Proyecto Final de Investigación

Universidad Veracruzana
Facultad de Psicologa
Nombre del Proyecto:
Identificacin de caractersticas del modelo de

liderazgo transaccional de Hollander en el centro de
salud Dr. Gastn Melo, Xalapa, Veracruz;
Noviembre 2014.
Experiencia educativa:
Investigacin e intervencin en psicologa organizacional
Nombre de los alumnos

Hernndez Garrido Daniela Shiadani
Ladrn de Guevara Cruz Lorena
Melchor Snchez Oscar
Rodrguez Gonzlez Ana Laura
Catedrtica:
Mara del Rosario Hernndez Victoria
Fecha:
Xalapa, Veracruz a 25 de noviembre de 2014
1
NDICE
INTRODUCCIN .................................................................................. 5
I. DATOS GENERALES ....................................................................... 6
1.1. PARTICIPANTES............................................................................................. 6
1.2. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO .................................................................. 6
1.3. TIPO DE INVESTIGACIN ............................................................................ 8
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................... 9
III. OBJETIVOS .................................................................................... 10

3.1. OBJETIVO GENERAL ................................................................................... 10
3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS .......................................................................... 11
IV. DIMENSIONES ............................................................................... 11

4.1. MACROLOCALIZACIN Y MICROLOCALIZACIN.............................. 11
4.2. CRONOLGICAS ............................................................................................ 13
V. CONTENIDO .................................................................................... 14
5.1. PREGUNTA DE INVESTIGACIN ............................................................... 14
5.2. MARCO TERICO CONCEPTUAL ............................................................. 14
5.2.1. PSICOLOGA ORGANIZACIONAL ................................................ 14
5.2.1.1Concepto de Psicologa Organizacional .................................... 14
5.2.1.2 Objeto de estudio de la Psicologa Organizacional .................. 15
5.2.1.3 Perfil del psiclogo en una organizacin .................................. 16
2
5.2.1.4 Significado de comportamiento organizacional ...................... 18

5.2.1.5 Desarrollo Organizacional ....................................................... 18
5.2.1.6 Concepto de Organizacin ....................................................... 29
5.2.1.7 Tipologa de las Organizaciones ............................................... 30
5.2.1.8 Diseo de la Organizacin ........................................................ 31
5.2.2. LIDERAZGO ...................................................................................... 34
5.2.2.1 Concepto de liderazgo34
5.2.2.2 Funciones de un lder.42
5.2.2.3 Elementos y valores de un lder43
5.2.2.4 Acciones de un lder45
5.2.2.5 Factores que influyen en el liderazgo47
5.2.2.6
Estilos de liderazgo48
5.2.2.7 Modelos de liderazgo..50

5.2.2.8 Modelo de liderazgo transaccional de Hollander.......................70
5.3 ANTECEDENTES.............................................................................................. 75
VI. METODOLOGA ............................................................................ 77

6.1. ENFOQUE ......................................................................................................... 77
6.2. PROCEDIMIENTO .......................................................................................... 79
6.3. POBLACIN O MUESTRA OBJETO DE ESTUDIO ................................... 80
6.4. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS .................................... 82
6.5. RESULTADOS ................................................................................................. 83
VII. PROPUESTAS ............................................................................... 89
VIII. CONCLUSIONES......................................................................... 90
BIBLIOGRAFA .................................................................................... 91
ANEXOS ................................................................................................. 94
3
NDICE DE TABLAS Y FIGURAS

ndice de tablas
Tabla 1. Informacin de las caractersticas de los coordinadores de rea del centro de
salud Dr. Gastn Melo que conforman la muestra de estudio de esta investigacin.
................................................................................................................................... 81
Tabla 2. Valor obtenido de acuerdo al puntaje ....................................................... 88
ndice de figuras
Figura 1. Organigrama del centro de salud Dr. Gastn Melo ............................ 76
Figura 2. Gnero de los coordinadores .................................................................... 83
Figura 3. Edades de los coordinadores .................................................................... 83
Figura 4. Puntajes subcategora 1 ............................................................................ 84
Figura 8. Puntajes totales de cada coordinador ...................................................... 88
INTRODUCCIN
El presente proyecto de investigacin se centra en un diagnstico realizado a los
coordinadores del centro de salud Gastn Melo ubicado en la ciudad de Xalapa, Veracruz,
a lo largo del periodo octubre-noviembre del ao 2014 enfocndolo en el modelo de
liderazgo transaccional de Hollander. Dicho proyecto fue realizado por estudiantes de la
facultad de psicologa de la experiencia educativa investigacin e intervencin en psicologa
organizacional, la importancia de la temtica que se aborda radica en el hecho de que toda
organizacin parte de una estructura que le sirve para organizar, entre otros aspectos, los
puestos que desempean cada uno de los colaboradores, as mismo existen jerarquas dentro
de estos puestos lo cual conlleva la existencia de cargos que tienen a su mando otros cargos
y que, por consiguiente, pueden desarrollar modelos de liderazgo para encaminarlos hacia el
logro de metas y objetivos dentro de la organizacin.
Ahora bien, el proyecto se encuentra distribuido en siete captulos. El primero de ellos
es el de: Datos generales en el cual se especifica informacin relevante acerca de los
responsables de la investigacin, as mismo, se expone la justificacin del trabajo sealando
el por qu y el para qu de la investigacin as como sus aportaciones tericasmetodolgicas en el campo de estudio. Finalmente se explica el tipo de investigacin que se
llev a cabo, el cual es de alcance descriptivo con un enfoque de tipo directo-descriptivo. El
segundo captulo se enfoca en el Planteamiento del problema dentro del cual se establece
la problemtica a tratar dentro de la organizacin seleccionada a partir de los fenmenos
visualizados en esta misma. Por su parte, en el captulo tres donde se encuentran los
objetivos se muestran tanto el objetivo general como los especficos que sirvieron como
pauta para guiar la investigacin y lograr perseguir una meta. El captulo cuatro trata de las
dimensiones dentro de la investigacin, y en esta seccin se observa la macrolocalizacin
y microlocalizacin del estudio as como las cronolgicas en donde se especifica el estudio
transversal que se llev a cabo. As mismo, el captulo cinco se enfoca en el contenido del
proyecto, donde se puede observar la pregunta de investigacin que dio pauta para el
arranque del estudio, as como el marco terico conceptual del mismo y sus antecedentes. En
el captulo sexto, el cual abarca la metodologa que se llev a cabo durante la
investigacin, se explica el procedimiento, la poblacin o muestra de objeto de estudio el
5
instrumento de recoleccin de datos y los resultados. En el captulo siete se desarrollan las

propuestas, las cuales van dirigidas especficamente a la mejora del modelo de liderazgo
implementado en la organizacin. Por ltimo, el sptimo captulo abarca las conclusiones
de la investigacin dirigidas tanto al centro de salud como a los estudiantes de la experiencia
educativa. Finalmente, se muestra la bibliografa utilizada y los anexos de la investigacin.
I. DATOS GENERALES
Este primer apartado est destinado a proporcionar la informacin que identifique tanto a la
investigacin propuesta como a las personas que la pueden realizar. En este sentido se
presentarn los datos de los estudiantes de la facultad de psicologa de la experiencia
educativa Investigacin e intervencin en psicologa organizacional que llevaron a cabo esta
investigacin de tipo directa y de alcance descriptivo.
1.1. PARTICIPANTES
Este proyecto de investigacin fue realizado por estudiantes de la Universidad Veracruzana
de la facultad de psicologa campus Xalapa, los cuales cursan el tercer semestre de la
licenciatura de psicologa en el periodo escolar agosto 2014 - febrero 2015, en la experiencia
educativa Investigacin e intervencin en psicologa organizacional. Son cinco estudiantes,
de los cuales cuatro son mujeres y uno es hombre. Sus nombres son: Lorena Ladrn de
Guevara Cruz de 20 aos de edad, Ana Laura Rodrguez Gonzlez de 19 aos de edad,
Mariana Meja Luna de 19 aos de edad, Oscar Melchor Snchez de 21 aos de edad y
Daniela Shiadani Hernndez Garrido de 19 aos de edad.
1.2. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

En la actualidad se sabe que en cualquier tipo de organizacin el manejo adecuado del
liderazgo funge un papel vital ya que puede encaminar a dicha organizacin hacia sus metas
y objetivos logrando as el xito; en este sentido, un liderazgo implementado
inadecuadamente puede traerles graves consecuencias hasta incluso llevarlos al fracaso. Es
6
por esto que esta investigacin presta una especial atencin al tema de liderazgo y busca
diagnosticar, en base al modelo de intercambio o transaccional de Hollander, la situacin
presente en los coordinadores del centro de salud urbano Dr. Gastn Melo.
La aplicacin metodolgica y la preparacin de este proyecto se enfoca en la premisa de
que actualmente la organizacin cuenta con una problemtica concreta, la cual se relaciona
con las quejas que obtienen por parte de los usuarios con respecto al servicio que ofrecen. En
este sentido esta investigacin se lleva a cabo porque dentro de la organizacin, como centro
de salud, es importante que el liderazgo implementado por los coordinadores se vea reflejado
en la disminucin de quejas por parte de los usuarios. As mismo, se realiza para hacer una
descripcin detallada de la situacin presente. Ahora bien, en cuanto a las aportaciones que
se obtendrn con los resultados de esta investigacin, stas se reducen al campo de lo
terico, puesto que su alcance es descriptivo y, por lo tanto, se centra nicamente en la
recoleccin de informacin acerca de la problemtica identificada. En cuanto a los
potenciales impactos o beneficios en el mbito administrativo, se espera que con la
informacin que se les proporcionar les sirva de un sustento terico para, si as lo desean,
puedan encontrar parmetros de mejora en su servicio brindado.
Por un lado, uno de los beneficios que la organizacin va a obtener con esta
investigacin ser el de identificar la similitud que tiene el tipo de liderazgo que
implementan dentro de dicha organizacin
con respecto al modelo transaccional de
Hollander, lo cual les permitir conocer en qu medida utilizan mtodos de recompensa y

castigo dentro de la institucin y cmo esto repercute en el logro de metas planteadas en la
misin, visin y principios. Por otro lado, tambin les beneficiar en que, al conocer su
situacin en torno al liderazgo, podrn plantearse interrogantes acerca de cmo mejorar o
continuar.
Finalmente, en cuanto a los beneficios obtenidos por los estudiantes que llevaron a cabo
el proyecto, se encuentran el poder llevar a la prctica los conocimientos adquiridos en la
experiencia educativa y, as, lograr conocer las limitaciones y oportunidades con las que se
cuentan afuera del aula de clases y adquirir experiencia en el campo de psicologa
organizacional.
1.3. TIPO DE INVESTIGACIN

Los tipos de investigacin, segn Rojas (2000) se clasifican en investigacin directa e
investigacin documental, el presente proyecto se considera una investigacin directa,
debido a que la informacin obtenida para el anlisis de fenmeno, que en este caso sobre el
liderazgo, se obtiene directamente de la realidad social a travs de tcnicas como la
entrevista estructurada y la encuesta.
Por su parte, en cuanto al alcance de la investigacin se refiere, segn Rojas (2000),
existen cuatro tipos de alcance para las investigaciones el exploratorio, el descriptivo, el
correlacional y el explicativo; el primero busca informacin sobre un tema problema que
resulte desconocido, permite familiarizase con el fenmeno a estudiar. El descriptivo trata de
especificar el conjunto de propiedades, caractersticas y rasgos del fenmeno analizada,
segn vayan considerando su importancia. El alcance correlacional tiene como propsito
evaluar relaciones estadsticas que pueden existir entre dos o ms variables y por ltimo el
explicativo intenta establecer las causas de los fenmenos que se estudian.
En este caso el alcance de la investigacin es descriptivo, ya que va a especificar el
conjunto de propiedades, caractersticas y rasgos del fenmeno analizado, segn se considere
su importancia y as mismo escribir el fenmeno, (Rojas, 2000). Consiste en la manera en
cmo es, y cmo se manifiesta determinado fenmeno. Los estudios descriptivos buscan
especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro
fenmeno que sea sometido a anlisis (Dankhe, 1986). Miden y evalan diversos aspectos,
dimensiones o componentes del fenmeno o fenmenos a investigar. Desde el punto de vista
cientfico, describir es medir. (Hernndez, Fernndez y Baptista 2010). En un estudio
descriptivo se selecciona una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas
independientemente, para as describir lo que se investiga, que en este particular caso es el
liderazgo.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Actualmente, dentro de la estructura de trabajo con la que cuenta el centro de salud urbano
Dr. Gastn Melo ubicado en la ciudad de Xalapa, Veracruz, se encuentra un puesto de
direccin el cual est al mando de la ciudadana Fabiola Hernndez Crdova. As mismo, su
estructura cuenta con catorce coordinadores de cada rea de salud quienes, a su vez, tienen a
su mando desde cuatro a ms colaboradores a los cuales dirigen y guan para que vayan
encaminados hacia los objetivos de su rea correspondiente de salud, y por consiguiente, los
de la organizacin. Esto ltimo no slo implica un comportamiento de compromiso y
responsabilidad con la organizacin y con los mismos colaboradores por parte de los
coordinadores de cada rea, sino que tambin implica un comportamiento de liderazgo
adecuado que logre impactar de tal forma en los colaboradores para que stos realicen y
desempeen su puesto de acuerdo a las exigencias que ste demanda y a su vez lo hagan de
manera motivada y responsable. As mismo, si surge algn problema en alguna de las reas,
los colaboradores se dirigen directamente con los coordinadores y stos son los responsables
de comunicarlo con la direccin para ponerse de acuerdo y forjar una solucin a la
problemtica presente.
Cabe aadir que el liderazgo utilizado por los coordinadores y por la misma directora
dentro del centro de salud no es autocrtico ni autoritario, se sabe delegar y organizar, tienen
la capacidad de escuchar al personal para que se sientan apoyados, saben crear empata con
sus colaboradores y no generan problemas. De igual forma todos los mircoles se lleva a
cabo una junta del cuerpo de gobierno dentro de la cual se ponen en manifiesto las
situaciones problemticas que surgen dentro de la organizacin y se proponen estrategias de
solucin.
Sin embargo, existen aspectos a mejorar, lo que ha dado pie a identificar la problemtica
actual de la organizacin en torno al liderazgo, esta problemtica consiste en que al estar
gestionando el modelo de calidad total, el cual consiste en implementar un trato digno hacia
los pacientes, requieren implementar un buzn de felicitaciones, quejas y sugerencias. Es
entonces que al aparecer una queja hacia alguno de los colaboradores, la directora debe
exhortar a los coordinadores, y stos, a su vez, a los colaboradores a implementar lo que es
el trato digno hacia sus pacientes, por lo que, de acuerdo a sus lineamientos, primero se
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habla con el que gener la queja a manera de una amonestacin verbal y ya despus se hace
por escrito. Pero existen fallas que van dirigidas en cuestiones de desagrado hacia la
directora, o bien hacia la manera en la cual implementa su cargo, lo cual genera tensin en el
ambiente laboral y, por consiguiente, repercute en el alcance de los objetivos de la
organizacin y, as mismo, en su imagen y en su coordinacin de calidad.
Sobre esta situacin, lo que se ha implementado para resolver la problemtica en
cuestin, y la cual es objeto de estudio de esta investigacin, son capacitaciones cada ocho
das todos los martes de 8 a 10 de la maana con todo el personal que est implicado en la
problemtica, incluyendo los coordinadores que los dirigen o dependiendo del tema o
proyecto a gestionar. As mismo, una de las capacitaciones impartidas estuvo relacionada
con las relaciones humanas positivas, en la cual la psicloga quien la imparti se enfoc no
slo en el ambiente laboral del trabajador sino tambin en su ambiente familiar y contribuy
a abrir el canal de comunicacin dentro de la organizacin. Gracias a la implementacin de
todas estas capacitaciones la organizacin ha obtenido resultados positivos que se ven
reflejados en su aumento de calidad en el servicio que ofrecen y minimizacin de quejas por
parte de los pacientes. Cabe mencionar que, a pesar del buen funcionamiento de las
capacitaciones, siempre existen factores externos, que pueden incidir en las quejas que se
generan.
Finalmente, al sealar todo lo anterior se puede identificar que la relevancia de llevar a
cabo esta investigacin radica en el hecho de lograr un diagnstico preciso del tipo de
liderazgo que presentan los coordinadores en base al modelo transaccional de Hollander para
proporcionar la informacin adecuada que les permitir, en un futuro, hacer mejoras que
impacten de manera directa en el logro de sus objetivos como organizacin.
III. OBJETIVOS
3.1. OBJETIVO GENERAL
Identificar las caractersticas del modelo de liderazgo transaccional de Hollander en el centro
de salud Dr. Gastn Melo.
10
3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Realizar una investigacin documental y de campo con la finalidad de obtener la

informacin necesaria para el desarrollo del proyecto de investigacin.
Disear un instrumento de diagnstico para identificar las caractersticas de liderazgo

que implementan los coordinadores de reas del centro de salud Dr. Gastn Melo
de acuerdo al modelo transaccional de Hollander.
Analizar los resultados obtenidos del instrumento de diagnstico aplicado a los

coordinadores del centro de salud Dr. Gastn Melo.
Disear el informe con los resultados obtenidos en el instrumento de diagnstico

aplicado a los coordinadores del centro de salud Dr. Gastn Melo.
Entregar el informe al centro de salud Dr. Gastn Melo.
IV. DIMENSIONES
4.1. MACROLOCALIZACIN Y MICROLOCALIZACIN
La macrolocalizacin del centro de salud Dr. Gastn Melo est presente en el estado de
Veracruz el cual se encuentra al suroeste del pas, en la costa del atlntico, junto al Golfo de
Mxico; el estado colinda con Tamaulipas, Chiapas, San Luis Potos, Hidalgo y Puebla. El
nombre completo del estado es Veracruz de Ignacio de la Llave, pero comnmente se le
llama simplemente Veracruz; esto como resultado del nombre de la primera colonia espaola
Villa Rica de la Verdadera Cruz, nombre establecido por Hernn Corts; fue el primer estado
que tuvo contacto con el viejo mundo (Europa) desde el siglo XVI. Tiene una superficie de
71.699km cuadrados y alrededor de 7,3 millones de habitantes por lo cual es uno de los
estados ms poblados de la Repblica Mexicana.
La capital del estado es la ciudad de Xalapa localizada en el centro de los altos y no el
puerto de Veracruz como muchos piensan. Veracruz ocupa el 6 lugar a nivel nacional en
aportacin al producto interno bruto (PIB) con aproximadamente el 5.4%, las principales
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actividades econmicas son las terciarias (comercio, restaurantes, hoteles, transportes,

informacin en medios masivos, servicios educativos, servicios mdicos, actividades del
gobierno, etc.) aportando el 58.40% seguidas de las actividades secundarias (minera,
construccin, electricidad, agua, gas e industrias manufactureras) que aportan el 35.82% y
por ltimo las actividades primarias (agricultura, ganadera, aprovechamiento forestal, pesca
y caza) con un 5.69%.
La microlocalizacin de esta investigacin se centra en la ciudad de Xalapa. Su nombre
proviene del Nhuatl Xallapan (de Xalli: arena, apan: ro o manantial) "manantial en la
arena". Es la capital del estado de Veracruz. Se encuentra ubicado en la zona norte, en las
coordenadas 19 32' latitud norte y 96 55' longitud oeste a una altura de 1,460 metros sobre
el nivel del mar. Limita al norte con Banderilla, Jilotepec y Naolinco, al este con Actopan y
Zapata, al sur con Coatepec y al oeste con Tlalnelhu. Est situado sobre las estribaciones
orientales del Cofre de Perote, por lo que su suelo es irregular, sin accidentes notables,
siendo su altura principal el Cerro de Macuiltpetl que se eleva a 1,522 m.s.n.m.; el Cerro de
Acalotpetl y el Cerro Colorado. Tiene una superficie de 124.38 Km2 cifra que representa
un 0.17% total del Estado. La dinmica econmica de Xalapa est fundamentada en el
desarrollo de sus actividades terciarias, primordialmente en la prestacin de servicios y por
su actividad comercial, constituyndose en un centro de atraccin al cual acude la poblacin
de diferentes municipios para conformar un importante espacio regional.
El Centro de Salud Dr. Gastn Melo, es urbano, se encuentra ubicado en la calle de
Diego Leo No. 2 Bis, en la zona centro de la ciudad de Xalapa, Veracruz; depende
directamente de la Jurisdiccin Sanitaria No. V- Xalapa, de los Servicios de Salud de
Veracruz y trabajan ah 142 personas en sus diferentes reas.
El Centro de Salud presta sus servicios en un edificio de dos plantas, en las cuales se
distribuyen los diferentes servicios. En la planta baja se encuentran los consultorios mdicos
de los ncleos bsicos: odontologa, nutricin, hidratacin oral, curaciones, inyecciones y
vacunacin, trabajo social, rea de estimulacin temprana y promocin de la salud, Jefatura
de Enfermera, CEYE, salas de espera y baos para el pblico. En la planta alta: dos aulas,
consultorio de psicologa, laboratorio clnico, con rea de toma de muestras y sala de espera;
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reas administrativas direccin, administracin, enseanza, recursos humanos, informtica y

estadstica, sala de juntas, una sala de espera y baos para el personal.
Cada rea se encuentra dotada del equipo necesario para su funcionamiento, escritorios
y equipo de exploracin en los consultorios mdicos; los odontolgicos con tres unidades
dentales elctricas y digitalizadas, equipo de rayos X, autoclave y lmparas de luz halgena;
enseanza con retroproyector, video-proyector, videocasetera, dos televisores, cmara
digital, DVD; estadstica e informtica con equipos de cmputo, servicio de internet, red
telefnica con sistema conmutador (cinco extensiones).
4.2. CRONOLGICAS
Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2010) el diseo transversal se centra en
analizar cul es el nivel o estado de una o diversas variables en un momento dado, o bien en
cul es la relacin entre un conjunto de variables en un punto en el tiempo, pues los estudios
trasversales miden a la vez la prevalencia de la exposicin y el efecto en una muestra
poblacional en un solo momento temporal; es decir, permite estimar la magnitud y
distribucin de una condicin en un momento dado, En palabras de Bisquerra, (1992, citado
por Martnez, 2012) segn el periodo de realizacin, es una investigacin de tipo transversal
puesto que se realiza en un momento especfico, un tiempo nico. Cabe destacar que el
propsito de dicha investigacin es describir variables, y analizar su incidencia e
interrelacin en un momento dado (Hernndez, Fernndez y Baptista, 2010); por las
caractersticas antes mencionadas la presente investigacin se considera un estudio
transversal debido a que el diagnstico sobre el tema de liderazgo se lleva a cabo en el centro
de salud urbano Gastn Melo durante el periodo especfico Octubre- Noviembre del 2014
a los colaboradores que en dicho ao desempean el puesto de coordinadores de las 14 reas
de la organizacin: psicologa, odontologa, enfermera, medicina, laboratorio, nutricin,
promocin de la salud, trabajo social, grupo de ayuda mutua, recursos humanos,
administracin, enseanza, oportunidades y estadstica e informtica.
13
V. CONTENIDO
5.1. PREGUNTA DE INVESTIGACIN
Cules son las caractersticas del modelo de liderazgo transaccional de Hollander en el

centro de salud Dr. Gastn Melo?
5.2. MARCO TERICO CONCEPTUAL
5.2.1. PSICOLOGA ORGANIZACIONAL
5.2.1.1Concepto de Psicologa organizacional
La psicologa organizacional ha evolucionado al igual que la psicologa en general, desde su

campo de estudio hasta lo ms bsico como su definicin. En este sentido, Si bien el
concepto de psicologa organizacional puede ser siempre casi el mismo y cumple con
patrones especficos de estudio que la identifican, existen autores diversos que la presentan
de distinta manera por ejemplo:
En un primer momento, Spector (2002, citado por Muchonsky, 2002, p.4) define a la
psicologa organizacional como un pequeo campo de la psicologa aplicada, se refiere al
desarrollo y aplicaciones de principios cientficos en el lugar de trabajo.
As mismo, Andy y Conte (2005) la definen como la aplicacin de lo psicolgico, de la

teora y de la investigacin en el escenario laboral:
Hace una aclaracin en relacin con el escenario laboral. El dominio del campo de
estudio de este tipo de psicologa, va ms all de los lmites fsicos del lugar de
trabajo, influyendo muchos otros factores en el comportamiento organizacional
(Andy y Conte, 2005, citado por Muchonsky, 2002, p.4).
14
Por su parte, Blum y Naylor (1968, citado por Muchinsky, 2002, p.4) la definen como
la aplicacin o extensin de hechos y principios psicolgicos a los problemas que
conciernen a seres humanos que trabajan dentro del contexto de los negocios y la industria.
De acuerdo con Saal y Knight (1988, citado por Muchinsky, 2002, p.4) es el estudio
del comportamiento, los pensamientos y sentimientos del hombre y la mujer conforme se
adaptan a las personas, los objetivos y el ambiente donde se desenvuelven en el mbito
laboral.
Finalmente, una definicin ms amplia del concepto de psicologa organizacional est

dada por Muchinsky (2002) quien seala:
La psicologa organizacional es la aplicacin de los conceptos, conocimientos,

habilidades, tcnicas y metodologas propias de la psicologa con aplicabilidad en
contextos laborales, con el objetivo de generar bienestar econmico, social, de salud,
ambiental y mental a cada uno de los miembros de la organizacin incluyendo a
empleados, obreros, trabajadores, gerentes y hasta a socios (Muchinsky, 2002, p.5).
Ahora bien, a partir de las definiciones dadas por diferentes autores del concepto de
psicologa organizacional se puede sacar a relucir el objeto de estudio que a sta le compete.
5.2.1.2 Objeto de estudio de la Psicologa Organizacional
De acuerdo con Daz (1998) el objeto de estudio de la psicologa organizacional es la

explicacin y prediccin de la conducta del ser humano en el trabajo. El inters es
psicolgico y por lo tanto individual. no nos interesar la conducta de la organizacin, sino
la conducta del individuo en la organizacin (Daz, 1998, p.7).
As mismo, Gonzlez y Olivares (1999) sealan que su objeto de estudio se enfoca en

los procesos individuales y en las interacciones del individuo con otras unidades sociales,
con el fin de explicar y predecir la conducta laboral y organizacional, ya sea a nivel de
procesos o de resultado.
15
Finalmente Muchinsky (2002) menciona:
El fin ltimo de la psicologa organizacional es el estudio de la conducta del ser

humano y sus experiencias en los contextos del trabajo y la organizacin desde una
perspectiva individual, grupal y social, y el objetivo principal de esta rea de la
Psicologa es mejorar la Calidad de Vida Laboral de los trabajadores, y a partir de
esta mejora optimizar el ajuste a la organizacin y el rendimiento en el puesto de
trabajo (Muchinsky, 2002, p.10).
Una vez teniendo en claro tanto la definicin de la psicologa organizacional como su

objeto de estudio, es menester sealar el perfil con el que cuenta un psiclogo dentro de una
organizacin.
5.2.1.3 Perfil del psiclogo en una organizacin
De acuerdo con lvarez (1995) el profesional de la psicologa organizacional debe poseer

como competencia natural o adquirida, una amplia apertura a la sensibilidad en conciencia,
unida a los rasgos que se consideran ms relevantes, l mismo menciona las siguientes:
Objetividad y equilibrio en todas sus conductas y apreciaciones.
Percepcin integracionista de multipercepciones de la personalidad humana.
Capacidad de promover estados de motivacin personal y grupal.
Sensibilidad, empata, positivismo, cordialidad y espritu participativo.
Alta capacidad de planificacin y confrontacin constructiva frente a situaciones

improvisadas.
Estabilidad emocional, honestidad y consecuencia.
Espritu de investigacin e integracin permanentes, entre otras habilidades y

conductas de crecimiento personal consecuente con su vocacin.
16
Conocimientos y valoracin activa de la materia en que va a desarrollar su aplicacin

profesional. As mismo
As mismo Carrillo (1999) describe que el psiclogo organizacional debe tener las
siguientes caractersticas:
Empata: Percibir lo que otros sienten, comprender las necesidades, las expectativas y
las motivaciones de las personas que pertenecen a la organizacin.
Habilidades comunicativas: Poseer la capacidad de influir y modificar las

percepciones, emociones, actitudes y conductas de las personas que laboran en las
organizaciones.
Analizar e influir sobre el clima laboral: Conocer las actitudes, formas de

comunicacin y estados anmicos de los trabajadores, comprender sus causas y
consecuencias, con el fin de canalizar las mismas dentro de los propsitos de la
organizacin para crear un clima favorable para la productividad y rentabilidad
organizacional.
Manejar y resolver conflictos: Analizar las fuentes de conflicto, entender los

intereses en juego, negociar y resolver los desacuerdos, orientar y apoyar a la
gerencia en las negociaciones con compradores, proveedores, trabajadores o terceros.
Efectuar entrevistas: Conocer las diversas tcnicas de entrevista, tanto personal como
grupal, tanto las estructuradas como las no estructuradas.
Desarrollar la tica y discrecin de los casos que conoce: Por razones de su trabajo
legara a conocer diversos problemas de la personas, lo cual deber manejar con
mucha reserva, asimismo todos sus actos se enmarcaran dentro de la tica y
deontologa profesional del psiclogo.
Ante todo lo mencionado anteriormente con respecto al perfil con el que el psiclogo
debe contar dentro de una organizacin se puede observar que conocer el significado de
comportamiento organizacional es de suma importancia para las acciones a realizar dentro
de su rea de trabajo.
17
5.2.1.4 Significado de comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional, segn Davis y Newstrom (1990, p.7) es el estudio y la
aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las
organizaciones:
Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un

modo general a la conducta de personas en toda clase de organizaciones como por
ejemplo, empresas comerciales, gobierno, escuelas y agencias de servicios. En donde
quiera que exista una organizacin, se tendr la necesidad de comprender el
comportamiento organizacional. (Davis y Newstrom, 1990, p.7).
Tambin podemos mencionar lo que nos dice Muchinsky (2002) quien seala que la
conducta o comportamiento organizacional es el estudio y la aplicacin de los
conocimientos acerca de la forma en que las personas se comportan individual y
grupalmente en las organizaciones (Muchinsky, 2002, p.8). Asimismo, este mismo autor
trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad:
El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el

comportamiento de los individuos en la organizacin y facilita la comprensin de la
complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactan las personas
(Muchinsky, 2002, p.8)
Sin lugar a dudas, el concepto de comportamiento organizacional va ntimamente ligado

con el de desarrollo organizacional.
5.2.1.5 Desarrollo organizacional
El desarrollo organizacional segn Ferrer (1976) se refiere a
18
Un gran esfuerzo para mejorar las capacidades y habilidades en la solucin de

problemas organizacionales para enfrentarse a cambios en su ambiente externo e
interno y tiene como objetivo hacer ms eficaz a la organizacin, por medio del
nuevo aprendizaje de los empleados donde aprendan, se aproveche su creatividad,
logren la superacin personal y la organizacional. Coordinando los objetivos
individuales y organizacionales. Es necesario ensear a los empleados a aprender a
aprender (Ferrer, 1976, p.2)
La historia del desarrollo organizacional tiene su origen en las aportaciones que
realizaron los estudiosos y practicantes de las ciencias de la conducta del hombre, entre
ellos, de acuerdo con Ferrer (1976) se menciona a Bunker, Gindes, Lewicki, Robert Blake y
Herbert Shepard. Es entonces que, en Estados Unidos, surgi la idea de usar la tecnologa de
los laboratorios de adiestramiento en sensibilizacin no para el desarrollo de los individuos,
si no para el de las empresas.
Los orgenes del desarrollo organizacional datan de 1957, el autor Douglas Mac Gregor
es considerado un estudioso del comportamiento y se dio a la tarea de implantar un programa
de desarrollo organizacional; otros autores, entre ellos Herbert Shepard y Robert Blake,
realizaron un programa de entrenamiento. ste surgi en 1957 despus de que tales
investigadores de las relaciones humanas fungieron como consultores internos y ofrecieron
sus servicios a personas en puestos gerenciales (Ferrer, 1976)
As mismo, es importante sealar que, tal y como Ferrer (1976) lo expone:
El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura y la estructura

de la organizacin, se adeca a las necesidades de la organizacin que la va a
implementar, no es un mecanismo que hay que seguir o llevar paso a paso, no es un
sustituto de una administracin que opera de manera ineficiente, sino que se
implementa de acuerdo con las condiciones de la organizacin (Ferrer, 1976, p.3).
De igual forma, en varias organizaciones se utiliza el desarrollo organizacional para

redisear las estructuras, en las que existirn nuevos valores, reglamentos y polticas para
llevar a cabo los cambios. Es por tanto que los beneficios obtenidos por el nuevo aprendizaje
19
segn Lewicki (1995) es propiciar modificaciones en las conductas con el fin de obtener un
aprovechamiento, y no slo asimilar de memoria el nuevo aprendizaje, el cual es utilizado
como una estrategia para modificar el comportamiento colectivo basado en un cambio
planeado. Con el aprendizaje en la organizacin, se utilizan las tcnicas del desarrollo
organizacional, donde la empresa aprenda a aprender (Lewicki (1995, citado por Ferrer,
1976, p.3).
Por su parte, el autor Newton (1995, p.6) menciona que el comportamiento
organizacional es un esfuerzo planificado de las organizaciones desde la alta gerencia, con
el fin de incrementar la eficiencia en los subordinados y el cumplimiento de los objetivos
organizacionales. As mismo Ferrer (1976) lo describe como se muestra a continuacin:
Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende
cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de tal
manera que puedan adaptarse a las nuevas tecnologas, los mercados y los varios
retos, incluyendo el mismo cambio vertiginoso (Ferrer, 1976, p.4).
En ese sentido, surge aqu una pregunta clave: Qu significa el esfuerzo planificado?
Para Ferrer (1976) la respuesta es la aplicacin creativa de valores y tcnicas desde la alta
gerencia para ser instaurada en toda la organizacin, teniendo en cuenta la manera de ser de
los individuos, los cuales poseen un potencial en el cual se debern unificar los esfuerzos
para lograr la efectividad y salud de la organizacin.
Ahora bien, entre los objetivos ms importantes del desarrollo organizacional segn
Ferrer (1976) se encuentran los siguientes:
Acrecentar un sistema capaz de auto renovarse de manera que pueda

organizarse de distintas formas de acuerdo con las funciones de cada
integrante de la organizacin.
Que las decisiones que se vayan a implementar se tomen de desde el

punto donde se origin la informacin, ya que ah es el sitio en el que se
aplicar, y sta resulta ser la ms confiable.
20
Aprovechar el conflicto, ya que es inevitable la existencia de los

conflictos, esto deber ser una herramienta principal para saber cmo
enfrentarlos y as, en el futuro, evitarlos o enfrentarlos con mayor
decisin.
La colaboracin entre cada una de las unidades administrativas es

trascendental, evitar la competencia, pues provoca un desgaste y se suelen
olvidar situaciones de mayor prioridad.
As mismo, Ferrer (1976) menciona que para aplicar correctamente los objetivos
organizacionales nuevos en una organizacin, es imprescindible realizar una prueba de
diagnstico. Esta prueba de diagnstico consiste en un anlisis minucioso de cada uno de los
procesos que existen en la organizacin y de todas las partes que la conforman, tal es el caso
de conocer qu tan involucrado se encuentra el individuo en su respectiva rea; esto
permitir ofrecer un panorama y juicio general de la empresa. Entre las pruebas de
diagnstico ms conocidas se encuentran: la entrevista, el cuestionario y la observacin
directa (Ferrer, 1976, p.7).
Los valores ms significativos del desarrollo organizacional, segn Newton (1995, p.13)
son los siguientes:
Participacin plena: es necesario el involucramiento de todas las partes que

conforman a la organizacin, cabe destacar que resulta importante tal integracin,
pues la mayora de las personas tienden a resistirse a los cambios.
Confrontacin: los problemas que surjan durante el transcurrir de la empresa, deben

ser confrontados de forma abierta.
Seguridad: esto permite crear un clima de armona y apoyo.
Respeto por los dems: el factor humano es el ms importante componente de la

organizacin, por lo que debe ser tratado con dignidad.
Ante esto, Ferrer (1976) reitera que la mayora de los individuos aspiran a un
crecimiento y desarrollo personal, elementos ms susceptibles de ser actualizados en un
ambiente de apoyo y reto.
21
Recordemos que uno de los aspectos importantes para los recursos humanos, es el de
pertenecer a un grupo. Por tanto, debe sentirse parte de la organizacin y con la
capacidad de lograr los objetivos planteados, asimismo, la organizacin debe de
aprovechar la creatividad e iniciativa de sus empleados, pues son ellos los que
realizan las actividades (Ferrer, 1976, p.9).
Cabe mencionar que el desarrollo organizacional parte de ciertos supuestos, tanto de los
individuos como de las empresas, y la relacin tan estrecha que existe entre ambas partes, a
continuacin se mencionan tales supuestos de acuerdo con la investigacin de Ferrer (1976,
p.10):
De los individuos: la mayor parte de las personas busca trascender y desarrollarse, le

interesa contribuir no importndole si es de forma mnima, y por supuesto que tiene
la capacidad y habilidad para lograrlo.
De los grupos: los individuos desean, quieren y buscan ser aceptados al menos dentro
de un grupo, y generalmente en ms de uno con la intencin de colaborar. Uno de los
aspectos de mayor referencia de los individuos es el trabajo, la mayora quiere
incrementar su eficiencia ayudados por los compaeros; adems, las personas buscan
resolver problemas y, en ocasiones, hasta buscan llamar la atencin.
Los individuos en las organizaciones: lo que acontece en la empresa afecta o influye

en las personas, inclusive las diezma en el quehacer de sus funciones; asimismo, y en
esa medida, lo que sucede dentro de cada grupo de colaboradores, repercute en toda
la organizacin y en el logro de los objetivos, por ello, personas y empresa estn
estrechamente ligados.
Ahora bien, para lograr las bases del desarrollo organizacional, ste debe sustentarse en
cambios planeados, compensaciones adecuadas, entrenamiento y capacitacin de los
recursos humanos, as como una correcta divisin de actividades en los departamentos de la
empresa con el fin de enfrentar los retos que surjan (Ferrer, 1976). La aplicacin del
desarrollo organizacional se da principalmente cuando existen necesidades reales de cambio,
las modificaciones se requieren en cualquier organizacin para avanzar y no estancarse. Es
difcil aceptar los cambios, y para ello se aplica el desarrollo organizacional. En ese sentido,
22
las siguientes situaciones, de acuerdo con Ferrer (1976) son algunas de las causas en las
cuales se puede aplicar el desarrollo organizacional:
Cuando exista la necesidad de cambiar aspectos culturales: el fin de tal intervencin

es aprovechar y compaginar en uno solo todo el potencial derivado de las diferentes
formas de ser y pensar de los colaboradores, con el propsito de lograr los objetivos
organizacionales.
Cuando se requiere cambiar las estructuras organizacionales: se aplica con el fin de

enriquecer cada unas de las partes que conforman a la empresa.
Cuando sea necesario mejorar la colaboracin entre grupos: la aplicacin aqu busca
optimizar el vnculo estrecho que debe existir entre cada una las unidades
administrativas aunque stas tengan funciones, pues siempre existir una relacin
entre todas.
Ahora bien, Ferrer (1976) seala que para lograr el xito en la implantacin del
desarrollo organizacional, se requiere que se den las siguientes condiciones:
1) Que la organizacin est bajo cierta presin interna o externa para conseguir los
cambio requeridos,
2) Contar con la orientacin de un consultor externo:
En cualquier organizacin, la alta gerencia suele trazar ciertos objetivos y metas, pero
en ocasiones stos no se cumplen, cuando esto sucede, los directivos enfrentan
conflicto y es entonces que piden la ayuda de un consultor (Ferrer, 1976, p.12).
3) Tomar en cuenta la creatividad de los empleados en la resolucin de los problemas,
4) No hacer a un lado a la gente al momento de innovar las actividades o productos de
la compaa. En relacin con el punto dos, se puede comentar a modo de ejemplo, lo
siguiente:
Por otra parte, los cambios son constantes y se deben tomar en cuenta el ambiente
interno y externo para realizarlos. stos son inicialmente generados por la alta gerencia de
la organizacin y varan de acuerdo con la situacin, el ambiente de trabajo, as como con la
23
estructura y la tecnologa que utilice la organizacin (Ferrer, 1976, p.8). Para Ferrer (1976)
se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos como:
Cambios en los procedimientos de trabajo.
Cambios en los productos.
Cambios en la organizacin.
Cambios en el ambiente de trabajo.
Por su parte, Newton (1995) seala que el origen del desarrollo organizacional
menciona que los cambios tienen y deben ser voluntarios, y con la participacin activa de los
integrantes para propiciar el cambio deseado. Entre los aspectos a tener en cuenta estn los
consignados en los siguientes procesos para el cambio de estructura que Newton (1995,
p.15) menciona:
Reunin del equipo de diagnstico del gerente: el equipo de anlisis hace una
evaluacin peridica midiendo la eficiencia y eficacia de la organizacin. Este
equipo suele reunirse con un consultor externo, un colaborador de staff o varios para
los diversos departamentos. El equipo de trabajo est constituido por todos los
niveles de la organizacin. El equipo del administrador se integra con el fin de
constituir la comunicacin sobre el funcionamiento de la organizacin, as como para
plantearse metas y estrategias a implantar.
Confrontacin para establecer metas: los integrantes de la organizacin se renen

para fijar las metas para el cambio, esto se realiza en dos fases: recopilacin de la
informacin y fijacin de metas. La primera etapa inicia con la descripcin de la
reunin. Donde los integrantes se dividen el trabajo en subgrupos conformados por
un nmero variable de individuos segn el tamao de la organizacin, luego, se
proporciona a los integrantes el tiempo que se juzgue necesario para enlistar los
cambios, en donde se consideran los beneficios personales y organizacionales. Se
debe buscar que los cambios estn vinculados con las relaciones gerenciales, los
objetivos, la estructura, el desempeo, las polticas organizacionales, entre otras. Para
que, como equipo de trabajo, se fijen las metas, todos los grupos y participantes,
clasifican los cambios propuestos en categoras, se integran por subgrupo de trabajo
24
los integrantes de cada departamento, es decir, el subgrupo anterior se reclasifica

para volver a trabajar en el departamento correspondiente.
Laboratorios de Sensitivity y Training: se integran grupos de doce personas junto con

el staff, para trabajar en las tardes por tres o cinco das, aprendiendo de sus
experiencias, entendiendo la interaccin del equipo y los sentimientos. Este modelo
tiene caractersticas nicas, pues los integrantes del staff no guan como de
costumbre, slo son facilitadores, as, los integrantes pueden ser examinados y
aprender de ellos; se puede evaluar, tambin, nuevas conductas o si el clima que
existe en el grupo es de confianza y sinceridad, entre otros.
Para Ferrer (1976) el uso de este mtodo tiene la particularidad de servir como una
capacitacin bsica que busca cmo integrar a los empleados de los diversos departamentos
para que conozcan cmo se trabaja con la interdependencia, cmo se puede conseguir
crecimiento personal y organizacional. Los beneficios de ste mtodo son el mejoramiento
de las aptitudes y actitudes, de las relaciones formales e informales, el desarrollo de
habilidades y lo relacionado con aprenden a aprender. Entre las limitantes, se debe
considerar que segn Ferrer (1976) el aprendizaje debe ser reforzado por otros tipos de
actividades en la organizacin. Adems, hay que establecer:
Quin debe asistir: las personas que ocupan posiciones clave, las que lo desean o las
que estn listas para el crecimiento personal.
Quines no deben asistir: las personas con problemas psicolgicos, las que estn en
psicoterapia y las que no quieren cambiar.
Ahora bien, cabe mencionar que en la actualidad existen diversos modelos relacionados
con cambios en el comportamiento, entre estos, segn Ferrer (1976) se encuentran el anlisis
transaccional, el tratamiento de conflicto intergrupal y el role playing, este ltimo, es el ms
usado. Para generar cambios en el comportamiento del personal de una organizacin, se
utiliza la capacitacin con el fin de fomentar una mayor participacin y comunicacin en la
organizacin. Como ya se mencion, el mtodo o modelo ms utilizado en la capacitacin,
es el role playing (Ferrer, 1976, p.8).
25
En el mtodo o modelo de role playing, segn Ferrer (1976) actuamos como en un

escenario:
Aqu, los empleados se integran en equipos segn el grupo de participantes, para que
ellos dramaticen un conflicto pasado. Si el grupo se encuentra en problemas durante
tal dinmica, se debe dar retroalimentacin positiva para la resolucin del conflicto.
Este mtodo es efectivo cuando existe conflicto sobre las actividades a resolver. Para
obtener un aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles el
cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados positivos, con ello se
debe buscar incentivar el compaerismo y la identificacin con los jefes (Ferrer,
1976, p.9).
Sin embargo, Ferrer (1976) seala que una de las limitantes del mtodo es lograr poseer
el tiempo necesario para ejecutarlo. En cambio, entre los beneficios a obtener, se puede
destacar la terminacin de conflictos, los cuales pueden ser transformados en colaboracin,
adems, se mejoran las habilidades para escuchar. Es por esto que se vuelve necesario que
exista la retroalimentacin para saber si estamos comprendiendo a los colaboradores y as
aclarar las dudas:
Retroalimentacin positiva, dar a conocer a las personas como estamos recibiendo su

comportamiento, parece fcil pero es muy intenso. Los usos ms frecuentes de este
mtodo son cuando existen desacuerdos, cuando los resultados son negativos en un
conflicto, y para conocer si se ha comprendido lo que se explica y cmo esto forma
parte de la vida diaria en la organizacin (Ferrer, 1976, p.8).
De acuerdo con lo descrito anteriormente con respecto a los cambios en el

comportamiento y cambios estructurales se ha observado que an necesitamos seguir
aprendiendo a aprender para lograr los objetivos individuales y organizacionales. Es por eso
que se har mencin a los modelos del desarrollo organizacional relacionados con
alteraciones estructurales y de comportamiento. La tendencia del comportamiento
organizacional se dirige hacia una organizacin ms humana, con mayor distribucin del
poder y actitudes positivas hacia la gente (Ferrer, 1976, p.10).
26
El rol del gerente se convierte de jefe autoritario a lder participativo (Ferrer, 1976,
p.11).. El pensamiento clave en este aspecto es trabajo ms inteligente, no ms intenso. En
ese sentido el siguiente modelo, el de Grid Gerencial, segn Hernndez (2002) se conoce
como la matriz de dos ejes, uno horizontal y otro vertical, que correlacionan dos de los
principales elementos a cuidar en la direccin de una gerencia: las relaciones humanas con el
grupo y subgrupo:
Una de las tcnicas del Grid Gerencial es la rejilla administrativa desarrollada por
Robert Black y Jane Mount, quienes en investigaciones previas mostraban la
importancia de que el administrador se preocupe por la produccin de su gente e
idearon un dispositivo muy claro para mostrar este inters (Hernndez, 2002, p.5).
Esta rejilla ha sido utilizada en todo el mundo como un medio de entrenamiento

administrativo y unificacin de las combinaciones del estilo del liderazgo, a continuacin se
mencionan los estilos de la Grid gerencial con base en lo descrito por Hernndez (2002, p.6):
1. Administracin empobrecida: se requiere del esfuerzo mnimo para que se haga el

trabajo y sostener la moral de la organizacin.
2. Administradores del equipo: el trabajo cumplido es de gente comprometida con
interdependencia mediante un ambiente comn de confianza y respeto al propsito de
la organizacin.
3. Club de administracin: la atencin cuidadosa a las necesidades de la gente conduce
a una amistosa y agradable atmsfera de organizacin y ritmo de trabajo.
4. Comportamiento adecuado: por medio de un equilibrio entre los requisitos del
trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.
Por otro lado, Hernndez seala que se tiene el modelo 3d o de Reddin, en el cual, en
palabras de Donnelly, Gibson e Ivancevich (2001, citado por Hernndez, 2002, p.4) la
teora de sistemas para el anlisis de la eficacia organizacional identifica la importancia del
ambiente externo:
27
Con la metodologa W.J. Reddin se realiza un proceso de efectividad en cada

departamento de la organizacin as como en el elemento humano. En este proceso se
garantiza que cada idea, iniciativa, decisin u objetivo se lleve a feliz trmino y con
xito. Asegura la efectividad con la cual las personas transforman insumos en
resultados, asegura la metamorfosis de ideas en hechos (Hernndez, 2002, p.7).
Segn Reddin (1994, citado por Hernndez, 2002) los directivos deben crear consciencia
de la contribucin que tienen en el impulso de los cambios para mejorar su rendimiento,
debe tambin esclarecerse quin es responsable de cada tarea para dar claridad a la
distribucin de responsabilidades. Es por esto mismo que se debe contar con directivos de
alto desempeo y con recursos acordes con su necesidad. Por medio del proceso de
efectividad se desarrolla un alto nivel de compromiso de cada persona, teniendo en cuenta
los resultados estratgicos de la organizacin (Ferrer, 1976, p.13).
Lo que sucede en la mayora de las organizaciones es que las personas hacen lo que
deben hacer, independientemente de que eso produzca o no resultados. De acuerdo con
Hernndez (2002) la metodologa Reddin desarrolla una Conciencia de Impacto a fin de
que las personas sean capaces de concentrar sus destrezas, habilidades y aptitudes en la
obtencin de resultados, en lugar de slo cumplir rutinas. Todo consiste en lograr la
efectividad organizacional (Hernndez, 2002, p.14). ante esto surge la interrogante: Por
qu funciona el mtodo Reddin? Segn Hernndez (2002) los beneficios de su aplicacin se
reflejan en impactos mesurables como los siguientes:
Velocidad de los resultados
Aumento en la flexibilidad de la organizacin.
Aprovechamiento ptimo del talento a partir de la adquisicin de consciencia del

negocio.
Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio del fortalecimiento de

la competitividad como de las diferencias competitivas.
Oportunidad estratgica.
Adems, Hernndez (2002) aade:

28
Permite a la alta direccin tener claridad y dominio sobre los movimientos

estratgicos necesarios para la creacin del futuro, contar con una estructura
administrativa de acuerdo con la estrategia, relacionar los objetivos de la
organizacin con el plan estratgico, identificar y corregir rpidamente las causas de
baja efectividad (Hernndez 2002, p.13).
Una vez esclarecidos todos los aspectos que conlleva el desarrollo organizacional, se
debe partir de un concepto clave para su mejor comprensin, el cual es el de organizacin.
5.2.1.6 Concepto de Organizacin

De acuerdo con Candela (2008, p.13) la organizacin es una unidad social coordinada,
consciente, compuesta por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto
de alcanzar una meta o una serie de metas comunes.
As mismo, Rodrguez y Posadas (2005) aaden que la organizacin es un sistema que
interacta con el ambiente y se compone por diferentes elementos que mantienen entre s un
mnimo de cooperacin para alcanzar objetivos comunes y propios (Rodrguez y Posadas,
2005. P. 15).
Toda organizacin est constituida por grupos de individuos interdependientes e
interactuantes para la realizacin de un objetivo comn (Rodrguez y Posadas, 2005. P. 16)
Esta interdependencia fundamenta la unidad de la organizacin y, por ello, cualquier
modificacin de un elemento trae aparejada la modificacin de todos los dems.
De igual forma, es de suma importancia saber que se han realizado diferentes

clasificaciones con respecto a las organizaciones las cuales las distinguen en diferentes tipos
y cumplen con rasgos caractersticos.
29
5.2.1.7 Tipologa de las Organizaciones.
De acuerdo con Candela (2008), son los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social. La determinacin de la
clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la
empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etc., es por esto, que con base
en lo descrito por el mismo autor existen 6 tipos de organizaciones:
1. Organizacin lineal o militar: Se caracteriza porque la actividad decisional se

concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la
responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los
subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organizacin
lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo
aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la
responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea.
2. Organizacin funcional o de Taylor: Su creador fue Frederick Taylor, quien observ
que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del
supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y
que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del
personal que realizaba labores relacionadas con su funcin. La organizacin
funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que
cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de
funciones.
3. Organizacin lineo-funcional: En esta se combinan los dos tipos de organizacin
estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada
una, de ah el nombre de organizacin lineo-funcional, ya que conserva:
a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se
transmite a travs de un solo jefe para cada funcin en especial (cadena de
mano).
b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin. Este tipo
de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa.
30
4. Organizacin staff: Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance
de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de
detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y
de asesora a los departamentos de lnea. Este tipo de organizacin no disfruta de
autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones. Este tipo de organizaciones
no se da por s sola, sino que existe combinando con los tipos de organizacin
anteriores y por lo general en empresas de mediana y gran magnitud.
5. Organizacin por comits: Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos
asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen
para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan.
6. Organizacin matricial: Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto
con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las
labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto
que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se
distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio de la unidad
mando en favor del sistema de mando mltiple o de "dos jefes". El sistema de mando
mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales
de apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de
comportamiento organizacional.
Como se pudo observar, la base de clasificacin de los diferentes tipos de
organizaciones existentes radica en su estructura y, fundamentalmente, su diseo.
5.2.1.8 Diseo de la Organizacin
Segn Hellriegel y Slocum (2007) existen dos tipos de organizaciones las cuales son
orgnicas y mecnicas. De acuerdo con ellos:
Una organizacin mecnica est diseada para que los individuos y funciones se
conduzcan en formas predecibles. Esta organizacin se caracteriza por fundarse en
reglas y disposiciones formales, la centralizacin de la toma de decisiones,
31
responsabilidades de puesto estrictamente definidas y una rgida jerarqua de

autoridad. Se recalca el seguimiento de procedimientos y reglas (Hellriegel y
Slocum, 2007, p.5).
En contraste:
Una organizacin orgnica se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y

disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida,
responsabilidades de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de
autoridad con menos niveles en la estructura. El grado de especializacin de los
puestos es bajo; en su lugar, se requiere un amplio conocimiento de muchos
diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la coordinacin entre
empleados. En tiempos recientes, ms organizaciones se estn moviendo hacia un
enfoque de administracin orgnico para promover la eficiencia gerencial y mejorar
la satisfaccin del personal. (Hellriegel y Slocum, 2007, p.6).
As mismo, Hellriegel y Slocum (2007) dividen los diseos en tradicionales y

contemporneos, los cuales se explican a continuacin:
Diseos Tradicionales de Organizacin

Diseo Funcional: Incluye la creacin de puestos, equipos y departamentos
con base en las actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los
empleados es la forma de ms amplio uso y aceptacin de dividir por
departamentos. Este diseo presenta ventajas y desventajas. En el lado
positivo permite la identificacin y asignacin clara de responsabilidades y
los empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan tareas
similares y se enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que
incrementan las posibilidades de interaccin y respaldo correspondido.
Diseo de Lugar: Significa establecer en forma geogrfica las unidades
principales de una organizacin, al mismo tiempo que se conservan aspectos
importantes del diseo funcional. Todos los grupos funcionales de un rea
geogrfica se encuentran en una sola ubicacin. Este diseo tiene varias
32
ventajas potenciales. Cada departamento o divisin se halla en contacto

directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus
demandas. Una rpida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones
que usan el diseo de lugar. Es evidente que organizarse de acuerdo al lugar
incrementa los problemas de control y coordinacin.
Diseo de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una
capaz de
desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o
servicios. La mayora de las organizaciones que producen mltiples bienes o

servicios, utilizan alguna forma de diseo del producto.
Diseo Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre
la base del producto o de los mercados geogrficos en que se venden los
bienes o servicios.
Diseos Contemporneos de Organizacin

Diseo Multinacional: Estas empresas de negocios mltiples se llaman
organizaciones multinacionales porque producen y venden productos o
servicios en dos o ms pases. Este diseo trata de mantener la coordinacin
entre productos, funciones y reas geogrficas. Una complicacin adicional
que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente estn
separados por cultura y lengua.
Diseo de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y
recursos entre la gente, departamentos u otras organizaciones que deben
cooperar y comunicarse frecuentemente para alcanzar metas comunes. Se
deben aplicar varios diseos (funcional, por producto o lugar) en una
organizacin de red conforme cambian metas y tareas.
Organizacin Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas
ubicaciones diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en
tiempo real. Tal organizacin est formada por redes de organizaciones en
evolucin constante. Los usuarios de computadores personales avanzadas
pueden aprovechar fcilmente las bases de datos de la compaa y trabajar
en forma conjunta como si estuvieran en el mismo saln.
33
Finalmente, cabe sealar que gracias a los diferentes tipos de estructuras que existen
dentro de las organizaciones as como de sus diseos tan variados y especficos, se puede
entrever que dentro de toda organizacin siempre se establecen jerarquas entre los puestos
de los colaboradores. Es decir que, algunos colaboradores, ejercen relaciones de poder o
mandato sobre otros. Esto mismo, da pie a que se forjen estilos especficos de trato hacia los
subordinados, lo cuales establecen pautas especficas de comportamientos que todo lder
debe tomar en cuenta. Ante esto, queda claro el gran papel que el liderazgo ejerce dentro de
una organizacin, no slo para la consecucin de sus objetivos y metas sino tambin para el
desarrollo mismo de la empresa.
5.2.2. LIDERAZGO
5.2.2. 1 Concepto de liderazgo
La mayor parte de las definiciones de liderazgo considera que es un proceso inminentemente

psicosocial, en el cual una persona ejerce una influencia intencional sobre un grupo con el
propsito de guiar, estructurar o facilitar una tarea en funcin de un objetivo colectivo (Yulk,
2002, citado por Castro, 2005). Las mayores discrepancias en la literatura se localizan en
quin y cmo ejerce esa influencia, el beneficiario de la misma (seguidor) y el resultado del
proceso (efectividad) (Castro, 2005, p. 9). Es entonces que el paradigma dominante en el
estudio del liderazgo evolucion desde los modelos ms estticos basados en los rasgos
psicolgicos de los lideres a modelos situacionales que tomaban en cuenta las variables del
ambiente y de la persona (Yulk, 2002, citado por Castro, 2005). Ante esto, el liderazgo
involucra influir de alguna manera sobre los empleados, miembros o seguidores para
llevar a cabo las metas de la organizacin o del grupo (Castro, 2005, p.7), as mismo, tal y
como sealan Hersey, Blanchard y Johnson (1998, p. 99), el liderazgo es el proceso de
influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos por alcanzar una meta en
cierta situacin.
De acuerdo con el Diccionario de la Herencia Americana (American Heritage

Dictionary), liderazgo es el conocimiento, las actitudes y las conductas utilizadas para
influir sobre las personas para conseguir la misin deseada. (American Heritage Dictionary,
34
2008, p.10).
En otras palabras, liderazgo es la accin de lograr que las personas se
identifiquen con una misin o visin para que trabajen en su realizacin, as mismo Hosking
y Morley (1991) mencionan que el liderazgo es un proceso ms o menos hbil de
organizacin que se logra a travs de la negociacin, con el fin de conseguir una influencia
aceptable sobre la descripcin y el manejo de asuntos de los grupos y entre ellos.
Muchos de los aspectos que influyen en el liderazgo son contextuales y derivados de la

cultura organizacional. Estos aspectos son frecuentemente implcitos, as como la propia
concepcin de lder que tienen las personas, en funcin de la cual se acepta o se rechaza su
conducta (Hous, Hangues, Ruiz Quintanilla y Dofman, 1999). Tanto los lderes como los
seguidores poseen un guion o estereotipo sobre cules son las conductas esperadas de una
persona para ser considerada lder, variable eminentemente contextual (Wolfford, Godwin,
Wittington, 1998). Las investigaciones demostraron que las personas utilizan este proceso
atribucional para categorizar a los lderes (Cantor y Mischel, 1979, p.8).
Castro (2005) afirma que una teora de liderazgo debe explicar cmo los seguidores
trascienden sus propios intereses personales, en pos de los objetivos del grupo o de la
institucin, para alcanzar los niveles ptimos de rendimiento (Castro, 2005, p.12). El lder,
llamado en este caso transformacional o carismtico, acta sinterizando la informacin del
medio, y su propio sistema de valores se vuelve un organizador importante para los
seguidores. El foco de esta nueva teora del liderazgo se basa en los componentes
transformacionales de los lderes para elevar la motivacin y el compromiso de los
seguidores. En concreto, este estilo de liderazgo transforma el autoconcepto de los
seguidores (Samir, House y Arthur, 1993, citado por Castro, 2005) identificando las metas
personales de la organizacin y reemplazando el sistema de valores personales por el lder.
El compromiso logrado por los lderes transformacionales provee cohesin y permite a los
grupos enfrentar dificultades o retos personales.
Hunt, (1991, citado por Castro, 2005), por su parte,
afirma que hubo un
resurgimiento del estudio del liderazgo a finales de la dcada de 1980 y principios de la de

1990 en los mbitos educativos y organizacionales. Las investigaciones de los ltimos diez
aos estuvieron focalizadas en los efectos del liderazgo transformacional, especialmente en
35
los aspectos motivacionales de los seguidores y en la productividad derivada del mismo, a lo

que l mismo aade:
El liderazgo transformacional est positivamente correlacionado con la evaluacin de

los supervisores en mbitos organizacionales, las recomendaciones para la promocin
de los empleados, las innovaciones realizadas en los equipos de trabajo y las metas
financieras que alcanzan las unidades de negocios en las empresas (Castro, 2005,
p.15).
Por otro lado, para Bennis (2007, p.3) el liderazgo involucra influir de alguna manera
sobre los empleados, miembros o seguidores para llevar a cabo las metas de la organizacin
o del grupo. De acuerdo con el Diccionario de la Herencia Americana (American Heritage
Dictionary, p.5), liderazgo es el conocimiento, las actitudes y las conductas utilizadas para
influir sobre las personas para conseguir la misin deseada. En otras palabras, liderazgo es
la accin de lograr que las personas se identifiquen con una misin o visin para que
trabajen en su realizacin.
Es entonces que, al hablar de liderazgo podemos notar algunas diferencias polmicas

entre un gerente y un lder, Bennis (2007) sugiere que los gerentes hacen las cosas correctas
mientras que los lderes hacen lo correcto. La mayora ahora coincide en que los gerentes
tienen que hacer dos cosas: llevar a cabo funciones administrativas tradicionales (planeacin,
presupuestos, asignacin de recursos humanos) y asumir funciones prescritas (figura
decorativa, transmisor de informacin, negociador). Por otra parte los lderes desafan el
statu quo, comunican una nueva visin, direccin y estrategia y motivan e inspiran a otros
(Brenis, 2007). Esencialmente, el liderazgo es el proceso mediante el cual se influye en el
comportamiento de las personas o de los grupos hacia el logro de objetivos
organizacionales (Brenis, 2007, p.6).
Por su parte, Hosking y Morley (1991) sealan:

El liderazgo es un proceso ms o menos hbil de organizacin que se logra a travs
de la negociacin, con el fin de conseguir una influencia aceptable sobre la
36
descripcin y el manejo de asuntos de los grupos y entre ellos (Hosking y Morley,

1991, p.240).
Ahora bien, de acuerdo con French y Raven (citado por lvarez, 1999) algunos de los
intentos por entender el liderazgo se han centrado en el tipo de poder que se posee. Ellos
mismos distinguen entre:
Coercitivo (poder para castigar),
Poder para recompensar (poder para otorgar recompensas),
Poder legtimo (poder de posicin),
Poder experto (poder por habilidades especiales o poder de conocimiento) y
Poder referente (el poder de la identificacin de un seguidor.
Otra forma de considerar el poder, con base en lo sealado por lvarez (1999) es tomar
en cuenta el tipo de poder con el que asocian los diferentes estilos de administrador. En este
sentido, este mismo autor afirma que se tiene:
Al demcrata directivo (mucha direccin y participacin),
Al demcrata permisivo (poca direccin, mucha participacin),
Al autodirectivo (mucha direccin y poca participacin) y
Al autcrata permisivo (poca direccin y participacin).
Por otra parte, Brenis (2007) propone el trmino de liderazgo empresarial, el cual hace
referencia a la habilidad o al proceso a travs del cual el lder en la empresa influye para
satisfacer objetivos y necesidades de la empresa (Brenis, 2007, p.8). Segn l mismo,
existen diferentes tipos de liderazgo empresarial:
Liderazgo transaccional: es el necesario, basado en las matemticas, el rigor, los

procesos y las remuneraciones, pero no es suficiente para crear una gran empresa.
37
Liderazgo transformacional: es el que recae en la valoracin personal, es el terreno

del soador y se convierte en la gran diferencia entre empresas, ya que si sin el
primero no hay nada que hacer, pero sin este no hay nada trascendente que hacer.
Ah es donde recae la importancia del liderazgo empresarial: desarrollar en su mximo

potencial a la empresa y a los trabajadores que la conforman (Brenis, 2007, p.8).
Por otra parte, algunos libros de liderazgo empresarial ms relevantes son los siguientes:
Desarrolle su capacidad de liderazgo
La empresa viviente
Grandes decisiones, grandes lderes
El lder resonante crea ms
Suelen haber trminos muy relacionados con el liderazgo en la empresa y es necesario

estudiarlos para ver qu tienen en comn con el liderazgo empresarial y cmo se
complementan. En este sentido, liderazgo empresarial y organizacional son trminos
complementarios aunque su significado es distinto. Ante esta afirmacin, Brenis (2007)
esclarece esta distincin a continuacin:
Liderazgo empresarial y trabajo en equipo: es completamente necesario que el lder

empresarial consiga un trabajo de equipo ptimo a travs de herramientas
enriquecedoras y constructivas (Brenis, 2007, p.10).
Liderazgo empresarial y la inteligencia emocional: en el liderazgo empresarial

tambin hay un componente emocional que el lder debe controlar, de ah la
importancia de que desarrolle habilidades que le permitan entender e identificar sus
emociones y las de su equipo. (Brenis, 2007, p.11).
De igual forma, los gerentes manejan las reuniones de la misma manera que manejan a
la gente. Los que son autocrticos y directivos en sus enfoques gerenciales, probablemente
sern los que hablaran mas y controlaran las reuniones, en contrataste los gerentes ms
democrticos y colaboradores escuchan ms de lo que hablan y saben cmo extraer las ideas
y opiniones de sus subordinados. Los gerentes y lderes de grupos que buscan la
38
contribucin de los dems antes de llegar a una decisin, probablemente presten mucha ms
atencin a lo que se dice en las reuniones (Brenis, 2007).
De acuerdo con lvarez (1999):
El liderazgo se relaciona con la autoridad informal propia de la dinmica oculta e

incontrolable de las organizaciones. A esta autoridad informal los individuos otorgan
poder encomendndole sus propios intereses y angustias con el fin de que estructure
los procesos que faciliten el cambio de actitudes y una salida hacia una nueva
situacin. La direccin se refiere ms bien a la autoridad institucional, siempre
visible, a la que normalmente le acompaan los atributos tcnicos propios de cargo
(lvarez, 1999, p.14).
Por su parte, Bennis (2007) seala lo siguiente:
La principal diferencia entre lderes y directores radica en que los primeros ponen el
nfasis en los recursos emocionales y espirituales de la organizacin y se orientan al
cambio, mientras que los directivos ponen el nfasis en los recursos fsicos y
materiales como la financiacin, la tecnologa y se orientan a la administracin o a la
gestin (Bennis, 2007 p.16)
Es por esto que segn lvarez (1999) el lder debe distinguir entre:
Situaciones tcnicas que demandan al experto y
Situaciones adaptativas que requieren cambio de actitudes.
Tiene que diferenciar entre solucin tcnica o cambio de valores, actitudes o hbitos
de conducta para que ellos solucionen sus problemas. Al director se le exige eficacia;
al lder, que se mueve en el espacio de la autoridad informal, se le exige integridad,
fidelidad a principios y valores que comparte con sus seguidores (lvarez, 1999,
p.17).
As mismo, Brenis (2007) reitera:

39
El rol del lder exige experiencia y madurez personal y profesional El lder afronta
el cambio, para lo cual transmite con emocin una visin de futuro, crea estrategias,
fomenta el compromiso de los miembros de equipo y estimula frente a los obstculos
(Brenis, 2007, p.18).
Es entonces que Drucher (1996) llega a las siguientes conclusiones despus de varios
estudios sobre el liderazgo de las empresas en EE.UU. Su definicin de liderazgo se centra
en los siguientes aspectos:
Es alguien que tiene seguidores
El lder no es alguien a quien se quiera o se admire, se le sigue por que interesa.
La popularidad no es un rasgo de liderazgo, los resultados s.
Los lderes son muy visibles y establecen ejemplos.
El liderazgo no es un rango, privilegio, titulo o fuente de ingresos, ms bien se ha

convertido en servicio, trabajo y responsabilidad. (Drucher, 1996, p.56)
Los psiclogos sociales se han centrado en un factor diferente: el proceso de influencia.

Por tanto, se han descrito distintos mtodos de influencia, como la coercin, manipulacin,
autoridad y persuasin, sin embargo es necesario que haya una influencia recproca entre el
estilo de lder y la cultura organizacional (Drucher, 1996, p.56). Por otro lado, este mismo
autor indica que fueron tres las interrogantes en las que se basaron las investigaciones de los
tericos de los rasgos antes de la segunda guerra mundial:
Se poda identificar determinados rasgos de los grandes lderes?
Era posible seleccionar a las personas para ocupar puestos de liderazgo identificado
a quienes presentaran rasgos apropiados?
Podra alguien aprender los rasgos que caracterizan a un lder efectivo?
Para Stogdill (1948):
40
Se supona que una serie distinta de riesgos individuales: edad, estatura, estatus
social, facilidad de palabra, confianza en s mismo, necesidades de logro, habilidades
interpersonales, simpata, etc. Distinguan a los lderes de quienes no lo eran y a los
lderes con xito de aquellos que no lo tenan. (Stogdill, 1948, p. 38).
Es cierto que una sola persona no puede cambiar el mundo, y ni siquiera puede hacerlo
una organizacin de mediano tamao. Se requiere la energa concentrada, las ideas y el
entusiasmo de numerosas personas. Pero, sin un lder, en primer lugar el movimiento no
arranca o se muere con rapidez por falta de direccin o impulso. Sin lderes, los buenos
resultados son asunto del azar y, por tanto, insostenibles (Tichy, 2003, p.3). Una de las
preguntas que sin lugar a dudas muchas personas se preguntarn es la de si un lder nace o se
hace, para dar respuesta a esta interrogante, Tichy (2003) propuso una teora en la que dice
que:
Hay liderazgo en todas las personas puesto que toda la gente tiene un potencial de
liderazgo aunque ste, no siempre sea aprovechado. Es inevitable considerar las
diferencias a causa de la naturaleza y crianza, es decir, los genes y el desarrollo, pero
sin lugar a dudas siempre se puede mejorar mucho (Tichy, 2003, p.7).
Finalmente, cabe puntualizar que los individuos y las organizaciones que construyen
mquinas que impulsan el liderazgo, e intervienen en lderes que desarrollan a otros lderes,
tienen una ventaja competitiva sostenible (Tichy, 2003, p.12). As mismo, GANAR es
hablar de LIDERAZGO (Tichy, 2003, p.12). Es por tanto que las compaas exitosas
desarrollan a personas para que se vean verdaderos lderes, es decir, gente con puntos de
vista propios que motiven a otros a actuar.
Ante todo esto, surge la importancia no slo de conocer los aspectos que implica el
concepto de liderazgo, sino tambin el de profundizar cules son las acciones concretas que,
como lder, lleva a cabo dentro de una organizacin.
41
5.2.2. 2 Funciones de un lder
De acuerdo con Tichy (2003) la funcin del lder hoy se ha convertido en vigilar el proceso
de dinmica del grupo de trabajo. Su principal preocupacin no es resolver l mismo los
problemas, sino el comportamiento del grupo en el proceso de resolucin de los mismos. El
lder se ha convertido, por consiguiente en un facilitador que significa:
Poseer conocimientos y experiencia en dinmica de grupos y modificaciones

organizativas.
Poseer algunas cualidades de conduccin de grupos como competencia, sensibilidad,

disciplina, capacidad de influir y, sobre todo, capacidad de implicar a las personas
alrededor de un proyecto comn que tenga en cuenta los objetivos de la organizacin.
Sentirse confortable en situaciones de cambio, ambigedad y soportar bien el

conflicto.
Desde esta perspectiva puede sacarse la siguiente conclusin:
El liderazgo situacional puede emerger de cualquiera en el centro de trabajo, no se ve

como una cualidad que proviene del cargo o persona especfica, ms bien se deriva
del contexto y de las ideas de los propios individuos que se influyen mutuamente
(Tichy, 2003, p.12).
As, por ejemplo, un director de un centro escolar puede en una ocasiones liderar una
situacin y en otros momentos ser liderado por un individuo que funciona perfectamente en
el nivel informal de la organizacin. Es entonces que, para que un lder pueda ejecutar de la
mejor manera posible todas las funciones ya
mencionadas anteriormente y que, por
consiguiente se espera que ejerza, debe contar con ciertos elementos y valores que lo
distinguirn y le servirn de herramientas.
42
5.2.2. 3 Elementos y valores de un lder
De acuerdo con (Tichy, 2003) todo lder cuenta con tres elementos claves:
Ideas claras
Valores slidos y
Energa emocional positiva.
Los lderes exitosos estn dispuestos a tomar decisiones difciles, y estimulan y

premian a otros que hacen lo mismo, en otras palabras, muestran el valor de las convicciones
propias (Tichy, 2003, p.9) a lo cual segn Welch (citado por (Tichy, 2003) se le puede
llamar determinacin.
Para Tichy (2003):
Los lderes dirigen en tiempos de cambio, determinan la direccin de empresas,

dirigen las organizaciones hacia donde necesitan estar. As miso, los lderes hacen
que las cosas sucedan y son revolucionarios, enfrentan la realidad y generan
respuestas adecuadas y estimulan a otros a hacer lo mismo. De igual forma, los
grandes lderes son grandes maestros, alcanzan sus metas por medio de las personas a
quienes ensean, ensean a otros a ser lderes, no seguidores. Los lderes exitosos
hacen de la enseanza una prioridad personal. La consideran una de sus funciones
principales y aprovechan toda oportunidad para aprender y ensear. Poseen ideas y
valores claros, basados en su conocimiento y experiencia. Articulan esas lecciones
para otros. Los lderes reconocen los momentos que han definido sus vidas y dan
lecciones mediante sus palabras y acciones (Tichy, 2003, p.21)
De acuerdo con Vargas (2008) el lder excepcional, transformado o centrado en principio

es similar al de la persona madura o realizada. He aqu los valores universales de las
personas lderes o centradas en principios propuestas por este mismo autor:
1. Son ms flexibles y espontneas.

43
2. Sus relaciones con los dems son ms fecundas y gratificantes.

3. Son ms sinrgicas.
4. Aprenden continuamente.
5. Se vuelven ms propensas a contribuir.
6. Obtienen resultados extraordinarios.
7. Desarrollan un saludable sistema inmunitario psicolgico.
8. Fijan sus propios lmites.
9. Llevan una vida ms equilibrada.
10. Se sienten ms confiadas y seguras.
11. Son ms capaces de hacer coincidir lo que pregonan con lo que realizan.
12. Se concentran en su crculo de influencia (es decir, el rea o espacio psicosocial en
donde pueden hacer algo).
13. Cultivan una rica vida interior.
14. Irradian energa positiva.
15. Disfrutan ms de la vida.
16. Tienen vocacin de servir.
17. Creen en los dems.
Es fcil deducir que una persona que rena la mayora de estos rasgos ser una persona
excepcionalmente productiva, pues la creatividad, la autonoma, la sinergia, la
espontaneidad, el autocontrol, entre otros, tienen estrecha relacin con ella (Vargas, 2008).
Sin embargo, es inevitable que surja la siguiente pregunta: Quisiera todo empresario o
director ejecutivo tener a estas personas como colaboradoras? De acuerdo con Vargas (2008)
casi de inmediato diramos que s, pero la realidad es distinta, ya que si bien muchas de estas
caractersticas son facilitadoras de la vida laboral, otras pueden resultar ms bien
incomodas para algunos directivos. Cuando la persona est desarrollando si potencial, ya
no ser un seguidor incondicional, no permanecer indiferente ante las injusticias, no ser
pasivo ante la mediocridad, no se conformar con acatar rdenes; con seguridad si no estn
bien fundamentadas las cuestionara, etc. No, no ser fcil contar con un equipo de personas
realizantes (Vargas, 2008).
44
Por otra parte, tampoco es fcil para el colaborador promedio asumir sta actitud hacia
el desarrollo; puesto que esto implica hacerse plenamente responsable de su actuar y dejar de
justificar su ineficiencia culpando a los dems. Es por esto que para muchas personas es
ms cmodo ser dirigidos que autodirigirse (Vargas, 2008, p.19), por lo que no todos
asumen el papel de lder, el cual no slo conlleva determinadas funciones, valores y
elementos, sino que tambin le competen determinadas acciones dentro de la organizacin
que debern ser realizadas para la obtencin de las metas de la misma.
5.2.2. 4 Acciones de un lder
De acuerdo con Vargas (2008) el lder maneja y domina las tcnicas directivas y
organizativas, adems de las habilidades de comportamiento, es por esto que un directivo de
una organizacin es un lder cuando ayuda conscientemente a cada uno de los que le rodean
a aumentar su autoconfianza y autoestima:
El que empuja a los dems a elevar el concepto de su propia identidad y a reflexionar

sobre el contenido que pueden dar a sus vidas, a interiorizar desafos, a ser ms
humanos, ms ticos, ms lderes, a trabajar, a elevarse por encima de sus
preocupaciones, en una palabra, a autotrascenderse (Vargas, 2008, p.21).
Con base en lo sealado por Vargas (2008), a continuacin se muestran las acciones
principales que, de acuerdo a l y su postura, todo lder debe de llevar a cabo:
1. Un lder siempre lucha por crear una sociedad ms humana, ms justa; por
una causa importante sobre la que no tiene la menor duda y sobre la que tiene
una visin visin orgnica (Vargas, 2008, p.22) y coherente. Sabe que sus
colaboradores desean perseguir un alto ideal y para ello estn dispuestos a
pasar por las mayores dificultades.
2. Sus colaboradores perfeccionan y enriquecen dicha visin, ya que los
considera camaradas, no subordinados, factores de produccin o subalternos.
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Hace confidencias con ellos. Sabe leer en sus ojos. Se centra en los puntos
fuertes que poseen.
3. La decisin estratgica ultima la toma personalmente y para tal situacin no
convoca una asamblea ni acepta el acuerdo de la mayora. Aunque escuche
sinceramente a todos y tenga en cuenta sus opiniones e incluso modifique su
punto de vista, en ltimo extremo decide solo!
4. Comprende tambin que cada colaborador debe tomar, personalmente, su
propia decisin de seguirle o no, con plena conciencia y libertad, analizando
las razones a favor y en contra, y siendo consciente del precio que puede
llegar a pagar. No les engaa, pero hace que parezca fcil el desafo y lograr
que los colaboradores se superen a s mismo.
5. Sabe que para luchar por el triunfo con confianza de xito, la base ms fuerte
es la moral y la tica, que son los valores que ms pesan en la propia
conciencia para crear una superacin mental y fsica. Un colaborador perdona
fallos tcnicos, decisiones equivocadas y otros errores, pero nunca el fallo
moral que para el significa traicin y cobarda.
6. Crea un ambiente positivo, desatando emociones profundad por su forma de
actuar y por sus hechos. Motiva sobre todo por su propio entusiasmo y
personalidad, no con un plan de calidad, un proyecto de empresa, los
presupuestos o un video. Muestra un comportamiento visible y ejemplar
comunicndose frecuentemente cara a cara. Escucha mucho y escucha bien.
Reduce la distancia, el status y los privilegios. Su comportamiento es
ejemplar. La gente se siente absolutamente tranquila y a gusto a su lado.
7. Un lder tiene un verdadero problema y se encuentra incomodo cuando uno
de sus colaboradores deja de desarrollarse internamente, cuando considera
que ya sabe suficiente (aun cuando sepa mucho) o, en una palabra, cuando se
estanca. Un lder se desarrolla y cambia. El mundo lo percibe distinto de
cmo lo perciba hace unos aos. Exige que los que lo rodena tambin
evolucionen. Les provoca para comprometerlos.
8. Tiene muchas recetas caseras y muchos recursos, primero para automotivarse
y luego para motivar a otros. Eso exige conocimiento de las tcnicas
directivas y autodominio. Esta dispuesto a pagar el precio de ser el jefe sin
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autocompadecerse ni la mentarse en la desgracia. Controla sus sentimientos.

No se da por vencido. Tiene plena responsabilidad de s mismo.
9. Esta dispuesto a modificar comportamientos inadecuados y si es preciso, se
inmiscuye para lograr que su colaborador tenga un mejor concepto de s
mismo y se siga desarrollando.
Cabe sealar que, a pesar de los esfuerzos que un lder haga dentro de la organizacin
para tomar acciones que vayan a favor de los objetivos de dicha organizacin y muevan a los
colaboradores en esa misma direccin, existen diversos factores que pueden ya sea favorecer
o bien perjudicar este proceso y que, por l tanto, no pueden ser ignorados.
5.2.2. 5 Factores que influyen en el liderazgo
De acuerdo con lvarez (1999) los tipos de rasgos investigados que influyen con mayor
frecuencia dentro del liderazgo se han clasificado en diferentes grupos:
Caractersticas fsicas (estatura, energas),
Antecedentes sociales (educacin, estatus social),
Habilidades intelectuales (cociente intelectual, facilidad de palabra),
Personalidad (seguridad en s mismo, tolerancia al estrs),
Orientacin a la tarea (necesidades de lograr cosas) y
Habilidades sociales (competencia personal, tacto).
Al respecto, el carcter favorable de las situaciones es el grado de control e influencia

de un lder y, por tanto, la sensacin de que puede determinar el resultado de la interaccin
de un grupo (lvarez, 1999, p.8). Es por esto que, con base en lo descrito por Gonzlez y
Olivares (1999) son tres los factores que determinan cun favorable puede ser determinada
situacin para un lder:
1. Las relaciones entre el lder y los miembros: son el factor ms poderoso que
determina lo favorable de una situacin. Esta relacin se refleja el grado de
47
aceptacin del lder por parte del grupo y el nivel de lealtad de los miembros
hacia l. El apoyo de los miembros del grupo, la capacidad para trabajar bien
juntos, la lealtad y la confiabilidad son algunos de los atributos que fomentan el
carcter situacional favorable para un lder.
2. La estructura de las tareas es el segundo factor importante que determina el
carcter favorable de una situacin. Las tareas demasiado estructuradas propician
un objetivo detallado y especifico y esta estructura aclara la forma de lograrlo. El
factor situacional favorable surge a medida que aumenta la estructura de la tierra.
3. El poder derivado del puesto se refiere a la capacidad directa del lder de influir
en los subordinados. Este poder puede incluir el poder legtimo, poder para
otorgar recompensas, poder de cooperacin, poder experto, poder de recursos y el
poder referente.
Ahora bien, los factores tanto fsicos, como sociales, culturales, de personalidad, etc.
Que un lder pueda presentar no solamente impactan en sus caractersticas como lder sino
que tambin en su forma de liderazgo misma. En otras palabras, todos estos factores o
componentes que distinguen a un lder abren la pauta para que se abra un abanico de
posibilidades entre las diferentes formas o estilos de liderazgo que ste pueda aplicar a sus
colaboradores dentro de una organizacin.
5.2.2. 6 Estilos de liderazgo
Existen diferentes y muy variados estilos de liderazgo que se pueden utilizar dentro de una
organizacin, as mismo, existen diferentes clasificaciones para cada estilo de liderazgo
dependiendo del autor. En una primera instancia House y Mitchell (1974) proponen la teora
de la trayectoria y los objetivos que definen se centran en cuatro estilos de liderazgo:
Directivo: el lder dirige y los subordinados no intervienen en la toma de decisiones.
Sustentador: el lder es afable y se interesa por los subordinados como personas.
Participativo: el lder pide, recibe y aplica las sugerencias de los subordinados como
personas.
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Orientado a los logros: el lder plantea objetivos desafiantes a los subordinados y

confa en que los conseguirn.
Sobre el mismo punto se encuentra la teora situacional y de liderazgo de Vroom y

Yetton (1973) la cual trata de identificar el estilo apropiado de liderazgo para determinado
conjunto de circunstancias o situaciones. Por lo tanto estos autores proponen 5 estilos de
liderazgo:
A-I el lder resuelve los problemas o toma decisiones con base en la informacin
disponible.
A-II Obtiene informacin de sus seguidores y luego decide la solucin al problema.

Puede o no informarles acerca del problema al recabar informacin entre ellos. La
funcin de los seguidores es proporcionar informacin.
C-I comparte el problema con cada uno de los subordinados, escucha sus ideas y
sugerencias sin reunirse con ellos en grupo. El lder toma las decisiones que pueden o
no reflejar la influencia de los seguidores.
C-II comparte los problemas con los subordinados como grupo, escucha ideas y
sugerencias. Luego toma una decisin que puede o no reflejar la influencia de los
seguidores.
G-II el lder comparte un problema con sus seguidores como grupo. Juntos sugieren y
evalan opciones y tratan de establecer un consenso respecto a una solucin. El lder
acta como presidente. Se acepta e implanta la solucin que cuente con el apoyo de
todo el grupo.
Por otra parte, Vargas, (2008) afirma que el concepto de coach es inseparable del
concepto de liderazgo. De hecho, el lder debe ser siempre un coach, si bien el coach no
siempre es un lder. Por ello en los estilos de liderazgo hacemos especial mencin de
aquellos que ms inciden en la funcin de coach. Ante esto, Tichy (2003) afirma que existen
muchos estilos de liderazgo y que todos ellos tratan de sistematizar el conjunto de conductas
de liderazgo posibles, en este sentido, de acuerdo con este mismo autor, a continuacin se
presentan algunos de los ms importantes:
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Estilo orientativo: este se desarrolla y transmite visin de futuro aportando claridad

en aspectos de carcter organizativo.
Estilo impositivo: este estilo caracteriza al directivo que desarrolla conductas

tendentes a la ejecucin inmediata de una tarea, puede ser altamente efectivo en
situaciones de crisis donde se requiere actuar con rapidez.
Estilo participativo: desarrolla conductas tendentes a lograr la implicacin y el

compromiso del equipo a travs de la participacin directa en el proceso de toma de
decisiones.
Estilo coaching: este trata de incidir en el desarrollo y mejora profesional de los

colaboradores, y en gestionar con los mismos todos aquellos aspectos.
Estilo afiliativo: desarrollo conductas tendentes al lograr armona y un buen ambiente

en el grupo, entrar en aspectos de carcter personal de sus colaboradores y es un lder
extremadamente comprensivo.
Estilo Laisser Faire: se caracteriza por el abandono del rol de liderazgo, este estilo es
muy frecuente como complementario de lo impositivo. Cuando el que manda de
forma coercitiva no obtiene los resultados previstos, suele reaccionar inhibiendose
de los problemas.
Sin embargo, no hay que olvidar mencionar que, as como existen diferentes estilos de
liderazgo que determinan la manera en que un lder dirige sus acciones, as tambin existen
diferentes modelos de liderazgo que no slo se limitan a dirigir o guiar las acciones que
debe llevar a cabo un lder, sino que tambin cuentan con toda una estructura y teora
aplicada con el fin de moldear el comportamiento de los lderes y lograr un liderazgo exitoso
dentro de la empresa.
5.2.2. 7 Modelos de liderazgo
Un grupo de Ohio, Estados Unidos, domin las investigaciones sobre liderazgo desde la
dcada de 1950 y hasta entrados los aos ochenta. Segn esta lnea de investigacin el lder
tena que ejercer dos conductas bsicas:
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Consideracin (importancia que el lder otorga a los miembros de su grupo) e
Iniciacin de estructura (capacidad para llevar a cabo metas, coordinar

actividades y mantener el control del grupo).
El presupuesto bsico de este modelo es que el liderazgo consiste en una serie de

transacciones o intercambios entre lder y seguidor. Si las conductas ejercidas son efectivas,
debe observarse un correlato con otros constructos tales como productividad y satisfaccin
en el trabajo (Stogdill, 1962, p. 7).
En la dcada de 1930 surgieron aproximaciones tericas alternativas. La principal crtica

al modelo mencionado de Trice y Beyer (1993) radic en que haca referencia solo al
liderazgo de bajo nivel, considerando nicamente los aspectos instrumentales del mismo
intercambios diarios entre lder y seguidor (Trice y Beyer, 1993, p.3). Los resultados de
las investigaciones que utilizaron como predictores la iniciacin de estructura y la
consideracin han sido inconsistentes y dbiles (Fisher y Edwards, 1988).
Burns (1978, citado por Castro, 2005) propuso un liderazgo transformacional en el cual
el lder insta al grupo a trascender en sus intereses personales en visin de una visin del
futuro. El lder tiene que proveer cuidado a sus seguidores y stos, a cambio, prometen
seguirlo para desarrollar la visin (Castro, 2005, p.7). Sobre la base de estas ideas Bass
(1985) desarroll una teora sobre el liderazgo transformacional en la cual afirma lo
siguiente:
Las teoras del liderazgo se focalizaron exclusivamente en los intercambios que se

producan entre el lder y los seguidores en la clarificacin de objetivos y metas y en
la sancin derivada segn se alcanzaran o no los mismos (Bass, 1985, citado por
Castro, 2005, p.8).
Es por tanto que es de suma importancia conocer los diferentes modelos de liderazgo
que, evidentemente, diferentes autores han propuesto a lo largo de la historia, para poder
implementar el ms adecuado dentro de una organizacin, o bien saber integrarlo
adecuadamente dentro de esta misma. A continuacin se presentan los rasgos generales de
51
algunos de los modelos de liderazgos ms importantes en la actualidad de acuerdo a

diferentes autores:
a) Modelo de liderazgo enfocado en coaching

b) Modelo de contingencia de Friedler
c) Modelo situacional de Hersey y Blanchard
d) Modelo de la trayectoria-meta de House
e) Modelo de lder-participacin de Vroom y Jago
f) Modelo transformacional
g) Modelo de intercambio transformacional o transaccional de liderazgo de
Hollander
A continuacin se describirn los rasgos y caractersticas ms importantes de cada uno

de estos modelos:
a) Modelo de liderazgo enfocado en coaching

Este tipo de modelo radica en el coaching. Dicha palabra procede del trmino ingls to
coach: entrenar,
por lo que el concepto de coach puede tomarse como un
acompaamiento, tutela o gua. De acuerdo con Lpez (2005) el coaching tal y como
lo conocemos hoy en da procede del mbito deportivo y tuvo una rpida expansin en la
dcada de los aos ochenta, hasta que fue introducido en las organizaciones empresariales.
Con base en lo descrito por Lozano (2008) el coaching est basado en una relacin donde el
coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar
un cambio paradigmtico o cultural:
Mediante el coaching se pretenden facilitar nuevos aprendizajes y cambios

estructurales en la vida y la profesin de las personas, consideradas individualmente,
los profesionales del coaching estn especializados en hacer que los individuos
descubran por s mismos sus fallos, aportando cada uno lo mejor de s para lograr las
transformaciones, descubrir el potencial y generar o aprovechar alternativas y
oportunidades. Constituye, por tanto, un proceso integral de reflexin y de
intervencin o correccin (Lozano, 2008, p.15).
52
Es por esto que para Tichy (2003) el coaching constituye una herramienta de gran valor
para identificar los hbitos condicionados disfuncionales que fueron de utilidad cuando se
generaron en otros contextos y circunstancias, pero no ahora. Y tambin para, mediante
refuerzos y modelado, automatizar otras respuestas y procesos ms adecuados y funcionales,
en funcin de las situaciones y de las circunstancia.
As mismo Tichy (2003) afirma:
El coaching retoma e integra permanentemente los principios, procesos y prcticas

valiosas de disciplinas tales como la psicologa, la pedagoga, la filosofa, la
administracin de empresas, etc. El profesional del coaching asume as diversos
roles, afines a esas disciplinas. Y lo har de manera flexible, al margen de sus gustos,
de sus rasgos y de sus preferencias, siempre en funcin de los objetivos, los recursos,
las situaciones y las circunstancias. As, en unos casos asumir especialmente el rol
de formador, en otros el de psiclogo y en otros el de periodista. En unas ocasiones
intervendr de manera directa y en otras dejar hacer, siempre dirigiendo el proceso,
porque eso es lo que corresponda hacer (Tichy, 2003, p. 10).
Sin lugar a dudas, el coaching constituye una poderosa metodologa para desarrollar el
liderazgo en las empresas y transformar su gestin, ms all de los simples programas
formativos o del tradicional asesoramiento (Vargas, 2008). Es por esto que el coaching se ha
revelado como una metodologa de eficiencia personal y profesional de carcter estratgico
en el mundo empresarial. Por una parte, lvarez (1999) ha investigado cmo las ltimas
tendencias de coaching se han aplicado en las empresas, como parte de las polticas de
desarrollo de sus equipos. Se ha utilizado el coaching para desarrollar el liderazgo, para
cohesionar equipos o para encontrar soluciones creativas a los problemas empresariales que
se generan en las organizaciones, entre otras muchas cosas (lvarez, 1999, p.19).
Por otra parte, otros investigadores como Martnez (2011) tambin han comprobado
que el coaching est siendo de gran utilidad para cambiar muchas formas de pensar, de
sentir, de actuar y de relacionarse en las empresas.
53
Tradicionalmente, segn Tichy (2003) los procesos de coaching se han clasificado en

internos y externos, segn se lleven a cabo por profesionales de la propia organizacin o por
otros ajenos a ella, respectivamente. Tambin segn se realicen en la propia organizacin o
en otro contexto diferente.
De igual forma, Colomo y Casado (2006) han analizado otra clasificacin que tambin es
muy conocida:
El coaching empresarial se aplica a individuos y equipos ejecutivos de grandes

corporaciones, as como a propietarios y directivos de pequeas empresas y otras
organizaciones. Es independiente del tamao de la organizacin, del sector de
actividad a la que se dedique sta y del rea de la empresa objeto de coaching: por
tanto, cualquier empresa puede aplicar el coaching.
El coaching ejecutivo constituye una relacin de colaboracin individualizada entre

un ejecutivo y el coach, con el propsito de conseguir un cambio sostenido en el
comportamiento de ste y transformar su calidad de vida profesional o personal.
Aunque el coaching ejecutivo siempre se centra en la vida laboral del sujeto, es
indudable que el desarrollo de determinadas habilidades y competencias vinculadas
al trabajo pueden transferirse al mbito personal y privado. Muchas veces, de
acuerdo con lo sealado por Martnez (2011), ste es el enfoque ms indicado para
los supervisores, coordinadores, lderes de equipo y gerentes, y tambin para los
colaboradores con experiencia.
El coaching personal tiene como finalidad la clarificacin de valores y visiones

asociadas al proyecto vital del sujeto, as como el establecimiento de objetivos y
nuevas acciones para que el individuo pueda llevar una vida ms satisfactoria. Como
se deduce de esta definicin tan amplia, a travs del coaching personal se pueden
desarrollar y mejorar virtualmente todos los aspectos de la vida del sujeto (Colomo y
Casado, 2006, p.17).
Ellos mismos sealan que dentro del Coaching Empresarial se tiene que ste es una
conversacin, un dilogo fecundo entre el coach y el Coachee, mediante el cual el coach
busca abrir nuevas posibilidades de reflexin y de accin en el coachee (Colomo y Casado,
54
2006, p.18). A continuacin se muestran las fases de coaching con base en lo descrito por
estos mismos autores:
La primera fase inicia cuando el Coach ayuda al coachee a formular, de modo

adecuado las preguntas claves de la situacin que enfrenta as como a plantear y
articular el problema de manera poderosa;
La segunda fase indaga acerca de los paradigmas y los modelos mentales que llevan
al coachee a plantear la solucin de una determinada manera. En esta etapa el coach
cuestiona el modelo explicativo de la realidad del coachee, para validarlo. Es en esta
etapa donde se produce la solucin innovadora cuando se cuestiona el modelo
explicativo. Este espacio requiere el desarrollo de una capacidad reflexiva
importante.
La tercera y ltima fase es el diseo de la nueva solucin, aqu el coachee debe

disear nuevas conversaciones que lleven a que se creen las condiciones necesarias
para que la nueva propuesta ocurra.
Es entonces que surge la siguiente interrogante Cules son las caractersticas del
coaching? Siguiendo a Colomo y Casado (2006) podemos sintetizar que el coaching se
caracteriza de acuerdo con los siguientes puntos:
a) Constituir un sistema de valores, principios, conceptos, herramientas y procesos que

puede estar sujeto a planificacin.
b) Ser un sistema de aprendizaje y des-aprendizaje, pues tanto se adquieren nuevas
actitudes, hbitos y valores entre otras cosas como se disuelven otros.
c) Constituir, en un sentido amplio, una filosofa, una forma de ser, de vivir, de
convivir, de trabajar y de hacer deporte, al margen de que se desarrollen procesos de
coaching especficos y formales para conseguir unos cambios concretos en multitud
de reas y sectores.
d) El coaching es un sistema multidisciplinar, abierto y dinmico, pues integra lo mejor
de otras disciplinas y metodologas, es contextual y consigue adaptarse internamente,
adems de conseguir que los sujetos tambin lo hagan.
55
e) La persona es concebida como un ser completo, que integra formas de pensar,

comportamientos, hbitos, emociones y relaciones. Tambin posee un mbito
espiritual profundo. Cualquiera de estas reas del ser o todas ellas pueden ser
objeto del coaching.
f) El objetivo del coaching es conseguir ampliar la consciencia sobre aquello que debe
ser mejorado, respecto a cules pueden ser las alternativas para conseguirlo y en
relacin a la manera de asegurar el mantenimiento de las transformaciones y la
mejora continua.
g) El coaching pretende desarrollar competencias, en su sentido actual: conjunto de
formas de pensar, de actuar, de sentir y de relacionarse que hacen posible el
desarrollo exitoso del sujeto en cualquier contexto. No obstante, tambin pueden
abordarse mbitos del sujeto y/o reas de su desenvolvimiento muy especficas.
h) Se trata de un sistema de accin, ms que de contenido. Est basado y desarrollado
en la experiencia y en la vivencia. Los aspectos emocionales son esenciales per se,
por formar parte del sujeto. Y tambin porque, en definitiva, el sujeto debe salir de su
zona de confort para cambiar, y eso puede generar resistencias y sentimientos
negativos. Por otra parte, tambin el mbito afectivo puede constituir objeto de
coaching.
i) Se considera que el sujeto debe ser inteligente, es decir, debe buscar la forma de
mejorar sin perjudicar a los dems o al contexto. El coaching pretende desarrollar y
potenciar lo mejor de cada individuo, desarrollando, descubriendo y aprovechando
oportunidades. Tambin generando ms alternativas.
j) Constituye un proceso interpersonal aplicable a mltiples contextos, para mejorar
incluso a grupos y organizaciones a partir de transformaciones individuales. Las
sesiones formales son esencialmente individuales, al margen de que se desarrollen en
grupo.
k) El crecimiento y el aprendizaje proceden tanto del exterior como del interior. Se
enfatiza la observacin externa y el cuestionamiento de las propias actitudes,
conductas y emociones (Colomo y Casado, 2006, p.23).
Cabe sealar que segn Menndez (2006) el coaching se fundamenta en los siguientes
valores esenciales:
56
El compromiso
La confianza
La responsabilidad
La diversidad
As mismo, Menndez (2006) ha demostrado que los procesos de coaching han llevado
consigo mejoras en la gestin y en las relaciones, porque:
Han permitido a los integrantes de la organizacin disponer de un espacio para

pensar, de un espacio para hablar de las cosas que les preocupaban y de un espacio
para buscar el equilibrio entre la vida profesional y la familiar. Tambin ha hecho
posible disponer de una persona para ayudarles a enfocar soluciones en lugar de
sufrir con los problemas diarios que no les permitan ver alternativas (Menndez,
2006, p.53).
De igual forma, este mismo autor es ms concreto cuando afirma que las investigaciones
ponen de manifiesto que los procesos de coaching han permitido a las empresas:
1. Incrementar ms del 50% la productividad.

2. Mejorar ms de un 40% el servicio al cliente.
3. Disminuir la rotacin del personal un 30%.
4. Reducir los costes ms de un 25%.
5. Mejorar las relaciones laborales.
6. Reducir los conflictos.
7. Mejorar las habilidades directivas.
Respecto a las habilidades de direccin, Bayn (2010, citado por Menndez, 2006)
seala que los procesos formales de coaching pueden hacer que el directivo adquiera ms
conciencia y asuma un rol ms flexible, siendo ms autoritario o, por el contrario, delegando
ms segn sean las situaciones y las circunstancias, al margen de sus propios rasgos, de sus
gustos y de sus preferencias. Adems, independientemente de los procesos formales, el
57
directivo puede asumir un rol del liderazgo muy prximo al del profesional del coaching,
dirigiendo a sus colaboradores bajo los principios y prcticas del coaching (Bayn, 2010,
citado por Menndez, 2006). En este sentido, de acuerdo con Menndez (2006) el gerente
tradicional se distinguira del lder coach por los siguientes aspectos:
Mientras que el gerente controla a los colaboradores, el lder otorga poder a los
colaboradores para que asuman dosis de liderazgo.
Mientras que el gerente define previamente los objetivos, el lder los alinea con los
objetivos de los colaboradores.
Mientras que el gerente empuja a los colaboradores a asumir sus funciones, el lder
procura que los colaboradores se auto-motiven y se responsabilicen de s.
Mientras que el gerente obtiene el poder de la autoridad de su cargo, el lder obtiene

el poder de las relaciones con la gente y de sus mutuos compromisos.
Mientras que el gerente se preocupa por lo que funciona mal y hace predicciones, el
lder mira desde el futuro para crear contextos de realidad y aprovechar
oportunidades.
Mientras que el gerente dirige dentro de los lmites y los obstculos, el lder usa los
lmites y los obstculos para mejorar y crecer.
Mientras que el gerente es reactivo y se centra en las tcnicas, el lder posibilita

alternativas y capacidad de elegir.
Mientras que el gerente dirige en base a premios y castigos, el lder confa y deja que
los colaboradores decidan sus conductas.
Mientras que el gerente es razonable y lgico, el lder adems es creativo: para l:

todo es posible.
Mientras que el gerente piensa que los colaboradores trabajan para l, el lder y los
dems piensan que todos trabajan para todos.
Mientras que al gerente le gustan unos colaboradores y les disgustan otros, el lder,
acepta a todos, le gusten o no.
b) El modelo situacional de Hersey y Blanchard:

Segn el modelo de Hersey y Blanchard (1978), los lderes:
58
Pueden cambiar sus mtodos de liderazgo.
La efectividad depende de cmo su estilo se interrelaciona con la situacin.
La madurez (aceptacin de la responsabilidad por sus acciones) y el nivel de

preparacin (capacidad) de un subordinado para hacer una determinada tarea son los
factores situacionales ms importantes.
El estilo de liderazgo debe ser seleccionado de acuerdo con la madurez de los

seguidores y su nivel de preparacin.
Este modelo utiliza las dimensiones con dos tipos de enfoques:

1. En la tarea y
2. en las relaciones.
En funcin de ellas, se hacen explcitos cuatro comportamientos del lder que van
cambiando de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores (Hersey y Blanchard,
1978). De acuerdo con ellos mismos, el liderazgo se define como el proceso de influenciar
las actividades de un individuo o grupo hacia el logro de ciertos objetivos (Hersey y
Blanchard, 1978, p.13). Ante esto, cabe sealar que, a travs de los aos, el personal
directivo se ha interesado por aplicar el modelo de liderazgo que le brinde mejores
resultados. Es por tanto que no existe un modelo nico que logre todos los propsitos. Los
lderes exitosos son aquellos que pueden adaptar su conducta para alcanzar las demandas de
su situacin nica y especial (Hersey y Blanchard, 1978, p.15).
Este modelo sostiene que se deben utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo de
la situacin. El lder debe adecuar su estilo a la situacin: diferentes situaciones, ameritan,
respectivamente, distintos estilos de liderazgo (Hersey y Blanchard, 1978, p.16). Es por
esto que el modelo parte de la hiptesis de que el nivel de madurez del seguidor suele ser el
factor ms importante:
Un lder, debe optar entre un estilo 1, 2, 3 o 4 para adaptarse debidamente a la

situacin, caracterizada principalmente por el nivel de desarrollo o madurez del
59
liderado o seguidor, donde, a su vez, ste tambin tiene un nivel de madurez 1, 2, 3 o

4. (Hersey y Blanchard, 1978, p.18).
Cabe sealar que el modelo de liderazgo situacional es un modelo que se dio a conocer
en 1969. Desde entonces, ha experimentado varias modificaciones. Tichy (2003) propone
que dentro de este modelo el responsable de dirigir un grupo u organizacin debe variar su
forma de interactuar y abordar las tareas en funcin de las condiciones de sus colaboradores.
Frente a eso, en el Modelo Hersey-Blanchard encuentran un modo simple de diagnosticar a
su grupo y comenzar a mejorar su rendimiento.
De acuerdo con Tichy (2003) su propuesta echa races en el Modelo de Contingencia

para el Liderazgo de Fred Fiedler, de 1951, que es la primera Teora Situacional de
liderazgo. l mismo estableca que:
El rendimiento de los grupos de trabajo depende de una combinacin acertada entre

el modo de interactuar del lder con sus subordinados y las condiciones en las que se
puede ejercer influencia y control en que cada situacin concreta (Fiedler, 1951, p.2,
citado por Tichy, 2003, p.33).
En otras palabras, el liderazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo adecuado de

liderazgo, el cual, sostienen Hersey y Blanchard (1978) es contingente en el nivel de la
disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la cual
la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas (Hersey y
Blanchard, 1978, p.13) Hersey y Blanchard tambin se enfocan en los colaboradores y en
cmo les afectan dos dimensiones, sus habilidades y su disposicin para las tareas, pero van
ms all que Fiedler al aadir su medicin en una escala de Alta o Baja y el cuadro de
comportamiento del lder.
Segn Hersey y Blanchard (1978) la aplicacin de su modelo tiene bsicamente seis

fases, las cuales son descritas a continuacin:
60
1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el

trabajo con el mayor rendimiento y eficacia posibles.
2. Establecer las habilidades/conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/conocimientos) de cada integrante del
equipo.
4. Evaluar el nivel de motivacin y confianza de cada integrante del equipo.
5. Determinar cul es el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en
relacin a su puesto (adecuacin de sus habilidades/conocimientos y motivacin a los
requerimientos de ese puesto).
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
7. Desarrollo de los integrantes del equipo
Una vez realizados los puntos 1 y 2, los tres siguientes se basan en las condiciones de
cada persona para desarrollar su puesto (Hersey y Blanchard, 1978, p.15). El responsable de
un equipo debe basar su forma de actuar en la combinacin de dos dimensiones de conducta
a distintos niveles de (Alta/Baja):
Conducta de Tarea: Marca el nivel de implicacin del lder en sus funciones

directivas, si es l quien dice qu, cmo, cundo y dnde, o si es otra persona la que
se encarga de eso y en qu medida. Implica el grado de quin:
1. Fija metas y objetivos.

2. Determina tiempos y plazos.
3. Organiza.
4. Dirige.
5. Controla.
Conducta de Relacin: Establece el nivel al que el lder se relaciona con cada

subordinado, qu tipo de comunicacin tiene con cada uno de ellos. Implica el grado
de:
1. Apoyo.
61
2. Delegacin.
3. Escucha activa.
4. Retroalimentacin.
5. Relacin personal ms all de la profesional.
Por lo tanto, de acuerdo a Hersey y Blanchard (1978) tenemos cuatro posibles tipos de
colaboradores:
1. M1 (No saben y no quieren): No son competentes ni quieren asumir

responsabilidades. Necesitan rdenes directas y claras.
2. M2 (No saben, pero quieren): No son competentes, pero quieren aprender y
asumir responsabilidades. Estn motivados aunque carezcan de las habilidades o
conocimientos necesarios. Hay que ensearles a realizar las tareas y lograr que
asuman la visin del lder.
3. M3 (Saben, pero no quieren): Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero
no estn motivados porque no les gusta el puesto, tienen problemas con la
empresa, les afectan contingencias personales con otros integrantes del equipo
(incluido el lder), hay asuntos particulares de su vida privada que influyen en su
rendimiento.
4. M4 (Saben y quieren): Capacitados y motivados, responden perfectamente a la
confianza que se deposite en ellos.
Es por esto que, una vez definido el lugar al que pertenece cada miembro del equipo,
para obtener los mejores resultados, el lder adoptar con cada uno de ellos un estilo de
liderazgo que vara en funcin de dicha ubicacin (Hersey y Blanchard, 1978, p. 16). A
continuacin se muestran los diferentes estilos de liderazgo que deben ser adoptados de
acuerdo al nivel o grado de madurez que presenta cada colaborador:
M1 = Estilo de Liderazgo E1
62
Por lo tanto, el modelo establece cuatro tipos de liderazgo que el lder debe desarrollar a
la vez, aplicando la ms adecuada para los distintos tipos de desarrollo de un subordinado y
as obtener el mayor rendimiento. A continuacin se sealan las caractersticas de cada uno
de los estilos de liderazgo de acuerdo con lo descrito por Hersey y Blanchard (1978, p.17)
E1: el lder Ordena: El lder toma las decisiones

1. Su participacin en cuanto a tareas es muy activa, con poca implicacin
personal.
2. Debe controlar ya que carecen de habilidad y motivacin.
3. Da rdenes precisas.
4. Supervisa de cerca.
5. l y slo l dice qu, cmo, cundo y dnde.
E2: el lder Persuade: El lder toma las decisiones tras dialogar con su colaborador y
explicar sus argumentos
1. Dirige y apoya al mismo tiempo.
2. Explica sus decisiones.
3. Permite aclaraciones.
4. Estn motivados y quieren aprender, hay que ensearles.
5. Se trata de convencerles con los actos y que se identifiquen con su visin.
E3: el lder Participa: El lder y el colaborador toman juntos las decisiones, o las
toma el colaborador con el respaldo del lder
1. No les puede controlar, porque al menor despiste hacen lo que quieren; ni
ensear, porque ya saben; ni delegar, porque no haran lo correcto; as que
slo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es personal formado y
muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
2. La comunicacin es muy activa.
3. Les alienta y motiva.
4. Comparte sus decisiones con ellos para implicarles.
5. Si puede, les genera deudas personales con l (sin decrselo), a ser
posible pblicamente.
E4: el lder Delega: El colaborador toma las decisiones

63
1. Dirige y apoya en la distancia.

2. Observa y supervisa.
3. Fomenta el funcionamiento autnomo.
4. Valora su experiencia, conocimiento y dominio de sus habilidades.
5. Les muestra su confianza.
Cuatro estilos de liderazgo bien definidos que se pueden aplicar a cualquier
responsable de equipo, ya sea de un departamento como Comunicacin, al gerente de una
Pyme o al CEO de una multinacional (Hersey y Blanchard, 1978, p.19)
En cuanto a las enseanzas que el modelo nos deja, Hersey y Blanchard (1978) sealan
que el lder debe estar atento y reaccionar en su accin de liderazgo ante cambios en la
motivacin o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que vara en el tiempo por
factores diversos como:
Cambio de puesto de trabajo (vivirlo como ascenso/castigo).
Llegada de nuevos empleados ms jvenes y preparados (sentirlo como

reto/amenaza).
Circunstancias personales (postivas/negativas).
Implementacin de nuevas tecnologas (afrontarlo como reto personal/reto

insuperable).
Cambios en la direccin de la empresa (notar miedo a lo desconocido/ambicin

renacida).
Ante esto, ellos mismos afirman que el lder no debe caer en la tentacin de dar siempre
el trabajo ms duro o complicado a los mismos porque le merecen ms confianza:
Si se carga trabajo en los M4 stos pueden derivar a M3 o irse de la empresa.
Si se deja por imposibles a los M3 en lugar de tratar de recuperarlos se habr

perdido lo invertido en su formacin y sern una dura carga financiera.
Si no se ensea a los M2 derivarn hacia M1.

64
Si se deja de lado a los M1, porque exigen tiempo y trabajo del lder, no
evolucionarn nunca y su productividad no aumentar (Hersey y Blanchard,
1978, p.21)
Por lo tanto, la filosofa de este modelo es que el lder debe liderar, esto es, no
limitarse a ser muy eficaz l mismo (centrndose en lo que l hace mejor), sino tratar de que
lo sean todos los integrantes de su equipo. As, Hersey y Blanchard (1978) afirman que este
modelo:
Tiene que ser flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada
tipo de colaborador. Siempre con el objetivo de que evolucionen en el tiempo;
aumenten su madurez o nivel de desarrollo en trminos de motivacin y habilidades;
y que todo ello contribuya al ptimo desarrollo y eficacia de su equipo o empresa
(Hersey y Blanchard, 1978, p.25)
c) El modelo de contingencia de Friedler:

Segn Daz (1998) este modelo, no existe una nica manera correcta de dirigir a las
personas:
El enfoque de contingencia para el anlisis de los problemas de direccin, se centra

esencialmente en el anlisis de los diversos factores de los que depende la eficacia
directiva y en qu forma, cules tcnicas, mtodos o estilos en determinada situacin
y en un momento y circunstancias particulares contribuirn a la obtencin de las
metas (Daz, 1998, p. 13).
Como destaca Stoner (2001, citado por Daz, 1998) este modelo se sustenta en la teora
de los sistemas (se origina de este), enfocndose en detalles referidos a las relaciones entre
los subsistemas del sistema, buscando definir aquellos factores que resultan cruciales para un
aspecto o una tarea especfica y aclarando las interacciones funcionales entre ellos.
Es por esto que, de acuerdo con Daz (1998) este modelo parte del hecho de que la
mayor o menor efectividad de los diferentes tipos o formas de direccin y liderazgo
65
ejercidos depende de determinado nmero de factores interrelacionados de la situacin en

que se ejercen. Por tanto, es irreal tratar de encontrar el tipo de direccin ideal, capaz de
tener xito en todas las situaciones. Por lo mismo, este modelo constituye un intento para
evaluar los mltiples factores activos en cualquier situacin, estableciendo patrones y
relaciones definidas entre ellos, que pueden servir como pautas para otras situaciones
similares que se presenten en el devenir (Daz, 1998, p.14).
d) La teora o modelo de la trayectoria-meta de House:
Segn House (2007) esta teora establece que:
Las funciones del lder estn dadas, en esencia, en aumentar las recompensas
personales a los subordinados, que les permitan alcanzar su satisfaccin, a travs de
la obtencin de metas laborales, por lo que sigue la misma lnea del modelo de
contingencia. La funcin del lder est en hacer que el camino a las recompensas sea
ms fcil de recorrer (clarificndolo, reduciendo los obstculos y los engaos),
aumentando las oportunidades de satisfaccin personal durante el recorrido (House,
2007, p.21).
El trmino trayectoria-meta, se aplica segn la idea de que los lderes eficaces aclaran
la trayectoria, para ayudar a sus seguidores a alcanzar las metas de trabajo (House, 2007,
p.21). De acuerdo con este modelo, el comportamiento de un lder es motivacional segn el
grado en que:
Haga que la satisfaccin de las necesidades del subordinado dependa de su

desempeo eficaz.
Proporcione la capacitacin, direccin, apoyo y recompensas que son necesarios

para tal desempeo.
Para comprobar estas afirmaciones House (2007) identific cuatro comportamientos de

liderazgo:
66
El directivo,
El apoyador,
El participativo y
El lder orientado a la realizacin,
Suponiendo que todos ellos son flexibles y aptos para asumir cualquiera de los
comportamientos correspondientes, o todos, segn la situacin que se les presente (House,
2007).
House (2007), al respecto de su modelo, seala que el comportamiento del lder ser
ineficaz cuando resulta redundante con las fuentes de estructura ambiental (estructura de la
tarea, sistema formal de autoridad, grupo de trabajo) o cuando es incongruente con las
caractersticas del subordinado (control de s mismo, experiencia, habilidad percibida). Las
perspectivas futuras del modelo de la trayectoria-meta, apuntan en la direccin de una mayor
investigacin que lleve a reforzar, refinar y ampliar sus premisas incorporando algunas
variables moderadoras adicionales y despojarse de su sesgo conductual (Tichy, 2003, p.41)
e) El modelo de lder-participacin de Vroom y Jago:
De acuerdo con Castro (2005) este modelo relaciona el comportamiento y la

participacin del liderazgo en la toma de decisiones. Reconoce que la estructura de la tarea
tiene exigencias variadas para actividades habituales y no habituales. Es por esto que Vroom
y Jago (1973, citados por Castro, 2005) sostienen que el comportamiento del lder debe ser
preciso, para que refleje la estructura de la tarea.
Con base en lo que seala Gonzlez y Olivares (1999)
Este modelo es ms bien un modelo normativo ya que proporciona una serie

secuencial de reglas que deben respetarse para determinar la cantidad de
participacin deseable en la toma de decisiones, segn es dictada por diferentes tipos
de situaciones (Gonzlez y Olivares, 1999, p.15).
67
A esto mismo, Castro (2005) aade que los estudios que pusieron a prueba la versin de
los autores mencionados, han sido de apoyo a la comunidad cientfica; no obstante, su
complejidad est dada en una limitacin importante para su instrumentacin como gua
cotidiana (Castro, 2005, p.11).
f) El modelo transformacional:
De acuerdo con Leithwood (1990) este modelo tiene aplicaciones al mbito educativo,
aparece como una reconceptualizacin de los aos ochenta, en el cual se habla de un
liderazgo carismtico, visionario, transformativo, ms flexible e inclusivo, comunitario y
democrtico:
En lugar de hacer nfasis en su dimensin de influencia en los seguidores o en la

gestin, se orienta en la lnea de ejercer el liderazgo mediante significados (visin,
cultura, compromiso, etc.) de un modo compartido con los miembros, inspirndolos
en un sentido ms alto a los propsitos inmediatos (Leithwood, 1990, p.3).
Este tipo o modelo de liderazgo, con base en lo descrito por Leithwood (1990) es el ms
idneo para las organizaciones que aprenden, ya que favorece las metas comunes y
compartidas. Adems, promueve el compromiso colectivo hacia una renovacin regular de
las metas y valores de la organizacin e impulsa modos y procedimientos ms efectivos y
eficientes para llevar a cabo los procesos.
Es por esto, que este modelo se separa sensiblemente de la imagen del liderazgo
pedaggico o instructivo, que surgi dentro de las investigaciones llevadas a cabo sobre
escuelas eficaces y que se relaciona, en sentido amplio, con todo aquel conjunto de
actividades (incluida la supervisin). Por todo lo sealado y debido a que en la experiencia
cotidiana de muchas universidades, donde existen relaciones burocrticas y jerrquicas entre
directivos y profesores, normas estrictas, rdenes categricas e inexistencia de decisiones
consensuadas, el liderazgo transformacional puede ser una respuesta para organizaciones
educativas que aprenden.
68
Dicho en otros trminos, con este modelo se pretende dar a los otros un sentido de
comprensin de lo que estn haciendo y, sobre todo, articularlo de modo que puedan
comunicar sobre el significado de su conducta. (Leithwood, 1990, p. 4). Central a esta
concepcin es, entre otras, la consideracin de que el lder ha de articular una visin para la
organizacin, comunicarla a los dems y lograr de ellos su asentimiento y compromiso:
El lder transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la

organizacin y se orienta a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los
seguidores, pues no solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura
de la organizacin para cambiarla (Leithwood, 1990, p. 6).
As mismo, Leithwood, (1990) seala que una idea central en esta concepcin es la del
importante papel que ha de desempear el lder, en promover y cultivar una visin que de
sentido y significado a los propsitos y actuaciones organizativas. Para describir este tipo de
liderazgo se cuenta con dos grandes conceptualizaciones:
Mientras que autores como Burns o Bass, desde el campo no educativo, desarrollan
la imagen transformativa como un estadio superior del transaccional; desde el
mbito educativo; Leithwood y Louis, la presentan como una superacin del
liderazgo instructivo. (Leithwood, 1990, p. 7).
Es por esto que las investigaciones acerca del liderazgo transformacional indican que los
procesos emocionales son tan importantes como los racionales y que las acciones simblicas
son tan importantes como los comportamientos instrumentales (Leithwood, 1990).
Finalmente, dentro de los distintos modelos de liderazgo existentes hoy en da, se

encuentra tambin el propuesto por Hollander en 1978 el cual fue nombrado como el modelo
de liderazgo transaccional o de intercambio. Dado que este trabajo de investigacin se centra
en este modelo, a continuacin se dedica un apartado exclusivo para ste en el que se hace
una descripcin detallada de sus caractersticas principales y su funcionamiento dentro de las
organizaciones.
69
5.2.2. 8 Modelo de liderazgo transaccional de Hollander
Contreras y Barbosa (2013) sealan que el enfoque de liderazgo transaccional de

Hollander (1978) se materializa desde una perspectiva tradicional puesto que ste, est
basado en el modelo de "Unin Bivalente Vertical":
La filosofa bsica detrs de este modelo consiste en que el liderazgo est basado en
un intercambio de relaciones, entre el lder y los subordinados y viceversa. El lder y
cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de
expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales estn regulados por
expectativas, negociaciones, y as sucesivamente. (Contreras y Barbosa, 2013, p.
153)
Por su parte, Pooper y Zakkai (1994) sealan que esa transaccin o intercambio y esa
premiacin contingente por buen desempeo, es lo que ha sido a menudo enfatizado como
liderazgo efectivo:
El lder transaccional afecta la motivacin del seguidor por el intercambio de premios

y por el establecimiento de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones
ms cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El lder efectivo, de acuerdo al
criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicolgico sensible, que discierne
exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en
consecuencia (Popper & Zakkai, 1994, p. 3).
Ante esto mismo, Contreras y Barbosa (2013) afirman que las teoras transaccionales se
concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el conocimiento de los
seguidores, motivaciones y desempeo. El liderazgo transaccional es presentado en
intercambio de recompensas constructivas o correctivas o evitacin de disciplina para el
acatamiento del seguidor (Contreras y Barbosa, 2013, p.153)
Es por esto, que para Poper y Zakkai (1994) el lder transaccional trabaja a travs de crear
estructuras, por lo cual afirman:
70
Es claro que se requieren subordinados y las recompensas que los directivos les
asignen por seguir sus rdenes. El trato (castigo) no siempre es mencionado, pero los
seguidores estn bien entendidos de la existencia de un sistema formal de disciplina
que existen normalmente en el lugar de trabajo (Poper y Zakkai, 1994, p.8)
De igual forma, con base en lo descrito por Contreras y Barbosa, los tempranos
escenarios del liderazgo transaccional se manifiestan en la contratacin, por lo cual, el
subordinado se le asigna un salario y otros beneficios y la empresa, por medio de una
implicacin de subordinacin al director, obtiene la autoridad sobre el subordinado.
Esta teora, segn Poper y Zakkai (1994), asume que la gente se motiva por la
recompensa y el castigo, ya que, segn ellos mismos, los sistemas sociales trabajan mejor
cuando existe una clara cadena de mando:
Cuando el lder transaccional asigna trabajo a los subordinados, se considera que

estos son responsables por el trabajo; tanto si o no, ellos posean los recursos para
llevar a cabo las tareas encomendadas. Cuando las cosas no llegan a resultados
positivos, entonces el subordinado es considerado como el que cometi la falta
personalmente y es en consecuencia, penado por ella, como tambin son
recompensados por el xito (Poper y Zakkai, 1994, p.12)
Cabe sealar que, en cuanto a los comportamientos de los lderes con sus seguidores se
refiere, es posible identificar, de acuerdo con Contreras y Barbosa (2013) los siguientes
comportamientos:
El Manejo o Conduccin-por-Excepciones:
5.3 Activo: Se acomoda para monitorear el desempeo del seguidor y tomar una
accin correctiva cuando la desviacin de papel de desempeo esperado del
seguidor es observado. Concentra la atencin en irregularidades, errores,
excepciones y desviaciones de lo que se espera de los subordinados y llama la
71
atencin de os subordinados a ellos. Concentra la atencin en fracasos para

lograr cupos o pautas.
5.4 Pasivo: Interviene slo si las pautas no son cumplidas. Est contento de dejar que
los subordinados continen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen
bien.
5.5 "Laissez-Faire": Este lder no participa en las actividades grupales. l se abstiene
de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e informacin slo
cuando los miembros de su organizacin se lo solicitan. En consecuencia, este
lder evita intervenir y asumir las responsabilidades que se originan por las
acciones de sus seguidores (Contreras y Barbosa, 2013, p. 154).
A pesar de las muchas investigaciones que enfatizan las limitaciones del liderazgo
transaccional, ste es an popular entre muchos directivos, claro, en el espectro de liderazgo
versus gerencia, es hacia los modelos directivos de gerencia donde se plega ms, ergo, es
ms aceptado.
Segn Poper y Zakkai, (1994) la principal limitacin de este tipo de liderazgo es asumir
que el ser humano es racional, una persona quien es largamente motivada por el dinero y
una simple recompensa y fuera de aqu, su comportamiento es predecible:
El fundamento subyacente psicolgico es el conductismo, incluido el clsico
condicionamiento operativo de Pavlov y Skinner. Estas teoras ampliamente basadas
en experimentos de laboratorio (a menudo con animales) ignoran el complejo factor
emocional y los valores sociales (Poper y Zakkai, 1994, p.13)
Es entonces que, tal y como Contreras y Barbosa (2013) sealan, en la prctica, existen
suficientes pruebas de que el Conductismo sustenta los enfoques transaccionales. Esto es
reforzado por la oferta y demanda de situaciones de mucho empleo, conectado con los
efectos de profundas necesidades como lo son las Jerarquas de Necesidades del Modelo de
Maslow. Cuando la demanda por habilidades supera su oferta, entonces el liderazgo
transaccional a menudo es insuficiente y otros enfoques son ms efectivos (Contreras y
Barbosa, 2013, p.155). Los lderes transaccionales premian a los subordinados por cumplir
72
con las orientaciones dadas (Bass, 1985; Bass & Riggio, 2006; Burns, 1978, citados por
(Poper y Zakkai, 1994, p.17).
De acuerdo con Contreras y Barbosa (2013) el papel del lder transaccional, est acorde
con los modelos tradicionales de cambio planificado, en el que los lderes planean y generan
las estrategias para garantizar el cumplimiento de los procesos que llevarn al resultado
deseado. Para ello, un estilo instruccional y directivo puede ser ms funcional:
Desde los paradigmas tradicionales, premiar los comportamientos esperados es usual

cuando el cambio est orientado hacia la bsqueda de la eficiencia mediante la
reduccin mxima del riesgo, lo cual se refuerza a travs del reconocimiento a las
personas cuando se logran las metas pre establecidas por el lder, caractersticas
fundamental de este tipo de liderazgo (Bass, 1985), pues la dinmica de la relacin
lder-seguidor dentro del liderazgo transaccional implica un intercambio explcito o
una negociacin implcita entre unos y otros (Den Hartog, Van Muijen & Koopman ,
1997, citados por Poper y Zakkai, 1994, p.18).
Para este intercambio se analiza la relacin que se establece entre el lder y un seguidor
en una relacin individual basada en la confianza, respeto y simpata mutuos, generndose
una influencia recproca y que ser diferente para cada seguidor (Contreras y Barbosa, 2013,
p.159).
Aunque en general la interaccin de lder se asocia con el establecimiento de grupos y el

manejo e interaccin con ellos, un buen lder sabe que cada miembro del grupo debe sentirse
como un colaborador importante y respetado:
La equidad juega un papel muy importante, ya que el lder debe ofrecer a todos los
miembros del grupo las oportunidades de desarrollo con mayor responsabilidad, y
cada miembro reaccionar de forma distinta dependiendo de su apetito de
crecimiento. Aunque haya miembros que no deseen mayor responsabilidad, el
planteamiento claro y transparente de las oportunidades en igualdad de condiciones
73
sienta las bases de una relacin sana y productiva entre el lder y cada uno de los
integrantes del grupo. (Poper y Zakkai, 1994, p.21).
Es por esto mismo que contreras y Barbosa (2013) sealan que cuando el lder tiene la
capacidad de cultivar y desarrollar relaciones de buena calidad con cada uno de los
seguidores, el desempeo y productividad del grupo aumenta consistentemente, dado que en
la medida que maduran estas relaciones uno a uno con el lder, la cohesin del grupo
tambin mejora y con ello la productividad.
Ahora bien, para Poper y Zakkai (1994) la relacin uno a uno entre el lder y cada
individuo pasa por dos etapas bien identificadas:
1. En la primera etapa el lder y el seguidor se comportan como extraos

tratando de identificar que conductas son aceptables. En este momento es
cuando el seguidor debe proyectar una imagen favorable para favorecer una
relacin con el lder a largo plazo. Una tctica eficaz es llamada de
congraciamiento, y significa que el seguidor hace un esfuerzo por dar una
impresin de apoyo, aprecio y respeto. Otra tcnica utilizada
es la
autopromocin, por medio de la cual el seguidor trata de dar una impresin de

ser una persona competente y confiable. Si las bases de la relacin entre el
lder y el seguidor se mantienen robustas y se siguen fortaleciendo con el
tiempo, entonces la relacin llega a la segunda etapa.
2. En esta segunda etapa, el inters propio empieza a convertirse en un
compromiso mutuo con la misin y objetivos de la unidad de trabajo o
produccin.
Si las dos etapas se logran alcanzar exitosamente para todos los integrantes del grupo,
entonces se tiene la situacin ideal en la cual difcilmente se generarn grupos de excluidos y
de incluidos, estando todo el grupo cohesionado y cada miembro comparte la percepcin
individual de ser un integrante valioso. Por lo mismo, Contreras y Barbosa (2013) reiteran
74
que esta forma de asumir el cambio en el modelo transaccional puede resultar insuficiente en
la actualidad, en cuanto ofrece una visin fragmentada de la organizacin, en la que se
desconocen todos los factores involucrados, de manera directa, e indirecta con el cambio.
Por su parte, Poper y Zakkai (1994) afirman:
El liderazgo transaccional se concentra principalmente en motivar a los trabajadores

a travs de una relacin mediada por la posicin que se tienen dentro de la
organizacin (jefes a subordinados), se fundamenta en comportamientos contingentes
basados en la claridad de las tareas que segn sus resultados sern premiadas o
castigadas (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1994; Bass & Riggio, 2006, citado por Poper
y Zakkai, 1994, p.12).
5.3. ANTECEDENTES
El Centro de Salud Dr. Gastn Melo fue fundado en el ao 1957. Fue el primer centro de
salud de Xalapa. Es urbano y se encuentra ubicado en la calle de Diego Leo No. 2 Bis, en la
zona centro de la ciudad de Xalapa, Veracruz; depende directamente de la Jurisdiccin
Sanitaria No. V- Xalapa, de los Servicios de Salud de Veracruz.
La misin del centro de salud Dr. Gastn Melo es un establecimiento que proporciona
servicios mdicos con enfoque preventivo y un proceso integral de acciones que enmarcan
un resultado con efectividad a travs de un modelo centrado en la calidad de la atencin
medica con la finalidad de promover el autocuidado a nivel familiar.
La visin del centro de salud Dr. Gastn Melo ser un centro de salud lder de
vanguardia y modelo a seguir en el estado de Veracruz, con la certificacin y acreditaciones
correspondientes que otorgue atencin mdica integral, ofrezca servicios de calidad y trato
digno, fomentando una cultura de mejora continua.
Los principios del centro de salud Dr. Gastn Melo son los siguientes:
75
Respeto al ser humano a los derechos inalienables, a su bien verdadero e integral: la

dignidad de la persona.
Trabajo grupal: unidad compuesta por un conjunto de personas con habilidades

complementarias, organizadas y orientadas hacia la construccin de un objetivo
comn del cual ellas son mutuamente responsables.
Respeto a los derechos humanos: prestar servicios de salud a los pacientes o usuarios
del rea de responsabilidad sin distincin de sexo, origen nacional o tnico, color,
religin, lengua o cualquier otra condicin.
A continuacin se presenta su organigrama correspondiente (figura 1).
El Centro de Salud Urbano Gastn Melo cuenta con la Direccin a cargo de la

Ciudadana Fabiola Hernndez Crdova. Tiene cinco Coordinaciones principales:
Administrativa, Enfermera, Epidemiologa, Atencin Mdica y Paramdica, y Laboratorio.
De la Coordinacin Administrativa depende el rea de Recursos Humanos, quien a su
vez coordina las reas de Farmacia, Almacn, Caja, Transporte, Vigilancia y mdulo de
76
informacin. La Coordinacin de Enfermera supervisa las actividades de Enfermera en

clnica y Campo. De la Coordinacin de Epidemiologa depende el departamento de
Estadstica e Informtica. Cabe aclarar que actualmente no existe Epidemilogo en la
unidad. La Coordinacin Mdica y Atencin supervisa el rea Mdica, Estomatologa,
Nutricin, Trabajo Social, promocin de la Salud, Psicologa y Enseanza. Finalmente, el
rea de Anlisis Clnicos y Bacteriosis, son coordinados por el Laboratorio.
VI. METODOLOGA
6.1. ENFOQUE
De acuerdo con Hernndez, Fernndez y Baptista (2010) todo trabajo de investigacin se

sustenta en dos enfoques principales: el enfoque cuantitativo y el enfoque cualitativo, los
cuales de manera conjunta forman un tercer enfoque.: el mixto.
Por una parte el enfoque cualitativo
utiliza la recoleccin de datos sin medicin
numrica para descubrir o afinar preguntas de investigacin en el proceso de interpretacin

(Hernndez, et al., 2010, p.7);
mientras que, por otra parte, el cuantitativo usa la
recoleccin de datos para probar hiptesis, con base en la medicin numrica y el anlisis
estadstico, para establecer patrones de comportamiento y probar teoras (Hernndez, et al.,
2010, p. 4).
As mismo, Rojas (2000) seala:
El enfoque cualitativo trata de comprender los fenmenos estudiados tratando de

descubrir o afinar preguntas de investigacin, sin hacer uso de la medicin para
analizar datos o sacar conclusiones de los mismos. En estudios que tengan como
marco este paradigma, puede no existir el planteamiento y la prueba de hiptesis.
Mientras que el enfoque cuantitativo se refiere al hecho de que los datos recabados
durante la investigacin tienen de base la medicin numrica y el anlisis estadstico,
77
a fin de derivar patrones de comportamientos de las variables seleccionadas (Rojas,

2000 ).
Cabe sealar que, tal y como Ruz, Borboa y Rodrguez (2013) afirman los estudios de
corte cuantitativo pretenden la explicacin de una realidad social vista desde una perspectiva
externa y objetiva. Su intencin es buscar la exactitud de mediciones o indicadores sociales
con el fin de generalizar sus resultados a poblaciones o situaciones amplias. Trabajan
fundamentalmente con el nmero, el dato cuantificable (Galeano, 2004, p.24, citado por
Ruz, et al, 2013, p.8). As mismo, los autores Blasco y Prez (2007, p.25, citado por Ruz,
et al, 2013), sealan que la investigacin cualitativa estudia la realidad en su contexto natural
y cmo sucede, sacando e interpretando fenmenos de acuerdo con las personas implicadas.
En su ms amplio sentido es la investigacin que produce datos descriptivos: las palabras
de las personas, habladas o escritas y la conducta observable (Ruz, et al, 2013).
Ahora bien, a pesar de que la base de esta investigacin es de enfoque cualitativo puesto
que se va a obtener informacin acerca de la organizacin para comprender el fenmeno que
se vive en torno al liderazgo, en un mismo momento, cuenta con un enfoque cuantitativo ya
que la informacin obtenida a partir del instrumento de recoleccin de datos, ser codificada
y cuantificada de manera estadstica, lo cual facilitar la manera de medir e interpretar las
variables de la investigacin al igual que al anlisis de resultados (Martnez, 2012, p.13).
Ante esto, se tiene que el enfoque de esta investigacin es mixto.
De acuerdo con Ruz, et al (2013) los mtodos de investigacin mixta son la
integracin sistemtica de los mtodos cuantitativo y cualitativo en un solo estudio con el
fin de obtener una fotografa ms completa del fenmeno (Ruz, et al, 2013, p.9).
De igual forma, al respecto del enfoque mixto, Hernndez, et al (2010) sealan:
Los diseos mixtos representan el ms alto grado de integracin o combinacin entre

los enfoques cualitativo y cuantitativo. Ambos se entremezclan o combinan en todo
el proceso de investigacin, agregando as complejidad al diseo de estudio.
(Hernndez, et al, 2010, p. 21)
78
6.2. PROCEDIMIENTO
A continuacin se describe el procedimiento que se llev a cabo a lo largo de este proyecto

de investigacin.
En un primer momento se identific al centro de salud Dr. Gastn Melo como objeto
de estudio para esta investigacin la cual aborda el tema del liderazgo en las organizaciones;
posteriormente, en la primer semana de octubre se realiz el diseo de la entrevista
estructurada y la descripcin de los oficios correspondientes con la finalidad de obtener los
permisos por parte de las autoridades de la organizacin para poder llevar a cabo dicha
entrevista a la directora del centro de salud, la Doctora Fabiola Hernndez Crdova, la cual
estuvo compuesta con preguntas estratgicas con las que se recolectaron datos acerca de la
organizacin y, as mismo, se identific la problemtica que tienen en la actualidad con
relacin al liderazgo. Una vez que tuvo lugar la entrevista estructurada (anexo 1) el da 6 de
octubre, y se identific la problemtica que presenta el centro de salud con respecto al
liderazgo, se realiz la bsqueda pertinente de fuentes de informacin para contar con el
sustento terico del tema a abordar durante las ltimas semanas de octubre, de igual forma se
estructur la introduccin, justificacin, objetivos, dimensiones y metodologa del proyecto
de investigacin.
Ahora bien, tomando en cuenta los aspectos encontrados en la organizacin en cuanto a

la problemtica en relacin al liderazgo y la informacin terica acerca del modelo
transaccional de Hollander, se elabor un cuestionario, como instrumento de recoleccin de
datos, el cual fue aplicado a los coordinadores de cada una de las reas del centro de salud la
primera semana de Noviembre del ao en curso, esta primera aplicacin consisti en una
aplicacin piloto (anexo 2), la cual sirvi para delimitar la redaccin de dos de las preguntas
para que stas no generaran confusiones. Posteriormente, la segunda semana de Noviembre,
a los coordinadores se les aplic el cuestionario final (anexo 3). Una vez obtenidos los
resultados, stos fueron cuantificados durante la segunda semana de Noviembre para su
consiguiente interpretacin; finalmente, se realiz el informe integrando resultados del
trabajo de investigacin as como tambin las propuestas de mejora al centro de salud y las
respectivas conclusiones tanto para la organizacin como para los estudiantes de la
79
experiencia educativa Investigacin e intervencin en psicologa organizacional. Esto

ltimo ser expuesto ante la comunidad estudiantil y, de igual forma, ser entregado al
centro de salud para que as, ellos puedan llevar a cabo las estrategias que crean
convenientes para darle solucin a dichas problemticas.
6.3. POBLACIN O MUESTRA OBJETO DE ESTUDIO
El concepto de poblacin se refiere a la totalidad de los elementos que posean las principales
caractersticas objeto de anlisis y sus valores son conocidos como parmetros (Rojas,
2000). Por su parte Segn Zorrilla (1988) define universo o poblacin como el conjunto total
de elementos que constituyen un rea de inters analtico. As cualquier conjunto u objeto
teniendo una caracterstica comn observable constituye una poblacin o universo. De igual
forma, Tamayo (1993) la describe como la totalidad del fenmeno a estudiar. Hernndez, et
al. (2010) sealan, la delimitacin de la poblacin depende del planteamiento de la
investigacin y de los alcances del estudio, definiendo as a la poblacin como un conjunto
de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones (p.174)
La poblacin de este proyecto segn lo antes mencionado corresponde a todos los

colabores del centro de salud
Gastn Melo, sin embargo, por fines de estudio
la
investigacin est enfocada nicamente a una muestra representativa de los coordinadores de

rea de dicho centro. Ruz et. al (2013) define la muestra como una parte de la poblacin
que efectivamente se mide, con el objeto de obtener
informacin acerca de toda la
poblacin, Zorilla (1988) menciona que es cualquier subconjunto de una poblacin es una
muestra, los valores calculados con las muestras son llamadas estadsticas y nos sirven para
estimar a los valores poblacionales o parmetros. Sobre el mismo punto, se conoce como
muestreo a la tcnica para la seleccin de una muestra a partir de una poblacin. Existen dos
mtodos para seleccionar muestras de poblaciones, por un lado existe el muestreo
probabilstico y por el otro el muestreo no probabilstico. La muestra no probabilstica, de
acuerdo con Rojas (2000) es aqul para el que no puede calcularse la probabilidad de
extraccin de una manera determinada, y se divide en las muestras causales, por cuotas e
intencionales, por razones de estudio se seleccion la muestra intencional, que consiste
80
segn Zorrila (1988) en elegir los casos segn el criterio de algn experto. Se busca
seleccionar a individuos que tienen un conocimiento profundo del tema bajo estudio, por lo
tanto, se considera que la informacin aportada por esas personas es vital para la toma de
decisiones.
A continuacin se presenta la tabla 1 en la cual se encuentra la informacin de las

caractersticas de los coordinadores de rea del centro de salud Gastn Melo que conforman
la muestra de estudio de esta investigacin:
Tabla 1. Informacin de las caractersticas de los coordinadores de rea del centro de

salud Dr. Gastn Melo que conforman la muestra de estudio de esta investigacin.
Tiempo en
Colaborador
rea
Gnero
Edad
C1
Trabajo social
Mujer
58 aos
10 aos
C2
Nutricin
Mujer
45 aos
1 ao 9 meses
C3
Medicina
Mujer
53 aos
10 aos
C4
Enfermera
Mujer
53 aos
9 meses
C5
Recursos humanos
Mujer
46 aos
1 ao
C6
Promocin de la salud
Hombre
42 aos
5 meses
C7
Oportunidades enseanza calidad
Hombre
30 aos
2 aos
C8
Odontologa
Mujer
61 aos
1 ao
C9
Laboratorio
Mujer
51 aos
2 aos
coordinacin
81
6.4. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS
Los instrumentos de recoleccin de datos, como su nombre lo dice tienen la finalidad de

recabar informacin para sustentar la investigacin. Las tcnicas utilizadas se dividen en dos
grandes ramas: la primera es la rama documental, segn Rojas (2010) est destinada a
recolectar informacin sobre las teoras que sustentan nuestro trabajo. As como los datos de
los estudios previos relativos a nuestra temtica, que se considera de importancia para
nuestra investigacin y que podemos derivar de documentos escritos o electrnicos. As
mismo, Baena (1991) puntualiza que es la recopilacin de antecedentes a travs de
documentos grficos formales e informales, cualquiera que stos sean, donde el investigador
fundamenta y complementa su investigacin con lo aportado por diferentes autores. Los
materiales de apoyo se clasifican en: bibliogrfica, hemerogrfica, escrita, audiogrfica,
videografica e iconogrfica. La segunda es la rama de campo, en palabras de Baena (1991)
se realiza directamente en el medio donde se presenta el fenmeno de estudio. Por su parte
Roja (2010) indica que es entendida como el acopio de testimonios que permiten confrontar
los aspectos tericos con la realidad investigada. Entre los mtodos que utiliza se
encuentran: encuesta, entrevista, observacin participativa, historia de vida y grupos de
discusin o focales.
Cabe mencionar que en la presente investigacin se utiliza la tcnica de campo con el
objetivo de conocer la opinin de los coordinadores del centro de salud Gastn Melo con
respecto al liderazgo. Y el mtodo seleccionado es la encuesta, segn Zorrilla (1988) es una
recopilacin de opiniones por medio de cuestionarios en un universo o muestras especficos,
con el propsito de aclarar un asunto de inters para el encuestador. Definiendo al
cuestionario segn Hernndez et al (1991) como un conjunto de preguntas respecto de una o
ms variables a medir. Es la traduccin de los objetivos de la investigacin a preguntas
especficas (Namakforoosh, 2000). Por fines de estudio el cuestionario del instrumento de
recoleccin contiene nicamente preguntas cerradas, esto quiere decir que se presentan a los
participantes las posibilidades de respuesta, quienes deben acotarse a estas. El instrumento
de recoleccin de datos piloto se puede observar en el anexo 2, mientras que el utilizado para
aplicar a la poblacin de estudio, una vez hechos las correcciones gracias al piloteo
efectuado, se encuentra en el anexo 3.
82
6.5. RESULTADOS
Una vez aplicados los instrumentos de recoleccin de datos para identificar las
caractersticas del modelo de liderazgo de Hollander en ocho de los coordinadores de rea
del centro de salud Dr. Gastn Melo se procedi a cuantificar los resultados obtenidos para
su consiguiente interpretacin.
A saber, 87% de los coordinadores encuestados son de sexo femenino y slo el 13% son
de sexo masculino, tal como se muestra a continuacin en la grfica circular (figura 2).
Figura 2. Gnero de los coordinadores

Femenino
13%
87%
A su vez, en la grfica siguiente (figura 3) se pueden observar las edades de los

coordinadores de rea, cabe destacar que el coordinador de mayor edad tiene 61 aos,
mientras que el ms joven tiene 30 aos de edad. Asimismo podemos mencionar que el
promedio de edades de todos los coordinadores es de 50.75 aos.
Figura 3. Edades de los coordinadores

70
60
50
40
30
20
10
0
83
A continuacin se presenta la grfica (figura 4) correspondiente al puntaje que

obtuvieron los ocho coordinadores en la primer subcategora, la cual corresponde al Modelo
de unin bivalente vertical. Esta categora se refiere al intercambio de relaciones, entre el
lder y los subordinados y viceversa. Para este intercambio se analiza que la relacin que se
establece entre el lder y un seguidor est basada en la confianza, respeto y simpata mutuos,
generndose una influencia recproca.
El puntaje ms alto a obtener en la subcategora es de ocho puntos, tal y como se puede

observar en la grfica (figura 4), seis de los ocho coordinadores, que corresponden a un 75%
de la muestra obtuvieron un puntaje de siete, esto quiere decir que, en general, dentro del
centro de salud hay una buena relacin interpersonal entre el coordinador de rea y sus
colaboradores, puesto que el nivel de confianza que existe entre ellos, as como el respeto y
simpata mutuos se mantiene estable y constante, as mismo el canal de comunicacin entre
ambos se mantiene abierto y se presenta una relacin de amistad. Sin embargo es importante
mencionar que el 25% restante obtuvo un puntaje menor a 6 puntos, lo cual indica un nivel
menor de confianza entre ellos, sin erradicarla por completo. Es por tanto que el nivel
promedio que reflejan los coordinadores en su liderazgo de acuerdo al modelo de Hollander
con respeto a esta primer categora, se ve representado en un 78.75%, dado que el promedio
de los puntajes obtenidos fue de 6.3 sobre 8.
Figura 4. Puntajes subcategora 1

7
6
5
4
3
2
1
0
84
La grfica siguiente (figura 5) muestra los resultados de la subcategora no. 2 que

corresponde a la perspectiva tradicional que engloba lo que el lder y cada subordinado
espera uno del otro, adems de la motivacin que el lder, en este caso el coordinador de rea
da a sus colaboradores para el cumplimiento de las metas establecidas. Se puede observar
que el 37.5% de la muestra obtuvo el puntaje mximo, es decir ocho puntos, lo cual refleja
un alto grado de motivacin para alcanzar las metas establecidas por parte de los
colaboradores y, as mismo, otro 37.5% obtuvo siete puntos, mientras que el 25% restante
alcanz un puntaje menor a 6, reflejando as un grado de motivacin menor. A saber, el nivel
de apego de esta categora en cuanto al liderazgo de los coordinadores de acuerdo al modelo
de Hollander fue el ms alto con respecto a las otras subcategoras, puesto que cuentan con
un 82.5%, mostrando, en promedio, un puntaje de 6.6 sobre 8, lo que quiere decir que tanto
los coordinadores como los colaboradores saben lo que esperan de cada uno de ellos y no
solo estn satisfechos con su desempeo laboral sino que tambin los motivan
constantemente para lograr las metas establecidas.

8
7
6
5
4
3
2
1
0
85
La siguiente grfica (figura 6) pertenece a la subcategora 3 Premiacin contingente

por un buen desempeo que corresponde a la recompensa segn sus resultados, es decir que
sus tareas sern premiadas por el xito y por cumplir con las metas establecidas. Podemos
observar que en esta subcategora el puntaje mximo a obtener es de ocho puntos, sin
embargo, el puntaje ms alto obtenido por los colaboradores fue de cinco puntos, y
nicamente tres de los coordinadores encuestados obtuvieron dicha puntuacin. Este bajo
puntaje refleja la baja utilizacin de penalizaciones para el reforzamiento de
comportamientos deseados en los colaboradores, ya que, parte de la informacin recabada
arroj que otorgan beneficios como reforzador para un buen desempeo laboral, sin embrago
las penalizaciones son escasa o incluso nulas. Con respecto a los puntajes ms bajos en esta
subcategora, un coordinador de la muestra no obtuvo ningn punto, seguido de otro que
obtuvo dos puntos, lo que significa que estos coordinadores no utilizan ningn tipo de
recompensa ni penalizacin a sus colaboradores aunque tengan un buen o mal desempeo.
Con base en esta informacin, se encontr un nivel de apego de esta categora del liderazgo
de los coordinadores al modelo de Hollander en un 43.75%, lo cual arroja el nivel ms bajo
con respecto al resto de las subcategoras y se puede interpretar como una carencia de
penalizaciones cuando no son cumplidas las metas establecidas por los coordinadores, as
como cuando no llegan a tiempo a su rea laboral y generan ms de tres quejas al mes,
puesto que, en promedio, obtuvieron un puntaje de 3.5 sobre 8.

5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
0
86
A continuacin se presenta la grfica (figura 7) de la subcategora 4 El liderazgo

efectivo, la cual corresponde a la importancia con la que se sienta el colaborador dentro de
la empresa, en la que el lder, en este caso el coordinador de rea, refuerza a travs del
reconocimiento a sus colaboradores cuando se logran las metas preestablecidas. En la grfica
se puede observar que dos de los coordinadores obtuvieron el puntaje mximo, es decir ocho
puntos, tres coordinadores obtuvieron siete puntos, esto quiere decir que la mayora de los
coordinadores felicitan y alientan a sus colaboradores; mientras que por otro lado, dos
coordinadores obtuvieron el puntaje ms bajo, que fue cuatro y cinco puntos
respectivamente, con esto se puede decir que ellos casi no felicitan a sus colaboradores por
su buen desempeo, lo cual, traducido al modelo de Hollander, no genera un reforzamiento
en los comportamientos deseados. Ante esta ltima categora se encontr un nivel de apego
del liderazgo de los coordinadores al modelo de Hollander a un 77.50%, con un puntaje
promedio de 6.2 sobre 8, lo cual indica que el nivel de apego de esta categora es elevado.
Figura 7. Subcategora 4
8
7
6
5
4
3
2
1
0
87
A continuacin se muestra la tabla 2 la cual indica el valor que tiene cada puntaje
obtenido en el cuestionario con respecto al modelo de liderazgo de Hollander.
Tabla 2. Valor obtenido de acuerdo al puntaje
Rango de puntuaciones
Valor en el nivel de liderazgo de acuerdo al modelo
obtenidas
transaccional de Hollander
0-8
Bajo
9-16
Medio Bajo
17-24
Medio Alto
25-32
Alto
Para finalizar se muestran en la grfica siguiente (figura 8) los puntajes obtenidos por
cada coordinador, podemos observar que los puntajes ms altos fueron de 27 y 26 puntos,
siendo solo un coordinador que obtuvo 27 puntos, y dos coordinadores que alcanzaron 26
puntos de 32 a obtener. Cabe destacar que el puntaje ms bajo lo obtuvo un coordinador
alcanzando nicamente 18 puntos. Con base en esto, se sac el promedio total que
obtuvieron los coordinadores del centro de salud Gastn Melo, el cual fue un 23 sobre 32
puntos, por lo tanto se encuentran en el rango medio alto, lo cual nos indica que el modelo
de liderazgo utilizado por los coordinadores en el centro de salud Dr. Gastn Melo se
apega al modelo transaccional de Hollander en un 71.8%.
Figura 8. Puntajes totales de cada coordinador

30
25
20
15
10
5
0
88
VII. PROPUESTAS
Con base en la interpretacin de resultados anteriormente mencionada, en equipo se crearon
las siguientes propuestas que creemos pueden beneficiar al centro de salud en cuestin.
1. Con base en el modelo de liderazgo de Hollander, el cual seala que los refuerzos
positivos como beneficios monetarios y los refuerzos negativos como las
penalizaciones monetarias dentro de una organizacin impactan directamente en el
comportamiento de los colaboradores, haciendo que ste se vuelva ms encaminado a
la obtencin de las metas establecidas, anudado a los resultados obtenidos con el
instrumento, se sugiere a la organizacin la implementacin de penalizaciones que
podran ser monetarias, cuando los colaboradores no cumplan con las metas
establecidas as como tambin cuando generen ms de tres quejas al mes por parte
de los usuarios.
2. Con base en lo anterior, tambin se propone la implementacin de beneficios que

podran ser de carcter monetario o bien de tiempo (horas o das de descanso
adicionales) a los colaboradores mientras stos cumplan en tiempo y forma con las
metas establecidas y cuando generen ms de tres felicitaciones al mes por parte de
los usuarios.
3. Se propone que se lleven a cabo reuniones semanales entre todos los coordinadores
de rea y la directora para motivarlos y, as mismo, que ellos tengan las herramientas
para motivar a sus colaboradores correspondientes. Esto con el fin de mejorar el
canal de comunicacin el cual resulta de suma importancia para un liderazgo
efectivo.
4. Se sugiere que se realicen convivios recreativos en todas las reas con sus
coordinadores y colaboradores respectivos para que se forjen los lazos de confianza
fuera del mbito laboral y esto impacte directamente en el desempeo interno de la
organizacin en general.
89
VIII. CONCLUSIONES
Con base en los resultados obtenidos, se generaron conclusiones enfocadas a los beneficios
que tendr el centro de salud Dr. Gastn Melo con esta investigacin. Los beneficios que
se pueden obtener son varios, teniendo en cuenta el nivel de apego de liderazgo que emplea
la organizacin de acuerdo al modelo transaccional de Hollander anteriormente sealado,
por un lado los directivos del centro de salud tendrn bien entendida la situacin en cuanto al
liderazgo dentro de su organizacin y, por otro lado, podrn utilizar esta informacin para
implementar las estrategias que les sean ms convenientes mejorando as el liderazgo
implementado y por ende su productividad y eficacia en cuanto a sus servicios ya que es de
vital importancia que el desempeo que tengan sea el mejor posible, debido a que son un
centro de salud de primer nivel.
Por otro lado, con este proyecto de investigacin presentado; los alumnos de la
experiencia educativa investigacin e intervencin en psicologa organizacional de la
facultad de psicologa de la Universidad Veracruzana campus Xalapa, se vieron beneficiados
en diferentes aspectos, principalmente, en la experiencia obtenida al realizar una
investigacin de esta ndole que les ser de gran utilidad para realizar trabajos posteriores
incluyendo la tesis, ya que aport un significativo aprendizaje. La acreditacin de la
experiencia educativa antes mencionada y el reconocimiento por parte de las personas
interesadas en el proyecto tambin sern un beneficio que deja esta experiencia. Por ltimo,
cabe mencionar que fue de gran utilidad para nuestra formacin el hecho de que se pudo
aplicar lo aprendido en clase y llevar la teora a la prctica.
90
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93
ANEXOS
Anexo 1. Entrevista estructurada
-Bueno, para empezar, son datos generales de la organizacin, entonces, el nombre
completo?
-De qu?
-De la organizacin
-Es centro de salud urbano doctor Gastn Melo.
-Cul es el giro de la organizacin?
-Es un centro de salud de primer nivel, as es.
-y Qu servicios ofrece?
- Bueno, este centro de salud de primer nivel se supone que debe ser preventivo, pero
hacemos promocin de la salud, tenemos ya igual servicio curativo que es la consulta
externa. Pero principalmente aqu debemos hacer deteccin, que es la medicina preventiva.
Detecciones de cules? Deteccin de por ejemplo de obesidad o sobrepeso, de
enfermedades crnicas no transmisibles, de cncer de mama, de cncer cervicouterino, de
cncer de prstata. Y mtodos de planificacin familiar, aqu nosotros estamos previniendo
en, por ejemplo, en la adolescencia, embarazos no planeados verdad? Por eso hacemos
mucha promocin y esta unidad se espera certificar en Unidad amiga del Adolescente.
Estamos en ese proceso. Para qu? Para bajar el ndice de embarazos no planeados. Todo
es preventivo, debe ser preventivo. Pero bueno, de todos modos, no podemos dejar de dar
consulta. Consulta se da consulta mdica, nutricional, psicolgica.
-Y una vez que detectan, como que hacen el diagnstico ya intervienen?
-S, por ejemplo en una deteccin de cncer cervicouterino, por ejemplo, si empezamos y
diagnosticamos el inicio que puede ser alguna displasia, pudiera ser, entonces se refiere a
una unidad de segundo nivel ya, en donde le llamamos nosotros es la clnica displasias,
cuando todava no hay un cncer.
-Aaaaah, ok, ya.
-Ya cuando hay un cncer, digamos que ya lo encontramos, en, por ejemplo, el
cervicouterino, pues ya la mandamos directo a segundo nivel, ya para que se le corrobore el
diagnstico y ya inicie su tratamiento.
- Aaaaah, Ok. Y Cundo se fund?
94
-En 1957, todava ni naca yo.

-Dnde se fund?
-Aqu inici, fue el primer centro de salud que hubo aqu en Xalapa. S, el primer centro de
salud, y no estaba tan enfocado tan en primer nivel antes, porque haba especialidades,
haba, me acuerdo que haba, este, haba servicio de odontologa, ese es una atencin de
primer nivel, en cuanto a, en odontologa hay de segundo nivel y primer nivel. Pero haba
odontologa en primer nivel, haba dermatologa y haba oftalmologa, creo. S, y era el
centro le decan el catastro torcico. Antes, qu quera decir esto? Que antes as
detectaban la tuberculosis, haciendo radiografas, incluso los certificados mdicos antes,
aqu se hacan nada ms. Siempre inici con laboratorio, y este, aqu se haca la radiografa
para hacer un certificado mdico y que pudieran entrar a las escuelas, incluso, a m de
chiquita me toc venir aqu, nos hacan una radiografa chiquitita y ya nos hacan el
diagnstico y ya nos hacan el certificado, nos sacaban sangre y nos hacan el certificado
mdico de sanos. Ya despus ya no se usa eso.
-Ya evolucion
-Aj, ya despus se salieron de aqu los especialistas que eran el oftalmlogo y el
dermatlogo, se salieron de aqu. Y ya despus pura atencin de primer nivel que quiere
decir medicina general y medicina preventiva. Y en la preventiva entran las vacunas. Eso s,
vacunas siempre, desde un principio s haba.
-Entonces, bsicamente que sea de primer nivel es eso, que sea preventiva, de deteccin,
cierto?
-Aj, eso debe ser.
-Ya las de segundo nivel son de intervencin o ms como...
-S, para que vaya un usuario o un paciente a segundo nivel, siempre tiene que pasar por
primer nivel, y nosotros le hacemos una hojita que se llama de referencia, esta hojita de
referencia, all nosotros le hacemos un resumen clnico, s? Agregamos a lo mejor algunos
laboratoriales, estudios de gabinete, o sea, ultrasonidos, radiografas, o algo que es, que
todava no se pide en la especialidad, se hace un resumen, y ya se manda a segundo nivel,
en segundo nivel no los atienden si no llevan el resumen de nosotros.
-Entonces, el nombre del fundador, Cul es?
-No, el fundador, mmm... no, la verdad ah si no te podra contestar, es alusivo al doctor
95
Gastn Melo porque yo creo que l s trabaj aqu, pero eso s no lo tengo tan grabado. Le
ponen el nombre al centro de salud alusivo a alguien que hizo algo importante en este
centro de salud. Yo siento que a lo mejor s, pero eso es algo aparte que la verdad no s.
- La misin?
- Uff si quieres la leemos, esa la acabamos de hacer nosotros, se acaba de cambiar,
porque como estamos en proceso de certificacin, era diferente y ya la pusimos actual, as a
lo que nosotros queremos.
-Claro, al enfoque que le quieren dar ahorita.
-ndale, as es, el centro de salud, bueno, la misin es lo que ahorita, es lo que est
haciendo verdad? Que es que el centro de salud Gastn Melo es un establecimiento que
proporciona servicios mdicos con enfoque preventivo, lo que platicamos verdad? y un
proceso integral de acciones que enmarcan un resultado con efectividad a travs de un
modelo centrado en la calidad de la atencin medica con la finalidad de promover el auto
cuidado a nivel familiar, lo que platicamos, es algo diferente bueno valla, dicho en palabras
distintas, pero es lo mismo.
-Claro si, y ya tambin la visin?
-La visin exactamente aqu est y es lo que queremos ser verdad? es ser un centro de
salud lder de vanguardia y modelo a seguir en el estado de Veracruz, sta es nuestra visin,
con la certificacin y acreditaciones correspondientes, acreditacin tuvimos en el 2012 pero
se caducan entonces ahorita estamos en esa situacin si? Que otorgue atencin mdica
integral, ofrezca servicios de calidad y trato digno, fomentando una cultura de mejora
continua, que es lo que estamos buscando.
-Si, y ya los principios son tres especficos?
-Si esos tambin nosotros los cambiamos ya no son valores, son principios ahora es al revs,
la biotica est muy muy ligada con nuestra profesin y con la razn de ser de nuestro
centro de salud, como dice ah verdad?, respeto al ser humano a los derechos inalienables,
a su bien verdadero e integral: la dignidad de la persona.
-Trabajo grupal: unidad compuesta por un conjunto de personas con habilidades
complementarias, organizadas y orientadas hacia la construccin de un objetivo comn del
cual ellas son mutuamente responsables.
-No nada ms es uno, es un equipo verdad?
96
Respeto a los derechos humanos: prestar servicios de salud a los pacientes o usuarios del
rea de responsabilidad sin distincin de sexo, origen nacional o tnico, color, religin,
lengua o cualquier otra condicin.
-Estos principios nosotros llegamos a cambiarlos, pero los que estaban entran en todo eso,
estaba la responsabilidad, respeto, empata, o sea y de todos modos pues ah est en la
biotica y el trabajo grupal.
-Ok y algn organigrama?
-Si lo tenemos lo acabamos de cambiar igual, pero ahorita no lo tengo
-Ah ok.
-S, se cambi y est en proceso de autorizacin para que despus nos puedan certificar.
-Bueno, en cuanto a la situacin actual de la organizacin Cmo considera que es el
liderazgo?
-Fjate que el liderazgo aqu no es autocrtico, debe ser saber delegar, saber organizar
verdaderamente, precisamente estoy en un diplomado en donde estamos viendo todo lo que
es gerencia, bueno es gerencia en la certificacin de unidades mdicas, pero all entra todo
lo que es liderazgo, todo lo que debemos de hacer, que no debemos de acaparar todo, que
debemos de tener, bueno tenemos un cuerpo de gobierno aqu en donde tenemos lo que son
los como jefes, pero son coordinadores de reas, de cada rea hay un coordinador, entonces
si hay algn problema o algo vamos con ellos para ponernos de acuerdo, primero el dems
personal del rea se va primero con su jefe inmediato que es el coordinador, ya con el
coordinador nosotros tenemos todos los mircoles junta del cuerpo de gobierno y ya vemos
todos los problemas que hay, las indicaciones que yo tenga, entonces el saber delegar es
algo muy importante, el no ser autoritario tambin y tener siempre la capacidad de escuchar,
de no irse con el radiopasillo ,con lo que te vienen a decir, sino que hay que escuchar al
personal para que pues ellos se sientan cmodos con uno y no estar antes pensando lo que
pudiera ser, no, hay que ver primero investigar, si considera uno lo que hablan de las
personas pero tambin hay que escuchar al compaero si? Para que se sientan apoyados,
no se sientan discriminados y tampoco se sientan que no tienen primero otra compaera
no?
-Claro, y entonces, dentro de los coordinadores de rea considera que el liderazgo
implementado por ellos es el adecuado para el logro de los objetivos que se estn
97
proponiendo?
-Uuuuy si, porque fjate que los coordinadores si los pusieron toda el rea si? Es por
empata, porque es el que les cae mejor precisamente, por el que no tiene tantos problemas,
si? En la misma rea hay unos que no se llevan con otros no? entonces a l no lo van a
poner, lo ponen entre todos por decisin de la mayora entonces lgicamente cuando tienen
algn problema pues van con l y ya los apoya a solucionarlo y si yo tengo algunas
indicaciones o algunos trabajos, proyectos que hay muchsimos, pues primero me voy con
la junta de gobierno para irnos por rea para dependiendo de las indicaciones que tengan los
superiores.
-Y entonces cree que la forma en que implementan el liderazgo podra ser mejorado de
alguna manera? O cmo no s...?
-Pues fjate, nosotros probablemente tenemos muchas reglas, por ejemplo tambin estamos
en lo que se est implementando el modelo de gestin de calidad total, hay algunas
situaciones que yo tengo que implementar por ejemplo el buzn de quejas, sugerencias y
felicitaciones, si yo soluciono algo, por ejemplo hay alguna queja y si yo ya le ca mal
porque yo la met, bueno no la met sino que hay un proceso, sacamos nosotros, abrimos el
buzn delante de un aval ciudadano que es el representante de los usuarios, coordinadores
si encargados de calidad y ya, entonces hay representantes de todos, vemos las quejas y
yo tengo que exhortarlos a implementar lo que es el trato digno hacia nuestros pacientes
porque es el representante de los usuarios, coordinadores, el encargado de calidad y yo,
entonces hay representaste de todos, vemos las quejas y yo tengo que exhortarlos a
implementar lo que es el trato digno hacia nuestros pacientes porque es una queja. Si yo, ah
en ese momento eeeh por estar haciendo mi trabajo le caigo mal, que ya ha pasado, pues
entonces me apoyan los coordinadores verdad? Vamos con ellos y vamos con el
coordinador y platicamos con l, se habla, se da una amonestacin verbal, y ya despus se
hace por escrito, all no es ya de que yo tenga alguna falla, sino que tenemos lineamientos y
yo tengo que estar atendiendo porque nosotros nos debemos a nuestros usuarios y ah es
donde de repente hay fallas en el aspecto de que ya no les caigo bien a todos pero esos son
lineamientos que yo debo seguir y pues tampoco, este se van a correr las personas sino que
nada ms se exhortan, se exhortan a que alguna vez estaban de malas, no siempre al
100% estamos, debemos hacerlo, hay muchos compaeros no nada ms mdicos, que nunca
98
generan ninguna queja pero hay algunos que generan muchas entonces ah pudiera ser que,
yo siento que, ah fuera una falla ma, pero as lo pueden ver los compaeros entonces yo no
lo veo as pero por eso me apoyo en mis coordinadores la verdad parece que en otros
centros de salud no se trabaja as pero aqu ya tiene muchos aos que se trabaja as y si,
delegamos muchas actividades que nos deja al director representarnos en otros lugares, que
ir a varias reuniones, entonces hay muchas actividades que tiene que hacer un director y que
verdaderamente debemos de saber delegar.
-por ejemplo, aquellas consecuencias, el hecho que sucinta estas quejas reflejan algunas
consecuencias en la dinmica de la organizacin? O sea fuera o ms all de pues la
imagen
-si, la imagen del centro de salud, precisamente hay una coordinacin de calidad aqu, hay
otra de nuestras jefes en jurisdiccin y hay una coordinacin estatal de calidad, entonces
ellos nos estn vigilando como les deca hace rato se est implementando el modelo de
gestin de calidad total que no se implementa en poco tiempo, ms o menos decan como en
ao y medio, igual la certificacin. Entonces este, pues eeh ellos nos estn vigilando y no
podemos nosotros hacer nada mas lo que yo quiera, por ejemplo. Debo de hacerlo porque
esas quejas se suben a una plataforma, entonces all cuando alguien quiera ver, a pues
vamos ver cmo est el Gastn Celo en calidad entonces ah vemos quejas, felicitaciones y
sugerencias. Entonces ellos vendran y diran que yo no estoy haciendo lo que se debe
hacer, si se les tiene que informar al quejoso.
-Claro, entonces lo que ha hecho para mejorar situacin, o sea lo que ha implementado en
cuanto a esta situacin de las quejas, ha sido
-Luego conseguimos aqu hay capacitaciones tambin dentro de calidad tenemos
capacitaciones y se hace cada ocho das todo los martes, maana hay capacitacin, martes
de 8 a 10, con el personal, por ejemplo si le toca a los mdicos sube el coordinador mdico
y todos los mdicos, por ejemplo est enfocado a los ncleos que es el mdico y la
enfermera entonces suben nada ms mdicos y enfermeras, la coordinadora de enfermera y
la coordinadora de los mdicos, ya si es un tema relacionado con algn programa en donde
interviene psicologa, mdicos, enfermeras y nutrilogos, bueno entran todos ellos, depende
del tema y del proyecto, por ejemplo tambin en las capacitaciones que damos, acaba de
pasar la de relaciones humanas positivas, estuvo muy bien ah es donde yo me meto con eso
99
de las quejas no?, o sea estuvo padrsimo, precisamente la psicloga que estaba all
adentro lo dio, buensimo, buensimo porque este no nada ms estaba enfocado a tu
ambiente laboral sino en tu ambiente familiar, entonces si t no te valoras bueno,
ustedes tambin estn estudiando eso, qu les puedo decir?, en qu semestre estn?
-En tercero, entonces los resultados positivos que obtuvo, o bueno que ha obtenido al
implementar todas estas capacitaciones si se ven reflejadas en la organizacin?
-Pues s, no como yo quisiera, as al 100%, es muy difcil pero la mayora si, esteee si
valoran y si aceptan, la mayora y unos pues ya s quines son como el granito negro del
frijol, siempre hay algunas personas que son muy difciles entonces ah estn, trabajan y
todo pero de repente cuando generan quejar pues ni modo hay que hacer lo que se debe de
hacer.
-Entonces las quejas suelen ser de tipo variado?
-Este, por lo regular son para las nuevas personas, muy pocas veces de repente bueno viene
un paciente que viene mal en el aspecto psicolgico de que viene en depresin, por ejemplo
una persona de cncer vino ahorita en la maana nunca genera quejas, pero vino una seora
y ya hasta vino a dar aqu, aqu estuvimos platicando con ella, lloraba y lloraba, yo estaba
dndole un tip, pero se pas la maanaen la noche haba muerto su mam y no nos haba
dicho entonces vienen ya en un estado mal y pues ya ahora si que ya cualquiera puede
generarle una queja aunque sea el personal que nunca genera quejas, y de repente tambin
los pacientes vienen mal, entonces viene agresivo, no pide las cosas como son siempre y
bueno hay de todo.
-Claro, y bueno eso era parte de la situacin actual y ahora de las caractersticas de la
poblacin estamos enfocados a los coordinadores de rea, Qu nmero de coordinadores
hay?
-No los he contado pero los puedo contar, nutricin, enfermera, medico, promocin de la
salud, trabajo social, el del grupo de ayuda mutua, odontologa, de recursos humanos nada
ms hay una persona pero si es el coordinador, el administrativo, de enseanza y una de
oportunidades, van 11.
-11, Ok, vea afuera deca estadstica y eso, esos no son?
-S, informtica y estadstica entonces son 13, de laboratorio 14.
-14, Si, es grande
100
-Grandsimo, somos 140 personas aqu

-Ok, bueno los siguientes datos son sobre todo acerca de los coordinadores, por ejemplo,
sus edades, el gnero, el puesto que desempean, actividad y nivel de estudios, entonces no
s si esa informacin cuente con ella?
-Pues mira el 90% es femenino, porque tengo un coordinador de promocin de la salud,
nada ms, de ah puras mujeres, bueno entonces es el 90 y tantos de ah todos tienen
licenciatura, bueno, algunos maestra,
-Uno que otro?
-Djame recordar bueno es que aqu la maestra no, bueno vale muchsimo a lo mejor en
el sueldo, pero no puede haber alguien que tenga especialidad aqu porque somos un centro
de primer nivel, si los hay, hay un doctor que tiene especialidad pero aqu no la ejerce, aqu
tiene que ser medicina general, y ya en el GA por ejemplo, la doctora creo que tiene dos
maestras pero bueno est ejerciendo lo que es, y si sirve muchsimo para lo que es, hoy
culmino un proyecto hermoso que se acredito el de ayuda mutua en excelencia, el primero
en el estado, estuvo buensimo, entonces por eso salimos muy tarde y ya de all la verdad
no s quienes tengan maestras.
-Y las edades fluctan
-Pues fjate que como es personal que ya tiene muchos aos de estar aqu, la edad no te la
voy a decir porque se vayan a enojar, pero por ejemplo la coordinadora de mdicos ya tiene
27 aos de estar aqu, la edad no, no me la s, la mayora tienen ya muchos aos de estar
aqu o para jubilarse, o de antigedad en la secretaria de salud porque unos estuvieron en
otros lugares pero despus se vienen para ac porque por ejemplo una doctora tiene como 3
o 4 aos de estar apenas aqu pero ya tiene 20 y tantos aos de estar en la secretara de
salud, hace como 27 o 28.
-Y bsicamente la mayora si no es que todos los coordinadores la antigedad es
-La mayora si, solo 2, uno es ms joven y acaba de entrar ahorita de coordinador, ya tiene
tiempo de estar aqu y de all una enfermera que no est tan grande pero que es nueva en el
puesto para enfermera, o sea en el puesto de coordinacin de enfermera, ella apenas tiene
como 8 meses de estar en la coordinacin, de ah por ejemplo de mdicos ya tiene aos de
estar ah que es la que tiene 27 o 28 aos de antigedad de estar en este centro de salud,
entonces parece que si siempre ha estado de coordinadora mdico, y la verdad yo aprovecho
101
esa experiencia en el aspecto de conocer a todo el personal mdico, entonces si yo le digo

que necesito un mdico para un proyecto, un curso, etc., ella me dice quien, entonces yo le
dejo a ella el trabajo porque verdaderamente si me ahorra mucho, si yo escojo a otro mdico
y luego l no, ella es la conoce muy bien entonces eso a m me apoya muchsimo,
-entonces bsicamente el puesto que desempea es de coordinar o como se podra decir?
-Pues si la palabra es coordinar porque por ejemplo organiza las vacaciones, mnimo para
un pase.
-Pues si la palabra es coordinar, porque por ejemplo, organiza las vacaciones, mnimo para
un pase, le dices al doctor que vino, primero firma el coordinador, en la tarde igual hay un
coordinador, igual es mdico, no es el mismo de la maana, entonces primero se entera el
coordinador, porque, porque oye vas a pedir un pase, pero se van a ir otras, entonces,nada
ms nos quedamos dos en la tarde son cuarto, ya pidieron tres sabes que ya no te vayas hoy,
eso lo organiza el coordinador, yo no, yo firm a lo ultimo todos los permisos, pero el
coordinador es el que se organizan en el rea para que rea siempre est con el personal
suficiente para poder atender a los usuarios.
-Ah ok.
-Por poner un ejemplo para que vean ustedes como verdaderamente se sirve, das antes le
firme un pase a un doctor, de all el mero da como ya haban pasado varios das, yo este
pues yo no los coordino a ellos, yo veo otras cosa, me dice no seque ah est el doctor, y yo
ah ok, te vas hoy, ah si, era el nico que me podio pase, y al rato el otro estaba de
vacaciones y al rato no se qued nadie, y al rato vino un jefe y este y pues no haba servicio
mdico, y aqu siempre debe haber servicio mdico, la enfermera igual pero si la enfermera
no est se nota menos, aunque si le afecta al mdico y es una compaera ideal, el
complemento del ncleo bsico, pero si no hay mdico quien da la consulta, entonces este,
y ya por eso me sirvi mucho llenar ese hueco, ya no pasa eso, ya no pasa eso, a mi ya me
pas una vez, no me vuelve a pasar.
-Esto pas en la ocasin en que hubo esa como varuca de
-Aj, no es que no est el coordinador, saben que pnganse de acuerdo para que no se quede
el servicio solo.
-Claro.
-Igual hay otro coordinador de jornada acumulada, entonces hay el mdico que es el
102
coordinador de jornada acumulada, para igual garantizar que nunca se quede el servicio,
aqu los 365 das del ao hay servicio, de 8 a 8.
-Y bsicamente entonces eh, la relacin que hay, existe entre coordinadores y usted es, o
sea ellos dentro de su rea son los encargados, eh como que los meros meros, y toman todas
las decisiones
-Menos en las vacaciones, las vacaciones las organizan ellos y las autorizo yo, los pases los
autorizan ellos, yo los firmo pero nada ms de enterado, pero las vacaciones si, ah si
porque ya hay vacaciones de riesgo, o las de verano o de invierno igual este, si ellos se
ponen de acuerdo de rea ya que se pusieron de acuerdo que siempre va a estar cubierto el
servicio entonces ya yo las firmo.
-Ok. Y cmo implement a raz de que surgi, este , que se quedaron sin servicio, cmo
identific o qu fue lo que implement para que no volviera a ocurrir?.
-Es que yo fui la que, la que falle, porque yo ya haba firmando un pase desde antes y a mi
ya se me haba olvidado, por eso es que debe ser el coordinador que es el que esta mas
pendiente porque sabe, entonces ya de ah exijo que sea que primero se entere el
coordinador y un da que se qued de 8 a 9 fue una hora, pero pues pudo haber tenido
paciente en ese momento y entonces no hay mdico ya estoy pues ya lo atiendo verdad pero
no era la caso la verdad , la cosa seque siempre haya uno este al servicio que debe haber
aqu en el centro de salud
-Ok, pues hay algo ms que quiera agregar, otra pregunta que considere, pues entonces eso
es todo, muchas gracias por su tiempo y por la accesibilidad de la informacin.
103
Anexo 2. Cuestionario piloto
104
105
Anexo 3. Cuestionario final de aplicacin
106
107

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Universidad Veracruzana

Identificacin de caractersticas del modelo de

Nombre de los alumnos

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................... 9

III. OBJETIVOS .................................................................................... 10

IV. DIMENSIONES ............................................................................... 11

5.2.1.4 Significado de comportamiento organizacional ...................... 18

5.2.2.7 Modelos de liderazgo..50

VI. METODOLOGA ............................................................................ 77

VII. PROPUESTAS ............................................................................... 89

NDICE DE TABLAS Y FIGURAS

instrumento de recoleccin de datos y los resultados. En el captulo siete se desarrollan las

1.2. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

con respecto al modelo transaccional de

Hollander, lo cual les permitir conocer en qu medida utilizan mtodos de recompensa y

1.3. TIPO DE INVESTIGACIN

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Realizar una investigacin documental y de campo con la finalidad de obtener la

Disear un instrumento de diagnstico para identificar las caractersticas de liderazgo

Analizar los resultados obtenidos del instrumento de diagnstico aplicado a los

Disear el informe con los resultados obtenidos en el instrumento de diagnstico

Entregar el informe al centro de salud Dr. Gastn Melo.

actividades econmicas son las terciarias (comercio, restaurantes, hoteles, transportes,

reas administrativas direccin, administracin, enseanza, recursos humanos, informtica y

5.1. PREGUNTA DE INVESTIGACIN

Cules son las caractersticas del modelo de liderazgo transaccional de Hollander en el

5.2. MARCO TERICO CONCEPTUAL

5.2.1. PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

5.2.1.1Concepto de Psicologa organizacional

La psicologa organizacional ha evolucionado al igual que la psicologa en general, desde su

As mismo, Andy y Conte (2005) la definen como la aplicacin de lo psicolgico, de la

Finalmente, una definicin ms amplia del concepto de psicologa organizacional est

La psicologa organizacional es la aplicacin de los conceptos, conocimientos,

5.2.1.2 Objeto de estudio de la Psicologa Organizacional

De acuerdo con Daz (1998) el objeto de estudio de la psicologa organizacional es la

As mismo, Gonzlez y Olivares (1999) sealan que su objeto de estudio se enfoca en

Finalmente Muchinsky (2002) menciona:

El fin ltimo de la psicologa organizacional es el estudio de la conducta del ser

Una vez teniendo en claro tanto la definicin de la psicologa organizacional como su

5.2.1.3 Perfil del psiclogo en una organizacin

De acuerdo con lvarez (1995) el profesional de la psicologa organizacional debe poseer

Objetividad y equilibrio en todas sus conductas y apreciaciones.

Percepcin integracionista de multipercepciones de la personalidad humana.

Capacidad de promover estados de motivacin personal y grupal.

Sensibilidad, empata, positivismo, cordialidad y espritu participativo.

Alta capacidad de planificacin y confrontacin constructiva frente a situaciones

Estabilidad emocional, honestidad y consecuencia.

Espritu de investigacin e integracin permanentes, entre otras habilidades y

Conocimientos y valoracin activa de la materia en que va a desarrollar su aplicacin

Habilidades comunicativas: Poseer la capacidad de influir y modificar las

Analizar e influir sobre el clima laboral: Conocer las actitudes, formas de

Manejar y resolver conflictos: Analizar las fuentes de conflicto, entender los

5.2.1.4 Significado de comportamiento organizacional

Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y se aplica de un

El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el

Sin lugar a dudas, el concepto de comportamiento organizacional va ntimamente ligado

5.2.1.5 Desarrollo organizacional

El desarrollo organizacional segn Ferrer (1976) se refiere a

Un gran esfuerzo para mejorar las capacidades y habilidades en la solucin de

El desarrollo organizacional es un proceso que se enfoca en la cultura y la estructura

De igual forma, en varias organizaciones se utiliza el desarrollo organizacional para

Acrecentar un sistema capaz de auto renovarse de manera que pueda

Que las decisiones que se vayan a implementar se tomen de desde el