

obtenida a partir de la relacin entre dos otros ndices normalmente ya
calculados como lo son el tiempo medio entre fallas y el tiempo medio para
reparar. El ndice de Disponibilidad (o Performance) es de gran importancia
para la gestin del mantenimiento, pues a travs de ste, puede ser hecho
un anlisis selectivo de los equipos, cuyo comportamiento operacional est
por debajo de estndares aceptables.
Mantenibilidad.

36

Segn Nava (2006), no es ms que la probabilidad de poder ejecutar una

determinada operacin de mantenimiento en el tiempo de reparacin
prefijado y con las condiciones planeadas. Por su parte Tavares (2006),
seala que la mantenibilidad es la facilidad de un item de ser mantenido, de
igual manera indica que existen otros indicadores asociadas a la
mantenibilidad que pueden auxiliar en la evaluacin de los criterios de
intervencin y del proceso de gestin, estos ndices se muestran a
continuacin.
Tiempo medio Entre Mantenimientos Preventivos
Relacin entre el producto del nmero de tems por sus tiempos de
operacin, con relacin al nmero total de intervenciones preventivas, en el
periodo observado.

Tiempo medio Para Intervenciones Preventivas

Relacin entre el tiempo total de intervencin preventiva en un conjunto de
tems, y el nmero total de intervenciones preventivas en esos tems, en el
periodo observado.

Tasa de Falla Observada

Relacin entre el nmero total de tems con falla, y el tiempo total
acumulado durante el cual este conjunto fue observado.

37

Este ndice, debe estar

asociado a: intervalos

de tiempo, condiciones particulares y especificadas y; el tiempo total

acumulado, deber ser la suma de todos los intervalos de tiempo, durante los
cuales cada tem, de manera individual, qued sujeto a las condiciones
especficas de funcionamiento.
Tasa de Reparacin
Relacin entre el nmero total de tems con falla, y el tiempo total de
intervenciones correctivas en esos tems, en el periodo observado.

Como puede ser observado, las expresiones matemticas de los dos

ltimos ndices, muestran que son inversamente proporcionales al tiempo
medio para falla y al tiempo medio para reparacin que, como ya fue
indicado, son ms aplicados. No conformidad de mantenimientos. Relacin
entre el total de mantenimientos previstos menos el total de mantenimientos
ejecutados en un periodo considerado y el total de mantenimientos previstos
en ese periodo.

Sobrecarga de servicios de mantenimiento

Relacin entre la diferencia de las horas de servicios ejecutados y

38

previstos, para un determinado periodo (da, semana o mes) y las horas de

servicios previstos para ese periodo.

Este ndice es calculado, cuando el nmero de horas de servicios

ejecutados sea superior al nmero de horas previstas para el periodo
considerado. En caso sea posible la utilizacin del valor de Hombres-hora,
en vez de horas en el clculo de este ndice (y del siguiente), sus valores
sern ms exactos.
En caso ocurra la situacin inversa, o sea, las horas (u hombres-hora) de
servicios previstos sea superior a las horas (u hombres -hora) de servicios
ejecutados, el ndice asume el nombre y la configuracin indicada a
continuacin:
Alivio de servicios de mantenimiento
Relacin entre la diferencia de las horas de servicios previstos y
ejecutados, para un determinado periodo (da, semana o mes) y las horas de
servicios previstos para ese periodo.

Los tres ltimos ndices, pueden generar informes mensuales, trimestrales

o semestrales, en funcin del deseo y capacidad de anlisis de los usuarios,
que

adems

contengan

los

motivos

cancelaciones.

39

de

las

reprogramaciones

Confiabilidad.
Segn Tavares (2006) es la probabilidad de que un componente o equipo
no fallara estando en servicio durante un periodo determinado cuando es
operado en condiciones razonablemente uniformes de presin, temperatura,
velocidad, vibraciones, . Se dice que un equipo es confiable cuando funciona
cada vez que se necesita y hace bien el trabajo para el cual fue diseado, de
otra manera se dice que es desconfiable.
As mismo Yaez, Medardo, en su curso Ingeniera de confiabilidad para
ingenieros refiere que existen tres perspectivas desde la cual se define la
confiabilidad de forma diferente:
1. Desde la perspectiva del activo: Probabilidad de que el activo cumpla con su
funcin en un tiempo determinado bajo un entorno operacional especfico.
2. Desde la perspectiva del operador: Probabilidad de que el activo entregue o
procese lo requerido en un

tiempo determinado bajo un set de

especificaciones tcnicas y de calidad.

3. Desde la perspectiva del negocio: Mxima rentabilidad del activo durante su
vida til sin afectar el ambiente, sin riesgos innecesarios y con desembolsos
ptimos.
Existen tres parmetros bsicos para la cuantificacin de la confiabilidad:

Probabilidad de Supervivencia Ps(t): Es el termino sinnimo de confiabilidad .

Ps(t) = 1 Pf(t)
Como quiera que si el componente o equipo no ha fallado es porque esta
operando adecuadamente, es decir que la probabilidad de supervivencia es
complemento de la probabilidad de falla como se indica en la ecuacin (3)

Tiempo promedio entre fallas TPEF: El tiempo promedio entre fallas o

vulgarmente mal llamado la media de los tiempos entre fallas indica el
intervalo de tiempo ms probable entre un arranque y l aparicin de una falla.

40

Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad del componente o

equipo.
TPEF = TEF / N

Rata de fallas r(t): Tambin llamada frecuencia de ocurrencia de fallas, se

define para efectos de confiabilidad como la probabilidad casi inmediata de
falla de un componente o equipo al llegar a t hora de operacin.
r(t) = p(t) / Ps(t)
Donde:
p(t): valor de la funcin intensidad de falla al tiempo
Ps(t): probabilidad de supervivencia t.
r(t): se expresa generalmente en falla por hora, o falla por da, o cualquier
otro intervalo de tiempo.
Productividad.

El trmino de productividad no ha logrado un consenso generalmente

aceptado. Distintos autores ofrecen diferentes definiciones y los gerentes,
dependiendo de la posicin jerrquica en la organizacin, de las actividades
del cargo y de los antecedentes profesionales, ofrecen definiciones parciales
y sesgadas; lo cual evidencia la complejidad del tema y la existencia de ms
de un enfoque para abordarlo; es decir, no existe una definicin
universalmente aceptada del concepto de productividad y de cual es la mejor
forma de medirla.
Sin embargo, y para efectos de esta investigacin, se sustentar
principalmente de los autores como Nash y Harrigton (1998), quienes afirman

41

que la Productividad; constituye un indicador de desempeo laboral de

mutuo respeto y desarrollo integral, ya que permite trabajar ms
inteligentemente con los mismos recursos cumpliendo a cabalidad los
estndares de calidad e incluso superados los exhibidos en su desempeo.
En ese mismo orden de ideas, Davis y Newstrom (1993), (citado por
Rodrguez y otros 2007), la definen como, la relacin que existe entre la
produccin total y el resultado final, y los recursos tiempo, dinero y esfuerzo
utilizados para lograrla. Es decir, si se incrementa la produccin con la misma
cantidad de recursos, se obtiene una mayor productividad, al igual que si se
emplean menos recursos para lograr la misma meta.
La Productividad rene aspectos como eficacia, eficiencia, rentabilidad, y
calidad de vida en el trabajo, los cuales inciden directamente en el
desempeo del recurso humano.
Toro (2002), expresa que se est tomando prestado un concepto a la
economa y a la administracin, para aplicarlos a la descripcin de ciertos
aspectos del desempeo laboral en las personas. Por lo cual analiza la
productividad en funcin de la relacin desempeo-resultado. De esta
manera puede analizarse el desempeo en trminos de eficiencia y los
resultados en trminos de eficacia. As mismo la Productividad de la persona
sera una proporcin dada por la siguiente ecuacin:

Productividad =

Efectividad
Eficiencia

42

La efectividad personal, est representada por la obtencin real de los

resultados que se ha propuesto una persona. Tanto en el caso de las metas y
propsitos individuales como en los asignados por la organizacin. En tanto
que la eficiencia personal, se refiere a la cantidad, calidad, frecuencia,
continuidad, medios empleados para lograr un resultado particular.
Para Stoner y Freeman (2001), la productividad es una medida en que
funciona el sistema de operaciones e indicador de la eficiencia y la
competitividad de una empresa o departamento. Este concepto permite
evaluar el comportamiento de la productividad en trminos cuantitativos,
sealando los niveles de eficiencia y el grado del logro de los objetivos de
una empresa o de un departamento en particular.
Asimismo, Werther y David (2000), insisten en el carcter relacional de la
productividad, pero aclaran con ms detalle, el concepto estudiado, por
cuanto sealan que los producto, son tantos bienes tangibles como servicios
intangibles, y a su vez precisan con mayor exactitud que los insumos o
satisfactores de necesidades de funcionamiento son: recursos humanos,
bienes de capital, materia prima o elaborada y fuentes energticas.
Para Nash y Harrigton (1998), la Productividad; constituye un indicador de
desempeo laboral de mutuo respeto y desarrollo integral, ya que permite
trabajar ms inteligentemente con los mismos recursos cumpliendo a
cabalidad los estndares de calidad e incluso superados los exhibidos en su
desempeo.
Para Koontz y ODonell (2001), la Productividad es En un sentido muy
real, en todo tipo de organizacioneslos administradorestienen que
establecer un ambiente en que las personas puedan alcanzar metas de
grupo con la menor cantidad de tiempo, dinero, material e insatisfaccin
personal, o en el que puedan lograr al mximo posible una meta deseada

43

con los recursos disponibles.

De acuerdo con las definiciones anteriores, se entiende que la
productividad laboral como un indicador, por lo cual es pertinente aclarar la
diferencia entre Productividad y la intensidad del trabajo. La primera, significa
la relacin entre la cantidad de productos y la cantidad de trabajo; la
intensidad de trabajo representa el gasto de energa realizado ante una
determinada jornada. De acuerdo a lo afirmado la Productividad, mide la
combinacin de diferentes factores tomando en consideracin que los
trabajadores son los encargados de mantener el esfuerzo del trabajo.
En tal sentido la Productividad, es una compleja interaccin entre mltiples
factores, internos y externos que afectan el funcionamiento de la empresa, y
cuya evaluacin comprende la gerencia.
Los conceptos hasta aqu presentados, muestran aspectos comunes tales
como eficacia, eficiencia, rentabilidad, y calidad de vida en el trabajo, que no
son ms que criterios relacionados con la Productividad. Apreciacin que
concuerda con el enfoque planteado por Kasther, Fragachan y Portela, citado
en Koontz y Otros (2001), quienes sealan como elementos que afectan la
productividad, la gerencia participativa, la motivacin de los trabajadores, el
estmulo al trabajo en equipo, la aptitud de apertura a la tecnologa, y la
aplicacin de conceptos claves de calidad.
Complementan estos autores su enfoque, cuando afirman que es de suma
importancia la visin que tenga la alta gerencia a la hora de disear y aplicar
polticas sobre productividad en todos los niveles organizacionales y
sustentan su modelo en tres elementos bsicos; a saber: (a) Los sistemas
gerenciales y tecnolgicos, (b) la cultura organizacional y

(c) El recurso

humano. De los cuales afirman que surgen interrelaciones importantes.

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En dicho modelo, los autores dividen los tres aspectos, en duros, los
primeros y los terceros en blandos. Los primeros caracterizados por
procesos de toma de decisiones y el control operativo que rige la
organizacin y los terceros, hacen referencia a la maquinaria y a los
conocimientos tcnicos para operar el proceso de produccin. En tanto que
la Cultura organizacional representa los principios, las polticas, los
procedimientos, los valores globales y personales, los esquemas, la
autoridad y responsabilidad, los patrones de conductas adquiridos en la
organizacin que son caractersticos de sus miembros e influyen sobre la
actuacin de la organizacin como un todo.
La interaccin entre la cultura organizacional y los sistemas se ve
caracterizada por la manera como se hacen las cosas en la organizacin,
donde los sistemas proveen los lineamientos para hacer las cosas y la
cultura condiciona la manera de hacerlas, con lo cual se determina la
eficiencia de la organizacin.
La interaccin entre los sistemas y los recursos humanos representa la
eficiencia o efectividad, que constituye el grado como la organizacin hace
las cosas correctamente, y la forma en que el recurso humano utiliza los
recursos existentes para

hacer las cosas que la empresa quiere. De la

interaccin de los tres componentes Segn Carrasco y Polanco; (2003), se

genera la productividad de la organizacin, que significa hacer las cosas
correctas, correctamente, en un clima de trabajo dado.

Indicadores de Gestin
Segn Grateron (2006), se define como la relacin entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y las tendencias

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de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respecto de

objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
En este mismo sentido, Prando (2006), seala que los indicadores de
gestin se pueden clasificar en: indicadores de cumplimiento, de evaluacin,
de eficacia, de eficiencia y de gestin.

Indicadores de Cumplimiento: Los indicadores de cumplimiento estn

relacionados con los ratios que indican el grado de consecucin de tareas y/o
trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del
cuello de botella, .

Indicadores de evaluacin: Los indicadores de evaluacin estn relacionados

con los ratios y/o los mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas,
debilidades y oportunidades de mejora.

Indicadores de eficiencia: Los indicadores de eficiencia estn relacionados

con los ratios que indican el tiempo invertido en la consecucin de tareas y/o
trabajos.

Indicadores de eficacia: Los indicadores de eficacia estn relacionados con

los ratios que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas y/o
trabajos.

Indicadores de gestin: Los indicadores de gestin estn relacionados con

los ratios que permiten administrar realmente un proceso
Sistema de Variables
Tamayo y Tamayo, M. (2001), denomina variable a un aspecto o
dimensin de un fenmeno que tiene como caractersticas la capacidad de
asumir distintos valores, ya sea cuantitativa o cualitativamente. La validez de
una variable depende sistemticamente del marco terico que fundamenta el
problema y del cual se ha desprendido, y de su relacin
hiptesis que la respalda.

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directa con la

Definicin Nominal de la variable

La definicin nominal de este estudio es la necesidad de un modelo de
Gestin de Mantenimiento para el mantenimiento de planta de inyeccin de
agua TJ 3 del Distrito Lago Norte de PDVSA Occidente.
Definicin Conceptual de la Variable
Prando (2003) define la Gestin de Mantenimiento para el mantenimiento
como un sistema de control que est destinado a ayudar a los distintos
niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos
de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazos,
especificando que si los datos contables siguen siendo importantes, estn
lejos de tener el carcter casi exclusivo que se le concede en muchos
sistemas de control de gestin
Definicin Operacional de la Variable
Un modelo de Gestin de Mantenimiento , es un mtodo sistemtico
integrado para el logro del mantenimiento preventivo, donde la relacin de
dichos procesos realizados de manera eficiente, traen beneficios a la
organizacin como la optimizacin y empuje de procesos para las plantas de
inyeccin de agua TJ 3 del Distrito Lago Norte de PDVSA Occidente.
Definicin de Trminos Bsicos
Control: se concibe como la verificacin a posteriori de los resultados
conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de
gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la

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estandarizacin en trminos cuantitativos, forma parte central de la accin de

control. (Gonzlez 2001).
Estrategia: se refiere al camino a seguir por una empresa para el logro de
sus metas y objetivos. (Chiavenato 1999).
Gestin: es la disciplina de organizar y administrar recursos de manera tal
que se pueda culminar todo el trabajo requerido en el proyecto dentro del
alcance, el tiempo, y coste definidos. (Amat 2001).
Misin: es definicin de la empresa en el momento presente. Es la razn
de ser como organizacin. Contiene la identificacin de sus competencias
(producto, mercado y alcance geogrfico). (Chiavenato 1999).
Metas: es el resultado especfico, esperado en el corto, mediano o largo
plazo y que responde al progreso deseado hacia un objetivo. Se expresa en
el cunto y cundo. (Chiavenato 1999).
Objetivos: son las guas que le dan direccionalidad a la empresa,
describen el futuro deseado, de all que tengan una relacin estrecha con la
visin de la organizacin. (Prando 2003).
Planificacin: es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente
en torno a cada organizacin y busca adaptarse a ellos. (Prando 2003).
Plan de Accin: es la programacin de actividades para cumplir metas,
responde a preguntas de cunto (inversin), cundo (tiempo), quin (recurso
humano), ello a fin de lograr lo establecido en las estrategias. (Amat 2001).
Procesos: es la secuencia de actividades diseadas y ejecutadas de forma
coordinada para lograr producir segn lo previsto. (Chiavenato 1999).
Visin: es todo aquello que el lder transmite a su empresa, productos,
servicios y gente que trabajar con l toda su vida. (Chiavenato 1999).

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