INDICE

Contenido
Introduccin..................................................................................................... 3
Tamao de la unidad........................................................................................... 3
Tamao de la agrupacin.................................................................................... 6
Diseo de enlaces laterales................................................................................ 7
Centralizacin y descentralizacin......................................................................9
Conclusin...................................................................................................... 12
Bibliografa........................................................................................................ 13

Introduccin
Es uno de los ms importantes que son las bases para la agrupacin en unidades que
hace referencia a como se puede organizar un organigrama, dando detalles e incluso
ejemplificando las mismas para poder comprender de una manera ms sencilla. Tambin
tendremos la clasificacin ms comn, sus repercusiones y como se ubica en un
organigrama.
Adems, podremos observar los criterios de la agrupacin que son las formas como se
eligen dichas bases.

Tamao de la unidad
Mediante el proceso de aportacin en unidades, se establece el sistema de autoridad
formal y se construye la jerarqua de la organizacin. Al combinar ste proceso con los
descritos en los tres parmetros anteriores, podemos definir el diseo de la organizacin
del modo siguiente:
Conociendo las necesidades globales de la organizacin, el diseador perfila todas las
tareas que debern realizarse. Se trata de un procedimiento descendente que pasa de las
necesidades generales a las tareas concretas.
Consistira en construir una superestructura determinando primero el tipo y nmero de
puestos que deben agruparse en las unidades de primer orden, y luego el tipo y nmero
de unidades que debern agruparse en unidades, cada vez mayores hasta completarse la
jerarqua. sta ltima etapa es ascendente, avanzando desde las tareas concretas hasta
englobar toda la jerarqua. A medida que van cambiando los objetivos y las visiones, el
rediseo estructural se inicia en sentido descendente.
Y a medida que cambian el sistema tcnico del ncleo de relaciones, se procede en
sentido ascendente.
Con el parmetro de diseo de agrupacin en unidades lo que se trata es de unir trabajos
individuales homogneos. Existen bsicamente 2 criterios de agrupacin.
Segn la funcin.
Se realiza teniendo en cuenta los conocimientos y las habilidades de los miembros de
esta agrupacin. (ejemplo: agrupacin de hospitales pediatra, ginecologa, etc.) Se
fomenta la especializacin. La 1 desventaja es que es difcil que exista coordinacin
entre agrupaciones. Ser difcil que se consiga un objetivo global. La 2 desventaja es
que cuando el trabajo es poco especializado las empresas se hacen muy burocrticas
porque recurren a la normalizacin para poder realizar la coordinacin. La 3 desventaja
es que es muy difcil controlar el rendimiento de cada una de estas unidades.

Segn el mercado.
En este caso la agrupacin se realiza segn el producto que se obtiene. Otros tipos de
agrupaciones segn el mercado se basan en el cliente. La agrupacin del mercado
tambin se puede hacer segn la zona geogrfica. La principal desventaja del mercado
es que se duplican sus funciones.
Agrupacin segn los conocimientos y las habilidades
Los puestos pueden agruparse de acuerdo con los conocimientos y las habilidades
especializadas que aporten al puesto los trabajadores. Los hospitales, pongamos por
caso, agrupan a los cirujanos en un departamento, a los anestesistas en otro y a los
psiquiatras en otros.
La agrupacin puede basarse tambin en el nivel de habilidades o conocimientos,
crendose, por ejemplo, distintas unidades para artesanos, oficiales y aprendices, o
simplemente para trabajadores calificados y no calificados.
Agrupacin segn los procesos de trabajo y la funcin: Las unidades pueden basarse en
el proceso o la actividad desempeada por el trabajador. Por ejemplo, una empresa de
fabricacin puede distinguir entre los talleres de fundicin, soldadura y acabado.
El trabajo puede tambin agruparse segn su funcin bsica en la organizacin (comprar
suministros, reunir capital, generar investigaciones, producir comida en la cantina, etc.).
Puede que el ejemplo ms conocido sea la agrupacin por Funcin Empresarial:
fabricacin, marketing, ingeniera, finanzas, etc.
A agrupacin segn el tiempo: Los grupos pueden formarse tambin segn el momento
en que se realice el trabajo. Las distintas unidades llevan a cabo el mismo trabajo del
mismo modo, pero en momentos distintos, como podra ser en los diferentes turnos de
una fabrica
Agrupacin segn el producto: En este caso las unidades se forman de acuerdo con los
productos que fabrican o los servicios que realizan. Una gran empresa de fabricacin
puede tener una divisin distinta para cada lnea de productos: por ejemplo, una para
vajillas y otra para moto niveladoras. Un restaurante puede separar, tanto
organizativamente como espacialmente, el bar del comedor.
Agrupacin por cliente: Los grupos pueden formarse tambin para el trato con clientes de
distinto tipo. Una compaa de seguros puede tener distintos departamentos de ventas
para las plizas individuales y de grupo, los hospitales, por su parte, tienen en algunos
pases salas distintas para los pacientes pblicos y privados. El dpto. de industria del
gobierno canadiense se estableci en un principio con diez ramos (alimentacin,
maquinaria, vehculos, productos qumicos, etc.) concibindose cada uno de ellos para
mantener contacto con su propio sector de la industria.
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Agrupacin por zona geogrfica: A veces se forman grupos de acuerdo con las regiones
geogrficas en las que funcionan la organizacin. En mayo de 1942, el departamento de
guerra de los EE.UU. se organiz sobre la base de seis escenarios: Norteamrica, frica,
Europa, Asia, El Pacfico y Amrica Latina.

A una escala ms reducida, una panadera puede disponer de las mismas instalaciones
en 20 zonas distintas para garantizar la entrega diaria de los productos frescos.
Todas las bases de agrupacin comentadas hasta ahora pueden formarse en dos
categoras esenciales: Agrupacin segn el mercado, que comprende las bases de
producto, de cliente y de lugar, y la Agrupacin funcional, que comprende las bases
correspondientes a conocimientos, habilidades, procesos de trabajo y funciones. (La
agrupacin segn el momento puede considerarse como perteneciente a cualquiera de
las dos categoras.)En realidad, nos encontramos ante la distincin fundamental entre la
agrupacin de actividades segn sus fines, segn las caractersticas de los mercados a
los que acaba sirviendo la organizacin (los productos y servicios que comercializan, a los
clientes a los que atienden y los lugares donde atienden a dichos clientes) o bien segn
el medio o las funciones (incluidos los procesos de trabajo, las habilidades y los
conocimientos) que utilizan para genera sus productos o servicios.
Criterios de agrupacin
Podemos aislar cuatro criterios bsicos que utilizan las organizaciones para seleccionar
las bases de agrupacin de puestos y unidades: interdependencia en el flujo de trabajo,
en el proceso de trabajo, de escala y en las relaciones sociales.
Interdependencias del flujo de trabajo: Varios de los estudios que han observado las
relaciones entre determinadas tareas de operaciones subrayan una misma conclusin. La
agrupacin de las tareas, debe reflejar las interdependencias naturales en el flujo de
trabajo. Y la agrupacin en base al mercado los miembros de una unidad tienen un
sentido de integridad territorial .Controlan un proceso organizativo, claramente definido,
la mayora de los problemas que surgen en el trabajo, pueden solucionarse fcilmente
mediante la adaptacin mutua y gran parte de los dems que tienen que ser transmitidos
a niveles jerrquicos superiores, pueden ser tratados dentro de la unidad por un nico
directivo encargado del flujo de trabajo .En cambio, cuando se dividen en distintas
unidades los flujos de trabajo claramente definidos , la coordinacin resulta mucho ms
complicada. Se ven obligados a colaborar trabajadores y directivos con lealtades
distintas, y los problemas son transmitidos hacia niveles jerrquicos superiores, hasta
llegar a manos de directivos apartados del flujo de trabajo.
Interdependencia
de
los
procesos : La
segunda
categora
importante
de
interdependencias, sta relacionada con los procesos en el flujo de trabajo. En realidad,
estas interdependencias estn relacionadas con la especializacin y estimula la
agrupacin funcional. A veces, los puestos tienen que agruparse para estimular las
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interacciones correspondientes al proceso, incluso si es a expensas de cierta coordinacin

del flujo de trabajo.
Como ejemplo, un operario del torno puede verse obligado a hacerle una consulta a otro
que trabaja en otra lnea de productos (es decir, perteneciente a otro flujo de trabajo)
respecto a que herramienta es la mejor para un trabajo determinado.
Interdependencia de escala: El tercer criterio de agrupacin, corresponde a las
economas de escala, puede ser necesaria la formacin de grupos a fin de alcanzar la
envergadura necesaria para poder

funcionar con eficiencia. Economa de escala a medida que aumenta la produccin, la

unidad media de produccin es ms barata, se abarata el coste.
Aqu MIMBERT pone dos ejemplos:

Una fbrica con el departamento de mantenimiento, en una fbrica existen varios

departamentos, agrupndolos se tiene cierto ahorro de costes, para desempear la
funcin de mantenimiento.
Una base de datos, para toda la empresa, en vez de que existan muchos
departamentos perifricos, tenerlo todo centralizado en un ordenador. El tema de
concentracin o dispersin de servicios, surge en muchos contextos dentro de la
organizacin.

Interdependencias sociales: El cuarto criterio de agrupacin, no corresponde al trabajo

realizado, sino a las relaciones sociales circundantes. Ej.: la gente decide agruparse con
los que se lleva bien.
Los miembros de la organizacin tienden a formar grupos para facilitar el apoyo mutuo
en un entorno peligroso o desconocido, o simplemente aburrido.
Las personalidades entran tambin en juego a menudo, como factor de suma importancia
en el diseo de la organizacin. La gente prefiere ser agrupada con aquellos con quienes
se llevan bien.

Tamao de la agrupacin

Hay que plantearse principalmente cuantas personas deben formar parte dcada
una de las unidades (cuantos subordinados tendr cada directivo).
Este nmero de subordinados depende de mbito de control. El nmero de
trabajadores que un directivo tenga bajo su cargo, depender de diversos factores:
Segn el nivel de competencia del directivo y trabajo: a ms competencia ms
trabajo.
Segn el nivel de aplicacin de mecanismos de coordinacin.

Segn el tiempo que ocupa el directivo en otras tareas que no sean estrictamente
la supervisin.
Del grado de similitud de las actividades que supervisa.
Del grado de dispersin fsica de las unidades supervisadas.
De la tendencia a la responsabilidad y al autocontrol del trabajador.
De la necesidad de transmisin de informacin entre niveles (muchos niveles,
mejor unidad grande).
Otra de las cuestiones que nos hemos de plantear, ser saber si la forma de la
organizacin o superestructura es alta o plana (alta la que tiene muchos niveles
jerrquicos, plana: pocos niveles jerrquicos).
En estructuras altas habr muchos niveles jerrquicos, pero con pocos miembros
en las unidades; en las bajas unidades ms grandes.
La estructura depender del control de supervisin que yo quiera tener en la
empresa. A mucha supervisin directa habr ms niveles y estructura alta. Si yo no
hago mucha supervisin podr tener unidades ms amplias.
Relacin con los mecanismos de coordinacin.
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Si el mecanismo de control es la adaptacin mutua o la supervisin directa, las

unidades deberan ser pequeas, la primera porque hay mucha informacin
informal, y la segunda porque se necesita mucho tiempo para el control, se hace
necesaria ms comunicacin entre los niveles.
La normalizacin de procesos de trabajo las unidades podrn ser ms grandes ya
que no hace falta control al estar normalizados.
Relacin con las partes de la organizacin.
El ncleo de operaciones, el trabajo suele estar normalizado y las unidades
productivas podrn ser grandes.
Tal y como vamos subiendo por el nivel jerrquico, las unidades cesen de
normalizacin a la adaptacin mutua por el tipo de actividades que realizan.
En la tecnoestructura, las unidades tambin son pequeas porque sus trabajos
tambin son especializados.
En el staff de apoyo si se trata de un trabajo profesional se darn unidades de
trabajo pequeo, pero si el trabajo se puede normalizar (bar, club social) la unidad
ser mayor.

Diseo de enlaces laterales

El propsito de un plan es especificar una produccin deseada en un momento

futuro. Y el propsito del control es apreciar si ese estndar se ha logrado o no. No
puede haber control sin planeamiento previo, y los planes pierden su influencia sin
controles que los sigan.
Los planes pueden especificar la cantidad, calidad y ritmo de las producciones,
como as tambin sus caractersticas especficas (tales como dimensin y color).
Los presupuestos con planes que especifican los costos de las producciones para
perodos de tiempo dados.
Los programas son planes que establecen marcos de tiempo para las
producciones.
Los objetivos son planes que detallan las cantidades de produccin para perodos
de tiempo dados.
Tpicamente, los sistemas de planeamiento como los sistemas de informacin que
alimentan la informacin de control, son diseados en la tecnoestructura por los
analistas.
El sistema de planeamiento que est orientado hacia las actividades especficas
que tendrn lugar se denomina planeamiento de la accin y el que se ocupa
principalmente de la supervisin de resultados despus del hecho, se denomina
control de desempeo.
El planeamiento de la accin impone decisiones y acciones especficas a ser
ejecutadas en momentos especficos. Por ej. en una fbrica de lmparas, se puede
especificar que los artefactos con lmparas blancas se destinen a los clientes A y
los artefactos con lmparas amarillas de destinen a los clientes B.
El control de desempeo tiene como propsito regular los resultados generales de
una unidad dada. Para cada unidad se establecen objetivos, presupuestos, planes
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operativos a cumplir y su desempeo es medido posteriormente conforme con las

normas de control y los resultados son informados a los niveles superiores. El
control de desempeo puede medir los resultados de toda una serie de acciones y
usar esa informacin para hacer cambios. Por ej. el nivel de productividad debe
mejorarse en un 5%.
Dispositivos de enlace
Muchas veces, la supervisin directa ni las diferentes formas de estandarizacin con
suficientes para lograr la coordinacin que requiere una organizacin. En otras palabras,
quedan importantes interdependencias despus que todas las posiciones individuales
han sido diseadas, la superestructura construida y los sistemas de planeamiento y
control establecidos en su lugar. Por ejemplo, la queja de un cliente acerca de la
prestacin de un mal servicio, puede requerir que los responsables de ventas y
fabricacin se sienten juntos a evaluar nuevas disposiciones de entrega.
En la actualidad las empresas han desarrollado todo un grupo de dispositivos para alentar
contactos de enlace entre individuos, dispositivos de enlace que pueden incorporarse en
la estructura formal. Mintzberg resume los escritos de Jay Galbraith a cuatro grupos
bsicos de dispositivos de enlace: posiciones de enlace, fuerza de tarea y comisiones
permanentes, gerentes integradores y estructura matricial.
La planificacin de acciones: decir que tareas se han de realizar, se relacionan con la
coordinacin de los departamentos de la organizacin para poder as tener un buen
desarrollo de la poltica, significa fijar una serie de calendarios de accin, pero no
especifica qu acciones desarrollar, La normalizacin detalla todas las tareas a realizar
por el trabajador.
Dispositivos de enlace: se relaciona con el funcionamiento de la empresa bajo un
mecanismo de coordinacin de adaptacin mutua y como un sistema de flujos.
El dispositivo de enlace ms complejo se llama la estructura matricial. La empresa se
estructura d forma que se integran dos bases de agrupacin distinta: funcional y de
mercado y por tanto hay un sistema de autoridad doble: jefe de funcin y jefe de
producto o proyecto.

Centralizacin y descentralizacin
Las estructuras matriciales pueden ser:
Fijas: las interdependencias permanecen estables y las personas tambin son fijas (por
ejemplo: empresa con 3 productos y 3 funciones: Produccin, marketing y otro).
Variable: hay varias funciones, pero los proyectos varan. Cuando cambia el proyecto
cambia las personas que lo integran.
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La estructura matricial es aconsejable en actividades nuevas o cuando se dan muchas

interdependencias entre los departamentos.
Ventajas de la centralizacin:
Las ventajas ms evidentes de la centralizacin son la capacidad de una organizacin
para controlar de cerca las operaciones, proporcionar un conjunto uniforme de polticas,
prcticas y procedimientos en toda la organizacin y un mejor uso de los conocimientos
de expertos centralizados. En una organizacin pequea, las operaciones tienden a no
ser tan diversificadas y la alta direccin puede poseer las habilidades y conocimientos
necesarios para gestionar todas las facetas del negocio. En un entorno centralizado, las
acciones de los individuos estn mejor alineadas con las polticas prescritas de gestin, a
medida que las normas emanan de una sola fuente y existe poca ambigedad.
Las ventajas de la descentralizacin:
La descentralizacin es un rasgo comn de las organizaciones con visin de futuro. Una
estructura organizativa descentralizada permite una toma de decisiones ms rpida y
una mejor capacidad de adaptacin a las condiciones locales y al contexto. En una
organizacin grande, un alto grado de centralizacin dara lugar a la ineficacia ya que
todas las acciones tendran que ser aprobadas y autorizadas por la alta direccin. La
descentralizacin tambin permite a la organizacin adaptarse mejor a las condiciones
delegando la autoridad a los que estn fsicamente presentes y activos en un
determinado proyecto u operacin. Otra ventaja importante es la gestin de la
experiencia. En una organizacin descentralizada, los gerentes de niveles inferiores
adquieren experiencia relevante, lo cual mejora la calidad de los recursos humanos.
Factores que influyen en la centralizacin y en la descentralizacin:
Formalizacin: consiste en la fijacin por escrito de las pautas que describen el
comportamiento esperado de los empleados. Las organizaciones normalmente elaboran
manuales de trabajo, que guan el comportamiento de los empleados. Cuando la alta
direccin supone que los empleados estn informados, tienen conocimientos y
habilidades, dejan de lado la formalizacin, sabiendo que los individuos tendrn el
comportamiento indicado en ausencia de reglas.
Estandarizacin: se basa en dar instrucciones o lineamientos de cmo producir. Otorga la
garanta de que todas las tareas sern realizadas de la misma forma siempre,
independientemente de la

persona que est a cargo en ese momento. Por ejemplo: Mc Donalds, su comida es igual
en todo el mundo, lo hacen de la misma manera.
Enfoque contingente para el diseo organizacional: este enfoque destaca que no se
alcanza la eficacia organizacional siguiendo un nico y exclusivo modelo. El enfoque de la
9

contingencia enfatiza que no hay nada de absoluto en las organizaciones o en la teora

administrativa. Todo es relativo. Todo depende.
Fases del proceso de decisin:
1. Reconocimiento del problema (Recopilacin):
En esta fase reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar,
teniendo en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado, tambin debemos
procurar responder a la pregunta Qu es lo que se desea conseguir en esta situacin?
Quin y por qu debe tomar una decisin? Qu se quiere lograr? Cmo se explica la
situacin? En el mismo proceso de definicin del problema suelen aclararse y organizarse
las ideas, y pueden surgir distintas visiones si hay varias personas involucradas.
2. Interpretacin del problema (Procesado):
Interpretacin del problema: Una vez que ya tenemos el problema debemos realizar un
diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas, tambin
debemos de identificar los criterios para la interpretacin de este y lleguemos a la
resolucin. Cada persona tiene su toma de decisiones y puede ser muy diferente a las
nuestras y debemos de compararlas para saber cules son ms factibles.
Una buena decisin se basa siempre en informacin: datos del mercado, indicadores
internos, anlisis del contexto, reportes de empleados, consejos de expertos, buenas
prcticas, entre otras fuentes. La clave en este paso es buscar la informacin mnima
necesaria para un buen anlisis.
3. Atencin del problema (Eleccin):
Aqu debemos de analizar con la mayor objetividad posible, debemos de tener en cuenta
el mximo de antecedentes que este a su disposicin, debemos de ser capaces de
precisar si se trata de un problema actual que surgi recientemente, o si es el fruto de un
desarrollo anterior.
Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las alternativas suele variar, ya que
distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes. Por ejemplo, para poner en
marcha un negocio, es ms importante la rentabilidad o el atractivo para el
emprendedor? Listar los criterios que se utilizarn para sopesar las opciones simplifica los
pasos que siguen.
4. Cursos de accin (Autorizacin):
Cules son los cursos de accin posibles? Evala la situacin desde distintos ngulos y
analiza si no existen soluciones ya desarrolladas para el problema. Es el momento de
usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.

Existen varios pasos para realizarlo como la generacin de soluciones alternativas:

donde podemos lograr varios caminos.
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5. Consecuencias (Ejecucin):
Qu ocurre si me decido por A? A dnde conduce la alternativa B? Con los caminos bien
identificados es posible imaginar los resultados, no slo en trminos de nmeros (costos,
ganancias), sino de aspectos cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfaccin.
Cada decisin implica un aprendizaje. Aun si los resultados no fueron los esperados es
posible aprender de los errores para no repetirlos.

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Conclusin
Ha sido instructivo de mucho valor para nuestra vida profesional futura o presente, ya
que nos ayud a compenetrarnos mucho ms con nuestra materia. Tambin nos ayud
como grupo, unindonos para llegar a un objetivo; colocando cada uno de nosotros lo
mejor que podamos.
Creemos sinceramente que llenamos las expectativas y cumplimos con la misin
primordial del trabajo que es adquirir nuevos conocimientos que jams se borraran de
nuestra mente por su alta importancia y relevancia. En la exposicin tratamos de
transmitir todo aquello que hemos comprendido, intentando llegar a toda la clase de
manera que entendamos este tema.

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Bibliografa
Henry Mintzberg. La estructura de las organizaciones.
www.elergonomista.com
http://ing1006innovcionempresarial.blogspot.pe/2014/03/5-fases-delproceso-de-toma-de.html
http://es.slideshare.net/vanesabmugr/diseo-organizativo-vnculoslaterales
http://www.monografias.com/trabajos89/estructura-y-disenoorganizacional/estructura-y-diseno-organizacional.shtml#centraliza

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