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Danlia Peixer Galm Bernardes, Luiz Carlos Miranda

QUATRO HISTORIAS DA UTILIZAO DE INFORMAO
ECONOMICO FINANCEIRA NAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS:
LIES PARA FUTUROS EMPREENDEDORES
FOUR STORIES OF THE USE OF INFORMATION
ECONOMIC - FINANCIAL IN MICRO AND SMALL BUSINESS:
LESSONS FOR FUTURE ENTREPRENEURS
Danlia Peixer Galm Bernardes
UFPE
danuliabernardes@yahoo.com.br
Luiz Carlos Miranda
UFPE
lc-miranda@uol.com.br
Resumo
O presente artigo discorre sobre o comportamento dos gestores de quatro microempresas e
empresas de pequeno porte prestadoras de servios e de que forma eles utilizam a informao
econmico-financeira como ferramenta de gesto. Foi entrevistado um gestor de franquia do
segmento de esttica, um gestor franqueador no segmento de escola de idiomas, uma gestora
do seguimento de salo de beleza e uma gestora do segmento de cafeteria. Todos classificados
como prestadores de servios, inclusive a cafeteria, que mesmo sendo um comrcio, foi
considerada nesta pesquisa como prestadora de Servios de Alimentao Privativa, conforme
Anexo nico da Resoluo do Comit Gestor do Simples Nacional - CGSN n 58, de 27 de
abril de 2009. Verificou-se nessa pesquisa que tanto o gestor como o contador, mantm o
interesse mtuo apenas no que se refere ao recolhimento de tributos. H ainda uma filosofia
engessada em relao aos escritrios de contabilidade, onde poucos profissionais
desempenham a profisso mais alm do que ser visto apenas pelas obrigaes patrimoniais,
prestando informaes teis aos seus clientes para que estes obtenham sucesso. A pesquisa
tem o intuito de demonstrar a situao emprica das empresas da amostra.
Palavras-chave: microempresas, empresas de pequeno porte, empreendedorismo,
contabilidade gerencial, informao contbil.
Abstract
This article discusses the behavior of managers of four microenterprises and small companies
providing services and how they use economic and financial information as a management
tool. He was interviewed a manager of the franchise segment of aesthetics, a franchisor in the
segment manager for language school, a manager of the following beauty salon and a
manager of the cafeteria segment. All classified as service providers, including the cafeteria,
that even though a trade was considered in this research as a provider of Food Services
Private, according to Annex One of the Resolution of the Managing Committee of the
National Simple - CGSN No. 58, April 27 2009. It was found in this study that both the
manager and the accountant, holds the only mutual interest with regard to tax collection.
There is also a philosophy cast in relation to accounting firms, where few professionals play
beyond the profession to be seen only by equity obligations, providing useful information to
your customers so that they succeed. The research aims to demonstrate the empirical situation
of the sample.
Keywords: microenterprises, small businesses, entrepreneurship, managerial accounting,
accounting information.
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Quatro historias da utilizao de informao Economico financeira

nas micro e pequenas empresas: Lies para futuros empreendedores

1.

INTRODUO
O Brasil est vivenciando uma poca muito produtiva com o aumento do
crescimento econmico, a diminuio do ndice de desemprego e maior poder de compra da
populao.
Com isso o ndice de consumo das famlias alavancou o aumento do Produto
Interno Bruto PIB fazendo com que o pas encerre o ano de 2010 com um aumento de 7,5%
representando o maior aumento econmico desde 1986 que obteve o mesmo ndice. Hoje as
Micro e Pequenas Empresas - MPEs representam mais de 20% do PIB, o que as tornam
essenciais para a economia do pas. (IBGE, mar/2011).
O objetivo deste artigo demonstrar como utilizada a informao contbil
econmico-financeira no gerenciamento das micro e pequenas empresas prestadoras de
servios. Fazendo uma abordagem emprica e relatando a vivncia do gestor na empresa e de
que forma a contabilidade interage nesse cenrio.
Este estudo tem como principal fonte de pesquisa quatro microempresas e empresas
de pequeno porte prestadoras de servio, que tm experincias muito diferentes uma da outra,
mas que no contexto geral refora a importncia da utilizao da contabilidade gerencial
como ferramenta fundamental na tomada de deciso.
Diante disso, este trabalho visa a responder a seguinte questo: Qual o papel da
informao contbil econmico-financeiro, na histria das empresas: Sucesso ou
insucesso?
Tendo em vista a importncia das MPEs, fundamenta-se a relevncia deste estudo
para demonstrar a realidade dos contadores juntos a essas empresas.
O presente artigo est estruturado em seis sees, incluindo esta introduo e as
referncias. Na seo dois apresentada uma reviso da literatura, contendo um breve resumo
sobre o empreendedorismo no Brasil, a importncia da informao econmico-financeira na
gesto, oferta de demanda de informao para os pequenos empresrios e pesquisas j
realizadas. A seo trs descreve a metodologia utilizada na pesquisa. Na seo quatro so
expostas as anlises e resultados obtidos com o estudo e na seo cinco apresenta-se a
concluso.
2.REVISAO DA LITERATURA
Um dos maiores dilemas enfrentados pelos gestores das micro e pequenas empresas
o fato de no entender todas as informaes contidas nos relatrios gerenciais. O
profissional da contabilidade deve sempre oferecer ao cliente informaes teis que possam
ajud-lo a decidir e que este obtenha o sucesso contnuo.
Quando um indivduo decide abrir uma empresa, muitas vezes no tem ideia de
como uma empresa funciona. Esquece que tem que lidar com situaes e tomar decises que
at ento no fazem parte do seu cotidiano. Sem contar que extremamente necessrio ter o
mnimo de conhecimento sobre o negcio escolhido e sobre a importncia das informaes
para tomada de decises e fazer um bom gerenciamento do negcio. Durgerian, citado por
Applegate (1992, p.22) diz que: a maior parte dos novos negcios em geral sofre com a falta
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de capitalizao. [...] As pessoas pensam que um dlar na caixa registradora equivale a um
dlar no bolso e no tm viso global.
Segundo Iudcibus e Marion (2002, p.43), a tarefa bsica do Contador produzir
e/ou gerenciar informaes teis aos usurios da Contabilidade para a tomada de deciso. O
autor descreve a administrao, os investidores, os bancos, o governo e outros interessados
como usurios das informaes produzidas pela contabilidade.
A qualidade da informao e no a quantidade o fator mais importante no cenrio
empresarial atualmente. Ter a informao certa e no tempo certo para determinada situao,
faz com que o gestor tenha mais segurana na tomada de decises. Esta segurana
transmitida pelo profissional contbil. A Contabilidade a linguagem dos negcios, mede os
resultados das empresas, avalia o desempenho dos negcios, dando diretrizes para tomada de
deciso. (MARION, 2009, p.26).
Conforme explica Marion (2009, p. 26):
...vrias empresas, principalmente as pequenas, tm falido ou enfrentam srios
problemas de sobrevivncia. Ouvimos empresrios que criticam a carga tributria,
os encargos sociais, a falta de recursos, os juros altos, etc., fatores esses que, sem
dvida, contribuem para debilitar as empresas. Entretanto, constatamos que muitas
vezes, a clula cancerosa no repousa nessas crticas, mas na m gerncia, nas
decises tomadas sem respaldo, sem dados confiveis. Por fim observamos, nesses
casos, uma contabilidade irreal, distorcida, em consequncia de ter sido elaborada
nica e exclusivamente para atender s exigncias fiscais.

O mesmo autor ainda refora que no se podem tomar decises sobre produo,
marketing, investimentos, financiamento, custos etc. sem a Contabilidade. (MARION, 2009,
p.26).
Apesar da grande maioria dos pequenos empresrios se esforarem para reduzir
seus custos, optando pela no contratao de um profissional qualificado para auxili-lo a
gerir melhor seu negcio, importante fazer a simples comparao entre custo e benefcio,
em muitos casos o custo facilmente diludo quando os resultados gerados pelos servios
prestados se tornam um lucro significativo ao final da conta.
1.1. Perfil do empreendedor
O empreendedor a pessoa que faz acontecer, que realiza e que coloca as pessoas e
as coisas em circulao para o mundo consumir. (MORAIS, 2000, p.21).
O Servio de Apoio s Micro e Pequenas Empresas de So Paulo (SEBRAE-SP,
agosto/2010) realizou uma pesquisa para analisar o ndice de sobrevivncia das MPEs., esta
pesquisa mostrou que 58% das empresas de pequeno porte fecham as portas antes de
completar cinco anos. Apesar de ser um ndice alto, o estudo mostra uma queda elevada
quando comparado com o ano 2000. Naquele ano, a taxa de mortalidade das micro e pequenas
empresas chegavam a 71% nos primeiros cinco anos de existncia. Um dos motivos
apontados pela pesquisa para a reduo da taxa de mortalidade a melhora no perfil do
gestor.
Alm de buscar cursos de aperfeioamento, os aspirantes a empresrios optaram
por empreender com um grau de escolaridade mais elevado em comparao com o ano de
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2000. Segundo o levantamento, 83% dos que abriram empresa em 2007 possuem o ensino
mdio completo ou mais, ante 70% em 2000.
O maior grau de escolaridade permitiu que os empreendedores pudessem planejar
melhor as suas atividades antes de iniciar o negcio. Segundo o levantamento, os proprietrios
de empresas constitudas em 2007 levaram, em mdia, nove meses traando suas atividades,
ante sete meses apontados na pesquisa do ano 2000. Este planejamento permitiu uma melhora
na gesto bsica das empresas. Em 2000, 72% dos empreendedores acompanhavam
constantemente a evoluo das receitas e despesas (fluxo de caixa), este ndice subiu para
77% em 2007. No mesmo ano, 95% dos empresrios apostavam na inovao e no
aperfeioamento de produtos e servios, ante 79% em 2000.
O Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade IBQP, juntamente com a
Global Entrepreneuriship Monitor GEM, realizou uma pesquisa no decorrer do ano de 2009,
com o intuito de medir a evoluo do empreendedorismo no Brasil comparado a outros pases,
o que permite a identificao dos fatores crticos que contribuem ou inibem a iniciativa
empreendedora de uma populao. A pesquisa teve como destaque, o crescimento do
empreendedorismo no Brasil, demonstrando que o nmero de negcios com at trs meses de
atividade cresceu 97% em relao a 2008, quando 2,93% da populao adulta tocavam
empreendimentos. Em 2009, esse nmero saltou para 5,78%. A pesquisa mostra ainda que a
maior parte dos negcios esteja nas mos de 52,5% (cinquenta e dois e meio por cento) dos
jovens empreendedores, que tm idades entre 18 e 34 anos.
Em 2010 ficou comprovado mais uma vez o crescimento econmico do pas, pela
11 vez, o Brasil participa juntamente com mais 58 pases, da pesquisa sobre a dinmica do
empreendedorismo no mundo realizada pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
(IBQP), dentre os 58 pases pesquisados, o Brasil o segundo colocado, com 21,1 milhes de
brasileiros estavam frente de atividades empreendedoras no ano, perdendo apenas para a
China, com 131,7 milhes de adultos frente de atividades empreendedoras no pas.
1.2. Franquias
Quando um indivduo pensa em abrir um negcio, surge a dvida entre abrir uma
franquia ou algo independente. Algumas ideias pr-concebidas sobre as franquias no condiz
com a realidade. Antes de optar entre um e outro, necessrio analisar as vantagens e
desvantagens do negcio.
As franquias so uma boa opo para quem no tem muita segurana em abrir um
negcio prprio, muitas delas possuem valores acessveis. Alm de pagar a taxa da franquia, o
investidor deve estar preparado para gastos com aluguel do imvel, dos equipamentos,
propagandas e ainda tem que pagar ao franqueador um percentual aproximado de 16% de
royalty por utilizar a marca.
Segundo Apllegate (1992, p.74), o futuro empresrio deve: visitar pessoalmente
pelo menos seis franqueados para se ter uma ideia do negcio. Tente encontrar algum que
est no mesmo ponto h pelo menos cinco anos. [...] pea a um contador e um advogado para
analisar todos os documentos antes de assin-los.
Assim, para cumprir seu papel, necessrio que a empresa busque, atravs de seus
administradores, o seu sucesso, tomando por base seus planos e objetivos e administrando
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eficientemente seus recursos, fazendo uso das ferramentas essenciais para a administrao,
das quais se destaca, na atualidade, a informao. (KAPLAN, 1996, p.3).
1.3. A importncia da informao econmico-financeira na gesto
Segundo Mosimann e Fisch (2009, p.30), defini que a gesto financeira enfatiza os
problemas de caixa e liquidez da empresa, de forma a permitir a tomada de decises em
termos de programao financeira.
Conforme Gerreiro, fonte citada por Mosimann e Fisch (2009, p.31) afirma que o
sistema de gesto econmica enfatiza a otimizao do resultado do todo e no a maximizao
isolada das partes.
A abrangncia da informao contbil alcana todas as partes da empresa,
permitindo ao gestor analisar cada setor da empresa separadamente e ao mesmo tempo juntar
todas as informaes para acompanhar o desempenho. Informao contbil gerencial so as
despesas relacionadas a um departamento operacional, (...) so os custos calculados na
fabricao de um produto, na prestao de um servio, no desempenho de uma atividade, no
processo gerencial e no atendimento ao cliente. (KAPLAN, 2008, p.36)
Os sistemas de informao do suporte e segurana s tomadas de decises.
Segundo Mosimann e Fisch (2009, p.55), os sistemas de informaes, sobretudo os de
natureza econmico-financeira, possuem modelos de deciso, mensurao e informao em
consonncia com o sistema de gesto, com vistas ao suporte do processo de planejamento e
controle.
A informao encarada, atualmente, como um dos recursos mais importantes de
uma organizao, contribuindo decisivamente para o aumento da competitividade. fato que
com o aumento da concorrncia, a informao econmico-financeira tornou-se vital para a
sobrevivncia da empresa e para a melhora na capacidade de deciso em todos os nveis.
Quando uma informao no suficientemente precisa ou completa, o gestor, o
profissional ou o usurio dessas informaes, pode tomar decises equivocadas, podendo
gerar grandes prejuzos sociais e/ou econmicos para o negcio.
Fazer anlises e o devido acompanhamento das atividades da empresa ter a
segurana de que o controle e o planejamento esto sendo seguidos. MOSIMANN e FISCH
(2009: p.81), afirmam que:
o controle do sistema da empresa visa salvaguardar o patrimnio e definir o rumo
da empresa, garantindo sua continuidade e o cumprimento de sua misso. Para tanto,
necessita da definio de metas e padres. O planejamento determina diretrizes
estratgicas, polticas operacionais que sero traduzidas nos padres de controle e
planos quantificados fsica e monetariamente, ou planos oramentrios.

1.4. Oferta e demanda de informaes para pequenos empresrios

As empresas prestadoras de servios tm um contato direto com o cliente, essas
empresas esto mais susceptveis resposta dos clientes quanto ao atendimento destas. Os
clientes esto avaliando o servio na mesma hora em que estes esto sendo realizados.

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nas micro e pequenas empresas: Lies para futuros empreendedores
Caso haja alguma falha em todo o decorrer do servio, entre o atendimento inicial e
o ps-venda, dificilmente este cliente retornar a procurar a empresa para realizao de novos
servios e no dar boas referncias sobre a empresa. Se esta empresa utilizasse
adequadamente as informaes geradas por esse incidente, os problemas seriam resolvidos
com eficincia e aplicaria uma ao preventiva para que o erro no ocorra novamente.
Gerentes de empresas de pequeno porte, historicamente no tm utilizado a
informao contbil tanto quanto necessrio. Kaplan (2008, p.50) afirma que:
Muitas empresas de servios independentes tm apenas concorrncia local e no
enfrentam as rivais nacionais ou globais. Nesses ambientes onde no h competio,
os gerentes das empresas de servios no esto sob grande presso para reduzir
custos, melhorar a qualidade e a eficincia das operaes, introduzir novos produtos
lucrativos ou eliminar produtos e servios que estejam dando prejuzo. Uma vez que
esses gerentes no esto tomando tais decises, sua demanda por informao para
ajud-los no existe.

Um estudo realizado por Miranda et al, (2010, p.58) mostra que nas MPEs em
relao aos servios prestados pelos contadores, 75% dos entrevistados utilizam os servios
contbeis apenas para as obrigaes fiscais e apenas 9,4% dos contadores proporcionam
informaes gerenciais aos seus clientes. Diante desses dados, pode-se concluir que tanto os
gestores quanto os contadores no possuem uma viso clara da importncia da contabilidade
gerencial.
Marion (2009, p.27) diz que: em nosso pas, em alguns segmentos da nossa
economia, principalmente na pequena empresa, a funo do contador foi distorcida
(infelizmente), estando voltada exclusivamente para satisfazer s exigncias do fisco..
Diante do exposto, fica evidente que h uma necessidade muito grande de que o
contador se aproxime mais do seu cliente, principalmente dos gestores de micros e pequenas
empresas. Um gerente de formao no predominantemente contbil no se entusiasmar com
expresses contbeis, se estas expresses no puderem se substitudas adequadamente,
devero pelo menos ser explicada de forma simples. (IUDCIBUS, 2009, p.23)
1.5. Pesquisas realizadas
Atravs de uma pesquisa realizada com mercadinhos na regio metropolitana de
Recife PE, Miranda et al (2008, p.146) verificou que dentre os entrevistados, 36,4% no
manteriam contrato com o contador caso o governo simplificasse o recolhimento dos
impostos de modo que eles mesmos pudessem realiz-lo, a mesma pesquisa tambm aponta
que os gestores reconhecem o valor dos servios contbeis e esto dispostos a pagar at 60% a
mais sobre os honorrios caso os contadores ofeream informaes teis que ajudem na
otimizao do negcio.
O projeto Incubadoras de Empresas surgiu inicialmente na Europa e nos Estados
Unidos na dcada de 50, no Brasil as incubadoras comearam a ser criadas em meados da
dcada de 80, alcanando um crescimento substancial nos ltimos anos da dcada de 90. Hoje
se estima que h cerca de quatrocentas incubadoras espalhadas pelo pas. (ANPROTEC,
2011).
As incubadoras tm o objetivo de criar e desenvolver micros e pequenas empresas
dando assessoria empresarial, contbil, financeira e jurdica. Oferecem infraestrutura de uso
compartilhado, geram emprego, renda e estimulam uma atividade empreendedora dentro da
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prpria comunidade. As empresas ficam na incubadora por um prazo de trs anos, podendo
ser prorrogado por mais dois perodos de um ano.
A taxa de mortalidade das micro e pequenas empresas, que normalmente de 80%,
cai para 20% no processo de incubao, antes dos primeiros cinco anos de vida.
(ANPROTEC, 2011).
Diante das pesquisas apresentadas, fica evidente que o profissional contbil deve se
adequar s necessidades dos clientes fornecendo informaes teis e claras conforme a
necessidade individual de cada um. Isso acarretar benefcios para o cliente e para o
profissional gerando a fidelizao do cliente, uma propaganda indireta por parte deste, um
aumento no nmero de clientes e consequentemente um aumento nos lucros do negcio.
2. METODOLOGIA
Para atingir o objetivo proposto, este trabalho foi fundamentado em pesquisas
bibliogrficas, artigos cientficos, pesquisas na internet e entrevistas qualitativas, por gerarem
informaes mais completas e aprofundadas.
Para que se pudesse ter um conjunto diferenciado de histrias, selecionaram-se
quatro empresas de pequeno porte com diferentes trajetrias de sucesso para realizar as
entrevistas e a devida coleta de dados.
Para facilitar o entendimento do leitor e para respeitar o anonimato das empresas,
decidiu-se classificar as empresas com uma letra que tivesse relao com sua histria
descrevendo seu ramo de atuao, como se pode ver no Quadro 1.
Quadro 1: Trajetria de sucesso das empresas investigadas e descrio do negcio
Empresa
CL

Trajetria
Crescimento
Lento

Ramo
Salo de Beleza

Estvel

Cafeteria

Faliu

Esttica Corporal

Sucesso

Escola de Idiomas

Descrio
Empresa direcionada a cuidar e hidratar dos
cabelos e das unhas dos clientes.
A empresa atende seus clientes servindo caf
expresso, ch, bolos, salgados, sucos e
refrigerantes.
Empresa especializada em emagrecimento, gordura
localizada e celulite.
Empresa especializada em ajudar o aluno a
interagir no idioma por ele estudado.

Fonte: dados da pesquisa

Pela facilidade e acessibilidade na coleta de informaes mais precisas, esses

gestores esto situados em Itaja - SC e em Jaboato dos Guararapes PE. A coleta de dados
foi realizada pessoalmente, atravs de contato telefnico e e-mail eletrnico, conforme
Quadro 2.
Quadro 2: Durao e forma de entrevista com as empresas
Empresa
Forma e tempo
CL
e-mail e contato telefnico, com durao aproximada de dois dias
pelo telefone, com o entrevistador lendo as questes, durao aproximada de 1
E
hora.
F
e-mail e contato telefnico, com durao aproximada de dois dias
S
entrevista pessoal, durao aproximada de 2,5 horas
Fonte: dados da pesquisa

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3. ANALISE E RESULTADOS
A entrevista foi dividia em quatro etapas: a primeira parte faz uma descrio das
empresas entrevistadas e dos empresrios. A segunda etapa descreve as dificuldades
enfrentadas pela empresa, se houve auxilio do contador nesse perodo e qual o nvel de
conhecimento gerencial que o gestor possui. A terceira etapa faz uma anlise sobre a
percepo do gestor sobre o contador e se o mesmo tem acesso aos dados da empresa. E a
quarta etapa descreve as histrias, a vivncia da empresa e do gestor como um todo.
4.1 Descrio das empresas e dos gestores
Para classificar as empresas pesquisadas quanto ao porte, foi utilizado o critrio de
classificao do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica - IBGE (2008), que faz a
diferenciao quanto ao nmero de funcionrios. Este critrio mais acessvel devido a
algumas empresas no se sentirem a vontade para dar informaes sobre o seu faturamento.
Atravs das informaes coletadas, das quatro empresas entrevistadas, 03 delas
eram microempresas e apenas 01 empresa foi classificada como empresa de pequeno porte
conforme apresenta na Tabela 01.
Tabela 1: classificao porte da empresa / nmero de empregados (IBGE)
Classificao
Microempresa
funcionrios)

(at

Empresa Pequeno Porte

(entre
10
e
49
funcionrios)
Fonte: dados da pesquisa

N funcionrios
02
02
04

Empresa
CL
E
F

Tempo atuao
4 anos
9 anos
10 meses

17

3,5 anos

O nvel de escolaridade dos gestores predominante o ensino mdio completo. Dos

dados coletados da amostra, todas fizeram treinamento na rea de atuao da empresa, e
apenas a empresa CL faz cursos de aperfeioamento profissional com uma regularidade
semestral. Quanto experincia dos gestores sobre a rea de atuao da empresa, a pesquisa
identificou que o gestor da empresa F trabalhou em empresa privada, o gestor da empresa S
trabalhou em empresa privada no mesmo seguimento, e os gestores das empresas CL e E so
do sexo feminino e eram donas de casa antes de abrir o negcio prprio.
4.2 As dificuldades enfrentadas, conhecimento gerencial e o contador
Para as empresas CL, E e F, o primeiro ano apresentou maior nvel de dificuldade.
Todos foram unnimes em apontar que um dos pontos mais difceis o mercado aceitar o
novo, as pessoas precisam de tempo para se acostumar com a empresa e com o profissional.
Falta de pessoal capacitado e a concorrncia tambm foram apontadas como uma das
dificuldades iniciais para 03 dos gestores analisados. A falta de clientes tambm foi um
agravante nos primeiros anos de vida para as empresas CL e E.
Nenhuma das entrevistadas obteve auxlio de um profissional contbil antes da
abertura da empresa, somente para a abertura inicial do negcio que o contador foi
procurado. Para 02 dos entrevistados, a anlise de mercado foi feita sem o auxlio de um
profissional capacitado para tal fim, 3 dos entrevistados responderam que a anlise foi
realizada por eles mesmos e apenas 01 dos gestores recorreram ao Servio Brasileiro de
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Apoio s Micros e Pequenas Empresas SEBRAE. Dentre os dados coletados, os gestores de
3 empresas realizaram algum tipo de melhoramento para atender melhor o cliente, dentre os
melhoramentos esto ampliao do espao interno, climatizao, adequao das salas de
atendimento e melhoria na infraestrutura da empresa. Apenas a empresa F informou que no
foi necessrio fazer nenhum tipo de melhoramento, pois a estrutura inicial da empresa era
suficiente para atender a demanda.
Todos os entrevistados informaram que a parte tributaria realizada pelo contador
externo, a empresa S realiza os servios tributrios divididos entre o contador externo e um
funcionrio da rea financeira da empresa. Perguntados sobre quem faz a anlise de progresso
da empresa, 03 dos entrevistados afirmaram que esta anlise realizada pelo prprio gestor e
a empresa CL no faz nenhum tipo de anlise. Quanto ao tipo de documentos que so
analisados, 03 dos gestores analisam o fluxo de caixa e a conciliao bancria diariamente.
Apenas a empresa S possui um sistema de controle interligado com o banco e faz o
acompanhamento do plano de negcios, os relatrios gerenciais, dentre eles esto: o
comparativo da receita com perodos anteriores, a flutuao mensal da receita,
acompanhamento dos dados estatsticos para ver se as metas da empresa esto sendo seguidas,
acompanhamento sobre a rotatividade de clientes e o plano de marketing.
Os 04 gestores analisados afirmam que uma equipe de funcionrios qualificados o
que determina o bom funcionamento da empresa, e 02 deles acreditam que o marketing,
inovao e atendimento diferencial tambm so importantes.
4.3 O gestor e o contador: uma anlise sobre a percepo do gestor sobre o contador
Todos os entrevistados informaram que o contador faz a parte burocrtica fiscal da
empresa, incluindo os impostos e os servios de folha de pagamento. Verificou-se tambm
que o contador no faz visitas constantes ao cliente e no tem acesso aos relatrios gerenciais
em nenhuma das empresas analisadas. Perguntados por que isso acontece e 01 dos
entrevistados afirmou que at dispensa as visitas, devido ao pouco tempo que tem para
atend-lo. Todas as dvidas so resolvidas por telefone ou por e-mail. Dentre os
entrevistados, 02 deles afirmam que no h necessidade de uma anlise contbil sobre
relatrios gerenciais, pois estes so analisados pelo prprio gestor e para os outros 02
entrevistados o contador no est sempre disponvel.
Perguntados se o gestor recebe informaes do contador e apenas 01 declarou que a
nica informao que recebe de mbito fiscal, 01 recebia informao no s fiscal, mas
tambm sobre recursos humanos, lucro, despesa e conciliao bancria. Para 02 dos gestores,
o atendimento do escritrio contbil era feito pelos funcionrios e estes no informavam nada
alm dos valores dos impostos a pagar. Para 01 deles as informaes do contador, mesmo
sendo somente de teor fiscal, eram consideradas de grande valia tendo em vista que isso
afetava diretamente a sade financeira da empresa.
4.4 As histrias
Dentre as quatro empresas entrevistadas, uma era franqueada, uma era franqueadora
e duas delas so negcios independentes. As empresas atuam nos ramos de esttica, escola de
idiomas, salo de beleza e uma cafeteria prestadora de servios alimentcios.
Conforme a coleta dos dados, somente 01 delas declarou estar preparada com
informaes suficientes para gesto dos negcios, 03 dos gestores comearam o negcio sem
ter nenhuma experincia no ramo da empresa. Todos os respondentes possuem controle de
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nas micro e pequenas empresas: Lies para futuros empreendedores
contas a receber, apenas 01 possua um sistema de gerenciamento financeiro do banco da
empresa e consultas prvias ao Servio de Proteo ao Crdito SPC, como mecanismo para
avaliar a capacidade de pagamento dos clientes e 03 dos gestores avaliam a capacidade de
pagamento do cliente somente com intuio e sem nenhum mecanismo prprio para tal
finalidade.
Os entrevistados foram unanimes em relatar que o contador no interfere nos
assuntos de contas a receber da empresa. Entre os entrevistados, 02 deles fariam um
acompanhamento diferente sobre os valores a receber da empresa.
4.4.1 Empresa CL - Salo de Beleza
Com quatro anos de idade e um crescimento leve e constante, o salo de beleza
abriu suas portas ocupando um cmodo da casa da ento dona de casa que tinha muita
vontade de ter seu dinheiro prprio. No comeo foi muito difcil, fiquei alguns meses com
salo aberto e sem muitos clientes afirma. Primeiro vieram os vizinhos, os amigos e os
familiares. O lucro era baixssimo e no dava pra contratar ningum. No segundo ano, j
conseguiu aumentar a clientela e comeou a investir em inovao profissional, fazendo cursos
de atualizao para conhecer as novas tendncias de corte, mechas, penteados e produtos.
Contratou uma manicure para poder se dedicar a funo de cuidar somente dos cabelos das
clientes. A experincia trouxe segurana, aprendeu a delimitar regras dentro da empresa tanto
para funcionrios quanto para as clientes. O mecanismo que utiliza para analisar o crdito
conversar com outras pessoas sobre as novas clientes, perguntando se a pessoa idnea para
no haver problemas. Isso torna o ndice de inadimplncia baixo e mantm a seriedade do
salo, sem ter outros interesses ao no ser a esttica.
Atualmente o cmodo da casa j est pequeno, o lucro do salo j supera o salrio
do marido. Pretende procurar ajuda profissional para expandir o negcio com segurana. Os
projetos em longo prazo so de aumentar a empresa, criar um estacionamento e tornar o nome
do salo evidente. Perguntada sobre qual profissional ela pretende procurar para auxili-la a
expandir, ela menciona o SEBRAE da sua regio, que em sua concepo, este poder dar o
suporte para o crescimento que busca.
4.4.2 Empresa E - Cafeteria
Empresa criada h nove anos, foi inaugurada juntamente com o novo Hospital e
Maternidade da regio. Iniciou o negcio juntamente com seu irmo e scio inicial. Um tinha
o conhecimento sobre caf expresso e outro tinha o capital inicial e a vontade de deixar a vida
de dona de casa e trabalhar fora.
Depois de trs anos, o scio se retirou e com o tempo ela adquiriu experincia para
gerenciar o negcio prprio sozinha. A princpio foi muito difcil conseguir clientes, tanto o
hospital quanto a cafeteria eram desconhecidos do pblico. Uma das coisas que no faria seria
vender a crdito, preferia dar de comer de graa a vender fiado. Houve um descontentamento
sobre o tipo escolhido do negcio, segundo a gestora: trabalha-se muito e o retorno
pequeno, se colocar na mo de funcionrio e o dono no estiver junto, o negcio fecha....
Se fosse para abrir uma cafeteria, abriria em outro lugar. Todo o equipamento que
tem na cafeteria foi comprado com o dinheiro do caixa da empresa. Nunca pegou emprstimo
bancrio. Hoje se sente mais segura para abrir outro negcio, se sente outra pessoa, se tornou
uma empreendedora.
Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, v.5, n.3, p.84-98, 2011 (Set/Dez)

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Danlia Peixer Galm Bernardes, Luiz Carlos Miranda

A empresa ficou limitada s instalaes cedidas pelo hospital, sem muito espao e
sem autorizao para fazer reformas. Por isso, o negcio no cresceu tanto quanto gostaria.
Atualmente a empresa est prestes a ser vendida e com o dinheiro da venda est
pensando em outro negcio, talvez outra cafeteria.
Conforme o Comit Gestor do Simples Nacional (CGSN), n 58, de 27 de abril de
2009 e atravs do seu anexo nico que entrou em vigor a partir de 1 de dezembro de 2010, a
Cafeteria recolhe Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios ICMS, sendo
descrita na subclasse como Servios de Alimentao Privativos, ento, para efeitos fiscais a
Cantina est enquadrada como comrcio, neste artigo, esta empresa foi considerada como
uma prestadora de servios alimentcios.
4.4.3 Empresa F - Esttica
Empresa franqueada atuava no seguimento de esttica, o franqueador no fazia
visitas constantes, mas o contato era realizado atravs da internet. A empresa ficou no
mercado por dez meses. Nem o franqueador e nem o contador davam suporte gerencial para a
empresa, as dvidas relativas sobre os impostos em geral, sobre o imposto de renda e sobre a
Consolidao das Leis do Trabalho CLT eram pesquisadas na internet.
O gestor no percebia o contador como algum que poderia prestar esclarecimentos
com informaes de gesto. Depois de complicaes financeiras, falta de capital de giro e
dvidas, no teve outra opo a no ser fechar. O gestor afirma que foi uma experincia
marcante e de muito valor devido s novas informaes e conhecimentos obtidos:
O gerenciamento financeiro no foi dos melhores devido falta de conhecimento
na rea. Como era um empreendedor iniciante, considero que a gesto foi razovel e
que o grande problema foi no ter capital de giro suficiente para cobrir as despesas
da empresa e ter feito antecipaes de pagamentos futuros e os clientes no
honrarem com o pagamento da dvida.

4.4.4 Empresa S - Escola de Idiomas

Esta empresa passou pela experincia de ter sido franqueada por duas vezes e hoje
alm de ter expandido a escola, abriu uma franquia em Joo Pessoa PB.
A entrevista foi abordada sobre sua experincia como franqueado e como
franqueador. Como franqueado, ele afirma que as informaes sobre como gerenciar a
empresa eram precrias, no houve nenhum ensinamento ou treinamento, nem por parte do
franqueador e nem por parte do contador.
Para controlar as finanas ou avaliar o andamento do negcio, as poucas
informaes disponveis era um manual proporcionado a todas as franqueadas.
O gestor relata que foi franqueado por um perodo total de dez anos, por esse
perodo ele acreditava nas franquias e no havia despertado para o empreendedorismo.
O motivo da mudana de rumo foi a insatisfao com o atendimento comercial e a
falta de suporte do franqueador. Depois de um tempo comeou a questionar algumas coisas e
a discordar de outras, e nos ltimos trs anos, ficou planejando como seria abrir uma rede
prpria.
Possua uma boa bagagem de conhecimento na rea de idiomas, comeou como
professor e sempre pensava em como ganhar mais dinheiro, ento se tornou coordenador. Sua
Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, v.5, n.3, p.84-98, 2011 (Set/Dez)

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Quatro historias da utilizao de informao Economico financeira

nas micro e pequenas empresas: Lies para futuros empreendedores
esposa trabalhava na mesma escola na parte de publicidade, durante todo o trajeto de gestor,
ele trabalhava na parte pedaggica e sua esposa atuava na parte comercial do negcio.
Compraram a primeira franquia de um franqueado que estava quase falindo. Foi franqueado
por quatro anos no Rio de Janeiro. Devido insatisfao sobre a forma de tratamento do
franqueador e o atendimento comercial serem deficiente, mudou de franqueador e continuou
no mesmo ramo, escola de idiomas. Novamente surgiu a insatisfao, da forma como era visto
pelo franqueador, em sua opinio, a experincia da segunda franquia foi pior que a primeira.
Na primeira empresa enquanto franqueado, houve alguns erros de gesto como
financeiros, investir em lugares que no dava retorno, marketing entre outros. Apesar de ser
uma franquia, uma grande iluso voc montar um negcio e achar que ele vai dar lucro logo
no comeo afirma. Depois disso fez um curso de treinamento para aprender um pouco de
gesto. O conhecimento sobre gesto, no veio das franquias, veio atravs de cursos na rea
comercial, na rea financeira e de gesto de pessoas para desenvolver melhor o negcio.
Depois de quatro anos, o franqueador permitiu a abertura de outra franquia muito
prxima a sua, causando uma concorrncia entre franquias do mesmo franqueador. Com isso
vendeu a empresa e um ano aps a venda, o comprador fechou porque no aguentou a
concorrncia com a outra escola da rede.
Quando veio a passeio para Pernambuco, sua esposa conheceu o dono de uma rede
de franquias de escola de idiomas. Este ofereceu a abertura de uma franquia e ela seria a
representante nacional de toda a rede. Com o dinheiro da venda da franquia anterior,
montaram a nova empresa. Com o tempo, a falta de suporte e de apoio, fez com que todas as
franquias do nordeste quebrassem, sendo eles os ltimos a encerrarem as atividades. Passados
uns quatro anos de atividades da escola, eles perceberam que tudo o que acontecia na escola
era criao deles, os programas, as atividades, os controles. A nica ligao que havia ainda
com o franqueador era a marca e a venda dos livros.
A partir da, os gestores comearam a despertar para o empreendedorismo. Ento
procuraram o SEBRAE e fizeram o curso EMPRETEC, que um seminrio que tem por
objetivo desenvolver, nos participantes, caractersticas de comportamentos empreendedores.
(SEBRAE, 2009).
Passaram um ano para decidir se abriria a prpria marca, e depois mais um ano
planejando, desenvolvendo o projeto, escolhendo cores e passando pelo processo de
amadurecimento. Dois anos depois, trocou a bandeira da escola de franquia para a bandeira da
prpria marca.
A escola hoje est com trs anos e meio de idade e desde ento tem alcanado suas
metas, eles conheciam as falhas e os acertos advindos de experincias passadas.
A unidade localizada em Joo Pessoa PB foi aberta de forma espontnea, o dono
gostou do mtodo de ensino e pediu a licena para abrir uma unidade naquela localidade. A
inteno amadurecer mais a ideia sobre franqueados e dar o apoio necessrio, para que esses
no tenham a mesma experincia ruim enquanto franqueados.
A principal diferena ser focada na forma de atendimento, no trat-lo como
empregado e sim como parceiro afirma.
Revista da Micro e Pequena Empresa, Campo Limpo Paulista, v.5, n.3, p.84-98, 2011 (Set/Dez)

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Sobre a vantagem e desvantagem da franquia, o gestor relata que:

difcil abrir um negcio prprio sem ter um conhecimento mnimo. Precisa ter
um know- how(saber como). Tanto para franquia quanto para qualquer outro
negcio, bom ter um conhecimento, uma afinidade com o segmento escolhido, um
exemplo disso algum abrir uma franquia do Mcdonald e no gostar de trabalhar
aos domingos, feriados, etc., ou o segmento de esportes e no gostar disso, entre
abrir uma franquia ou ter um negcio s seu, acredito que os dois so bons, depende
do gestor. A essncia da franquia um negcio que j est formado, no precisa
criar uma marca porque o negcio j est pronto, tem o suporte do franqueador,
acredito que no so todas as franquias que tratam o franqueado como eu fui tratado.
Na realidade a franquia no garante o sucesso, o ruim so os nus, as taxas que so
obrigadas a pagar, no cumprir o que promete, criar uma expectativa de que vai
acontecer tudo o que eles falam, a distncia da matriz um inconveniente porque
quando precisa ir at a matriz, todos os custo so pagos pelo franqueado e so muito
altos.

Desde 2007 a cada ano o nmero de alunos aumenta, aumenta o faturamento, tudo
de acordo com as metas que so planejadas. Em longo prazo, a meta fazer a unidade crescer
enquanto matriz, o que tem acontecido todo ano, outra meta at 2012, ter a segunda unidade
na zona norte de Recife - PE, assim que todos os livros com o slogan da marca ficar pronto
dar incio ao processo de franquias.
4. CONCLUSO
Esta pesquisa teve como objetivo demonstrar como utilizada a informao
contbil econmico-financeira no gerenciamento das micro e pequenas empresas prestadoras
de servios.
Conforme demonstrou a pesquisa, 03 das empresas analisadas no tm uma viso
econmica definida, no utilizam nenhuma informao gerencial, resolvem os problemas
apenas no momento em que estes ocorrem, no possuem uma viso holstica do negcio em
longo prazo e no tomam atitudes preventivas. Querem que a empresa cresa, mas esto
andando s cegas, sem plano de negcios ou oramento. A nica preocupao com o caixa,
numa viso de curto prazo.
Em resposta a pergunta, ponto de referncia para esta pesquisa, constata-se que
maior parte dos empresrios das pequenas empresas, no reconhece a importncia da
informao econmico-financeiro e o quanto isso importante para a sade financeira e para
a longevidade do negcio.
A empresa com maior destaque foi a que utiliza todo o conjunto de informaes,
inclusive as de mbito econmico e financeiro a seu favor, tornando-a prspera. Das quatro
empresas analisadas, apenas uma possua e seguia o plano de negcios.
Conforme os dados coletados da amostra, conclui-se que a maioria dos gestores no
possui o conhecimento mnimo necessrio na hora de abrir a empresa e que o contador s
procurado para realizar os tramites legais e burocrticos.
O gestor no percebe o contador como um profissional capaz de ajud-lo a
administrar adequadamente o seu negcio. Por outro lado, muitos profissionais no valorizam
o cliente como deveriam e tambm no h um interesse por parte desses profissionais em
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Quatro historias da utilizao de informao Economico financeira

nas micro e pequenas empresas: Lies para futuros empreendedores
atualizar-se e colocar em prtica um posicionamento mais alm do que apenas cuidar dos
assuntos fiscais da empresa, que compete ao profissional contbil.

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