Autopartes Edomex

Autopartes
Manuel F. Romn Enrquez
Las industrias automotriz y de autopartes estn ntimamente relacionadas. No

existira la segunda sin la primera. De hecho, la fabricacin de automviles
comprende las estrategias de diseo, produccin y reemplazo de autopartes,
refacciones y accesorios.
Es tan importante el nexo apuntado que las empresas fabricantes de autopartes
consideran al menos dos instancias de produccin. Las relativas a:
la entrega (provisin) de autopartes a los ensambladores (clientes) para la fabricacin de

unidades nuevas (equipo original); y
la generacin de inventarios y venta- a las mismas armadoras o a otra agencia econmica en

los circuitos de distribucin (mercado de repuestos).
Tendencias Recientes en las Industrias Automotriz y de Autopartes
Mundiales
Globalizacin
Integracin de Sistemas
Nuevas Tecnologas
Consolidacin
Es muy probable que los grandes proveedores se vuelvan ms grandes y que
los pequeos proveedores desaparezcan
El impulso hacia costos menores requerir consolidacin
El entorno es propenso a favorecer proveedores con alto crecimiento interno o
fuertes flujos de caja
Tendencias Globales que Afectan el Crecimiento de la Industria Automotriz
La produccin global de vehculos automotores amonta a cerca de 50 millones de unidades
La tasa de crecimiento se ha reducido significativamente los ltimos 10 aos
Se incrementa la capacidad de produccin en economas caras (mercados consolidados)
Hay una nueva capacidad de produccin en los mercados emergentes
Se ha incrementado continuamente el valor y la complejidad de los vehculos
El crecimiento de las utilidades se obtendr ms por tecnologas de valor agregado que por
volumen
1. Introduccin y Metodologa
Este proyecto aplica la Metodologa de Anlisis de Redes de Valor conceptualizada por ITESMGerardo San Romn con base en la teora y Modelo de Michael M. Porter.
Dicha metodologa forma parte del ncleo de la investigacin y est resumida por el siguiente
Mapa Conceptual:
1. FUNDAMENTOS PARA LA COMPETITIVIDAD

1.1 Haciendo mapas de
los clusters
(Arena Competitiva)
1.2 Analizando la
posicin competitiva
de la Red de Valor
1.3 Deteccin de
oportunidades de
negocio
1.4 Auditora de
polticas
pblicas
2. PLATAFORMAS DE CRECIMIENTO
2.1 Desarrollo de planes
de accin para cada
cluster
2.2 Recomendaciones
especficas de
polticas pblicas
3. CONSTRUYENDO LA COALICIN PARA EL CAMBIO

3.1 Medidas de
evaluacin para la
competitividad de la
red de valor
3.2 Desarrollo de las

estrategias genricas
para cada cluster
3.3 Desarrollo de un
plan de promocin
para el cluster
(clusterizacin)
3.4 Desarrollo de
un portafolios
de negocios
Se acompaa por dos construcciones tericas, (a) la teora de Cadenas Globales de

Commodities originada por Terence K. Hopkins y Emmanuel Wallerstein 1 y continuada por Gary
Gereffi y Miguel Korzeniewicz en lo que toca a los puntos 1.1 a 3.2; y (b) al Sistema de Inteligencia
Estratgica derivado por M.F. Romn2.
Los puntos de conexin entre los conceptos de M. Porter y la teora de Cadenas Globales de
Commodities son mltiples.
Para Porter, una cadena (red) de valor es un sistema interdependiente o red de actividades
conectada por enlaces. Los enlaces ocurren cuando la manera en la que una actividad se lleva a cabo
afecta el costo o efectividad de otras actividades (Porter 1990: 41) Para Hopkins y Wallerstein, una
cadena de valor es una red de procesos laborales y de produccin cuyo resultado final es una
commodity terminada
Una Cadena Global de Commodities, por su parte, consiste en conjuntos de redes
interorganizadas conglomeradas alrededor de una commodity o producto, enlazando hogares, empresas
y pases unos a otros, dentro de la economa mundial, Gereffi, G. y M. Korzeniewicz (pp. 18-34)
Tanto para Porter como para la escuela de Hopkins y de Wallerstein, la gran virtud del concepto
de cadena de valor radica en el nfasis que se asigna a los procesos que en ella se realizan.
En ese sentido los procesos o segmentos especficos dentro de una cadena de valor pueden
representarse por nodos enlazados en redes. Cada nodo sucesivo dentro de una cadena de valor
involucra la adquisicin y organizacin de insumos (materias primas o productos semiterminados); fuerza
de trabajo (y su provisionamiento), transportacin; distribucin (va mercados o transferencias); y
consumo.
El anlisis de una cadena de valor muestra las formas como la produccin, distribucin y consumo
son delineadas por interacciones y relaciones socioeconmicas y tecnolgicas, lo que se caracteriza por
las etapas secuenciales de la adquisicin de insumos, manufacturas, distribucin, mercadotecnia y
consumo.
Hopkins, T.K. y I. Wallerstein, Commodity Chains in the Capitalist World-Economy Prior to 1800, en Gereffy,
G. y M. Korzeniewicz, Commodity Chains in Global Capitalism, London, 1994 (pp. 18-34)
Romn, M. F. Nuevos enfoques de la Planeacin Estratgica a fines del siglo XX: El Sistema de Inteligencia
Estratgica, IESAL, Mxico, Julio, 2002, pp. 1-52
La diferencia central entre el enfoque de Porter y el de Cadenas Globales de Commodities (CGC),

a juicio de Gereffi y Korzeniewicz, reside en que el enfoque de Porter se dirige a identificar los
mecanismos que generan ventajas competitivas dinmicas y el de CGCs se orienta a especificar, en
tiempo y espacio, las caractersticas y cambios organizacionales en los sistemas productivos
trasnacionales que sostienen las estrategias competitivas de empresas, agrupamientos y pases. Uno y
otro, en consecuencia, se complementan.
La forma como ambos se complementan se confirma al pasar revista a las tres dimensiones
principales de la CGCs:
Una Estructura Insumo Producto (un conjunto de productos y servicios enlazados en una
secuencia de actividades econmicas de valor agregado)
Una extensin territorial, espacio o demarcacin (la dispersin o concentracin espacial de
unidades econmicas en las redes de produccin o distribucin)
Una estructura de gobernancia (las relaciones de orientacin, conduccin, autoridad y poder)
Gereffi ha fundamentado que las estructuras de gobernancia para las CGCs que han surgido las
ltimas dcadas pueden conceptualizarse en dos grandes tipos:
Cadenas Globales de Valor orientadas a los productores; y
Cadenas Globales de Valor orientadas a los consumidores.
La principal diferencia entre estos dos grandes tipos de CGCs o CGSB se ubica en la localizacin
de las principales barreras de entrada.
Las Cadenas Globales de Commodities orientadas a los productores son aquellas en las que
grandes corporaciones (usualmente transnacionales) desempean el rol central para coordinar redes de
produccin (incluyendo enlaces hacia atrs y hacia delante). Este tipo de CGCs es caracterstico de
commodities intensivas de capital y tecnologa como vehculos automotores, aviones, semiconductores y
maquinaria elctrica.
En contraste, Las Cadenas Globales de Commodities orientadas a los consumidores son
aquellas en las que minoristas, distribuidores, brokers o comercializadores juegan el rol central en la
conformacin de redes descentralizadas de produccin en una variedad de pases exportadores
frecuentemente localizados en pases de economa emergente. Este tipo de CGCs es tpica en bienes
intensivos de mano de obra como el calzado, la ropa, juguetes y enseres domsticos. Las principales
funciones de las empresas clave en estas redes consisten en asumir las actividades que aaden mayor
valor agregado (high-value, high-end) como el diseo y la mercadotecnia, y para coordinar las dems
relaciones y enlaces, por lo que se aseguran que todas las interacciones entre los nodos y redes operen
tersamente.
Gereffi y Korzeniewicz apuntan que una tendencia reciente advertible en las cadenas globales de
manufactura es el de pasar de una CGC orientada a productores a CGCs orientadas a consumidores.
No es el caso de la Red de Valor de las Autopartes la que est concatenada a la Red de Vehculos
Automotores, las dos invariablemente ligadas. De hecho la primera es dependiente de la segunda. Por
esa razn ambas siguen la misma orientacin bsica: hacia productores. En consecuencia, hasta ahora,
no son admisibles las estrategias pertinentes o funcionales del calzado, las artesanas o la ropa al caso
de los automviles o las autopartes.
Hay, adems, otra clasificacin relevante para el desarrollo de esta investigacin tambin
generada en el dominio de la teora de Cadenas Globales de Commodities, la que se refiere a las
estructuras de gobernancia o conduccin. Gereffi insiste en que para analizar integralmente los
procesos de competencia, competitividad e innovacin dentro de una cadena de commodities es
indispensable acercarse a otras actividades distintas a las de produccin. Entre ellas a las que la
globalizacin requiere. Por ejemplo a la integracin funcional la que, a su vez, implica coordinacin y
gobernancia.
La gobernancia o conduccin puede ser centralizada o descentralizada. En la primera,

generalmente subyacente en la orientacin hacia productores, la coordinacin de las redes, nodos y
enlaces la llevan a cabo las empresas trasnacionales, sus subsidiarias o subcontratadas.
En la segunda, la de conduccin descentralizada, la produccin fornea se convierte en
innovaciones que permiten a distribuidores, comercializadores y minoristas obtener ventajas competitivas
en un mercado de consumo crecientemente complejo.
Gracias a lo expuesto se confirma que la gobernancia o conduccin de la Cadena Global de
Vehculos Automotores y la de Autopartes es centralizada.
En la direccin especfica de esta investigacin, el mbito que corresponde a la CGCs orientadas
a productores con conduccin centralizada es el de mayor inters. Por lo que es pertinente apuntar otras
caractersticas que a stas CGCs son relevantes.
Las CGCs orientadas a productores contienen nichos o enclaves sistmicos y subsistmicos.
Los nichos sistmicos tienden a estar cercanamente integrados con los mercados establecidos y se
caracterizan por inversiones de capital de alto nivel. Adems, presentan periodos iniciales de alta
rivalidad que es seguida por retos competitivos limitados. Los nichos subsistmicos son de
conduccin ms flexible pero dependientes por los lineamientos tecnolgicos y de mercadotecnia que
generan los nichos sistmicos.
El paradigma que envuelve la distribucin de riqueza dentro de una Cadena Global de
Commodities orientada a productores y de conduccin centralizada sigue el modelo jerrquico-piramidal
que refleja los niveles dentro de una jerarqua de produccin. Dentro de dicha jerarqua, el menor nivel
de riqueza se asigna a los nodos que incluyen la produccin de insumos bsicos (de materias primas,
por ejemplo) y se incrementan secuencialmente a travs de los procesos subsiguientes (manufactura,
distribucin, diseo, etc.). En el modelo de Michael M. Porter, dicho paradigma se traduce tanto en la
capacidad de negociacin (que es mayor conforme se avanza de nivel en el modelo jerrquico-piramidal)
como en el alcance de las estrategias que se emiten nivel por nivel. En la CGC relativa a Vehculos
Automotores las decisiones de los corporativos de las grandes empresas trasnacionales subordinan a las
de sus sucursales o subsidiarias (un traslado o cierre de planta, la cancelacin de la produccin de un
vehculo o marca, o la modificacin tecnolgica, es racional y justificable en la perspectiva de los niveles
ms altos del modelo jerrquico-piramidal y, a partir de ah, se deriva la racionalidad operativa).
Si lo anterior es empricamente comprobable a lo largo del desarrollo de las empresas
trasnacionales, y de la CGCs, es ms enftico an en la globalizacin porque en los niveles de base la
flexibilidad espacial es mucho mayor.
El marco terico de las CGCs contiene una dimensin adicional que no incluye el Modelo de
Porter, la del efecto de los ciclos econmicos en las Cadenas Globales de Commodities y
particularmente de dos fases, la de ascenso (upwave) o fase A, en la que las empresas en la cadena
buscan reducir el nmero de transacciones de mercado para disminuir costos y al proporcionar
incentivos para bajar los costos de transaccin se conduce a una integracin vertical creciente.
En el lado opuesto estn los efectos de la fase de descenso (downwave) o fase B en la que el
descenso de la demanda conduce a la disminucin del nmero de unidades productivas a ms de que la
especializacin de producto se reduce. La cada de la demanda incentiva la reduccin de costos de
produccin. Como consecuencia, declina la integracin vertical y sube la subcontratacin.
Las desventajas competitivas y la ausencia de estrategias especficas efectivas (en el enfoque de
Porter) se hacen ms significativas en la fase B. Las formas como las empresas actan en la arena
competitiva dependern de los bienes o servicios que producen, de su ciclo de negocios y de los
periodos de espera para la reactivacin de demanda y consumo.
En conclusin, segn la fase del ciclo econmico en el que se encuentra una CGC, o una cadena
de valor, hay un conjunto de estrategias idneas (para los ciclos largos del tipo Kondratiev, para ciclos
cortos de negocio o de mercado tipo Minsky). Este factor entra como parmetro de las acciones tcticas
y viables para las trayectorias de presente a futuro.
Antes de analizar la arena competitiva de Vehculos Automotores y de Autopartes en el Estado de
Mxico es, en nuestra opinin, y de acuerdo con la metodologa ampliada con la que se desarrolla esta
investigacin condensar, aunque sea en forma panormica, las condiciones de instalacin y desarrollo de
las Cadenas Globales.
En los pases de economas emergentes (tambin referidos como NICs, newly industrialized
countries) hay tres modelos bsicos de desarrollo de esta CG de Vehculos-Autopartes. Estos tres
modelos se ubican en tres pases especficos: Mxico, Corea del Sur y Brasil.
Los tres tienen en comn su participacin en la produccin y exportacin de vehculos
automotores ocupando tres de los primeros seis lugares (con Argentina, Taiwn e India) a lo largo del
periodo 1970-2000 en los pases de economas emergente. La exportacin de vehculos motores y
autopartes en los tres casos constituye un porcentaje significativo del total de las exportaciones. Hasta
ah lo principal de los puntos comunes.
Las diferencias de patrones son relevantes. En los dos pases latinoamericanos se advierte un
dominio completo (o casi completo) de las corporaciones trasnacionales. En Corea del Sur la industria
se ubica bajo el control del capital local.
El perfil de las exportaciones tambin es distinto. Corea del Sur y Brasil, aunque ste ltimo con
menor intensidad, se orientan principalmente a las exportaciones de vehculos terminados. Mxico, en
contraste, se ha dirigido al nicho de las autopartes.
El destino de las exportaciones tambin cuenta. Mxico y Corea del Sur envan la gran mayora
de sus exportaciones al mercado de EEUU y Canad; Brasil tienen una mayor variedad de mercados
receptores con volmenes sustanciales de exportacin a Europa y al Medio Oriente.
Para explicar las trayectorias de los tres modelos se acude al anlisis de la Cadena Global de la
Industria de Vehculos Automotores y Autopartes que realizaron N. Lee y J. Cason 3 en el que exploraron
el efecto de las polticas pblicas, las estrategias de negocios y la geografa en los procesos de las
cadenas de valor.
Aunque Gereffi y Korzeniewicz han sostenido que las cadenas de commodities tienen cuatro
grandes segmentos o tramos clave: (1) provisin de materias primas, (2) produccin; (3) exportacin; y
(4) mercadotecnia y distribucin. La complejidad de las cadenas de valor de automotores requiere
modificacin para hacerla ms accesible. Lee y Cason sugieren revisar los siguientes tramos. (1) redes
de provisin de autopartes; (2) redes de produccin; (3) redes de mercadotecnia, exportacin y
distribucin. Este arreglo parece conveniente debido a que los enlaces de exportacin pueden tener
lugar va la exportacin de autopartes o mediante la exportacin de vehculos terminados. Lo que
refrenda que la integracin en una cadena global de commodities puede ocurrir en distintos nodos.
En los tres pases citados, Mxico, Corea del Sur y Brasil, las trayectorias y estrategias de
integracin has sido distintas. Lo muestran as las redes de provisin de autopartes, las redes de
ensamble o produccin, las redes de mercadotecnia y distribucin as como sus interrelaciones.
Lee, N. y Cason, J., Automobile Comodity Chains in the NICs: A comparison of South Korea, Mxico y
Brasil, en Gereffi, G. y M. Korzeniewicz, op. Cit., pp. 223-243.
Las Redes de Provisin de Autopartes

Este primer gran tramo es crtico en la cadena global puesto que el costo y la calidad de las
autopartes determina la competitividad del producto terminado. Como, por lo general, un solo vehculo
est hecho por ms de 15000 partes, el requisito de contar con redes efectivas de provisin es de la
mayor importancia. Muchas de esas autopartes no las producen las armadoras in house. Su produccin
secuenciada o directa la llevan a cabo empresas separadas y subsidiarias. La heterogeneidad de estas
empresas separadas y subsidiarias es muy alta tanto en tamao como en volumen de produccin o en
tecnologa. Cuando se suman empleados y trabajadores de las empresas separadas y subsidiarias
(estimadas en varios cientos) que engloba el agrupamiento de una armadora se supera el nmero
correspondiente en la empresa terminal.
En cada caso los enlaces de provisin de autopartes son diferenciados para Mxico, Corea del
Sur y Brasil. En Mxico los agrupamientos de autopartes estn dominados por empresas forneas. En
Corea del Sur es el caso opuesto: el dominio es de empresas locales. Brasil tiene una posicin
intermedia entre estos dos extremos.
Ms an el contenido local de las autopartes es mucho mayor en Corea del Sur y Brasil que lo que
se tiene en Mxico.4 Dicho contenido local es resultado de negociaciones entre las empresas armadoras
y el gobierno. Es fcil ver porqu. Despus de una etapa inicial de produccin basada en autopartes
importadas, los tres gobiernos intentaron desarrollar una industria integrada imponiendo niveles o cuotas
de contenido local para promover el desarrollo de la produccin de autopartes. A las grandes armadoras
trasnacionales no les agrad la poltica apuntada porque una proporcin mayor de contenido local de
autopartes incrementaba los costos de produccin y, en el caso que procediera, se reducan las ventajas
de costo al exportar vehculos a sus mercados de origen.
An ahora el porcentaje de contenido local de autopartes es menor en exportaciones que en
vehculos vendidos en el mercado domstico. La razn principal es la calidad requerida. An con los
niveles de calidad fijados internacionalmente el costo de las autopartes domsticas es ms alto.
El nivel de las exportaciones de autopartes es distinto y difiere significativamente en varios
renglones a favor de Mxico todava. La exportacin de autopartes indica la extensin y alcance de la
conexin de la red de provisin en la Cadena Global. El alcance depende de muchas variables entre las
que se citan estrategias de las empresas, polticas pblicas y localizacin geogrfica.
Las exportaciones de autopartes de Mxico se ha incrementado sustancialmente desde los fines
de los aos setentas. Como centro de produccin-exportacin cercano a los EEUU, Mxico fue
seleccionado por los Tres Grandes (General Motors, Ford Motor Company y Chrysler) para concretar una
estrategia de outsourcing con sus propios modelos y marcas mundiales. A partir de 1982 el sector
maquilador creci extraordinariamente jugando un papel importante en la industria de vehculos
automotores. Como investigaron Gonzles (1989) y Arjona (1990) la red de valor de autopartes se
confirm como el agrupamiento ms dinmico dentro del sector maquilador en los aos ochentas*. La
calidad de las autopartes mexicanas, al amparo de los Tres Grandes, se comprob ms alta que las de la
industria coreana. Esto ocurri por el aislamiento de la produccin local del control de las grandes
trasnacionales. Para remediar el problema los ensambladores coreanos han ayudado a las empresas de
autopartes mediante enlaces estables y de largo plazo de provisin. Por esa razn y mediante una
poltica pblica especfica el volumen de produccin in house de autopartes de los ensambladores se
ha reducido a favor de subcontratados. Las estrategias adicionales que han acompaado este proceso
se refieren al diseo e instalacin de nodos y enlaces dentro de la red de valor.
Las ensambladoras coreanas han provisionado apoyos financieros y tcnicos (Amsden, 1989),
promovido que las empresas de autopartes adquieran tecnologas avanzadas adquiriendo tecnologas de
punta mediante licencias y patentes o va alianzas estratgicas con firmas forneas.
Lee, N. y Carson J., op. cit. P229
Finalmente la industria de vehculos automotores y autopartes en Brasil describe otro perfil. La

produccin interna de autopartes se dirige principalmente al mercado terminal domstico el que, a su
vez, exporta en forma de vehculos terminados o motores. Existen empresas brasileras que han ganado
importantes ventajas competitivas mediante el desarrollo de tecnologas complejas (como Metal Live,
que ha ubicado su propio centro de investigacin, desarrollo y diseo en las afueras de Detroit) pero el
grueso de las empresas de autopartes exportan va empresas terminales.
Las Redes de Ensamblaje y Produccin
Estas redes de la industria son el tramo ms complejo de la cadena global de vehculos
automotores. Para producir un vehculo mltiples etapas seriales y secuenciadas se consideran: (a) el
diseo de productos; (b) la construccin de plantas y factoras; (c) la adquisicin de tecnologas; y (d) la
operacin del proceso de produccin, para citarlas en trminos amplios.
Adems, el proceso de produccin se desglosa en distintas actividades. Entre ellas las siguientes:
(1) produccin de motores; (2) estampados; (3) soldaduras, (4) pintura y acabados, y (5) ensamblaje
final. En el modelo de produccin pasado estos procesos se llevaban acabo en la lnea de ensamble y
enlazados por cinturones electromecnicos. En la actualidad, bajo un sistema de produccin ms
flexible, la gran mayora de estos procesos se coordinan en forma automatizada segn un control
maestro.
En los tres pases prototipo los patrones y perfiles difieren tanto las caractersticas
organizacionales como la organizacin de la produccin como de las relaciones de produccin.
Tres diferencias resaltan. Las relativas a la estructura de propiedad; el tamao y nmero de las
empresas; y la posicin dominante, para exportacin, en la arena competitiva.
Las ensambladoras coreanas son propiedad de las grandes empresas locales, las llamadas
chaebol, que les dan acceso a vastos recursos financieros que generan y administran. Al imitar a las
trasnacionales de EEUU y Japn, las trasnacionales coreanas (particularmente Hyundai, Kia y Daewoo)
han aadido la expansin de su propia capacidad de produccin. En contraste, en Mxico y Brasil las
subsidiarias de las empresas trasnacionales son las principales ensambladoras en Brasil y las nicas en
Mxico.
La posicin dominante para exportacin en Mxico ha corrido a cargo de las tres grandes de
EEUU con el concurso de Volkswagen y Nissan en los ltimos 15 aos. En Brasil este rol dominante le
toca a Volkswagen y Fiat. En Corea predominan Hyundai (en la exportacin de vehculos terminados al
mercado de EEUU y Canad), Kia y Daewoo. Como la regulacin coreana no admite el control forneo
exclusivo hay mixturas de propiedad. Por ejemplo, General Motors participa en Daewoo con el 50% del
capital; Hyundai tiene inversin minoritaria de Mitsubishi (15%) y licencias de Ford y Mitsubishi. Por su
parte, Kia tambin est controlado por capital local y una alianza tripartita con Ford (10%) y Mazda (8%
directo y 2% va C.Itoh-Mazda). La conglomeracin y concentracin de subsidiarias y subcontratadas
alrededor de estos tres grandes participantes dominantes del mercado es un rasgo crucial de diferencia
entre Corea del Sur y lo que ocurre en Mxico y Brasil.
Aunque en el mercado mexicano tambin figuran Volkswagen y Nissan, el predominio tradicional
de los Tres Grandes de EEUU se ha debido a distintas estrategias basadas en (1) nichos de mercado,
(2) proximidad geogrfica al mercado de origen, y (3) la flexibilidad de las polticas gerenciales vis-a-vis
trabajadores y sindicatos.
La primera condicin distingue tanto a tipo de vehculos como a la segmentacin de la demanda.
La produccin de carros compactos y subcompactos permiti ms fcilmente a Volkswagen y Nissan
conservar posiciones de mercado y sostener ventas e ingresos. La segunda condicin confirma el
porqu las Tres Grandes instalaron plantas exportadoras de punta en el norte de Mxico. La menor
participacin de mercado de Volkswagen en EEUU (variando entre 1.8% y 3% en los ltimos 15 aos) y
la decisin de Nissan de construir plantas en territorio norteamericano primero, y en Aguascalientes,
despus completan el panorama. La tercera condicin establece diferencias entre los convenios
laborales de la primera etapa (en los Estados de Mxico o Puebla, por ejemplo) y los de las plantas
exportadoras del norte de Mxico. En estos casos las empresas estn dotadas de mayor flexibilidad
para contratar, reclutar empleados temporales, organizar el proceso productivo y trasladar empleados
entre distintas reas productivas (Middlebrook, 1991).
El caso de Brasil, otra vez, presenta un perfil distinto. Coincide con Mxico en la poltica
gubernamental de ofrecer incentivos a las grandes armadoras de vehculos. Difiere de Mxico en que en
Brasil, desde los aos setentas, se logr mayor xito en la firma y aplicacin de acuerdos-compromiso de
exportacin de productos terminados. Lee y Cason lo atribuyen a dos lneas de estrategia contrastantes:
(a) se anticip una negacin de acceso al mercado cambiario y un aumento en el pago de derechos por
productos importados a las empresas que crecieron de un programa denominado BEFIEX (Concediendo
Beneficios Fiscales Especiales para la Exportacin) que garantizaba crditos fiscales y estatales,
subsidiaba crdito y otorgaba un bono de crdito fiscal (obviamente un subsidio de exportacin) a todas
las empresas que firmasen compromisos de exportacin a largo plazo (8-10 aos). El resultado
correspondiente dio lugar a que las empresas trasnacionales fueran inducidas a integrar lo que antes
haba sido primariamente una Cadena Local a una Cadena Global.
La diferencia de modalidad de integracin radic en el origen de la ensambladora trasnacional.
Para las ensambladoras estadounidenses (Ford y General Motors) el remate-destino obvio era el
mercado de EEUU concentrando sus exportaciones en motores y autopartes. En cambio los
ensambladores europeos, Volkswagen y Fiat, optaron por vehculos terminados tanto para los mercados
prximos (Sudamrica) como para los mercados de Norteamrica (para Volkswagen desde Mxico hacia
arriba).
Otros tres factores singularizan todava a la industria automotriz brasilera. Estos son: (1) la
volatilidad de la poltica cambiaria; (2) la fortaleza y radicalismo de sindicatos y trabajadores; y (3) una
arena de competencia paralela como es la tecnologa, en la que la existencia de una poltica restringida
al mercado de cmputo, con barreras a los productos de alta tecnologa, ha sido centro de conflicto entre
el gobierno brasilero y las trasnacionales, particularmente las de origen estadounidense.
Las Redes de Mercadotecnia y Distribucin
Estas redes son el tramo final de la Cadena Global de Automotores. Aqu se incorporan mltiples
servicios incluyendo embarque, construccin de redes de distribucin, publicidad y promocin, el
desarrollo de empresas o entidades de financiamiento as como la administracin de repuestos y
servicios de reparacin y mantenimiento.
A partir de los aos setentas del siglo pasado la importancia de estas redes se ha acrecentado
drsticamente debido a la globalizacin de la industria de automotores. La competencia global
incrementa la rivalidad. Las empresas ensambladoras necesitan prestar cuidadosa atencin a la
demanda, a los cambios de las condiciones de mercado y de los consumidores. Por esa razn la
planeacin necesita mayor flexibilidad e incorporar informacin relevante de consumidores, divisiones de
ventas y de distribuidores. El resultado es un nuevo sistema de produccin de manufactura flexible.
Introduce a una Cadena Global orientada a productores a un nuevo espacio en la que la orientacin
recomendada es a consumidores. En algunos casos genera una fusin implicando una Cadena Global
Hbrida.
Se apunt anteriormente que en estas Redes de Mercadotecnia y distribucin se inclua a las
redes de Exportacin. Para exportar, sobre todo unidades terminadas, se necesitan redes de mercado
forneas las que demandan recursos financieros vastos, experiencia y conocimiento de los mercados
forneos.
Las empresas de autopartes locales tambin requieren los tres componentes citados an si se
montan en las redes de distribucin de las grandes armadoras trasnacionales, las que no son muy
susceptibles de promover un producto (sea autoparte o semiterminado) ajeno a sus subsidiarias. As ha
ocurrido en Mxico. Por una parte las trasnacionales, sobre todo las tres grandes de EEUU, disponen de
redes globales que conduciran una diversidad de productos a travs de los nodos de inters. Por otra
parte, la insercin de autopartes depende de una coordinacin o control central que fija las estrategias
globales. Si un producto cualquiera est fuera de los nodos de acceso an si fuera de una subsidiaria
seguira siendo de alcance meramente local. Esto es lo que ocurri en Brasil hasta fechas recientes.
En el caso de Corea las caractersticas, de nueva cuenta, son distintas. La barrera ms difcil para
las empresas ensambladoras de Corea al llegar al mercado de Norteamrica fue la de establecer redes
de mercado independientes. El costo de instalarlas, para cubrir gastos de publicidad y de operacin y
para mantenerlas es muy alto. Sin embargo, las empresas coreanas decidieron afrontar los costos
citados. Cada una seleccion una estrategia que fuese afn con su capacidad organizacional y visin
estratgica. De esa forma Hyundai opt por una red independiente y los otros dos fabricantes siguieron
el camino de aprovechar las redes de Ford (Kia) y de General Motors (Daewoo).
La red de mercado independiente es ms costosa y a corto plazo puede parecer (y as es) la
opcin ptima. La red de mercado dependiente corta las ganancias debidas al proceso de
mercadotecnia que se ceden al distribuidor. Se ha podido mostrar que en varias Cadenas Globales de
Commodities la mercadotecnia final del producto es a menudo ms rentable que la propia produccin.
Tal como ocurre en la industria del calzado o en varios accesorios de ropa (bolsas, maletas, carteras,
etc.)
En resumen, aunque sea de manera provisional, entre los tres casos de enlace en la Cadena
Global de Commodities, las cadenas productivas actuales de Mxico son las ms dependientes de las
grandes trasnacionales armadoras de vehculos y de las trasnacionales que ofrecen tecnologa de punta
como outsourcing a dichas armadoras de vehculos. Las decisiones relativas al desplazamiento de
unidades de produccin (que son parte de las estrategias globales) afectan sustancialmente a
subsidiarias y a subcontratadas. Pero no slo inciden en ese nodo y en los procesos correspondientes
porque pese a la estandarizacin de equipos, autopartes y medidas, las estrategias de ms alcance de
otros pases (Corea, Taiwn, India, Brasil y otros) pueden anticipar ventajas de mercado para comprar
productos originados en sus mismas redes locales.
Finalmente en esta revisin metodolgica como introduccin a la investigacin se ha considerado
importante para comprende mejor tanto el enfoque de Porter como el modelo ITESM-Gerardo San
Romn y la teora de las Cadenas Globales de Commodities introducir a los servicios que articulan nodos
y procesos como, tambin, conforman el espacio y territorio en los que se localizan las cadenas de valor.
Rabach y Kim han sugerido que la organizacin de los servicios es crucial para las Cadenas
Globales de Commodities porque integran y coordinan los procesos de produccin atomizados y
globales.
Los servicios inciden en las Cadenas Globales de Commodities porque:
Conforman lo que se produce (diseo; investigacin y desarrollo)
Determinan cmo se produce (eleccin de tecnologa; organizacin de la produccin)
Delinean la coordinacin espacial
Inciden en actividades de facilitacin (seguros y finanzas)
Intervienen en la distribucin de commodities
Influyen en la organizacin de la informacin
Inciden en el control de dicha informacin
No slo se obtienen implicaciones de una va () sino hasta dobles () porque, por ejemplo, la
organizacin de la informacin relevante dentro de una Cadena Global de Commodities no
necesariamente es pblica puede ser de control oligoplico o selectivo, lo que impide a nuevos
entrantes, o hasta subcontratados, disear y aplicar estrategias de participacin ms eficientes.
1.1 Fundamentos del Mapeo del Cluster

A raz de las entrevistas en empresas seleccionadas, se pudo obtener un ncleo o radiografa
de los enlaces proveedores arena competitiva consumidores (de acuerdo al Modelo de Porter). En
este ncleo slo aparecen referencias directas provistas por los propios informantes. Por lo tanto, no se
incluye informacin que no sea directa.
En cada diagrama aparecen distintos enlaces y alcances segn la funcin (o propsito) y los
productos (o servicios) que genera una empresa especfica. El nivel de informacin provisto por
informante y empresa, desde luego, vara. Hay razones varias para que as suceda. Est la capacidad y
conocimiento del informante, el grado de paciencia del entrevistador, las polticas de comunicacin de la
empresa (por ejemplo, Ford Motor Company prefiri cerrar su informacin y Chrysler, ahora DaimlerChrysler, atendi el requerimiento del gobierno del Estado de Mxico con esmero, diligencia y apertura,
para citar slo dos extremos en los que Volvo, Unicorp-Unik, Federal Mogul y Atlas Copco comparten con
Daimler-Chrysler el lugar de distincin y reconocimiento) y otros factores y variables que ocurren en el
periodo de levantamiento de la informacin.
Es claro que segn las autopartes o los motores aparecen productos a provisionar distintos. En un
conjunto de 15000 o ms autopartes necesarias para obtener un producto terminado, las referencias
descritas forman solamente una muestra reducida. sta, sin embargo, es relevante en tanto las
empresas visitadas son relevantes y estratgicas para el Estado de Mxico.
A partir de la pirmide jerrquica conviene sealar a los proveedores de primer anillo (o de nodos
prximos) a las ensambladoras.
1.1
Chrysler
1.2
General Motors
1.3
Ford Motor Co.
1.4
Nissan
1.5
Volkswagen
1.6
Mercedes Benz
1.7
BMW
2.4
Motores Perkins
1.1
EEUU
Japn
Espaa
1.2
Manufacturas Metlicas Linn S.A
1.3
Retenes
Sellos para aceites
2.4
MORESA
(0.1)
Alemania
Japn
EEUU
1.1
1.2
UNICORP (UNIK)
1.4
1.5
Motores diesel
Motores a gas
Partes de motor
Acero
Tren motriz
Flechas
Sellos
Punteras
Pistones
1.1
Trelleborg y S. H.
1.2
1.3
1.4
Partes
de hule
automotrices
Gabriel de Mxico
1.3
Valeo Climate Control
1.7
JSP International
1.1
1.1
Manufacturas de Cigeales de Mxico

Alemania
EEUU
1.2
1.1
Roberto Bosch
1.2
1.3
1.1
UNGA Mexicana
1.2
Amortiguadores
Sistemas
de
aire
acondicionado
automotriz
Piezas de seguridad
plsticas
Defensas
Cigeales
Motores
Alternadores
Marchas
Bujas
Bombas
Aceite
de
Agua/
1.3
Proveedores
EEUU
Brasil
Alemania
Italia
1.2
1.3
1.5
Hellamex S.A. de C.V.
Faros/Calaveras
1.6
SEAT
1.2
1.6
AYCO
Carroceras
Autopartes metlicas
Internacional
Proveedores
EEUU
1.2
Atlas Copco Mexicana
1.3
Volvo
Comercializadora
herramientas
y
servicios
elctricos/
aire
1.1
1.3
Autoliv de Mxico
1.4
Cinturones
seguridad
de
Volvo
1.1
Cables Internacionales, S.A. de C.V.
1.2
1.3
Empresas terminales en Mxico 1996 2000
Cables para servicio

elctrico autos
Empresa
BMW
Capacidad
Instalada
3,000 vehculos
Producto o proceso
Ubicacin
Ensamble y blindado
de automviles
Camiones
Camionetas
Motores
Autos, motores 8 cils.,
transmisiones, partes
estampadas y
soportes de motor
Atlacomulco, Edo.
de Mxico
Mxico, D.F.
Saltillo, Coah.
Ramos Arizpe,
Coah.
Toluca, Edo. de
Mxico
Ensamble
Motores
Estampado y
ensamble
Cuautitln, Edo. de 154,800 vehculos

Mxico
435,000 motores
Chihuahua, Chih.
168,000 vehculos
Hermosillo, Son
Modelos
General Motors Motores, ensamble y

estampado
Motores, fundicin y
ensamble
Ensamble
Ramos Arizpe,
Coah.
Toluca, Edo. de
Mxico
Silao, Gto.
317,000 vehculos*
900,000 motores*
Honda
El Salto, Jal.
13,000 vehculos
323/A, 328/A, 528/A

y 540/A
Neom, Cruise,
Cirrus, Stratus,
Crysler RT, C200, G230, C230K, C-260,
E320, Ram Charger,
Ram 1500, Ram
2500, Ram 3500 y
Ram 6500
Focus, Escort
CT120, C170E,
C170N, y C212,
Escort Coupe ZX2CT 120 y C212;
Tracer, Contour,
Mystique, Mondeo;
F/150, 250, 350, 450,
550 y 700/800,
M450; B700/800
Aztec, Chevy Swing,
Joy, Monza y Pick
Up; Cavalier,
Pontiac, Sunfire,
Suburban, Silverado,
C-3500, P-30 y P-70
4 cilindros
Tultitln, Edo. de
Mxico
Juitepec, Mor.
12ic12is12lientes,
Ags.
Lerma, Edo. de
Mxico
Cuautlancingo,
Pue.
250 vehculos
S40/V40 y S18
300,000 vehculos*
785,800 motores*
Tsubame, Tsuru,
Sentra, 12ic12is,
Cabina y 12ic Up
Chrysler
Ford
Volvo
Nissan
Volkswagen
Ensamble de
automviles
Ensamble de
automviles
Ensamble de autos y
camiones
Motores
413,000 vehculos*
954,400 motores*
Ensamble de
428,800 vehculos
automviles y
621,000 motores
motores
*/ Por cada planta
Fuente: Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI), 1999-2000
Sedn, Golf 2 y 4
puertas, Jetta, Cabrio
y New Beetle
Proveedor
Producto
Pistones
Proveedores
Nacionales
Anillos
Empresa
MORESA
Motores a
Diesel
Motor
Gas
Cliente
Distribuidores
MORESA
Servicio de
fundicin
Block,
Cabezas
Proveedores
en Mty. N.L.
Proveedor en
EEUU
Acero
Alambre
Proveedor en
Quertaro
Hule
Proveedores
en Mty. N.L.
Acero
Chrysler
Manufacturas
Metlicas Linn, S.A.
Retenes, sellos para
aceites
General
Motors
Motores
Perkins
Talleres
automotrices
en general
Soportes
Bandas
Grupo
Tepeyac
Gomas de
palanca
Tapetes
Hules Neza,
S.A. de C.V.
Comercializadora
de hules
Comercio
autopartes
en general
Cauelas
Otros de hule
Pblico en
general
Proveedor
Proveedor
Alemania
Japn
EEUU
American
Racing
S.L.P.
Producto
Empresa
Cliente
Partes de
motor
Chrysler
Mxico Saltillo
Acero
Spicer
Tren mot riz
Velcow
Flechas de
velocidad
TF Vctor
Sellos
MORESA
Punteras
Pistones
Unicorp
(Unik )
Fabricantes/
Distribuidores
Nissan
Mxico
VW Puebla
GM
Ramos Arizpe
Silao
Rines de
aluminio
Proveedores
Nacionales
Acero
Fibra de vidrio
Fabricados
Alemania
Motores
Mercedes Benz
Gasolina-Diesel
Mercedes Benz /
Freightliner
Chasis para camin,
autobuses, motores
Grupo
Toluca
Proveedor
Proveedor
Nacional
Edo. de
Mxico
Producto
Nitrgeno
Pinturas
Solventes
Traccdoce
Inc. EEUU
Polioles
Donalson
Productos
qumicos
Spicer
Ejes tractivos
suspensiones
Henrikson
Peterson
Trelleborg y
S.H. SA de CV
Automotrices de
hule
Frenos Hidrulicos
Automotrices, SA de CV
Lquido para frenos,
anticongelantes
Plafones
Arneses
General Motors
Grupo
Rogelio,
SA de CV
Corporativo
ETN
Volvo Mexicana
de Autobuses
SA de CV
Ensambladora de
autobuses para
pasajeros
Corporativo
ETT Toluca
Va 2000
Corporativos en
el Edo. de Mx.
Transporte
Urbano
Ejes Patines
Suspensiones
Suspensiones
Frenos
Nissan
Ford
Filtros
Bandas
Cliente
Chrysler
Hules
Pizer
Promare
Empresa
Kimberly
Clark
Carroceras
Altamirano de
Texcoco, SA de CV
Armadora de cajas de
carga
Fritos
Totis
Sabritas
Proveedor
Producto
Empresa
Cliente
Framex
Proveedor
en la zona
Bocar
Proveedor
EEUU
Japn
Espaa
Proveedor
en la zona
de Toluca
No especific
Aceite
industrial
Gabriel de Mxico
S.A. de C.V.
Amortiguadores y
struss
Ford
Grupo Rogelio,
SA de CV
Valeo Climate Control
Derivados
plsticos
BMW
Sistemas de aire
acondicionado automotriz
Manufacturas de
Cigueales de
Mxico, SA de CV
Todos
en
general
Fabrican cigueales
Combustoleo
Derivados de
Petroleo
Proveedor en
Guadalajara
Acero
Proveedor en
Toluca
Aceites
Lubricantes
JSP International
Piezas de seguridad
plsticas, defensas,
portezuelas
Crucetas Mexicanas,
SA de CV
Crucetas, resortes,
bielas, bujes
Chrysler
General Motors
Chrysler
Leer
Auto Cabinas
Auto Todo
Mexicana
Comercializadora
Vzquez
Proveedor
Producto
Brack
Eckerlquile
Schunk
EEUU, Alemania,
Otros europeos
Corazas
Armaduras
Mapre
Saltillo
Guadalajara
Quertaro
Tipsa
Empresa maquila
en Toluca
Flechas de
acero
Empresa
Ford
Roberto Bosch
General
Motors
Motores,
alternadores,
marchas, bujas
Chrysler
Partes
elctricas
Arces
Proveedores
nacionales
Monterrey,
Veracruz
Resinas
Proveedor
EEUU
Oklahoma
Servicio de
mantenimiento
Transportistas
Montacargas
Proveedor
en el mismo
parque
Partes
elctricas
Arces
Cliente
Valeo
Climate
Control
Nissan
Mexicana
Fabricacin
de corazas,
monoblock,
soportes
Distribuidores
Nissan
General
Motors
Proveedor
en el Edo.
de Mxico
Pinturas
Tornillos
Resortes
Unigia Mexicana,
SA de CV
Ford
Bombas de agua/ aceite
Chrysler
Proveedor
Proveedor
Nacional
Proveedor
EEUU
Brasil
Alemania
Italia
Producto
Empresa
VW
Filtros
Faros
Luces
Bujas
Sensores
Cliente
Hellamex,
SA de CV
Ford
Comercializadora
de autopartes,
Fabricacin de
calaveras
General Motors
Mercedes Benz
Seat
Cristales
Hules
Proveedores
Nacional
Lminas
Galva
Himsa
Perfiles
AYCO
Fabrican
carroceras,
autopartes
metlicas
International
Mercedes Benz
General Motors
Polyvinil
Silicatos
Emulsificantes
clorados
Almonti
Proveedores
en EEUU
Alambre
de cobre
Cables Internacionales
S.A. de C.V.
Cables para servicio
elctrico autos
Atlas Copco Mexicana,

S.A. de C.V.
Comercializadora de
herramientas y servicios
elctricos/aire
Ford
Chrysler
General Motors
Ford
Volvo
General Motors
Proveedor
Producto
Piezas
troqueladas
de aluminio
Proveedores
Cinta nylon
Dispositivos
de gas/bolsa
protectora
1.1.1
Empresa
Cliente
Chrysler
Autoliv Mxico,
SA de CV
Ford
Cinturones de
seguridad
Volvo
Nissan
Mapeo Internacional
El Sector Autopartes en Europa

El mercado automotriz europeo es considerado como uno de los ms importantes a nivel mundial.
Se destaca, dentro de este contexto, que el parque vehicular de la UE es de aproximadamente 120
millones de vehculos y necesita forzosamente de partes, equipo de repuesto y accesorios que permita el
buen funcionamiento de las unidades y as cumplir con las estrictas normas de circulacin vigentes.
La industria de autopartes en Europa ha mostrado en los ltimos aos un crecimiento mayor
incluso que la industria automotriz, siendo 1994 uno de los mejores aos mostrando un crecimiento del
6%. Sin embargo, el repunte productivo de 1995 slo alcanz un 0.4%. Aproximadamente el 75% de la
produccin se concentra en el mercado para equipo original y el 25% en el mercado de repuesto, aunque
esto vara de acuerdo al pas y el producto.
Recientemente, el proceso productivo se ha concentrado en el contenido tecnolgico de las
Autopartes, la competencia se basa en: costo, precio, calidad y tiempo de entrega, lo que les ha
permitido incrementar substancialmente su nivel de productividad.
Actualmente, la industria alemana domina el mercado Europeo con el 45% de la produccin total,
la industria francesa es la segunda ms grande con aproximadamente el 23%, la industria italiana
contabiliza aproximadamente el 14% y la produccin de los componentes de la industria del Reino Unido
equivale a un 10% del total.
Destino de las Exportaciones de Mxico a la Unin Europea (1998)
Las exportaciones de productos mexicanos del Sector Autopartes hacia la Unin Europea han
pasado de 57,081 millones de dlares en 1996 a 113,992 millones de dlares en 1998; prcticamente se
duplicaron en este perodo (99.70%).
Del total de las exportaciones mexicanas dentro de este sector Alemania (77%), Espaa (18%),
Italia (2%), Francia (2%) y Gran Bretaa (1%) son los pases de la Unin Europea con los cuales existe
un mayor intercambio comercial. Es de subrayar el notable crecimiento de las exportaciones mexicanas
hacia Alemania incrementndose casi en 30% durante el perodo comprendido entre 1996 y 1998.
Origen de las Importaciones de Mxico desde la Unin Europea (1998)

Las importaciones nacionales totales de productos en el sector de Autopartes provenientes de los
pases de la Unin Europea se incrementaron de 529,356 millones de dlares en 1996, a 830,879
millones de dlares en 1998, lo que representa un incremento del 57%.
Del total de las importaciones mexicanas dentro de este sector, Alemania (90%), Espaa (3%),
Italia (2%), Reino Unido (2%), Blgica (2%) y Austria (2%), son los pases de la Unin Europea con los
cuales existe un mayor intercambio comercial.
Alemania
90%
3%
Espaa
Italia
2%
Reino Unido
2%
Blgica
2%
Austria
2%
Otros
1%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cabe sealar que las importaciones mexicanas de autopartes con estos pases, a excepcin de
Italia, se han incrementado en el perodo analizado, siendo de especial importancia el crecimiento de las
importaciones provenientes de Alemania.
Tendencias de la Industria de Autopartes Produccin por Regin
Millones de Unidades
Estimacin de la Variacin (%)

2000
2005
Mundial
56.4
2%
61.7
Europa
18.9
2%
20.9
Asia (Pacfico)
15.8
NAFTA
17.9
Amrica del Sur
2.1
8%
3.1
frica
0.7
8%
0.9
Fuente: Desc
3%
17.8
0.2%
18.1
Tendencias de la Industria de Autopartes Produccin NAFTA

0.2% VAP
17.9
17.8
16.8
18.1
17.1
15.8
00
01
02
03
04
05
VAP: Variacin Pronosticada
Tendencia de la Industria de Autopartes Produccin NAFTA

Estimacin de la Variacin (%)

2000
NAFTA
Autos
17.9
2005
0.2%
18.1
8.4 -0.9%
Camiones Ligeros
8.9
Camiones M-H
0.5
8.0
1.1%
9.5
3.2%
0.6
Tendencia de la Industria de Autopartes Produccin NAFTA

Estimacin de la Variacin (% )
2000
NAFTA
EEUU y Canad
Mxico
17.9
16.0
1.9 -0.3%
2005
0.2%
18.1
0.3%
16.2
1.9
Los Pases en Desarrollo

La produccin automotriz se incrementar por:
El levantamiento de las barreras proteccionistas (lo que permitir a las economas
eficientes en costo como China, India, Taiwn, Corea exportar a las economas
consolidadas y hasta a las emergentes, en ensamblaje global)
El desarrollo de sectores socioeconmicos de ingresos medios que aumentar el ingreso
disponible para compra de vehculos nuevos.
Tabla Comparativa de Polticas Automotrices
Polticas
Contenido local
ARG
BRA
MEX
MAL
IND
Listas obligatorias de partes a incorporar
Prescripcin de contenido local para

reducciones fiscales
Balanza compensada
Restricciones cuantitativas a la
importacin de vehculos
Beneficios para empresas con inversin

productiva local
Incentivos a la inversin
Restricciones cuantitativas a la inversin

productiva
Plan/Estrategia Automotriz clara
X
X
X
X
X
Licencias para ensamblaje

Impuestos excesivos que restringen la
importacin
TAI
X
X
X
X
INDIA
Aranceles mayores a Venezuela

X
TAW
Licencias de importacin condicionadas
Restricciones/incentivos a la exportacin
COR
X
X
X
X
Fuente: Regulaciones de cada pas, EIU Motor Business Asia-Pacific, Asia Pacific Automotive Yearbook, GIAMM, Compilation of World
motor Vehicle Import Requirements; Anlisis BA&H
1.1.2
Mapeo Nacional
Industria de autopartes Mxico

Despus de la guerra, y antes del primer decreto de integracin nacional de 1962, la industria de
autopartes cobr un modesto desarrollo. Se crearon empresas para la fabricacin de autopartes pero la
mayora sigui orientada al mercado de repuestos, no para el ensamble de vehculos nuevos; es decir,
no como equipo original.
A partir de 1962, la industria mexicana de autopartes ha experimentado un crecimiento rpido y
robusto. En una primera fase se orient al mercado interno con alta sensibilidad a los ciclos econmicos.
Despus, las exportaciones han sido el factor mayormente responsable del crecimiento contnuo.
El Sector Autopartes en Mxico
El Sector de Autopartes en Mxico, participa activamente en la provisin de equipo original
utilizado por las armadoras de la industria automotriz.
Un incremento en la produccin de automviles significa un aumento en la demanda tanto de
equipo original como de repuesto de autopartes.
La industria automotriz tuvo un crecimiento del 8% para 1998 (11% en automviles y 2.3% en
camiones). El sector de autopartes presenta una relacin directamente proporcional al crecimiento de la
industria automotriz debido a que es un proveedor cautivo de la industria.
El Sector Autopartes en Mxico se compone de aproximadamente 831 empresas distribuidas en

22 estados de la Repblica Mexicana *, concentrndose la mayor parte de ellas en el Estado de Mxico
(26%), Distrito Federal (23%) y Nuevo Len (10%).
El tamao de las empresas, clasificadas de acuerdo al nmero de empleados, se compone de la
siguiente manera: 38% son grandes (251 empleados o ms), 27% son medianas (101-250 empleados),
31% son pequeas (16-100 empleados), y un 4% son micro (1-15 empleados).
Actualmente existen programas promovidos por Instituciones Gubernamentales, Privadas y
Centros Tecnolgicos con el objeto de integrar a las empresas del sector en la cadena productiva;
facilitarles el acceso al crdito; promover sus productos en el extranjero; y fomentar el desarrollo
tecnolgico, factor fundamental en la competitividad del sector.
Fuente: Bancomext
Destino de las Exportaciones de Mxico en el Sector Autopartes

Las exportaciones mexicanas en el sector de autopartes se han incrementado gradualmente.
Pese a la crisis sufrida por el sector a finales de 1994, las exportaciones de autopartes ascendieron en
1998 a ms de 4,740 millones de dlares (incluyendo motores y sus partes). En 1997 las exportaciones
de autopartes se ubicaban en 3,800 millones de dlares.
En 1998 los principales destinos de las exportaciones (sin maquila) fueron: Estados Unidos
(67.9%), Alemania (3.8%), Brasil (2.4%), Reino Unido (1.4%), Canad (1.3%) y otros (23.2%). **
Comercio Exterior en el 2000 con Maquila (millones de dlares) Sector Automotriz
Exportaciones
Total $ 166,424
Importaciones
Total $ 174,473
Sector
Automotriz
19%
Sector
Automotriz
13%
Otros
87%
Otros
81%
No. 2 en Exportaciones
$ 32,255
No. 3 en Importaciones
$ 23,337
Fuente: Banxico e Inegi

Productividad
Mientras la produccin de vehculos ha crecido en 76% desde 1994, la fabricacin de autopartes
ha crecido slo el 46%.
ndice 1994=1.00
ndices de Produccin Nacional de Vehculos

y Autopartes, 1994 2000
2.00
1.50
1.00
Vehculos
Vehculos
1.00
Autopartes
Autopartes
1.76
1.46
0.50
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Fuente: Inegi
**
Fuente: Programa de Promocin Automotriz, Bancomext
Principales Armadoras de Vehculos en Mxico
Ford
Ford
General Motors,
Navistar, Daimler
Chrysler
KW
Ford
Peugeot y Scania
General Motors
Nissan
Volks
Wagen
Honda
BMW, DC, Ford, GM,

Volvo, MB y Nissan
Daimler
Chrysler
Nissan
Principales Empresas Dedicadas a las Autopartes en el Estado de Mxico
TEPOZOTLN
1
Quertaro
COACALCO
4
TULTITLAN
6
Hidalgo
CUAUTI TLN
I ZCALLI
7 (1)
TECAMAC
1
TLALNEPANTLA DE BAZ
21
ATIZAPAN DE
ZARAGOZA
3
ECATEPC
4
NAUCALPAN
DE J UREZ
21 (1)
Tlaxcala
Michoacn
Distrito
Federal
TOLUCA
14 (5)
NEZAHUALCOYOTL
2
Morelos
HUI XQUILUCAN
1
Guerrero
SAN SALVADOR
ATENCO
LOS REYES LA PAZ 1
1
Mezcla de Productos de las Compaas Armadoras de Vehculos en Mxico

Empresa
Vehculos
General Motors
Ford
Daimler Chrysler
Nissan
Volkswagen
Mercedes Benz
BMW
Dina
MASA
Volvo
Kenworth
Scania
Motores
Renault
Motores Cummins
Detroit Diesel
Motores Perkins
Automviles
Camiones
ligeros
(carga)
Camiones
medianos
(carga)
Camiones
pesados
(carga)
Autobuses
Motores
El crecimiento porcentual de la produccin de Autopartes y Vehculos en Mxico ha sido

sustancialmente mayor que en Estados Unidos
Produccin de Autopartes y Vehculos en Mxico y Estados Unidos 1995-2000
Autopartes Mxico
Vehculos Mxico
Autopartes E.U.
Vehculos E.U.
1995
1.00
1.00
1.00
1.00
1996
1.23
1.49
1.01
1.07
1997
1.42
1.75
1.08
1.07
ndice: 1.00 = 1995

Fuente: INA, A.C. y el Federal Reserve Bank
Distribucin Geogrfica de las Empresas de Autopartes
Totales Estatales
1
2
3
5
7
9
59
93
97
162
(2)
(5)
(4)
(1)
(2)
(1)
(1)
(1)
(1)
(1)
1998
1.53
1.87
1.12
1.16
1999
1.66
2.11
1.22
1.20
2000
1.94
2.73
1.21
1.19
Industria Automotriz Mexicana After-Market (Autopartes)
Tasa de Crecimiento Proyectada (% )
6
4
04
05
-3
00
01
02
03
Fuente: Unicorp
De los dos millones de unidades producidas en el 2001, el 75% fue exportado.
Fuente: Ccesp e INEGI
Ventas de la Industria Automotriz Mexicana
(Miles de Vehculos)
9%
8%
8%
9%
2%
28%
7.3%
53%
vapp 00-05
46%
37%
00
01
02
03
04
05
Importada
423
444
515
589
631
813
Domstica
481
479
494
498
Total
904
924
1,009
1,088
546
1,178
472
1,285
Fuente: Desc
Produccin de Motores en la Industria Automotriz Mexicana
(Miles de Vehculos)
3,189
2,997
3,327
3,326
00
01
02
03
3,327
3,278
0.6%
vapp 00-05
Domstica
Fuente: Desc
I mportada
04
05
Las principales fuentes de crecimiento de la produccin automotriz tienen su origen en la

globalizacin.
La actividad contina concentrndose en el centro del pas y en la frontera norte.
Porcentaje de unidades
econmicas automotrices
1993
Frontera
norte
18%
D.F., J alisco,
Mxico
48%
Personal ocupado en
industria automotriz
1993
D.F., J alisco,
Mxico
40%
Frontera
norte
28%
Otros
34%
Otros
32%
Fuente: Secretara de Economa
El tamao y la mezcla del parque vehicular en Mxico soporta y soportar un negocio sustancial
post-mercado (after market)
El grueso de la venta de autopartes se realiza a los armadores de vehculos
El mercado de reemplazo es bastante sustancial dada la condicin y caractersticas del
parque vehicular (segn ao de produccin o ensamblado, principalmente)
Distribucin por Origen
Hecha en
Mxico
60%
I mportada
de EEUU
26%
14%
Importada de
otros pases
Distribucin segn Uso
Ensamble de
vehculos nuevos
70%
Reemplazo
30%
Datos a 1998
Vida media de un vehculo en Mxico: 10-12 aos
Se sobreextiende a 15 aos por los incrementos en los precios de los vehculos nuevos. Lo que
produce un incremento en las ventas de partes de repuesto para vehculos usados, especialmente para
reparaciones del motor, transmisin y sistema de suspensin. La venta de motores nuevos se ha
incrementado en cerca de 27%.
En Mxico hay aproximadamente 13.5 millones de vehculos (en circulacin) de los cuales slo
cerca de 3 millones tienen 5 aos o menos. Por lo tanto, como base de referencia, 10.5 millones de
vehculos son los que necesitan autopartes para repuesto para su reparacin. El 95% del parque
vehicular es de marcas como General Motors, Ford, Chrysler, Nissan y Volkswagen.
IINVERSI
NVERSIN
N EXTRANJ
EXTRANJERA
ERA ANUAL
ANUAL EN
EN ACTI
ACTIVOS
VOS FI
FIJJ OS
OS
(millones
(millones de
de Dlares)
Dlares)
4,000
4,000
3,625
3,625 Total
Total
3,500
3,500
3,000
3,000
2,125
2,125 Automotriz
Automotriz yy
autotransporte
autotransporte
2,500
2,500
2,000
2,000
1,500
1,500
1,500
1,500 Autopartes
Autopartes
1,000
1,000
500
500
00
1990
1990 1991
1991 1992
1992 1993
1993 1994
1994 1995
1995 1996
1996 1997
1997 1998
1998 1999
1999 2000
2000
Fuente: Secretara de Economa
Valor de la Produccin de Autopartes (Millones de dlares a precios corrientes)

(Miles de Vehculos)
Est. 1.9%
0%
1%
4%
2%
-8%
-0.3%
vapp 00-05
53%
46%
37%
00
01
02
03
04
05
Importada
1,442
1,296
1,311
1,374
1,350
1,421
Domstica
Total
481
479
494
498
547
472
1,923
1,776
1,805
1,873
1,897
1,893
Produccin de la Industria Mexicana Automotriz

16,000
16,000
13,529
13,529
14,000
14,000
12,000
12,000
10,000
10,000
8, 000
8,000
9, 240
9,240
8 ,566
8,566
9,855
9,855
10 ,638
10,638
14,100
14,100
15 ,100
15,100
11, 521
11,521
6 ,958
6, 958
6, 000
6,000
4, 000
4,000
2, 000
2,000
-
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Fuente: Estimaciones propias y datos histricos de INA, AC.
1.1.3
Mapeo del Cluster
Panorama Integral de la Industria de Autopartes

Fabricacin
Fabricacin de
dePartes
Partes de
deMotor
Motor
Monoblock,
Monoblock, cabezal,
cabezal, cigeal,
cigeal, levas
levas yy
bombas
bombas
Fabricacin
Fabricacin yy formacin
formacin de
de
autopartes
autopartes metlicas:
metlicas: Chasis,
Chasis,
carrocerias,
carrocerias, cabina
cabinade
de camiones,
camiones,
filtros,
filtros, estructura
estructurametlica,
metlica, rines,
rines,
tornillera
tornillerayy mofles
mofles
Fundicin
Fundicin yy moldeo
moldeo de
depiezas
piezas
metlicas
metlicas
Fabricacin
Fabricacin de
deplaca
placayy lamina
laminade
deacero
acero
yy materiales
materiales estructurales
estructurales
Fabricacin
Fabricacin de
deautopartes
autopartesde
de fibra
fibra
de
de vidrio:
vidrio: Frentes
Frentes yy molduras
molduras
Fabricacin
Fabricacin de
defibra
fibrade
devidrio
vidrio yy sus
sus
productos
productos
Fabricacin
Fabricacin de
deautopartes
autopartes
plsticas
plsticasyy de
de hule:
hule: Interiores,
Interiores,
frentes,
frentes, molduras,
molduras, tableros,
tableros,
empaques,
empaques, lmparas,
lmparas, asientos,
asientos, llantas
llantas
yy cmaras
cmaras
Industria
Industriapetroqumica
petroqumica
Fabricacin
Fabricacin de
deartculos
artculos de
dehule
hule
Fabricacin
Fabricacin de
detelas
telas sintticas
sintticas
Tela,
Tela, vinil
vinil yy alfombras
alfombras
Ensamble
Ensamblede
de
camiones
camiones
Fabricacin
Fabricacinde
de
refacciones
refacciones
automotrices
automotrices
Fabricacin
Fabricacin de
deautopartes
autopartesde
de
vidrio:
vidrio: Parabrisas
Parabrisas yy focos
focos
Fabricacin
Fabricacin de
devidrio
vidrio plano,
plano, liso
liso yy
labrado
labrado
Ensamble
Ensamblede
de
automviles
automviles
Fabricacin
Fabricacin de
deautopartes
autopartes
elctricas
elctricas yyelectrnicas:
electrnicas: Controles
Controles
(velocmetros,
(velocmetros, computadoras,
computadoras, etc.),
etc.),
arneses,
arneses, marcha,
marcha, alternadores,
alternadores,
bateras,
bateras, radios
radios yy cables
cables
Inyeccin
Inyeccin de
decomponentes
componentes de
deplstico
plstico
yy cables
cables automotrices
automotrices
Fabricacin
Fabricacin de
depinturas
pinturas automotrices
automotrices
Flujos Principales de Produccin y Distribucin de Vehculos y Autopartes (Visin Panormica)

Fusiones
(Daimler Chrysler)
Canad
Estampados
Ejes
Unin
Europea
Autopartes
EEUU
Volvo
VW
Mercedes Benz
Peugeot
Autopartes
Autopartes
Mxico
Chile
Fusiones
(Nissan-Renault)
Sudeste
Asitico
Transmisiones
Seguros de Pistones
Volks
Wagen
Prospeccin
Daimler
Chrysler
Amrica
Central
Flechas
Seguros de
Pistones
Vlvulas
Daimler
Chrysler
Ford
GM
DC
Autopartes
Peugeot
VW Rolls Royce
Volks
Wagen
Estampados
China/India
Transmisiones
Australia
Brasil
Volks
Wagen
Argentina
Inversiones
Vehculos
Autopartes
Fusiones
Adquisiciones
Los subsectores que integran la industria

MOTORES
Bomba electrnica de gasolina
Sistema de inyeccin electrnica
Bielas
Cigeales
Mangueras de silicn
Partes forjadas
Partes sinterizadas
SISTEMAS DE AIRE ACONDICIONADO (A/C)

Compresores
Mangueras
ESTAMPADOS
Rieles para asientos
Bisagras
FRENOS
Pedales
Mecanismos para asientos
Tubos de aluminio
Partes pequeas y medianas
Partes diversas
SISTEMA ELECTRICO
Bocinas
Radios
Mdulos de control
PLASTICOS
Tanque de combustible
Partes diversas
Molduras externas
Fascias
DIRECCION
Palancas
Columnas
Bomba hidrulica
Partes forjadas
Cauelas
Tela para asientos
Partes interiores
Moldes (diseo, fabricacin, servicio)
SUSPENSION
Partes forjadas
DIVERSOS
Tornillera
Elevador para ventana
Reposicin de Accesorios y Autopartes. Uso Convencional
VEHCULOS NUEVOS
VEHCULOS DE MAYOR ANTIGEDAD
Reposicin
Accesorios
Refacciones
Por Robo o Siniestro
Aceites
Fluidos
Bujas
Anticongelantes
Llantas
Por Robo o Siniestro
Por uso
Todo Tipo
Produccin Vehicular y Ventas de Vehculos durante Enero del 2002

Produccin Total:
Exportacin:
Venta interna de unidades producidas en el pas:
Venta interna de unidades importadas:
Venta total:
150,029
106,838
43,191
48,713
91,904
Datos tomados del peridico El Financiero (proporcionados por la AMIA) del da martes 19 de
febrero de 2002
Venta de Vehculos Nuevos en Mxico
2000
2001
853,775 unidades nuevas vendidas

Ms de 900,000 u. nuevas vendidas(acercndose al milln)
Procesos de Imitacin, Cosmtico o Robo del Mercado Informal al Mercado Formal

Mercado Formal
Accin Principal
Automviles
Robo
Resultado
Venta fraudulenta/
Translado de Mercado
Mercado
Accesorios
Robo
Venta en los Mercados

Gris y Negro
Informal
Amortiguadores
Compra de Desecho
Imitacin
Lubricantes
Compra de Desecho
Imitacin
Anticongelantes
Compra de Desecho
Imitacin
Procesos de Imitacin o de Cosmtico del Mercado Informal para Refacciones

Mercado Informal
Centros Llanteros
Agentes del mercado informal compran amortiguadores de desecho y los transforman.

Venden amortiguadores no tiles al consumidor inexperto
Mercado Informal
Estaciones/Taller Lubricacin/Cambio de Aceite
Agentes del mercado informal compran aceites de desecho y los venden envasados
como nuevos o tiles
Flujo de Produccin
Proveedores Especializados
de Autopartes
Transmisiones
Flechas
1
Direcciones
Pistones
Proveedores Menores
Hules
Cable
3
Gomas
Alambre
Mquinas/Herramientas
Herramientas
atornilladoras
Sistemas de ajuste y
presin
Troqueles controlados
Armadoras de
Vehculos
DC/GM/Ford/Volvo
Provisin
2 In-House
Grandes
Proveedores
Ensamble de
Vehculos
Vehculos
Nuevos
Stock de Autopartes,
Refacciones y
Accesorios
Refaccionarias
Intermedias
Redes de
Distribuidores
Propios
GM/Ford/DC
Nissan/MB
6
Servicios de
Mantenimiento/
Talleres
Micro
Refaccionarias
Importadoras
Los Factores o Eventos Detonantes del Cluster

Los factores o eventos detonantes del cluster de Autopartes, entendidos como los elementos o
componentes que establecen o pueden establecer un cambio especfico, son los siguientes:
Los relativos a la Industria Automotriz Global, en el TLC y en el Estado de Mxico;
Los propios de la Industria de Autopartes en los tres niveles referidos.
La puesta en vigor del decreto para la adquisicin libre en Norteamrica de vehculos (0101-04) por el que ser posible adquirir vehculos nuevos en los EEUU, en menor precio
dadas las condiciones actuales (sin impuestos, registros o recargos).
El desplazamiento de las plantas de produccin de los fabricantes globales hacia el norte
y centro de la Repblica o fuera del pas.
El decremento de la demanda del mercado interno o de los niveles de exportacin de
vehculos ensamblados en Mxico o con autopartes elaboradas en el pas.
Las inversiones pblicas o privadas en el Estado de Mxico que permitan a los actuales
grandes jugadores del mercado (ensambladores y productores globales de autopartes)
mantenerse dentro de los lmites geogrficos del Estado de Mxico.
La generacin de incentivos fiscales y financieros (reducciones impositivas,
bonificaciones, etc.) a empresas de excelencia que desarrollen redes o circuitos de
produccin en el Estado de Mxico.
El desplazamiento de los productores especializados (globales o internacionales) hacia
fuera del Estado de Mxico.
Los cambios que se puedan efectuar en los espacios industriales en los que estn
ubicadas las empresas globales y las empresas intermedias
La entrada, desarrollo y expansin de nuevas importadoras y centrales de provisin de
autopartes.
La generacin de incentivos fiscales y financieros a empresas de autopartes con el
propsito de que desarrollen redes o circuitos de produccin en el Estado de Mxico.
1.2 Analizando la Posicin Competitiva de la Red de Valor

Tendencias Anticipables
1)
2)
3)
4)
5)
Globalizacin
Desarrollo Rpido de Productos
Integracin de la Cadena de Valor
Cercana con el Consumidor
El Estado del Arte de la Manufactura
Globalizacin
Se incrementa el intercambio libre de activos, servicios y capital para vender, producir,
mercadear y desarrollar productos
Estandarizacin de activos y procedimientos para mejorar la eficiencia global mediante uso
comn (o compartido) de recursos aplicados, productos y procesos
Racionalizacin de la Cadena de Distribucin
Incremento de la Capacidad en Mercados Emergentes
El Sudeste de Asia como el rea potencial clave de crecimiento
Consolidacin, Alianzas Estratgicas entre Productores y entre Productores y Proveedores
de Autopartes
Desarrollo Rpido de Productos
Reducir el tiempo al mercado como condicin clave para participar en un mercado con
ciclos de vida cortos
Implementar estrategias para acelerar el tiempo de desarrollo de productos para:
Crear ventajas al entrar a nuevos mercados
Crear diferenciacin en mercados actuales
Construir o consolidar plataformas flexibles para distintos modelos
Incorporar la opinin del consumidor desde el arranque de la etapa del diseo
Obtener diseos, manufacturas y mercadeos integrados
Incluir bases integradas de proveedores en el proceso de diseo
Integracin de la Cadena de Valor
Bsico para reducir el tiempo a mercado y acelerar la rapidez a mercado *
Integracin de procesos internos y externos para permitir el flujo fcil de materiales,
productos e informacin de los proveedores a los consumidores
Asignar actividades suplementarias a outsourcing
Utilizacin de bases tecnolgicas de internet
Integracin de ingeniera, diseo y control de inventarios
Una Estacin Global de Compra por alianzas estratgicas, as como por fusiones y
adquisiciones*
Implementacin de Sistemas de Gerencia de Conocimiento*
Cercana con el Consumidor
Comprensin de las necesidades y estrategias de compra de clientes
Desarrollo y consolidacin de competencias para ganar y retener clientes
Mantener e incrementar: rapidez de atencin, calidad de servicio, valor agregado, calidad y
tiempo
Desarrollar confianza y confiabilidad a la entrega de productos y provisin de servicios
Mejorar la capacidad para identificar nuevos nichos y preferencias de consumo
*
Sugeridos por Desc y Unicorp
El Estado del Arte de la Manufactura

La industria contina solicitando que se cumplan posiciones o puntos de Benchmark sobre la
calidad, los recursos humanos involucrados y los procesos de manufactura demandando una
asignacin ptima de flujos de recursos
El enfoque de calidad total como base para lograr una organizacin de aprendizaje continuo
y costo competitivo
Cero defectos y eliminacin de desperdicios
Desarrollo de equipos de alta eficiencia y efectividad
Flexibilidad de produccin y reduccin de capital de trabajo
Compromiso de los equipos de alta efectividad
Benchmarking continuo
El Escenario Anticipado (Segn el INA) **
Los Productores de Autopartes que se espera tendrn mayor crecimiento:
Fabricantes de Motores a Gasolina
Estampados
Alfombras
Asientos
Los Fabricantes de Refacciones que se espera tendrn mayor crecimiento:
Partes Elctricas (faros, luces, bateras)
Embragues y sus componentes
Los bajos salarios siguen siendo una de las principales ventajas comparativas de la industria
automotriz en Mxico
Salarios
Salarios por
por Hora
Hora en
en IIndustria
ndustria Automotriz
Automotriz
(Dlares)
(Dlares)
45
45
40
40
36.7
36.7 Alemania
Alemania
35
35
30
30
27.5
27.5
23.4
23.4
20.5
20.5
19.3
19.3
14.7
14.7
25
25
20
20
15
15
10
10
7.8
7.8 Corea
Corea
2.9
Mxico
2.9 Mxico
55
00
1985
1985
1990
1990
Fuente: Bureau of Labor Statistics
**
Estados
Estados Unidos
Unidos
JJapn
apn
Canad
Canad
Francia
Francia
Espaa
Espaa
Fuente: Omar Ziga, INA
1995
1995
1998
1998
1.2.1
Posicin
Ventajas Competitivas de la Industria Mexicana

Comparativo Mxico Estados Unidos
EEUU:
Mxico:
Como el componente trabajo es aproximadamente el 20% de un vehculo, estas diferencias

amontan
Sobre USD $ 500 por vehculo en el ensamble final
Sobre USD $1,500 por vehculo en autopartes
sueldo promedio por hora $17 - $30 (En dlares de EEUU)

sueldo promedio por hora $ 2 - $ 3 (En dlares de EEUU)
La Balanza Comercial por Producto muestra las Diferencias en Competitividad *

Las autopartes ms competitivas de Mxico
Balanza comercial (positiva)
Las autopartes menos competitivas de Mxico

Balanza comercial (negativa)
1. Sistemas Elctricos
2. Paneles de instrumentos
3. Parabrisas y limpiadores
4. Transmisiones
5. Motores armados
1. Asientos y alfombras
2. Partes estampadas
3. Partes de motor
4. Llantas
5. Pinturas y Productos Qumicos
La competitividad de estas ramas se puede determinar en trminos del saldo en la balanza

comercial. Este criterio es de carcter genrico puesto que an en estampados la produccin en Mxico
es de alta demanda y colocacin internacionales.
La Industria de Autopartes (Su Peso en la Economa)
*
**
Participacin en el PIB:
Participacin Industrial:
Empleos directos creados:
Empleos indirectos:
Valor de las Exportaciones (2002):
Plantas Armadoras:
Rpida adaptacin al contexto global
Utilizacin de la Capacidad Econmica
Factores de Crecimiento:
1.5%
6.0%
48,000
300,000
15,000 Millones (Us. Cy)*** (11% del total)
13 (vehculos en general), 5 (camiones)
- Incremento en la demanda de unidades nuevas

- Integracin Globalizada
- Tratados o Acuerdos de Libre Comercio
(TLCAN, Chile, Amrica Central, Israel y Europa)
Fuente: Infoamricas Inc. y Secretara de Economa

Fuente: Desc (Reporte 2002). Comprese con los reportes Banxico e Inegi
El Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)
Nuevos Entrantes
1
2
Proveedores
Arena Competitiva
Clientes
Productos Sustitutos
1 : Barreras de Mercado /Barreras de Acceso (Entrada-Salida)
2 : Capacidad de Negociacin de los Proveedores con la Arena Competitiva
2 : Dual: Capacidad de Negociacin de la Arena Competitiva con los Proveedores
3 : Capacidad de Negociacin de los Clientes / Consumidores con la Arena Competitiva
3 : Dual: Capacidad de Negociacin de la Arena Competitiva con los Clientes
4 : Nivel de Sustitucin de productos / Interaccin entre la Arena Competitiva
2 y 3 fueron insertados al modelo original por las ventajas que ofrece al considerar clientes que no son
consumidores finales y proveedores que no son fabricantes de tecnologas de produccin
(mquinas/herramientas), MFRE.
Porter, Michael E., How Competitive Forces Shape Strategy, HBR 57(2), 1974, p. 141
Una Aplicacin del Modelo de las Cinco Fuerzas en la Cadena Automotriz-Autopartes

Compra de
Vehculos
1.3
1.4
Nuevos
Entrantes
1.2
1.1
Arena
Competitiva
Proveedores
1.5
Armadoras
de
1.0
Vehculos
Productos
Sustitutos
1.3
Proveedores
1.3
Productores
de Autopartes
2.2
2.1
Arena
Competitiva
Clientes/Proveedores
Distribuidoras
de Vehculos /
Autopartes
2.5
Productos
Sustitutos
1.4
1.2
Arena
Competitiva
1.5
1.0
Nuevos
Entrantes
Distribuidoras
de Automviles
Nuevos
Entrantes
1.1
2.4
Productos
Sustitutos
2.0
Mercado de
Autopartes
1.3
Clentes
Distribuidores de
Autopartes
2.3
Clentes
Modelo de las Cinco Fuerzas Tramo de Armadoras/Fabricantes de Vehculos I

1.4
1.3
Nuevos Entrantes
Toyota
Distribuidoras de
Vehculos / Autopartes
1.2
1.1
Proveedores
Mquinas/Herramientas*
Diseo*
Licencias/Patentes*
Tecnologas*
Insumos para autopartes
Autopartes especializadas
(Tec. Avanzada)*
Autopartes Genricas
Arena Competitiva
Ford**
General Motors**
Daimler
Chrysler**
Volks Wagen
Nissan/Renault**
Mercedes Benz**
o
o
o
o
Volvo**
Peugeot
Seat
Kenworth
Scania
Honda
Navistar
1.5
Red. Dists. Ford

Red. Dists. GM
Red. Dists. Daimler Chrysler
Red. Dists. Volkswagen
Red. Dists. Nissan
Red. Dists. Mercedes Benz
Dists. Volvo
Dists. Honda
Dists. Peugeot
Otros
Armadores secundarios de
vehculos (cabinas)
Productos Sustitutos/ Mercados Paralelos

Motocicletas
Vehculos y transportes terrestres de conduccin elctrica
Trenes/Ferrocarriles (Vagones/Locomotoras/Furgones)
Otro tipo de vehculos
* Participacin de las propias armadoras de vehculos: Espacio de Productores en Proveedores
** Empresas con Unidades Productivas en el Estado de Mxico
Un Acercamiento al Componente de Proveedores (1.1) de las Armadoras de Vehculos

Mquinas-Herramientas
Atlas Copco
Marca Global Lder
Herramientas para el ensamble

de autopartes en vehculos
Herramientas Industriales
(Neumticas, Elctricas)
Productor Internacional
En Mxico slo comercializadora
Ford/D Chrysler
GM /Volvo/Otras
Vehculos nuevos
Talleres (aftermarket)
Compite con: Cooper, Buckeye y Gerson

Ventajas Competitivas:
Herramientas adaptables, de alta precisin; tecnologas eficientes y dominio en

el mercado local
Autopartes Especializadas
Manufacturas Metlicas Linn
Retenes / Componentes de Motor
DC/Ford/GM/Mopesa
Sealing Systems (Naucalpan)
National (Retenes/Sellos para Aceite)
Nissan
GM
Vehculos nuevos
Federal Mogul Marca Global Lder
Ford
After
Market
Auto
Parts
Talleres (aftermarket)
Otras plantas en el Estado de Mxico:
Daimler
Chrysler
Alliance
Tepozotln (Sealing Systems)
Los Reyes- La Paz
Ventajas Competitivas: Variedad y Rango de Productos y Marcas: Anco (Limpiadores); CARTER (Aceites);
Champion (Bujas); FEL-PRO (Casquetes), compite con UNIK; Moog (Partes de
chasis); Power Path (Alambre/cable); Precision (juntas universales)
Un Acercamiento al Componente de Proveedores (1.1) de las Armadoras de Vehculos

Federal Mogul:
Presencia en 22 pases (EEUU, Canad, Mxico; Belgica, Repblica Checa, Francia, Alemania; China, India,
J apn, Taiwan, Tailandia, Turqua; Irlanda, Italia, Polonia, Gran Bretaa, Espaa, Suiza, Sudfrica, Brasil y
Argentina)
UNICORP
Tren motriz
Fabricante
UNIK (Marca Global
Estampados
Vehculos Nuevos
Lder)
Sellos de Motor
Aftermarket
Ruedas de Aluminio/Acero
Grupo Desc
Compite con:
EATON
Monitor
Dephi
Fel-Pro
American Racing (SLP)
Nissan
Ford
Daimler Chrysler
GM
Marcas Principales:
Spicer
Velcon
Moresa
TF Victor
Plantas y talleres/Lab. en 8 Entidades Federativas de Mxico y en los EEUU

Ventajas Competitivas: Tecnologa, productos de alta calidad, flexibilidad y capacidad gerencial, alianzas
estratgicas.
Efecto de Proveedores: Generacin de riqueza; Creacin de empleos; Adquisicin de insumos no
especializados en el Estado de Mxico.
Atlas Copco Mexicana (Distribuidora Global)
Herramientas para el Ensamble de Autopartes

Productos y Servicios
Mltiples de Apriete
Sistema para presionar neumticos
Herramientas Elctricas
Troquel Controlado
Llaves de Impacto/Atornilladores
Refacciones Elctricas de todo tipo
Herramientas Atornilladoras
Servicios de Mantenimiento
Marcas
Atlas Copco
Chicago Pneumatic
Milwakee
Competidores
Cooper
Buckeye
Gerson
Clientes Principales
Ford
General Motors
Volvo
Fabricacin
Fulton Hill, Detroit (Mich.)
Procedencia Belga (no especificado)
Atlas Copco Mexicana no fabrica en Mxico. Es solamente distribuidor de mquinas/herramientas
de alta especializacin. Est desconectada de la produccin o distribucin de autopartes o de servicios
correlativos en el Estado de Mxico y del resto de la Repblica Mexicana.
Federal Mogul (Manufacturas Metlicas Linan, S.A.)
Empresa Lder en Mxico

Ocupa el tercer lugar a nivel mundial
Partes Automotrices (Retenes)
Marcas
National
Maquinaria de Fabricacin
Troqueladoras
Moldeadoras
Mquinas de Cobre
Clientes Principales:
Daimler Chrysler
General Motors
Motores Perkins
Proveedores
Lmina (Monterrey)
Hule (Quertaro)
Alambre (EEUU)
Normas Reportadas:
QS 9000
ISO 14001
Competidores
n.d.
Esta empresa tiene sus proveedores de hule o formulaciones (compuestos especiales para la
fabricacin de hule) y esa es la principal diferencia entre proveedores
Manufactura de Cigeales de Mxico, S.A. de C.V.

Fabricacin de Cigeales
De origen forneo (EEUU,
Espaa y J apn)
Centros de maquinado
Rectificadores
Tornos pulidores
Balanceadores
Taladros
Marcas
Macimex
Competidores
Ninguno en el mercado local,
son de EEUU y Canad
Mercados
Nacional (20%)
Exportacin (80%)
Clientes
Principales:
General Motors
Daimler Chrysler
Inglaterra
(sector martimo)
EEUU (agrcola)
Clave: Fundicin y Forje

Esta empresa se siente posicionada en el Estado de Mxico si bien su interaccin con otras empresas
localizadas en esta entidad se percibe baja porque no ha encontrado quien le suministre servicios de
fundicin y forje.
Modelo de las Cinco Fuerzas/Tramo del Mercado de Autopartes

2.4
Nuevos Entrantes
Nuevos Distribuidores de Autos
J aguar, Alfa Romeo
Nuevas Armadoras de Autos en el Mercado Mexicano
Peugeot (generacin de un Almacn Central General)
Importadoras
Grandes Proveedores
2.2
2.1
Proveedores
Distribuidores de
Autopartes
Arena Competitiva
Empresas Medias
Importadoras/Centrales Proveedoras
Grandes Refaccionarias con Cadenas de Sucursales
o Franquicias (California, Rogelio, etc.)
Microrefaccionarias
2.3
Clientes Finales
2.5
Mercados de Imitacin/Copia Locales
Mercados de Imitacin/Copia Forneos (China,
Taiwan, Corea, etc.)
Modelo de las Cinco Fuerzas/ Tramo Productores de Autopartes

1.4
Nuevos Entrantes
Productores escasos; slo a nivel de
productos no especializados (gomas, hules,
cables auniversales; accesorios)
1.1
Proveedores
Insumos
Materia Prima
Tecnologas
(corte, forje,
ajuste, etc.)
1.2
Arena Competitiva
Productoras de Autopartes
Especializados: Grandes jugadores globales (Federal
Mogul, Unik, Perkins-Mopesa, Gabriel, etc.)
Genricos: -Grandes jugadores
-Empresas medias
-Empresas familiares
1.5
Tecnologas hbridas (n.i.)
Innovaciones tecnolgicas (slo en el
mercado forneo)
Productos de imitacin/copia
n.i.: no identificados
1.3
Distribuidoras de
Autopartes
Centrales
proveedoras
Grandes
refaccionarias
Microrefaccionarias
1.2.2
Estrategias
Demandas de los Compradores de Componentes
Incrementar la capacidad de sistemas (tecnolgicos, sociotcnicos y de produccin)

Crecer en forma geogrficamente diversificada
Crear un nuevo ncleo estratgico
Desarrollar predominio tcnico
Conseguir sinergias en costo, traslape de clientes, integracin vertical, diseos flexibles y
generacin de negocios virtuales
Obtener y consolidar valores financieros
Adelantar integraciones no previstas
Anlisis Estratgico de una Empresa Global de Autopartes * (El caso de Unik)

Fortalezas
Base de clientes/consumidores altamente diversificada
Reconocimiento del mercado para sus marcas y productos
Socios con presencia global

Bumex (bujas) con Delphi (EEUU)
Hayes Wheels (ruedas) con Hayes Lemmer Interna (EEUU)
Grupo Moresa (Pistones, Vlvulas, Elevadores, etc.) con TRW (EEUU)
Spicer (tren motriz) con Dana Corporation (EEUU)
Velcon (Drive Shaft) con G.K.N. (Reino Unido)
Tecnologas de punta y soporte comercial de socios
Competitividad Internacional en costos
Instalaciones Actualizadas
Estructura Financiera Slida
Integracin y Reconocimiento de Tamao
Personal Capacitado
Gerencia Capaz
Posicionamiento para Operaciones Conjuntas y Alianzas Estratgicas
Diversificacin de Activos**
Adquisicin de Activos de los EEUU y su transferencia a Mxico
Crecimiento Sostenido en Productividad (58% en 7 aos) **
Reconocimientos especiales de clientes principales**

UNIK en el Mercado de Norteamrica (TLC)
Participacin
de Mercado
(Mxico) (%)
Competidor
Local
Participacin
de Mercado
(TLC) (%)
Transmisiones
Ligera
Media
Pesada
Ejes
97%
18%
39%
96%
-----
19%
12%
2%
2%
CV Driveshafts
69%
--
10%
Lnea de Producto
*
**
Comunicacin especial de UNIK

Insertados por MFRE/ Doxa Internacional
Competidores Internacionales
Mazda, NVG, 2F, Aisin
Eaton, Allison, 2F
Eaton, 2F, Meritor, Mack, Allison
American Axle, Visteon, Detroit
Axle, Dana
Delphi, GKN, Visteon, Saginaw,
NTN
Cajas de Pick Up
53%
--
--
Pistones
16%
Federal Mogul
5%
56%
8%
68%
45%
-DC, Goetze,
Atlas
Meritor
4%
--7%
5%
2%
12%
Superior,
American R.
--
96%
--
4%
3%
Mahle, Metal Leave, Cofap, KSU,

Seiki, AE
Cofap, Cummins, Mahle, Felpro,
Sivolite
American Axle, Visteon, Meritor
Klinger, Goetze
Topi, Meritor, GM, Sud Rod,
Acirride
Hayes, Alcoa, American Wheels,
Hitachi, Reynolds
Eaton, TRW, Fuji Valve, Clevite,
Manley, BBB
American
Axle,
Toyota,
G.
Diferenciales (Espaa), Massareti
(Italia), USGears, Richmond Gears
Anlisis Estratgico Situacional

Dentro del Anlisis Estratgico Situacional y de manera consistente con las metodologas de
Porter y San Romn-ITESM dos de los rasgos ms interesantes corresponden a los eventos detonantes
(que modifican el arreglo actual de la arena competitiva) y a los momentos fundantes (los elementos que
obligan o inducen a un actor estratgico a tomar decisiones especficas).
El primero de ellos, el relativo a los eventos detonantes, es el que se refiere a continuacin. No es
el cluster detonante (metodologa San Romn-ITESM). Puede estar inserto en ste o en el espacio
referido por todo el cluster.
1.2.3
Contexto para el cambio en un horizonte de 20 aos
La apertura a vehculos nuevos importados de Estados Unidos y Canad impone retos

importantes en la industria
La industria de autopartes requiere especializarse porque la inversin extranjera y la balanza
comercial muestran tendencias hacia productos competitivos de exportacin intensivos en mano de obra:
armado de vehculos, subensambles y motores.
La produccin de autopartes podra contraerse ligeramente en 2004 o 2005 pero la inversin en
productos de exportacin podr compensar dicha cada.
El efecto de la apertura sealada para el 1o de enero de 1994 por la que los consumidores
mexicanos podrn adquirir libremente sus vehculos en EEUU es, todava, un dato incierto
La mayor competitividad llevar a cambios importantes en la estructura del sector de autopartes
Alrededor del 20% de las empresas productoras de autopartes (con el 55% de la produccin) no
experimentar graves dificultades con la apertura del mercado en 2004 cuando la regulacin de
contenido local mnimo caer del 29% al 0%
Para 2006 es probable que las tendencias globales de consolidacin reduzcan sustancialmente el
nmero de fabricantes (hasta poco ms de 300, segn algunas fuentes entrevistadas) limitados a fabricar
unos cuantos productos en los que Mxico es competitivo.
Alianzas Estratgicas y Socios Tecnolgicos

Mxico es un competidor comprobado en los procesos intensivos en mano de obra. Las reas
ms beneficiadas han sido el ensamble de vehculos, el armado de motores y la integracin de
subensambles tales como los arneses elctricos y los pneles de instrumentos.
Los productores nacionales de primer nivel necesitarn financiamiento ms barato, ms
capacitacin y un mejor ambiente general de negocios para enfrentar la competencia generada por el
TLCAN en 2004 y posteriormente el de la Unin Europea.
La clave para la supervivencia de muchas empresas mexicanas despus de 2004 ser su
habilidad para mantener sus relaciones con socios tecnolgicos.
Algunos socios han aprovechado las ventajas del TLCAN y han integrado sus plantas mexicanas a
su cadena productiva en Norteamrica. Pero otros han exigido una mayor participacin accionaria de
sus socios mexicanos y algunos ms han visto en la produccin mexicana una amenaza a las plantas en
sus pases de origen e incluso han retirado su apoyo tecnolgico.
La Industria de Autopartes. La Factores de Crecimiento
Las ventas locales de vehculos deberan incrementarse en forma relativa (%) y absoluta en el
futuro 2002-2005 debido a:
Una economa ms slida (Mxico ya obtuvo el primer nivel de grado de inversin por parte de
Standard & Poors, Moodys y Fitch, las tres principales calificadoras internacionales de
valores)
Una tasa de penetracin de vehculos todava baja: 7.5 personas por vehculo
La antigedad promedio del parque vehicular en necesidad de reposicin: 12.1 aos
Las posibles restricciones u obstculos de circulacin de vehculos obsoletos debido a la
regulacin de las emisiones contaminantes u otras disposiciones
La disminucin en precio (y en costo de mantenimiento) de vehculos compactos nuevos
Mientras as siga la paridad (peso-dlar), las importaciones de vehculos sern sustanciales
Amenazas en la Industria de Autopartes
A raz de la apertura comercial, la industria automotriz terminal ha manifestado su preferencia a
favor de la importacin de autopartes. Aun cuando se han mejorado diversos productos mexicanos en
calidad, precio y puntualidad en tiempos de entrega, es evidente que la industria de autopartes tiene que
hacer ms para poder competir exitosamente.
La preferencia de la industria terminal por la compra de autopartes extranjeras se debe a las
alianzas estratgicas que tienen sus matrices en el extranjero con los proveedores de esos pases.
La disminucin de la produccin de vehculos para el mercado interno.
La repercusin de la importacin de vehculos extranjeros nuevos en el mercado nacional y sobre
la industria nacional de autopartes es considerable.
La apertura comercial aunada al crecimiento de la exportacin vehicular atrae nuevas empresas
de autopartes extranjeras a Mxico, por lo que parece lgico esperar que algunas de las empresas
existentes sean desplazadas.
La industria maquiladora de autopartes representa un competidor potencialmente formidable para
la industria nacional, en virtud de sus bajos costos de produccin.
La tecnologa de la industria de autopartes en Mxico depende considerablemente de las

compaas extranjeras, principalmente de Estados Unidos. Por ende se percibe que los productos de
empresas extranjeras tienden a ser superiores a los que de empresas de capital nacional.
Oportunidades en la Industria de Autopartes
La mano de obra que requiere esta industria denota un campo frtil para su desarrollo en Mxico,
dado el menor costo de la misma y su alta productividad, como el caso particular de los motores y sus
partes.
Las cadenas de produccin o vnculos de las empresas de autopartes a partir de sus proveedores
parecen contar con grandes posibilidades de desarrollo, particularmente a travs de alianzas
estratgicas.
Es un hecho comprobado que las empresas radicadas en Mxico pueden alcanzar niveles
internacionales de la ms alta productividad, particularmente cuando se hace una seleccin escrupulosa
del personal antes de la contratacin y una capacitacin adecuada a sus necesidades.
Mapeo Actual del Cluster
Proovedores Altamente Especializados
Proveedores de
Mquinas/Herramientas
Internacionales
Escasa vinculacin (o ninguna)
con otros fabricantes locales
de autopartes
Procesos de Reubicacin al Centro Norte

de la Repblica
Desmonte sucesivo de productos
manufacturados en el Estado de Mxico
Nuevos
procesos de integracin entre
Armadoras de Vehculos
Empresas
DC/GM/Ford/Volvo
Globales mercados. Importacin de vehculos no
slo de los mercados consolidados sino de
mercados emergentes en Asia
Empresas Globales
(Corea/Hyundai), Amrica Latina (Brasil,
de Autopartes
Argentina, Chile)
Unik
Federal Mogul Estrategias de salida de parques y
Alta Competencia entre Marcas
corredores industriales
Automotrices
Compactos econmicos/subcompactos
Armado de cabinas para camiones ligeros y
Compactos medios
medios con proveedores nacionales. Varios
de ellos situados en el Estado de Mxico
Camionetas familiares de lujo
Autobuses
Vehculos de lujo
Redes de Distribuidores
Stock de Autopartes,
Refacciones y Accesorios
Proveedores locales
no especializados
De fabricacin in house
De proveedores especializados (Mxico y resto del mundo)
Proveedores internacionales de repuestos universales

(Champion, Monroe, Gabriel, AC Delco, LTH, Boge, Bosch,
lubricantes y aditivos, etc.)
Importadoras/Proveedoras
Avanzan en el mercado mexicano con productos originales

o con nuevos productos
Son nuevos entrantes para competir con grandes cadenas
refaccionarias (California, Rogelio, etc.)
Refaccionarias/
Microrefaccionarias
El espacio de competencia se ha dinamizado. Las grandes

refaccionarias venden a precios de mercado menores con el
fin de desplazar a la competencia. Se conservan las
refaccionarias pequeas segn ubicacin y lealtad de
clientes
El mercado informal
Tiene incidencia menor a la anticipada aunque sigue en

activo va imitacin, piratera o robo. Mientras el criterio de
eleccin dominante sea el precio, tiene oportunidad de
sostenerse. Mientras el parque vehicular extienda su vida
promedio, hay espacio de trabajo para micro-talleres,
refaccionarias y el propio mercado informal
Mapeo de la Situacin Deseable del Cluster

Modelo A. Va Empresas Lderes con Desarrollo y Avances Sucesivos
Expectativa
1
Proveedores de Mquinas/Herramientas
Locales o Globales con Produccin en el
Estado de Mxico
3-5 aos
Armadoras de Vehculos
DC/GM/Ford/Volvo/MB/Nissan/Otros
Ya se
tienen
Bsqueda de Empresas
Globales de Autopartes
3-5 aos
Estrategias o Polticas Pblicas a

Aplicar
Mantener a las armadoras de vehculos en

el Estado de Mxico (respetando
autonoma y los procesos de globalizacin)
Aspirar a que, al menos, una marca o
producto por armadora se produzca en
plantas ubicadas en el Estado de Mxico
Asegurar que los fabricantes de autopartes
se especialicen permanentemente
Atraer a las Empresas Globales ubicadas
en otras entidades federativas
Conservar a las Empresas Globales
ubicadas en el Estado de Mxico
Atraer a las Empresas Globales de otras
partes del mundo
Formar Empresas Globales Especializadas
Precondiciones:
Rediseo/Construccin de nuevas vas de comunicacin
Rediseo/Reingeniera de espacios industriales (parques, corredores, zonas, etc.)
Fortalecimiento de la Educacin Tecnolgica y de la Educacin Universitaria en Tecnologas de
Conocimiento y Produccin
Nuevas Estrategias Financieras
Expectativa
Estrategias o Polticas Pblicas a Aplicar
Productores/Proveedores
de Autopartes de servicio
genrico o especializado
de alta calidad
Ms de 30
en plazo de
2-4 aos
Consolidar empresas intermedias

Establecer espacios de concurrencia entre 1-2-3-4,
gobierno y sociedad
Simplificar trmites y gestiones administrativas,
fiscales y jurdicas
Mejorar significativamente vas de comunicacin,
accesos, suministro de energa elctrica y agua
Asegurar seguridad pblica
Desarrollo de Grandes
Proveedores/Almacenes
de Autopartes
Entre 3-6
aos
Dinmica propia del mercado
Redes de Refaccionarias
Entre 2-6
aos
Dinmica propia del mercado

Procesos de desarrollo y expansin de jugadores
con ms capital, ms eficientes o con flujos
financieros mayores
Refaccionarias
nicas/independientes
--
Outlets/negocios familiares con valor agregado

(c/vulcanizadora; c/accesorios; c/servicios
adicionales relacionados o no con la industria
automotriz; en paraderos, etc.)
Incorporar gradualmente a la normatividad de
calidad de servicio (mediante incentivos)
El Modelo A, requiere, adems de las precondiciones citadas, otros componentes especficos que
se resumen en las siguientes lneas:
Articulacin de los diferentes niveles o circuitos entre s
Cooperacin con otras entidades federativas
Sistemas de Provisin de Informacin Estratgica que monitoreen y analicen la situacin
actual y prospectada de la Industria Automotriz y de Autopartes
Cumplimiento estricto de compromisos entre las partes o stakeholders
Espacios de informacin pblica compartida para proveedores, fabricantes, distribuidores y
consumidores
Formacin de Recursos Humanos para actividades productivas, generacin y uso de
tecnologas relevantes y para capacitacin
Estrategias financieras novedosas para apoyar las tareas 1 a 7
Anlisis DOFA a Grandes Rasgos
Fortalezas
Debilidades
(Ventajas Competitivas Actuales)
(Desventajas Competitivas Actuales)
1. Ms del 25% de la industria de autopartes en 1. La situacin actual de las zonas (parques y
Mxico se haya en el Estado de Mxico lo que
corredores) industriales ha motivado a varias
representa ms de 11,500 empleos directos y
empresas estratgicas a desplazarse hacia el
cerca de 70,000 empleos indirectos dentro del
norte y a los estados del corredor NAFTA (Ags.,
mismo Estado. La derrama por da es el orden
SLP, Guanajuato, Quertaro).
Empresas
de $850,000 dlares.
tradicionalmente asociadas al Estado de Mxico
reducen su presencia en la entidad.
2. Contiene plantas y unidades productivas de los 2. Las redes de proveedores de autopartes o
grandes jugadores globales de la industria
refacciones no terminan por encadenarse o
Automotriz (GM, Ford, D Chrysler, Mercedes
completar los circuitos econmicos relevantes.
Benz y Volvo) as como de la industria de
No hay cadenas productivas slidas
autopartes (Federal Mogul, Unik, etc.)
3. El mercado de refacciones (aftermarket) es 3. Un volumen significativo de las refacciones y
Fortalezas
Debilidades
(Ventajas Competitivas Actuales)
(Desventajas Competitivas Actuales)
mayor que en los pases de economas
autopartes de acceso al cliente final comienzan
consolidadas y de parques vehiculares de
a ser importadas o de procedencia extranjera,
menor antigedad por el incremento de la vida
particularmente en los modelos ms recientes.
media de vehculos y su uso correspondiente.
Esto beneficia a las distribuidoras de
refacciones y microrefaccionarias.
4. Al mantenerse el ritmo de exportacin, la 4. Las importaciones de vehculos son un
produccin de unidades ha permitido conservar
indicador del flujo posible de compra de
la planta laboral y preservar las unidades
vehculos nuevos a partir del 01-01-04
productivas pertienentes en el Estado de
Mxico (vgr.: Pt-Crusier de DC).
En las
refaccionarias pequeas y micro, inclusive,
ninguno de los informantes report que
reducira el nmero de empleados. Por el
contrario, el 25% de los dueos mencionaron
estar
dispuestos
a
contratar
2-3 nuevos trabajadores por refaccionaria.
5. Tres de cada cuatro entrevistados no reportan 5. La falta de capital de trabajo y tecnologas
problemas de apertura o mantenimiento de su
reduce las oportunidades de las pequeas y
negocio.
Con las nuevas disposiciones
microrefaccionarias. Presentan problemas de
relativas a la autoinspeccin y autocontrol en el
inventario, de calidad y son dominadas por
Estado de Mxico se mejorar sustancialmente
grandes refaccionarias.
la percepcin sobre la eficiencia.
Oportunidades
Amenazas
(Ventajas Competitivas Potenciales)
(Desventajas Competitivas Potenciales)
1. La globalizacin genera nuevas oportunidades 1. La globalizacin genera nuevas flujos de
si los actores/agentes estratgicos actan
intercambio y produccin que requieren
inteligente y flexiblemente. Las experiencias
condiciones de ubicacin y expansin
propias y pasadas del Estado de Mxico en el
favorables. En varios parques industriales del
mbito industrial requieren ser examinadas a la
Estado de Mxico la situacin es de expulsin a
luz de nuevos procesos. El desarrollo de
empresas.
clusters slidos y flexibles que permitan
anticipar innovaciones tecnolgicas y cambios
comerciales puede aprovechar las condiciones
de riqueza del Estado de Mxico. El apoyo a
las empresas intermedias y a los nexos de
stas con las empresas globales puede
conformar una opcin racional exitosa.
2. Los modelos de desempeo del Estado de 2. Los proveedores de autopartes de las
Mxico pueden adaptarse a los que han
economas emergentes corren peligro de ser
implantado las propias empresas lderes
limitados a la provisin de insumos y
globales que aqu estn radicadas.
refacciones sin valor agregado, de carcter
genrico (alambre, gomas y hules, por ejemplo)
o de operar en una competencia radical en
mercados limitados (cabinas, carroceras).
3. La planeacin de actividades tecnolgicas y de 3. El acceso de China a los mercados
recursos humanos calificados en las industrias
consolidados y a los emergentes significar una
clave (vgr.: Automotriz y de Autopartes) es
irrupcin de productos tiles o de imitacin (c/s
susceptible de disearse y lograrse con el
tecnologa aplicada) que derrumbar a muchos
concurso de las IES localizadas en el Estado.
participantes por va del precio al cliente final.
4. Los modelos de clusters deseables que aqu se 4. El decreto que entra en vigor el 01-01-04
Oportunidades
(Ventajas Competitivas Potenciales)
proponen son viables en tanto se planeen en
forma sucesiva, compartida y comprometida.
Amenazas
(Desventajas Competitivas Potenciales)
incidir en cambios de patrones de compra de
vehculos nuevos con el efecto de movilizar a
las grandes armadoras y a los agentes
estratgicos hacia el norte (como Toyota) o al
centro del corredor NAFTA.
5. Al no contar con cadenas productivas slidas
dentro de varios circuitos de produccindistribucin, la vulnerabilidad del cluster dentro
del Estado de Mxico se incrementa
sustancialmente.
1.3 Deteccin de Oportunidades de Negocios

1.3.1
Criterios
En esta fase se buscan entender y precisar los criterios que utilizan los inversionistas para elegir
aquellas regiones o negocios ms convenientes para colocar sus recursos.
Entre ellos estn sugeridos: (a) generar fuentes de empleo; (b) ubicacin; (c) rentabilidad; (d)
riesgo; (e) efectos a corto y largo plazos; (f) productos competitivos, y (g) procesos que ayudan a mejorar
a los productos nacionales.
Corresponde a una visualizacin de arranque que puede ajustarse conforme se avanza en la
aplicacin del Modelo de Porter.
Aunque la lista de criterios sugerida comprende criterios y dimensiones importantes, no es
exclusiva. En el caso de la red de valor de Vehculos Automotores-Autopartes parece necesario incluir
tanto parmetros (por ejemplo, tipo de orientacin) como las variables relativas a las estrategias
genricas de Porter (reduccin de costos y diferenciacin) como a los resultados de stas (mejoramiento
de posicin competitiva o upgrading) a ms de algunas complementarias relativas a concentracin
(integracin vertical) o dispersin (desplazamientos horizontales); y de procesos (tanto en las redes de
provisin de autopartes y redes de ensamblaje-produccin como en las redes de mercadotecnia).
Como ya se apunt tanto en la introduccin como en los puntos anteriores, en la red de valor
existen distintos niveles de insercin en un sistema jerrquico-piramidal propio de las cadenas de valor
orientadas a productores y de carcter centralizado.
En la investigacin de campo se identificaron factores, variables y aspectos que sostienen
decisiones de entrada, permanencia, salida o desplazamiento. Estos pueden plasmarse de acuerdo con
la lista inicial ms las inclusiones descritas y adoptada para los propsitos de esta fase.
1.3.2
Orientacin de la Cadena Global y de las Cadenas Locales
Las oportunidades de negocio se desprenden de la orientacin de la cadena global y de las

cadenas locales en Mxico particularmente de la orientacin a productores. La produccin de autopartes
para los procesos de ensamble dependen de las polticas de las grandes trasnacionales, de decisiones
que forman parte de su propio espacio. Si las autopartes requieren alta tecnologa para producirse, la
ubicacin geogrfica de proximidad entre ensambladoras y autopartes no es relevante. Son otros
factores los que cuentan ms (calidad, calidad/precio, acuerdos globales, procedencia de subsidiarias;
efecto de normatividad o la regulacin, entre otros). Si las autopartes son materias primas con poco
valor agregado con un mercado de proveedores amplio, en una red densa, la ubicacin geogrfica de
proximidad (en la zona o regin) puede contar en el proceso de decisin de las grandes trasnacionales
o de las empresas de primer nivel (las que aqu se han designado como estratgicas, entre ellas
UNICORP-UNIK, Atlas Copco o Federal Mogul).
Por su parte, la produccin de autopartes para el After Market, para el mercado de repuesto o de
reemplazo, s tiene un cambio de orientacin pasando a ser hacia los consumidores. Por esa razn las
oportunidades de negocio en este caso tienen otros factores y variables que hay que tomar en
consideracin. Entre ellas el parque vehicular, su antigedad, el tipo de autopartes de reemplazo ms
demandadas y el valor de mercadotecnia.
En resumen, el mercado de autopartes para ensamble de vehculos automotores nuevos tiene una
lgica que depende de las decisiones estratgicas de los corporativos de los grandes fabricantes
globales. En contraste, el mercado de repuestos presenta otra dinmica que se vincula con los espacios
de consumidores, los talleres, distribuidores mayoristas y minoristas, las comercializadoras y las
importadoras.
Estas lneas de reflexin preceden al anlisis determinado por la metodologa ITESM-Gerardo San
Romn para identificar las oportunidades de negocio.
TABLA
Criterios, Factores y Eventos de Incidencia en las Decisiones de los Distintos Participantes de la Red de
Valor (Automotores y Autopartes) en Mxico
A
Concepto/
Criterio
1. Orientacin
2. Centros de
Decisin
C
Empresas
Proveedoras de 2
Nivel
D
Empresas
Proveedoras de 3er
Nivel
E
Distribuidoras de
Automviles y
Autopartes
F
Mayoristas y
Minoristas de
Autopartes/
Talleres
A Productores
A Productores
A Productores
Corporativos
Direccin General/
Gerencias
Dueos
A Productores y
Consumidores
Concesionarias/
Distribuidores
A
Consumidores
Direccin
General/
Dueos
Relacin
Entre Oferta
y Demanda
Precios
Costos de
Operacin
Orientacin
al Mercado
de
Repuestos
Cambios de
Mercado
Cambios en
los Factores
que inciden
en la
Reposicin
de
Autopartes
Impacto del
Mercado
Informal
Grandes
Jugadores
(Empresas
Armadoras
Globales/
Empresas
Proveedoras
Globales o
Estratgicas)
3. Factores de Fases del

Situacin de la
Consideraciclo
Arena
cin
econmico
Competitiva Local
y de los
Situacin de la
Mercados de
Arena
Exportacin
Competitiva
Polticas de los
Global
Grandes
Participantes del
Mercado
4. Eventos
Cambios del
Cambios del
Detonantes
Ciclo
Ciclo Econmico
Principales
Econmico
Cambios de
Cambios de
Mercado
Mercado
Cambios de
Cambios de
Preferencias de
Preferencias
Consumidores
de
Innovaciones
Consumidores
Tecnolgicas
Innovaciones Cambios de
Tecnolgicas
Polticas Fiscales
Volmenes de
Demanda y
Ventas
Costos
Relacin
Entre Oferta y
Demanda
Precios
Costos de
Operacin
Cambios de
Los Cambios
Polticas Fiscales
de las
Empresas
Cambios en la
Armadoras
Cadena de Valor
Nuevos
Desplazamiento
Esquemas de
Geogrfico de los
Financiamient
Grandes
o y Crdito
Jugadores
Costos de
Seguros
A
Concepto/
Criterio
5. Efectos
(3-4)
1.3.3
B
Grandes
Jugadores
(Empresas
Armadoras
Globales/
Empresas
Proveedoras
Globales o
Estratgicas)
C
Empresas
Proveedoras de 2
Nivel
Modificaciones al
Mercado
Cambiario
Cambios en la
Cadena de Valor
Desplazamiento
de los Grandes
Jugadores
de Modificacin
Ampliacin o
de Tendencias
Reduccin de
de la
Outsourcing y
Integracin
Subcontratacin
Vertical
Prdida o
Hacia la
Ganancia de
Disminucin
Posicin
de Costos de
Competitiva
Transaccin o
de Costos
Laborales
D
Empresas
Proveedoras de 3er
Nivel
E
Distribuidoras de
Automviles y
Autopartes
Reduccin o
Ampliacin de
Utilidades
Supervivencia o
Cierre
Efectos de
(3-4)
Los Propios
de la Arena
Competitiva
Local
F
Mayoristas y
Minoristas de
Autopartes/
Talleres
Los Propios
de la Arena
Competitiva
Local
La Ubicacin
Por lo tanto, la ubicacin como criterio de consideracin (inversin) para un nuevo entrante en el
tramo local (Mxico) de la cadena global es percibida de diferente manera por los participantes en las
distintas arenas competitivas. Tambin lo es para la decisin de mantener ubicacin o desplazarse.
Vase porqu.
La ubicacin por s misma puede ser irrelevante a la decisin en tanto se cumpla con
prerrequisitos semejantes: (a) vialidad de operacin; (b) viabilidad de transporte (tanto para embarque
hacia el mercado de exportacin como para traslado en el mercado local); (c) demanda del mercado
domstico (lo que hace indiferente la eleccin de ubicacin entre zonas o entidades federativas dentro de
una misma regin o enclave); (d) flexibilidad de produccin (de acuerdo con la organizacin y la
tecnologa empleada); y (e) peso e importancia del nodo en la cadena de valor. Sin embargo, para las
grandes armadoras globales, y los grandes proveedores globales o estratgicos, las decisiones de
ubicacin (de instalacin, permanencia o desplazamiento) corresponden al corporativo y al anlisis de
rentabilidad dentro de la Cadena Global de Valor
En el caso de las grandes armadoras, pese y por a la flexibilidad actual del esquema de
produccin, la cancelacin de produccin de un vehculo, de una marca o modelo o de una serie de
autopartes conectadas entre s, es parte de una decisin corporativa, estratgica en la que subyace una
reduccin de costos presentes y futuros y, en ocasiones, refuncionalizacin de activos (por ejemplo, de
centro de produccin a centro de almacenaje). En otros casos, las plantas se abandonan trasladndose
las operaciones a otras zonas (a pesar del costo de desinversin).
El movimiento de plantas armadoras a la zona norte del pas involucra los aspectos arriba citados,
ms la flexibilidad gerencial y la reduccin de costos de transporte. El traslado a las entidades
federativas del llamado corredor NAFTA o TLC enfatiza tanto (a) como (b) ms el efecto del terreno (sin
saturacin vial o de acceso, con servicios pblicos modernizados, con provisin de agua y de energa
elctrica continuas, etc.)
En ese contexto la decisin relativa a la ubicacin de una nueva unidad productiva de ensamble,
dentro de un mismo pas, puede estar asociada a las ventajas e incentivos (sobre todo fiscales) y a la
flexibilizacin de las condiciones laborales. El hecho de que en la zona existan materias primas, o
autopartes con poco valor agregado, tampoco se advierte determinante. S puede serlo, en cambio, la
existencia de una reserva laboral, de mano de obra sea gerencial, semi-calificada o calificada, que
proporciona los recursos humanos para los procesos de operacin.
En cuanto a los proveedores de segundo y tercer nivel (no globales, de escasa exportacin, con
tecnologas limitadas y con valores agregados medio o bajo) la ubicacin s es clave. Importa la
proximidad geogrfica y son estas empresas las que delinean el agrupamiento o cluster. Cuando una
gran armadora instala un centro de produccin dichas empresas concurren a la zona. Cuando se retira
de una zona, esas empresas se remueven y desplazan a menos que las autopartes que producen (o
distribuyen) tengan el volumen necesario del mercado de repuestos que las haga todava viables (en
trminos de rentabilidad).
1.3.4
Rentabilidad
La rentabilidad se considera un criterio central en la cadena global de automotores y

autopartes. Lo es en general y para cada uno de los niveles de insercin de los participantes. Como ya
se refiri anteriormente, en las cadenas de valor orientadas a productores, la mayor ganancia se obtiene
en la cspide de la pirmide (en las redes de produccin final y de mercadotecnia). Esto repercute en el
mercado de vehculos terminados en beneficio de las grandes armadoras.
En el tramo de repuestos o reemplazos, orientado a consumidores, el mayor beneficio se obtiene
en la red de mercadotecnia (mercadotecnia, publicidad, distribucin y exportacin) y, por lo tanto, se
localiza en las distribuidoras (dealers) comercializadoras (brokers), importadoras-comercializadoras y
mayoristas. Un consumidor cualquiera puede acudir a refaccionarias o a minoristas y pagar un
subprecio por emergencia o por conveniencia. La repeticin de este comportamiento, para l o para un
conjunto de personas similares, no se equipara al volumen de ingresos o de utilidades de dealers,
brokers o mayoristas.
La rentabilidad puede definirse en forma mltiple cuando se usa como una medida de desempeo
de sucursales o subsidiarias. En el papel, solamente aquellos factores que estn bajo el control de la
administracin local o de la subsidiaria deberan considerarse. Entre ellos estn rubros de costos o
utilidades como el ingreso por ventas, el costo de produccin, de mano de obra o materiales, y cargos
de inters (de corto plazo) con respecto al capital de operacin. Los costos fijos que sean controlables
localmente como la publicidad, los costos administrativos o de supervisin tambin se incluyen.
En ese sentido, tampoco deberan incluirse las repercusiones financieras de las polticas de
inversin/desinversin y los cargos por depreciacin. La alternativa es el mtodo de rentabilidad
controlada residual (ventascostos controlables de subsidiarias e inters imputados en la subsidiaria por
la matriz).
Finalmente, la decisin clave consecuente es relativa a la base de clculo: antes o despus de
impuestos. Cuando el esquema impositivo o fiscal vara por pases (o por pases y entidades
federativas) una subsidiaria especfica de una gran armadora podra ganar (perder) rentabilidad por
efecto de la tasa impositiva local y los esquemas de beneficio aprovechables.
Estos aspectos son algunos rasgos de las diferencias-obvias para los especialistas entre la
percepcin de rentabilidad para los representantes locales de las armadoras globales (o de los
proveedores globales de autopartes) y la rentabilidad para las empresas de origen local todava no
internacionalizadas, como es el caso de los proveedores de 2 y 3er niveles, de comercializadores
locales y de mayoristas y minoristas.
En el caso de una armadora global, de carcter multinacional con multiproductos, si la estructura
gerencial se flexibiliza para convertirse en descentralizada, la operacin financiera se debe flexibilizar en
paralelo, con una variedad de funciones financieras del corporativo replicadas en las relativas a la
subsidiaria, a la cadena de valor local. Si, en contraste, las funciones y decisiones financieras se
centralizan, se obtiene una posicin de negociacin de mayor fuerza. La centralizacin salvo cantadas
excepciones, no opera en forma global sino nacional o regionalmente.
Esto ltimo, para el caso de las subsidiarias de las armadoras globales tambin confirma que la
rentabilidad obtenida es nacional y, por lo tanto, la ubicacin de una planta en camino de obsolescencia
es movible tanto dentro de una entidad federativa como fuera de ella. Lo que tambin ocurre en un nodo
que avanza a la obsolescencia. De hecho, en esta industria la obsolescencia es planeada o anticipada.
En resumen, la rentabilidad es un criterio clave para la inversin. La rentabilidad tienen
variaciones sujetas a los ciclos de mercado (con sus efectos de contraccin-expansin), a la posicin de
la empresa en la jerarqua piramidal, a la administracin-manejo de tesorera de las empresas, a la
orientacin dentro de la Cadena Global de Vehculos automotores-autopartes y al comportamiento de las
demandas del mercado exportador y domstico.
En esta arena competitiva, el costo de acceso es proporcional al margen de utilidad a obtener, en
el tramo orientado a productores, y proporcional a la rentabilidad en el tramo hbrido u orientado a
consumidores. De aqu que los proveedores locales de telas, asientos, forros, etc. que ya se encuentran
en el mercado enfrentan a productos forneos de costos de operacin y produccin menores, en pases
en los que hay subsidios cruzados y el amparo de un sistema de financiamiento-crdito de largo plazo.
Si no conservan una estrategia genrica (Porter) de reduccin de costos o, en casos excepcionales, de
calidad con una red de mercadotecnia eficiente estn excluidos del mercado. Su rentabilidad, en
consecuencia, es baja e incierta.
En contraste, la ubicacin de importadoras-distribuidoras que cuenten con redes de distribucin (o
convenios con las establecidas) ms outlets o espacios virtuales de venta, tienen menores dificultades (y
costos) de acceso al mercado, rapidez de consolidacin y un flujo de efectivo continuo o semicontinuo.
Las bases para obtener rentabilidad son mayores.
Los criterios relativos a la rentabilidad ms usuales en trminos internacionales son el ROCE
(return on capital employed) con las dos descripciones usuales:
(1)
ROCE
Utilidades
x100%
Capitalempleado
(o inversin)
(2)
ROCE
Ventas
Utilidades
x
x100%
Capital(o inversin) Ventas
que presentan plena validez si y slo si la administracin local o de una subsidiaria tiene control
total tanto de las ganancias como de la inversin. Y son slo indicadores-resumen en atencin al
portafolios de objetivos (que generalmente cubren ventas, participacin de mercado, tasa de crecimiento,
productividad, etc.)
1.3.5
Riesgo
Por convencin se acepta que riesgo es la ausencia de certeza en la ocurrencia de uno o ms

resultados. En ese sentido se ha descrito desde los textos de A. H. Willet (1901) 5 y de F. H. Knight
(1933)6. Desde el punto de vista de la clsica calificacin de Mowbray (1930) 7 los riesgos se clasifican
en especulativos y puros. Los especulativos son los que ofrecen a la empresa oportunidades de
ganancia o de prdida. Las inversiones financieras o econmicas (en el mercado productivo) son de
este tipo. Los puros solamente ofrecen el proyecto de prdida. Se relaciona con resultados adversos.
Cuando se entra en este terreno, bajo el modelo de Porter, por lo general se asume que el riesgo
es especulativo. En ese sentido se omiten los riesgos puros, los que casulamente caracterizan a la
administracin del riesgo (para la proteccin de propiedad corporativa; para la prdida financiera por
destruccin o dao; para la seguridad de empleados, obreros, etc.; para la prdida financiera por
accidentes a personas; para la proteccin de activos, registros de informacin, secretos industriales,
pensiones, y otros beneficios para empleados) que son de gran importancia para las armadoras globales
y los dos principales niveles de proveedores.
En cuento al riesgo especulativo, que es el que aqu interesa, la clasificacin o divisin que
realiza el CAPM es til en trminos de riesgo sistemtico (de mercado) y riesgo asistemtico.
El riesgo asistemtico corresponde a la proporcin de riesgo que el inversionista puede eliminar
mediante diversificacin. En contraste, el riesgo sistemtico no puede eliminarse por diversificacin.
Este tipo de riesgo se desprende de las condiciones econmicas que experimentan en un mercado todas
las empresas participantes. Es el caso de los niveles de actividad econmica, los cambios fiscales, la
inflacin o la relacin cambiaria entre dos monedas, etc.
Antes de la llegada del enfoque de M. Porter se insista en que los inversionistas deban atender a
los riesgos sistemticos porque la correcta diversificacin cancela el riesgo asistemtico8. No es
ahora as. Sera contraria al principio de la estrategia operativa que involucra la correspondencia de los
recursos y fortalezas con las oportunidades en la arena competitiva. Los dos componentes de riesgo son
importantes para cualquier participante o nuevo entrante.
Un ejemplo simple confirma lo anterior. La entrada a la arena competitiva de un nuevo
participante. Para la teora financiera convencional este sera un tipo de riesgo asistemtico, porque
puede diversificarse. Sin embargo, es parte crucial de la estrategia corporativa el mantener barreras de
entrada.
Qu ocurre en la Cadena Global de Vehculos y de Autopartes?, Cules son los riesgos
relevantes y la apreciacin del Riesgo correlativa?
Parece obvio que, dentro de los riesgos especulativos, las armadoras globales y a sus
proveedores globales se concentren en los componentes ms importantes del riesgo, sean
asistemticos o sistemticos, en los tramos sucesivos de la red global de valor: las redes de provisin
de autopartes, las de ensamblaje y las de mercadotecnia.
Willet, A. H., The Economic Theory of Risk & Insurance (1901) reimpreso por Irwin, Illinois (1951)
Knight, F. H., Risk, Uncertainty and Profit, London School of Economics, Londres, Vol. 16, 1933
7
Mowbray, A. H., Insurance: Its Theory and Practice in the US, McGraw Hill, N. York (1930)
8
Ver Bettis, Richard A. Modern Financial Theory, Corporate Strategies & Public Policy: Three Conundrums,
Academy of Management Review 8, No. 3 (1983)
6
La parte clave reside en el volumen global de la demanda por vehculos automotores nuevos
puesto que, por la globalizacin, las posibilidades y oportunidades de exportacin cada vez son ms
amplias. Las armadoras globales compiten en los mercados consolidados (EEUU, Canad, Europa
Occidental, Australia, Japn) y segmentadamente en mercados no consolidados seleccionados (entre
ellos obviamente Mxico).
El volumen global de la produccin (56.4 millones de unidades en el 2000) anticipa el volumen
global de la demanda. (De ah la importancia de la prediccin, previsin y anticipacin en el mbito del
sistema de planeacin estratgica). Los grandes jugadores del mercado de Vehculos y Autopartes
esperan para el 2005: (1) que se mantenga (o reduzca) el tiempo de adquisicin o cambio de un vehculo
usado por uno nuevo (en los mercados consolidados y en los mercados no consolidados); (2) que se
incorporen nuevos segmentos socioeconmicos particularmente en los mercados no consolidados
(incremento de la demanda en los mercados emergente), aunque tambin en nuevos migrantes a las
economas consolidadas; (3) que se extienda la adquisicin de vehculos nuevos en mercados
especiales (por ejemplo, en pases europeos que participaban de la economa socialista y ahora
comparten procesos y funciones de la economas capitalistas, Hungra, Polonia, La Repblica Checa,
Las Repblicas Blticas, Eslovaquia, etc.)
Dentro del riesgo asistemtico est la condicin general de la economa global. La previsin del
ao 2000 ya inclua anticipaciones de la recesin mundial actual y su efecto en la demanda de nuevos
vehculos. Las estrategias de mercadotecnia relativas al mejor diseo y aplicacin de planes de
financiamiento y crdito obtuvo xito en diversos mercados consolidados y emergentes. No parece ser
esa la situacin en el corto y mediano plazos. Esta es una percepcin de riesgo que comparten varias
armadoras globales que buscan racionalizar recursos en las cadenas de produccin y distribucin.
Ahora bien, se sabe que los ciclos recesivos tienen distinta duracin y efecto en las economas
nacionales. La diversificacin del riesgo pueden llevarla a cabo las armadoras globales si bien de
manera incompleta.
Para esto la estrategia delineada parece establecerse entre la consolidacin de alianzas
estratgicas entre productores y entre productores y proveedores de autopartes y la estandarizacin de
activos, servicios, procedimientos y tecnologas para mejorar la eficiencia global.
Tambin es probable (y as se supone) que este ciclo recesivo concluir antes del 2005 y dejar su
lugar a un ciclo de crecimiento (con nuevos ganadores y perdedores) en el que la poblacin que se
mantenga en los niveles socioeconmicos medios y altos continuarn adquiriendo vehculos nuevos. El
efecto de reactivacin de consumo tambin generar incrementos en la demanda global de vehculos
nuevos de carga. De aqu que, al momento, el riesgo de un nuevo entrante a una arena competitiva
como la de Mxico es mayor, en condiciones usuales, si va a ser productor (por las fluctuaciones de la
demanda y los cambios de ciclos econmicos) que para un importador. Este es otro ejemplo de la
diversificacin de riesgo con el que operan las armadoras globales.
Y sin embargo, an optando por ser productor en Mxico, si las condiciones de produccin se
anticipan idneas, aunque el mercado domstico no sea el ms adecuado (si la viabilidad de
transformacin se satisface) el destino hacia otros mercados de exportacin receptores se plantea como
plausible.
En resumen, en estos tramos de la red global de valor, los grandes participantes (grandes
armadoras y proveedores estratgicos) cuentan con recursos suficientes (de capital, tecnologa, de
tecnologas de conocimiento, de mercadotecnia, etc.) para disear estrategias eficientes que
diversifiquen el riesgo sistemtico y que los protejan del riesgo asistemtico. No es el caso de los otros
participantes en los distintos niveles y arenas competitivas de la Cadena Global de Vehculos y

Autopartes y, en consecuencia, de Mxico y del Estado de Mxico en particular. Para ellos, la
consideracin de Riesgo para la inversin en la Cadena Global en el Estado de Mxico y en las cadenas
locales es, o deba ser, fundamental.
El riesgo o la percepcin de riesgo de los proveedores medianos y pequeos (el tercer nivel de
proveedores) estn asociados a la permanencia de los contratos o acuerdos de compra con los
proveedores de 1er y 2 nivel (o con las armadoras globales). Las solicitudes de compra dependen
grosso modo del producto (o su compatibilidad) y de la relacin calidad/precio pero tambin del
cumplimiento puntual de entregas con el volumen solicitado y, desde luego, de la competencia o rivalidad
existentes.
Dicha compatibilidad es importante no slo para las autopartes a ensamblar sino al mercado de
partes de repuesto (las que se pueden conectar tanto con comercializadoras como con mayoristas,
minoristas y talleres).
Otro riesgo importante es la preocupacin por la insuficiencia de capital, o de financiamiento
disponibles ante eventualidades. Entre ellas estn la de suspensin de pedidos, llegada de nuevos
productos, baja de precio de refacciones propias de las grandes armadoras (o de sus subsidiarias),
posible bloqueo de grandes cadenas mayoristas o minoristas (o tambin entregas a consignacin con
pagos vencidos y pospuestos); siniestros; riesgos asociados a la falta de know how administrativo o
contable; impuestos, etc.
En cada caso citado hay una variedad de ejemplos citados por los entrevistados u observados en
la investigacin de campo. Obviamente quienes ms en riesgo se perciben, cuando llega el evento, son
aquellos que no tienen diversificacin. Los casos en los que proveedores de una nica empresa se
advierten en crisis son varios. Los hay en la provisin de cubiertas, asientos o sellos.
En conclusin, tambin el riesgo es un criterio relevante para el inversionista en esta Cadena
(Global y Local) de Valor pero su percepcin es claramente distinta conforme se avanza en el sistema
jerrquico-piramidal. En los niveles altos la percepcin de riesgo es racional y la medicin de riesgos es
automtica. En los niveles bajos, la percepcin de riesgo es menos racional o ms subjetiva y la
cuantificacin del riesgo es limitada o incipiente. De cualquier manera, sea cual sea el componente
racional del riesgo percibido, el inversionista con cierta familiaridad en lo que es su negocio concibe los
riesgos involucrados menores a los que tienen otras industrias que perciben equiparables.
1.3.6
Crecimiento Esperado
El crecimiento esperado de un negocio est asociado a la rentabilidad, al riesgo, al financiamiento

y a la posicin competitiva. Tambin es un criterio a revisin en lo que toca a cada uno de los niveles de
participantes y a los tramos de las redes de cadenas de valor. En este sentido, los grandes jugadores
(armadoras globales y proveedores estratgicos) tienen una trayectoria semejante y consideraciones
financieras y administrativas afines. Para ellos el crecimiento sostenible es funcin: (1) del margen de
utilidad de ventas despus de impuestos; (2) la tasa de dividendos; (3) el apalancamiento; y (4) la razn
financiera de activos a ventas netas9.
En muchas ocasiones, las expectativas sobre el crecimiento sostenible permiten explorar el resto
de las variables financieras interconectadas.
De acuerdo con varios especialistas y expertos
reconocidos10 entre 20002005 el crecimiento promedio anual de la industria global de vehculos
automotores se estim en 2.2%; as, un estimador grueso del margen de utilidad anual de la Cadena
Global (despus de impuestos) lo ubicamos entre 43% - 48%, porcentaje que Gereffi y Korzeniewicz 11
distribuye entre el 25% - 30% para las redes de produccin y el 70% 75% en la red de mercadotecnia
9
Cuya expresin matemtica corresponde al modelo de Higgins.

Entrevista con Grupo Desc
11
Gareffi y Korzeniewicz, op. cit.
10
(publicidad, distribucin, exportacin, ventas locales, etc.) obtenindose diferenciales mayores por
vehculos y autopartes tecnolgica en los vehculos de lujo y menores para los vehculos y autopartes de
subcompactos.
1.3.7
Las Oportunidades de Negocio
Si hasta ahora la revisin de los distintos criterios sugeridos: (a) fuentes de financiamiento; (b)
ubicacin; (c) rentabilidad; y (d) riesgo y los aadidos, revelan que en las cadenas de valor relacionadas
a los vehculos automotores y a las Autopartes tienen distintas aplicaciones y percepciones. Se ha
llegado a la conclusin, si bien de carcter provisional, de que en los tramos orientados a productores,
los stakeholders o participantes estratgicos de mayor posicin de ganancia son las armadoras
globales (y los grupos financieros o industriales que los apoyan) y los proveedores globales. En los
tramos orientados a los consumidores, las contrapartes de mayor ganancia estn en la combinacin
armadora-redes de distribuidoras-talleres in house, en las importadoras-comercializadoras, distribuidoras
y mayoristas (los ltimos en las autopartes de repuesto).
La ubicacin del Estado de Mxico, como ya ha dicho el gobernador constitucional del Estado, Lic.
Arturo Montiel Rojas, es importante no en razn de su posicin geogrfica, sino por el valor agregado de
los nodos y enlaces que orbitan alrededor de las armadoras globales. Descritos como sigue:
BMW de Mxico (en Ocoyoacac) con ensamble de autos Pursche y Land Rover, con proyectos
de exportacin a Centro y Sudamrica.
Daimler-Chrysler de Mxico (en Toluca), con ensamble de autos de marcas Nen, Stratus,
Cirrus y Sebring; ms soportes para motor (exportacin para EEUU y Canad) y hasta este
ao, el modelo PT Cruiser que ha sido exportado tambin a Europa.
Ford Motor Company de Mxico (en Cuautitln), con ensamble de camiones, autos y motores
y fundicin para las marcas Mystique y Contour de exportacin para EEUU.
General Motors de Mxico (Toluca), con ensamble de automviles, camiones pesados,
motores y fundicin, con exportacin para EEUU.
Mercedes Benz de Mxico (Santiago Tianguistenco) con ensamble de automviles, camiones,
tractocamiones y motores. El auto convertible SKL para exportacin. No hay especificaciones
de exportacin.
Volvo Autobuses de Mxico (Tultitln), ensamble de autobuses forneos y urbanos. No hay
especificaciones de exportacin.
Nissan Mexicana (Toluca), como centro de diseo de autopartes (NISTEC) y de distribucin de
refacciones (con un centro de produccin central en Aguascalientes).
Ms Capre (Tlalnepantla) y Carroceras Toluca (Toluca) dedicadas al ensamble de carroceras
para autobuses.
El peso de la ubicacin en el Estado de Mxico (principalmente en el Valle de Toluca y en la zona
conurbada del Estado de Mxico Distrito Federal) tiene dos referentes. Lo acumulado de pasado a
presente (desde la primera etapa de instalacin de la industria automotriz, bajo factores de localizacin
de tipo fordista y a las estrategias de abastecimiento de un mercado domstico) y lo logrado en los
ltimos 15 aos. El resumen de los avances obtenidos se condensa en que el Estado de Mxico
contiene al 17.8% de las empresas de la Red Nacional, las que generan el 23.6% del PIB de Vehculos
automotores y emplean al 15.3% del total de trabajadores del pas. El peso del tramo Estado de Mxico
en la Red Nacional as es evidente.
Sin embargo, como lo reconocen las armadoras globales, y particularmente Nissan, los criterios
que establecan una ubicacin deseable han cambiado.
Los factores de asentamiento se pueden distinguir grosso modo en dos grandes clases: (1) los
internos propios del proceso productivo, que tienen que ver con sus diferentes fases de produccin,
distribucin y consumo; y (2) los externos, que estn determinados por las polticas de desarrollo, que
establecen los gobiernos federal, estatal o local en un momento dado. Ambos tipos, se dice, son
complementarios y favorecen o inhiben la importancia de un espacio en funcin de las caractersticas

generales de produccin.
Antes, en las zonas centrales de la Repblica Mexicana, los factores internos estuvieron dados
por:
1)
2)
3)
4)
5)
Existencia de una provisin de mano de obra barata y abundante

Cercana a proveedores y clientes
Existencia de infraestructura
Presencia de economas de escala
Acceso a un mercado nacional (domstico) del que se anticip crecimiento sostenido
Y se acompaaron de los factores externos ya conocidos:

A. Polticas Pblicas de industrializacin en los asentamientos urbanos o pivotes del crecimiento
nacional (principalmente el Distrito Federal y, en segundo trmino, Guadalajara y Monterrey)
En los ltimos aos el desplazamiento hacia el Norte fue ocasionado por cambios en los factores
internos del tipo siguiente:
1) Facilidad para implementar sistemas flexibles de produccin (Justo a Tiempo, por ejemplo)
2) Existencia de un ambiente laboral poco regulado (o en camino sucesivo de desregulacin)
3) Mano de obra calificada y poco conflictiva
4) Cercana a proveedores y clientes
5) Existencia de incentivos fiscales
6) Acceso a mercados internacionales (principalmente el de EEUU)
Y los factores externos correspondientes:
A. Polticas pblicas que promovan a las zonas del norte e inhiban un mayor crecimiento de las
zonas industrializadas tradicionales
B. Las polticas comerciales de apertura
C. La mayor relacin de las nuevas factoras con el mercado externo que con el nacional
Como resultado en el norte de Mxico se advierte una ventaja comparativa de importancia sobre
las plantas tradicionales del centro: la conformacin de parques de proveedores es un entorno prximo.
En varios casos estos parques se ubican alrededor de las plantas, conformando verdaderos conjuntos
regionales (o agrupamientos) fuertemente vinculados.
Aunque se alcanza una integracin nacional entre el 60% - 65% (del producto final) la mayora de
los componentes que se adquieren en Mxico son empresas procedentes del pas de origen (o de la
regin de origen, para el caso de la Unin Europea) de la armadora global para la que trabajan. En otras
palabras, las redes de empresas del primer nivel o anillo local se trasladan al pas receptor. As le ocurre
a Nissan en Aguascalientes en donde la planta respectiva contiene en su proximidad a los proveedores
japoneses ya establecidos siguientes:
Cuadro
Proveedores de primer orden de la planta Nissan Aguascalientes
Empresa
Ao de
inicio de
operaciones
Producto
Origen
del
capital
Inversin
(millones de
dlares)
Kantus Mexicana
1991
Tableros, parrillas y partes de plstico de uso

automotriz
Japn
25,0
Industria de Asiento Superior
1992
Asientos para vehculos
Japn
26,2
Sanoh Industrial de Mxico
1992
Tubos y conexiones metlicas de uso

automotriz
Japn
2,9
Nabco Mexicana
1993
Componentes de sistema de frenos
Japn
9,5
Yorozu Mexicana
1994
Suspensiones para vehculos
Japn
42,0
Yamakawa Manofacturing de Mxico
1995
Estampados automotrices
Japn
33,5
Nicometal Mexicana
1995
Corte y doblado de lmina para uso automotriz
Japn
7,4
A.T.C. Mexicana
1995
Polmeros para uso automotriz
Japn
1,6
Sistemas y Arneses K&S de Mxico
1996
Arneses elctricos automotrices
Japn
9,0
Relaciones productivas e interempresariales

Actualmente, tanto la factora del centro como la del norte de Nissan manifiestan una forma de
articulacin productiva ms integrada entre proveedores, ensamble y mercado. En el caso de las plantas
del centro su reestructuracin in situ les est permitiendo adaptarse, en la medida de sus posibilidades, a
las actuales condiciones de produccin.
Entre 80 y 85 por ciento de los componentes que requiere un vehculo se manufacturan fuera de
las plantas terminales automotrices, por lo que existe una elevada dependencia de stas respecto a sus
proveedores. Esta dependencia es slo aparente, ya que a su vez se tiene una alta integracin entre
proveedores y plantas terminales, siendo sta ltima la que controla el proceso productivo en general.
En muchos casos, los principales proveedores o pertenecen en un cien por cien a las mismas firmas o
stas poseen un porcentaje elevado de sus acciones, a tal grado que determinan el cmo, cuando y
dnde se produce en funcin de sus necesidades. La integracin es tan alta que en los acuerdos que se
firman queda manifiesta la libertad por parte de las multinacionales automotrices de intervenir, en el
momento en que lo crean oportuno, en las empresas proveedoras con el fin de adaptarlas a sus
condiciones y demandas.
Otro aspecto importante en esta relacin es la lealtad que tienen los proveedores, sobre todo los
de primer orden, hacia las firmas para las que trabajan. Lo que permite a su vez, desarrollar esquemas y
estrategias productivas con un alto grado de compenetracin. La relacin con los proveedores est
determinada a partir del proceso de reestructuracin que se tuvo en el sector automotriz a nivel mundial.
Esto trajo como consecuencia, entre otras cosas, el pretender estandarizar la calidad de todos los
componentes y por consiguiente del producto final. Ello deriv en un considerable recorte en el nmero
de proveedores, los cuales se seleccionaron en funcin de: 1) calidad del producto, 2) puntualidad en la
entrega, 3) mejor precio, 4) mayor facilidad para adaptarse a los modos de operar de la empresa y 5)
mayores niveles de integracin.
La asignacin de proveedores para cada planta terminal se realiza desde las oficinas centrales,
mismas que operan desde su pas de origen, por lo que se establece una red de funcionamiento
altamente centralizado en relacin con la capacidad de toma de decisiones. Sus operaciones y
resultados los reportan tambin directamente a las matrices localizadas en el pas de origen.
Las oportunidades de negocio son diferentes por nivel de insercin y alcance en la Red de Valor.
En la produccin de vehculos y autopartes, las armadoras globales y los proveedores globales
estratgicos tienen tres grandes caminos: (a) con respecto a sus plantas: mayor automatizacin,
incorporacin de tecnologas de punta (tanto de diseo como de manufactura y ensamble), redefinicin
de procesos y flexibilizacin de relaciones laborales o industriales; (b) alianzas estratgicas tanto de
produccin como de mercadotecnia; (c) cogeneracin de valor en los anillos sucesivos de proveedores,
con lo que se incluyen aspectos econmico-financieros (financiamiento y crdito) como tecnolgicos.
En ese nivel tambin se incluyen los proveedores tecnolgicas de procesos y cadenas de
ensamblaje, cada vez ms automatizadas, cada vez ms con componentes de tecnologa de punta.
Para los grandes jugadores globales, se reitera, los proveedores de segundo y tercer niveles, por
va de outsourcing, pueden insertarse en los nodos secundarios de las redes de valor en tanto: (i) igualen
o superen a los proveedores de primer nivel en costo/calidad lo que elimina a una gran parte de los
proveedores de segundo nivel, en el mbito local, (ii) procedan de mercados, en los que la posicin
competitiva de empresas o de encadenamientos se traslade al mercado local; y (iii) se generen desde
ahora para el futuro condiciones para (i) o (ii), o una mezcla de las dos, lo que requiere de polticas
pblicas (genricas y especficas) que promuevan, por lo menos, financiamiento, apoyo tecnolgico y
esquemas eficientes de cooperacin entre los diversos participantes de la cadena.
Por tales razones, en la lgica actual, salvo los proveedores de tercer nivel de gomas, de hules,
de tornillos, cables o pinturas, entre otros, los dems de la misma clase se encuentran fuera de
posibilidad de enganche permanente en la cadena de suministros. Podrn operar en tanto que la
estrategia de los grandes jugadores as lo determine y la obsolescencia en avance lo permita.
Desde otros ngulos, los de los proveedores de segundo y tercer niveles, las oportunidades de
negocio estn a la vista en tanto que se asimilen a las cadenas de mercadotecnia, de comercializacin.
Salvo excepciones, al carecer de la tecnologa exigida o de una organizacin eficiente, lleva a que el
proveedor-productor entre en incertidumbre y, por lo tanto, incremente su riesgo subyacente.
Esto si las cosas siguen como hasta ahora y no hay una serie de polticas pblicas, sobre todo en
los mbitos estatal y federal, que conduzcan procesos de colaboracin en los que puedan participar las
armadoras globales o los proveedores estratgicos.
El Reto Para la Estrategia. (2002 2005)
El crecimiento esperado se reducir en los prximos tres aos

La presin por reduccin de precios implicar estrategias sistemticas y continuas de
reduccin de costos
Se focalizarn la rentabilidad y los flujos financieros
Se hacen imperativas tanto la innovacin como la colaboracin entre planta, gerencia y
accionistas para satisfacer los requerimientos de los clientes
Es indispensable desarrollar y estructurar capacidades secuenciales
1.4 Auditora de polticas pblicas

1.4.1
El Procedimiento
En este punto, indica la metodologa ITESM-Gerardo San Romn, se debe destacar el papel que
desempea el estado como transmisor y amplificador de las fuerzas del diamante de Porter. En el
enfoque de Porter el estado participa como generador de polticas pblicas plan que disean para alentar
cambios direccionados, promover la rivalidad de la arena competitiva y generar actividades econmicas
relevantes.
El Diamante de Porter
Rivalidad
Factores
Demanda
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
El procedimiento (en descripcin concisa) consta de:

Jerarquizar las reas de polticas pblicas conforme a cada uno de los elementos que integran
el diamante de Porter, en los diferentes niveles de gobierno (municipal, estatal y federal)
Evaluar la efectividad de las iniciativas de gobierno o polticas pblicas
Esquematizar el papel del gobierno marcando en cada uno de los elementos que integran el
diamante de Porter, aquellos aspectos que son relevantes por su incidencia en la
competitividad de la red de valor
Llevar a cado un inventario de la infraestructura relacionada y de apoyo con respecto a la red
de valor (en una matriz o tabla referencial), apuntando el impacto y las condiciones que
inciden en la competitividad de la red
Describir de manera general la forma en que las polticas del gobierno inciden en la
competitividad de la red de valor en su conjunto.
1.4.2
Orientacin genrica
Para desarrollar paso a paso el procedimiento sugerido, primero se describen y analizan las
polticas pblicas que actan sobre el entorno de las autopartes del Estado de Mxico y una revisin de
los cambios de la poltica regional que se ha empleado en el desarrollo y dentro del contexto de las
autopartes. Aqu se revisa la orientacin genrica de dichas polticas con inters particular en las
polticas descentralizadas como recursos instrumentales para el desarrollo econmico local.
El Gobierno Local presenta ventajas importantes respecto al Gobierno Federal, al gozar de mayor
adaptabilidad y capacidad de maniobra por poseer un importante ordenamiento industrial en su territorio
como son los parques industriales y el fortalecimiento institucional del Estado de Mxico. Esto facilita la
construccin de redes de cooperacin entre distintos actores locales, al mismo tiempo que estimula la
necesaria comunicacin y coordinacin entre los diferentes niveles de la administracin pblica.
La descentralizacin se constituye en un instrumento muy til para alentar las iniciativas de
desarrollo al facilitar la cesin de competencias, recursos y responsabilidades a las diversas
administraciones y entidades locales. As pueden dispararse iniciativas potenciales de desarrollo a partir
de sus propios recursos (y de otros compartidos), impulsando la capacidad de decisin de los actores
locales para conducir sus propios procesos de desarrollo. En este sentido las polticas pblicas o
estrategias de desarrollo local se apoyan en tres lienamientos bsicos:
1.
Descentralizacin y fortalecimiento de las administraciones locales.
2.
Creacin de entornos territoriales innovadores.
3.
Fomento de iniciativas para el desarrollo econmico local.
Las polticas pblicas descentralizadas tienen diferencias significativas en relacin a las polticas
centralizadas como se aprecia en el cuadro siguiente:
Diferencias entre las polticas descentralizadas y centralizadas
Polticas Descentralizadas
Polticas Centralizadas
Horizontalidad.- Polticas pblicas indirectas Verticalidad.- Se dictan desde el nivel central del
orientadas a crear oportunidades y entornos Estado
favorables a los emprendimientos innovadores
Generalidad.- Se suponen vlidas para cualquier
Selectividad.- Dependiendo de los perfiles espacio dentro del territorio nacional
productivos territoriales
Funcional/ sectorial.- Idealizan la economa
Territorialidad.- Conceptuando a la economa nacional como un conjunto de sectores
local como un conjunto de economas locales
Concertadas.locales
1.4.3
Con
los
diferentes
actores
Las Autopartes como industria diferenciada
El papel del sector pblico es central y su propsito consiste, en primer orden, en impulsar la
participacin de los agentes privados y pblicos en la estrategia o poltica pblica. En consecuencia,
debe crear y ordenar la infraestructura, la tecnolgica bsica y la promocin, as como la generacin de
rganos ejecutivos y operativos adecuados. De esta manera se asegura el establecimiento de un marco
de consenso regional. Finalmente el cofinanciamiento de procesos y actividades es parte de la actuacin
pblica.
Las Autopartes se caracterizan cono un subconjunto de la industria automotriz, la que a su vez es
parte de un todo en cuanto a las polticas pblicas en el Estado de Mxico: la estrategia fundamental es
el programa de Modernizacin Industrial.
1.4.4
El Plan de Desarrollo Econmico 1999-2005

La poltica rectora para el Estado de Mxico es El Plan de Desarrollo Econmico 1999-2005
Inversin Extranjera
Programa Modernizacin Industrial
Industria Automotriz
Los objetivos del programa Modernizacin Industrial son:
Fomentar la cultura empresarial que asegure la modernizacin industrial, con la finalidad de

atraer inversin productiva nacional y extranjera, con fuerte impulso a las exportaciones,
donde las cadenas productivas concreten el fortalecimiento de la micro y pequea empresa
con absoluto respeto al medio ambiente.
Consolidar la infraestructura existente en el estado, principalmente la relacionada con el sector
industrial.
Orientar la instalacin de corredores industriales en las distintas regiones de la entidad, y
procurar el desarrollo de la mediana, pequea y microempresa.
Afirmar la cultura ecolgica en los procesos de desarrollo industriales
En este programa la unidad responsable es la Secretara de Desarrollo Econmico. Para el ao

2000 la produccin manufacturera se convirti en el sector ms dinmico de la economa estatal: en este
periodo creci en el primer trimestre 9% y 7.9% en el segundo. Cifras ligeramente superiores a la media
nacional.
Para el ao 2001 la estimacin del PIB en el Estado de Mxico se ubic en 1.0%, en el Pas fue de
0.8%. (Cabe mencionar que el PIB manufacturero en la entidad creci a 4.2% en el primer trimestre del
2001, cifra contrastante con el decrecimiento por las manufacturas a nivel nacional que se situ en
-1.1%).
Los resultado y experiencias de los casos apuntado y otros avalan el importante lugar que ocupa
la poltica pblica descentralizada, e involucran tanto al sector privado como a la administracin pblica.
Puede afirmarse que en ms de un caso, el principal logro del proceso ha sido precisamente el desarrollo
de las prcticas en materia de poltica pblica local. Los principales puntos detectados en esta materia
son:
Se permite la participacin solamente a los agentes directamente ligados con los procesos
econmicos (produccin, financiamiento, capacitacin, inversin, etc...)
Mejor identificacin de proyectos y prioridades, aunque sean administradas por las
instituciones privadas.
Mayor capacidad para la captacin de recursos nacionales e internacionales.
Uso ms eficiente de recursos escasos en la realizacin de obras y servicios.
Crear ms y mejores oportunidades de negocios.
Inversiones productivas que generan puestos de trabajo y/o se mantengan los existentes.
Proteccin del medio ambiente ya que se destinan al desarrollo regional.
Al observar las autopartes como una industria diferenciada del resto de la actividad industrial en el
Estado de Mxico en materia de polticas pblicas en primer lugar se destina al Fomento a la Inversin
Internacional.
Las empresas armadoras en la regin son:

Empresa
Lugar de Origen
Municipio
Concepto
BMW de Mxico
Alemania
Ocoyoacac
Ensamble de autos
Daimier-Chrysler de E.U. - Alemania
Toluca
Ensamble de autos
Mxico
Ford
Motor E.U.
Cuautitln
Ensamble de camiones, autos, motores y
Company
fundicin
General Motors de E.U.
Toluca
Ensamble de autos, camiones pesados,
Mxico
motores y fundicin.
Mercedes Benz de Alemania
Santiago
Ensamble
de
autos,
camiones,
Mxico
Tianguistengo tractocamiones y motores
Mercedes
Benz/ Alemania
Santiago
Ensamble
de
autobuses
urbanos,
Omnibus de Mxico
Tianguistengo suburbanos y forneos
Nissan Mexicana
Japn
Toluca
Centro de distribucin de refacciones
Volvo Autobuses de Mxico-Suecia
Tultitln
Ensamble de autobuses urbanos y
Mxico
forneos
Capre
Mxico
Ensamble de carroceras para autobuses
Carroceras Toluca
Mxico
Toluca
Ensamble de carroceras para autobuses
Fuente: Secretara de Desarrollo Econmico, Gobierno del Estado de Mxico
Al convertirse el fomento a la inversin internacional y en materia de polticas pblicas el marco
central de operacin y seguimiento, se destaca que existen puntos clave que son, a su vez, promovidos
intensa e intensivamente por el poder ejecutivo estatal.
Puntos Clave:
60% de la produccin mexicana del sector automotriz se genera en la regin mexiquense y se

asientan siete de las doce principales armadoras del pas.
Se han creado cerca de 150 mil empleos
57 mil contractos colectivos de trabajo
No se han registrado huelgas desde septiembre de 1999
Se exporta cerca del 44% del total de vehculos fabricados en Mxico
En 1999 el Estado de Mxico represent 6.644 millones de dlares, lo que representa 15% del
total de exportaciones de la industria automotriz nacional.
En los cinco ltimos aos la industria automotriz aumento en 138% sus exportaciones al
mercado mundial.
Actualmente es la principal actividad exportadora de la entidad.
Los destinos principales de las exportaciones son:
o Armadoras: EUA, Canad y Centroamrica
o Autopartes: EUA, Canad, Centroamrica y Alemania
Nueve acuerdos y tratados comerciales que Mxico ha consolidado con 27 pases.
Estados Unidos y Canad reciben el 94% de las exportaciones de vehculos de Mxico
El desempeo de las polticas pblicas en las autopartes tambin implica otros campos como el
legal y el normativo. Como ejemplo, las empresas registradas en la Industria Nacional de Autopartes
(INA) cuentan con certificados de calidad ISO 9001, ISO 9001 y QS 900
1.4.5
Resultados logrados
Cabe mencionar que el alcance y contenido de las polticas pblicas dependen de la capacidad
financiera o presupuestaria del Estado de Mxico. Sin embargo, se ha demostrado que el Estado de
Mxico ha logrado incentivar efectivamente a inversionistas en el sector de las autopartes. Para alentar
el desarrollo de proyectos productivos, el gobierno mexiquense opera los siguientes proyectos nodales:
El Centro de Atencin Empresarial

El Sistema de Apertura Rpida de Empresas
Registros Estatal y Municipal de Trmites en Internet
Simplificacin de Registros Para La Instalacin de Empresas.
Todos los cuales tienen de reconocimiento internacional.

Hasta este punto se han reflejado una serie de polticas pblicas con resultados satisfactorios. No
obstante, hay que tomar en consideracin que la sostenibilidad de este proceso descansa principalmente
en la descentralizacin, la que deber apoyarse paulatinamente en una mayor responsabilidad fiscal y
recaudatoria. Para el mejor desempeo de las polticas pblicas en lo referente a las Autopartes se
deben tomar en cuenta dos factores indispensables: La Regulacin y La Transparencia porque estos
factores son el mejor preventivo para evitar la burocracia, el papeleo y la regulacin externa. Para llevar
este proceso al xito se tienen que demostrar registros y evidencias de transparencia, para confirmar la
bondad de una autorregulacin respetuosa.
El accionar de las polticas pblicas mexiquenses en materia de fomento a la inversin extranjera
para la industria automotriz y las autopartes es bastante prometedora y con avances exitosos; sin
embargo, se debe reflexionar que ninguna empresa es una isla, est en los intereses propios de la
misma tener un alto cumplimiento con los acuerdos para que puedan ser seguidos y emulados en la
regin, puesto que cuando un participante se desva del cumplimiento del acuerdo, todos los integrantes
del agrupamiento se exponen a la inestabilidad y al desorden.
La plataforma de operacin, en resumen, se basa en el compromiso o commitment entre las
partes y este es una derivacin tanto de la corresponsabilidad como de las reglas de acuerdo.
Autorregulacin y
Compromiso
1.4.6
Procedimientos y programas de
autorregulacin compartida.
Certificaciones de estndares
mundiales
Panorama actual
El Estado de Mxico vive una nueva etapa en el desarrollo de las polticas pblicas de promocin
econmica. La caracterstica fundamental en este proceso es la descentralizacin y la cooperacin de
los diferentes niveles de gobierno, as como una mayor aproximacin para la participacin del sector
privado internacional en la regin. Este modelo permite mayor crecimiento en la economa local y un
mejor posicionamiento en los mercados mundiales.
En el modelo de proteccin, la promocin se basaba en permisos previos de importacin, con el
objeto de alentar la produccin nacional bajo el esquema de la sustitucin de importaciones. Algunos
pases como los de origen asitico impusieron una visin temporal a la proteccin y por esto su medida
de xito dependa de su incorporacin a la competencia mundial.
Esta experiencia, gener la adecuacin de las polticas pblicas en un lapso de tiempo
relativamente corto creando oportunidades de negocios y proyectando al Estado de Mxico como una
opcin estratgica para las autopartes y la industria automotriz. Sin embargo, esta estrategia de
desarrollo no es una respuesta proteccionista frente a la poltica nacional de competitividad y desarrollo
econmico, sino su dimensin territorial, es decir no es una estrategia o poltica pblica complementaria,
sino la manera de despegar los objetivos de competitividad a travs de los distintos niveles de gobierno y
territorio.
El debate sobre el futuro de las polticas pblicas y su papel en desarrollo econmico se orienta en
consolidar los aspectos de orden territorial y de servicios para generar una mejor plataforma a los
inversionistas. Las polticas pblicas en este sentido crean instrumentos regionales para el desarrollo de
su industria, acordes a sus condiciones y capacidades. Por ende se encuentran en conjunto los
programas necesarios que permiten a los diferentes agentes econmicos la comprensin de dichos
instrumentos y que en cierta medida son de reconocimiento internacional, lo que representa un plusvalor
a las inversiones logradas. Estos aspectos fortalecen la generacin de nuevas fuentes de empleo lo que
incentiva a la poblacin mexiquense a lograr una mano de obra ms calificada, misma que representa
otro reto a lograr ya que las vacantes de mejores ingresos y niveles laborales, se cubren por aquellos
trabajadores con los perfiles ms adecuados al trabajo solicitado. As lo demanda la industria automotriz
y de autopartes.
Las polticas empresariales no se desarrollan de manera espontnea sin generar distorsiones
sectoriales o regionales, la poltica industrial debe fomentarlas, propiciando su aprendizaje a travs de
redes de subcontratacin sobre la base de la especializacin. La regin es el espacio por excelencia de
coordinacin entre las polticas cientfica y tecnolgica y las polticas pblicas de desarrollo industrial y
del empleo.
1.4.7
Programas del Gobierno del Estado de Mxico.
Las polticas pblicas genricas en la administracin actual del Estado de Mxico conforman
acciones orientadas al desarrollo regional. Estos aspectos adems de implicar el crecimiento econmico
tambin consideran las condiciones de vida de la poblacin. Los objetivos de las polticas pblicas de
desarrollo regional deben orientarse a equilibrar las tasas de crecimiento regional, disminuir las
diferencias del ingreso per cpita por subregiones, integrar regiones atrasadas a la economa local y
nacional. Los programas del Gobierno del Estado de Mxico en los que inciden las autopartes y la
industria automotriz son:
Agua y saneamiento
Conduccin de las polticas generales de gobierno
Coordinacin metropolitana
Comunicacin pblica y fortalecimiento normativo

Consolidacin de una gestin pblica eficiente y
eficaz
Desarrollo de la funcin pblica y tica en el
servicio pblico
Energa
el Investigacin, ciencia y tecnologa
Desarrollo urbano
Financiamiento de la infraestructura para
desarrollo
Modernizacin de las comunicaciones y el trasporte
Participaciones y fondos a municipios
Proteccin al ambiente
Seguridad pblica
Suelo
Modernizacin comercial
Promocin internacional
Regionalizacin
Seguridad social
Empleo
Las actuaciones de las polticas mencionadas le competen a los diferentes rdenes del Gobierno
Estatal y, a su vez, al Gobierno Municipal.
La promocin del desarrollo econmico estatal, es un reto para la autoridad gubernamental, sobre
todo porque a pesar de sus planteamientos dinmicos y alternativos, para lograr un desarrollo
empresarial ms integral y armnico sus polticas se orientan preponderantemente a la atraccin de
nuevas inversiones del exterior. Esto se debe a que la definicin del desarrollo industrial se ha
constituido como parte de un proceso social que ha permitido definir la especializacin econmica y las
vocaciones industriales a partir de un proceso de dilogo con lderes que realizan una eficiente labor de
promocin. El gobierno del Estado, en paralelo, debe concentrarse an ms en las asignaturas ms
vulnerables como lo es el desarrollo de la micro empresa. Las expectativas del desarrollo regional se
convierten en realidad siempre y cuando las medidas gubernamentales para estimular tal crecimiento o
desarrollo, como la regulacin de salarios, los incentivos fiscales y arancelarios no inhiben el crecimiento
de otros sectores, ni el nuevo crecimiento de la economa supedita la importancia econmica o cultural
de las actividades de la regin.
1.4.8
Las Normas
La estandarizacin de productos, procesos y servicios entre otras cosas es un requisito

indispensable para poder competir en los mercados globales de las autopartes y la industria automotriz.
Dado el gran conjunto de partes integradoras existentes, da origen a igual nmero de normas en cada
una de las autopartes, as como en toda la industria. La norma se entender tambin como un apartado
de poltica pblica para este sector. Las normas que se deben sealar por su importancia es la ISO 9000
o BS 5750 en la Gran Bretaa o EN 29000 en la Comunidad Europea.
Para el Estado de Mxico las experiencias de desarrollo econmico son relativamente recientes,
pero de ms actualidad son las polticas pblicas en materia de promocin econmica. Cabe mencionar
que la norma mencionada no proviene del gobierno local, pero s del sector privado. La continuidad del
fomento al sector de autopartes e industria automotriz va ms all del esfuerzo inicial de sus promotores
concretos, se conjunta con un fuerte apoyo de participacin social y poltica que sobre pase los sellos
partidistas y las contiendas electorales, stas ltimas ya cercanas. Los actores polticos cambian, la
norma prevalece y se ajusta a las necesidades especficas de los proveedores, consumidores y
mercados. La norma es parte de un proceso de calidad.
Los estndares internacionales ISO ms conocidos son:
ISO 9000
ISO 9001
ISO 9002
ISO 9003
ISO 9004
Administracin de la calidad. Gua de seleccin y uso

Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en planeacin,
desarrollo, produccin, instalacin y servicio.
Sistema de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad para la produccin e
instalacin.
Sistemas de calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspeccin final y
prueba.
Administracin de la calidad y elementos del sistema de calidad. Gua.
Estos cinco estndares integran el Ser de las normas. Tambin se encuentran los estndares ISO
9004-2 e ISO 90004-3 que versan sobre la gua y mejora de la administracin. stos se orientan a la
satisfaccin del comprador, considerando la calidad de la oferta, del bien o servicio. Otros estndares
ms son ISO 9000-2 e ISO 9000-3 que tratan acerca de los requisitos o gua para la auditora de calidad,
son un suplemento. Los estndares de apoyo a la auditora son: ISO 10011-1, ISO 10011-2 e ISO
10011-3. Estos cinco estndares se orientan a aumentar la confianza del comprador en los sistemas de
calidad del proveedor.
El contenido de la ISO 9000 consiste en trascender las barreras del idioma y la cultura. No exige a
las compaas que modifiquen lo que hacen bien, simplemente que lo documenten y lo midan. Es la
estandarizacin de procesos, ya sea que se fabriquen juntas de corcho o tubos recubiertos, el proceso
de certificacin es el mismo.
1.4.8.1 Normas internacionales para sistemas de calidad

Pas
Especificaciones para
diseo/ desarrollo,
produccin e instalacin
inspeccin final y
produccin, instalacin y
pruebas.
servicio
Internacional
ISO 9001:1987
ISO 9002:1987
ISO 9003:1987
Australia
AS 3901
AS 3902
AS 3903
Austria
OE NORM-PREN 29001 OE NORM-PREN 29002 OE NORM-PREN 29003
Blgica
NBN X 50-003
NBN X 50-004
NBN X 50-005
China
GB/T 10300.2-88
GB/T 10300.3-88
GB/T 10300.4-88
Dinamarca
DS/EN 29001
DS/EN 29002
DS/EN 29003
Finlandia
SES-ISO 9001
SES-ISO 9002
SES-ISO 9003
Francia
NFX 50-131
NFX 50-132
NFX 50-133
Alemania
DIN ISO 9001
DIN ISO 9002
DIN ISO 9003
Holanda
NEN-ISO 9001
NEN-ISO 9002
NEN-ISO 9003
Hungra
NI 18991-1988
NI 18992-1988
NI 18993-1988
India
IS: 10201 Parte 4
IS: 10201 Parte 5
IS: 10201 Parte 6
Irlanda
IS 300 Parte 1/ISO 9001 IS 300 Parte 2/ISO 9002 IS 300 Parte 3/ISO 9003
Italia
UNI/EW 29001-1987
UNI/EN 29002-1987
UNI/EN 29003-1987
Malasia
MS 985/ISO 9001-1987 MS 985/ISO 9002-1987 MS 985/ISO 9003-1987
Nueva Zelanda
NZS 5601-1987
NZS 5602-1987
NZS 5603-1987
Noruega
NS-EN 29001:1988
NS-ISO 9002
NS-ISO 9003
Sudfrica
SABS 0157: Parte I
SABS 0157: Parte II
SABS 0157: Parte III
Espaa
UNE 66 901
UNE 66 902
UNE 66 903
Suecia
SS-ISO 9001: 1988
SS-ISO 9002: 1988
SS-ISO 9003: 1988
Suiza
SN-ISO 9001
SN-ISO 9002
SN-ISO 9003
Tnez
NE 100.19-1987
NE 100.20-1987
NE 100.21-1987
Reino Unido GBR
BS5750: Parte I
BS57590: 1987: Parte 2 BS5750: 1987: Parte 3
Estados Unidos USA
ANS/ASQC 091
ANS/ASQC 092
ANS/ASQC 093
USSR
40.9001-88
40.9002-88
Yugoslavia
JUS A.K. 1.012
JUS A.K. 1.013
JUS A.K. 1.014
Comunidad Europea
EN 29001
EN 29002
EN 29003
Fuente: ISO 900 BS5750 Implemente calidad de clase mundial, Peter Jackson, David Ashton. 1998, Edit.
Limusa, pg. 38
Como ya se mencion que las normas especficas en lo que respecta a las autopartes en el
Estado de Mxico son de gran nmero debido a la variabilidad y diversidad de aspectos de carcter
tcnico que integran este sector. Bsicamente el fondo es el mismo cada una de las normas se orientan
a la calidad del producto no importando de cual sea trate.
La siguiente tabla es un ejemplo de la importancia de las normas y el ajuste en las polticas
pblicas debido al cambio de los negocios en el mundo. Las autopartes y la industria automotriz son un
concepto clave en este sentido.
Hace 20 aos
Mercados locales
Competencia local
Carencia de normas
Grandes negocios
Producto con 10 aos de vida
Japn surge de las ruinas
Automviles de 5 kilmetros por
Los Negocios en el mundo

Hace 5 aos
Mercados regionales
Competencia regional
Normas industriales
Prdida de negocios
Producto con 3 aos de vida
Norma de calidad
Actualmente
Mercados internacionales
Competencia internacional
Normas internacionales
Liderazgo de negocios
Producto con 18 meses de vida
Competencia con Estados Unidos
Hace 20 aos
litro
Carburadores
Los Negocios en el mundo

Hace 5 aos
litro
Fuel injection
Actualmente
litro
Northstar
1.4.8.2 Las polticas pblicas, visin nacional

El proceso de desarrollo de las autopartes y la industria automotriz en el Estado de Mxico en gran
medida obedece a las polticas pblicas regionales. Los aspectos nacionales para fortalecer esta gran
industria necesitan repasarse en las ltimas tres dcadas, puesto que Mxico ha estado en el contexto
econmico internacional de manera aceptable, se convirti en la octava potencia exportadora mundial y
diversific la composicin de su comercio exterior. En este periodo las importaciones aumentaron de tal
manera que el mercado mexicano fue uno de los ms atractivos del mundo.
En el ao 1970 la suma de exportaciones e importaciones en Mxico apenas llegaba a los

3,800 millones de dlares.
En el 2000 el comercio exterior rebas los 340, 000 millones de dlares.
La composicin del comercio para los setenta descansaba en los productos agropecuarios, las
importaciones no eran de gran volumen y se concentraban en insumos y bienes de consumo. Para el
2000 las importaciones superaron los 175,000 millones de dlares. El comercio exterior se ha convertido
en el principal motor de crecimiento, actualmente cada punto de crecimiento del Producto Interno Bruto
se asocia, al menos en una tercera parte al aumento de las exportaciones. Las relaciones econmicas
con el exterior se sustentan y dan soporte a una planta industrial y de servicios eficaz, y que ha llegado a
niveles de vanguardia, entre otros sectores el automotriz y de autopartes.
En el esquema de asociacin acordado en el Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte
(TLCAN), Mxico se caracteriza por la negociacin de acuerdos de libre comercio, de complementacin
econmica, de cooperacin y promocin de inversiones que actualmente brindan acceso privilegiado a
los mercados de 31 pases. Sin embargo ante estas consideraciones, el comercio exterior de Mxico
tiene una concentracin en los Estados Unidos, stos representan el 81% del comercio total y del lado de
las exportaciones alcanza el 89% y Canad representa nicamente el 2% del comercio exterior de
Mxico.
Una fuente de diversificacin no explotada y que demanda una gran tarea de promocin es el
Acuerdo de Asociacin Econmica, Concertacin Poltica y Cooperacin con los quince pases de la
Unin Europea, al que se le suma el nuevo acuerdo de libre comercio con los cuatro miembros de la
Asociacin Europea de Libre Comercio. En el 2000 los pases europeos significaron el segundo socio
comercial de Mxico, con un valor total de comercio cercano a los 25, 000 millones de dlares. En tercer
lugar, entre los puntos de origen y destino se encuentran los pases de Asia que en su conjunto
comercian con Mxico ms de 22, 500 millones de dlares anuales.
En este panorama es previsible que en los prximos aos contine la negociacin de nuevos
acuerdos comerciales, bilaterales y multilaterales, entre los que destaca la negociacin de un Acuerdo
del rea de Libre Comercio de Las Amricas (ALCA), acuerdos con Argentina y Brasil. Esto aparte de la
ampliacin de los acuerdos de complementacin con Uruguay y Per; y nuevos acuerdos con Ecuador,
Panam y Trinidad y Tobago.
De forma simultnea al crecimiento en el comercio exterior y la apertura de nuevos mercados, en
Mxico ha aumentado la inversin extranjera directa, misma que alcanza un promedio superior a los
11,000 millones de dlares anuales durante los ltimos seis aos.
El inters por invertir en Mxico se acrecienta en la medida en que se siguen generando
economas de escala locales y regionales y se fortalecen los mercados interno y externo.
1.4.8.3 El Tratado de Libre Comercio Tringulo del Norte-Mxico

En el mes de junio del presente ao entr en vigor el tratado de libre comercio de Mxico con El
Salvador, Guatemala y Honduras, los tres pases que integran el rea conocida como el Tringulo del
Norte Centroamericano (TN). Este acuerdo se agrega a los once que Mxico tiene ya firmados y con l
suman 32 las naciones que brindan acceso preferencial a los productos de los exportadores mexicanos.
La existencia de otros acuerdos de libre comercio previamente firmados, el tratado de Libre
Comercio Tringulo del Norte-Mxico (TLCTNM), tiene aspectos relevantes en las relaciones comerciales
internacionales debido a que proporciona las bases para intensificar el intercambio de bienes y servicios
fortaleciendo los lazos histricos y culturales de unin entre centroamericanos, los objetivos del tratado
son:
Eliminar las barreras al intercambio de bienes y servicios

Crear un marco de certidumbre para la inversin y el comercio
Establecer reglas claras y mecanismos para resolver controversias
Las reglas sobre el acceso a mercados consideran la asimetra entre las economas de Mxico, El
Salvador, Guatemala y Honduras, por este motivo permiten plazos y ritmos diferentes de desgravacin
arancelaria. Casi el 50% del total de las exportaciones mexicanas al Tringulo del Norte quedan libres
de aranceles tan pronto entr en vigor el tratado y se contempla un plazo de dos a doce aos para
concluir la desgravacin acordada. En el rubro de las exportaciones industriales, alrededor del 57% se
liberaron de inmediato de todo arancel y el 15% estarn exentas en un plazo de tres a cinco aos. El
tratado dispone tambin de mecanismos aduaneros para otorgar trato preferencial a los bienes
originarios y verificar el cumplimiento de las reglas de origen.
1.4.8.4 Las Polticas Pblicas de las autopartes y la industria automotriz en el mbito nacional
En este apartado ya se sealaron las acciones de ms trascendencia para el Estado de Mxico.
Sin embargo cabe destacar la participacin reciente de los hechos logrados en la administracin pblica
federal:
Inicio de la construccin de la nueva planta Toyota Motor Manufacturing North America en el
estado de Tijuana, Baja California el 12 de junio de 2002
Participacin del sector automotriz mexicano en la comunidad andina en la XVI Feria
Internacional de Autopartes.
El sector de autopartes Mxico export 37.1 mil millones de dlares
Se importaron refacciones automotrices por 22.8 mil millones de dlares durante el 2001
Mxico ensambla vehculos ligeros y produce autopartes de marcas como: Nissan,
Volkswagen, General Motors, Ford, Daimler-Chrysler, BMW, Toyota y Renault, entre las ms
destacadas
Empresarios Alemanes tienen inters por aumentar el flujo comercial e invertir en el estado de
Jalisco. Se destaca este inters pese al conflicto laboral con la firma alemana Continental
Tire, duea de la planta Euzkadi
1.4.8.5 Logros del Estado de Mxico en el sector de autopartes e industria automotriz
El pilar de estos logros son las polticas pblicas del Estado de Mxico, que sumando las acciones
emprendidas en materia de simplificacin y desregulacin de la actividad empresarial y en sus diferentes
niveles de gobierno y programas: Se sealan los logros convertidos:
Toyota Motor reconoce la simplificacin empresarial mexiquense. Esta empresa es la tercer
fabricante de automviles en el mundo y produce ms de 5.5 millones de autos y autobuses para los
cinco continentes bajo las marcas Toyota, Lexus y Daihatsu y que, gracias al modelo de simplificacin
mencionado anteriormente, se permiti la apertura de centros de comercializacin en los municipios de
Huixquilucan y Naucalpan. En este sentido el enlace de la cadena de valor de orientacin al consumidor

se destaca en el Estado de Mxico.
Yamaha Motor Company LTD seguir invirtiendo en el Estado de Mxico. Esta empresa reconoci
las mltiples ventajas competitivas que se ofrecen en la regin y ha invertido 10 millones de dlares este
ao en el municipio de Atizapn de Zaragoza. En este municipio se generarn novecientos empleos. As
mismo en el 2000 Yamaha estableci una planta de ensamble con una inversin inicial de 1.5 millones
de dlares y fabricando motocicletas, motos de trabajo y motonetas. Su produccin es de 600 unidades
mensualmente. Para septiembre del 2001 se realiz una nueva inversin para ampliar esta oferta y
generar nuevos empleos. Esta empresa tiene divisiones de motocicletas (incluyendo las marinas)
productos de poder, ingeniera automotriz y maquinaria inteligente.
La administracin federal a travs de la secretara de Economa reconoce pblicamente al Estado
de Mxico por los payos que canaliza al sector empresarial
Se ratifica el Acuerdo de Hermandad entre el Estado de Mxico y la Prefectura de Saitama, Japn.
Este acuerdo permite a ambas partes la promocin y bsqueda del desarrollo y prosperidad entre ambas
regiones y tiene el objetivo especifico de cooperar en los aspectos tcnico y de informacin que
contribuyan a la solucin de problemas ambientales.
Se logr atraer 730 millones de dlares, tenindose una inversin real de 600 millones de dlares,
de los que 540 se enfocarn al rubro de la infraestructura carretera y el resto a las ramas de autopartes,
textil y de alimentos.
La empresa Hyundai confirm una co-inversin de 40 millones de dlares para fabricar camiones
ligeros y autobuses en el municipio de Jilotepec.
La Direccin de Fiscalizacin mexiquense logra el primer lugar nacional en recaudacin. Este
resultado refleja el esfuerzo realizado por el Gobierno Estatal en materia de modernizacin y
simplificacin.
En el Estado de Mxico se han generado 17 mil 358 nuevos empleos en el periodo del 31 de
diciembre del 2001 al 24 de mayo del 2002. Los proyectos relacionados son: Infraestructura carretera y
tratamiento de aguas residuales, as como autopartes, textil, qumica, electrnica y maquinaria agrcola
Toluca ser la sede del Consejo General de Administracin de Metrpolis para el ao 2004. Se
reunirn por tres o cuatros das en la capital mexiquense quienes gobiernan las grandes ciudades del
mundo.
Tlalnepantla es el municipio ms importante a nivel nacional en proyeccin industrial. En el 2001
aport 22 mil 603 millones de pesos, superando a la ciudad de Monterrey, este aspecto lo reconoce la
Asociacin de Industriales de Mxico.
1.4.9
Las Polticas pblicas en materia de autopartes e industria automotriz como solucin a

riesgos
Estos indicadores hasta el momento de la investigacin, apuntan los aspectos positivos, sin
embargo cabe mencionar los aspectos de riesgo en este sector.
El 19% de decremento en las exportaciones en el sector automotriz. Esto se debe a la

recesin econmica de los Estados Unidos que representan ser el cliente principal.
El mercado del repuesto automotriz registra una cada de 2% y de acuerdo a la Asociacin de
Distribuidores de Autopartes en el estado de Mxico, aunque para el segundo trimestre de
este ao se espera que la industria automotriz y de autopartes registre un repunte en cuanto a
la venta de exportacin.
Piratera
Otro aspecto de riesgo es el problema de la piratera y el mercado informal ya que representa el

6% de las ventas totales, segn datos de la Asociacin de Distribuidores de Autopartes.
El mercado informal que alberga y distribuye autopartes y repuestos de dudosa procedencia es,
sin embargo, un problema de menores dimensiones que en el Distrito Federal, en donde si existe una
grave problemtica por la facilidad en la adquisicin de artculos de este tipo. Para impedir que en el
Estado de Mxico se llegue a una problemtica similar, la actuacin de las polticas pblicas as como la
concientizacin a la poblacin a que adquiera autopartes y repuestos originales, con garanta y calidad
son bsicos para aminorar este riesgo.
Polticas Fiscales seguras y transparentes
En este punto cabe sealar la peticin de la Asociacin de Industriales del Estado de Mxico en la
que solicitan la reduccin de impuestos ante la Secretara de Desarrollo Econmico. El argumento es
que de cada peso que se destina para cubrir las contribuciones fiscales, 53 centavos corresponden a
erogaciones estatales.
Comercializacin inteligente
La comercializacin inteligente se refiere a un control ms estricto sobre la calidad y normatividad

de las autopartes y repuestos de importacin, sobre todo aquellos de origen taiwans. Este problema se
acrecienta debido a la desgravacin de aranceles por los tratados de libre comercio que Mxico sostiene
con distintos pases. Un claro ejemplo se ve en las industrias textil y del calzado ya que se ven
afectadas por la sobreimportacin afectando a las industrias nacionales en estos ramos y la mercanca
llega sin control especfico al pas.
Seguridad Industrial
Las empresas industriales, incluyendo las de autopartes y automotrices, deben prever la seguridad
en el manejo de equipos que puedan resultar de riesgo para los empleados con el fin de evitar
accidentes, como el sucedido recientemente en el parque industrial Toluca 200 en la empresa de
qumicos Laboratorios de Mxico Astrom. Si bien los mecanismos y normas de seguridad en las plantas
industriales las proveen en primera instancia las mismas empresas, los procesos de seguridad tambin
deben ser observados por parte de las autoridades competentes.
Defensa del mercado domstico
Es claro que en el sector de las autopartes y la industria automotriz en el Estado de Mxico se

beneficia gracias a las polticas pblicas de fomento a la inversin especialmente la extranjera. Sin
embargo, este liderazgo tradicional de las grandes empresas de autopartes o armadoras de vehculos se
debe enfocar un esfuerzo para las empresas de autopartes nacionales. Dicho empeo se consolidar
mediante el aprovechamiento de los tratados de libre comercio y fomentando la cultura de calidad para
lograr ser comercializados en el exterior con altos estndares de calidad. Se puede subrayar que una
empresa global es aquella que compra donde le conviene, produce donde le conviene y vende donde le
conviene. Como ya se apunt, este aspecto es desfavorable para los fabricantes nacionales de
autopartes debido a la dbil o inadecuada capacidad de oferta de dichos fabricantes.
1.4.10 Construccin de polticas pblicas para el desarrollo de las PYME
El ambiente social e institucional que rodea a las pequeas y medianas empresas de autopartes
es fundamental para su desarrollo. La polticas pblicas deben atender en mayor medida el
reforzamiento del marco institucional local y de apoyo lo que se realiza a travs de la gestin de las
autoridades en diversos niveles y responsabilidades institucionales, teniendo en consideracin que las

polticas deben privilegiar esencialmente tres factores:
1) La autoridad mexiquense debe garantizar la apertura y la liberacin del mercado, existiendo
instrumentos que regulen el poder del marcado, implicando no nicamente establecer las
regulaciones sobre los monopolios y las grandes empresas para evitar cerrar el mercado
interno y la competencia desleal.
2) En la esfera municipal es indispensable formular un marco para el desarrollo de las regiones
ms desfavorecidas, esto es, redefinir los sistemas municipales para fortalecer el empleo en la
mayor geografa posible, tomando en consideracin la apertura de nuevas bases de empleo
gracias a las autopartes e industria automotriz extranjera.
3) Establecer acciones para hacer frente a las externalidades basadas en los conocimientos, es
decir una vez estimulando el cambio econmico y social, concentrar esfuerzos identificando
las necesidades ya sea por afinidades o tecnologas y formar grupos o redes de empleo con
instituciones educativas para generar mano de obra calificada que soporte las necesidades
empresariales externas.
1.4.11 Las polticas pblicas sobre las autopartes en el Estado de Mxico.
Conclusin y recomendaciones
El papel del Gobierno mexiquense en materia de polticas pblicas que inciden en el sector de las
autopartes y la industria automotriz, han desempeado un factor relevante para que las empresas
especialmente las extranjeras, posicionen al Estado de Mxico como lder respecto al pas.
Para comprender los efectos del proceso de globalizacin mundial en la economa mexicana y en
especial a la industria automotriz y de autopartes, es necesario indicar algunas de las tendencias
internacionales referentes a los campos comercial, financiero, entre otros, dado que el enfrentamiento a
las tendencias concentradoras por parte de los pases altamente desarrollados, lo que significa graves
presiones externas para la definicin de la estrategia de desarrollo mexiquense y nacional.
La apertura comercial mexicana pasa por una etapa inconclusa de una reforma estructural, en la
cual no se han superado los aejos problemas del desarrollo industrializador y si se influencia por
fenmenos con repercusiones severas y profundas en la sobrevivencia de la planta productiva nacional.
La industria automotriz y de autopartes es una de las actividades que sirven de ejemplo
globalizador, donde destacan su reestructuracin productiva en base a la inversin extranjera,
generadora de elevadas exportaciones y ganancias. No obstante, tiene otro tipo de repercusiones tanto
econmicas como sociales. Esta industria se considera como pilar del actual modelo de desarrollo
industrial, La Asociacin Mexicana de la Industria Automotriz, AMIA, report que en los dos primeros
meses del 2002, se alcanzaron ventas rcord al llegar a 171 mil 931 unidades. Representando el 12.9%
de incremento comparado con el primer bimestre del ao pasado, en lo referente a las exportaciones
esta tendencia tambin es positiva con un incremento del 1.4% entre los meses de enero y febrero,
aunque no se alcanzan los niveles del ao pasado, registrando 1.2% de baja.
En este sentido se da cumplimiento a la poltica industrial mexiquense, misma que busca inducir
un mayor desarrollo de agrupamientos industriales en la regin de alta competitividad. Todos los
mexicanos sabemos que vivimos una situacin sin precedente, lograr por primera vez en la historia una
normalidad democrtica, fundada en la observancia de la ley y el respeto a nuestra rica pluralidad y tener
un crecimiento sano de la economa, esto puede tambin ser en sentido contrario sino se proporcionan
los recursos necesarios para combatir la pobreza y remediar rezagos.
La integracin de los mercados financieros y la consecuente movilidad del capital financiero, es un
hecho irreversible. El balance de las consecuencias en el potencial desarrollo mexiquense es positivo, el
desarrollo de nuevas tecnologas en periodos de tiempo cada vez ms corto no puede ni debe ser
detenido. En esta medida los flujos financieros tampoco pueden ser controlados eficientemente. La
movilidad de stos y su inestabilidad deben asumirse con las polticas econmicas que beneficien las
regiones bajo esquemas de prudencia econmica y financiera.
El trabajo coordinado entre productores de autopartes y el Gobierno Mexiquense permite detectar
y destrabar los problemas que inhiben un desarrollo automotriz adecuado, as mismo se crean
condiciones de rentabilidad elevada y permanente en la exportacin directa e indirecta de sus productos.
1.4.12 Trabajo en el Extranjero
Hay que destacar el trabajo realizado en el extranjero para lograr atraer inversionistas al Estado de
Mxico, lo que se traduce en buenas expectativas para el desarrollo del sector de las autopartes y la
generacin de empleos. Sin embargo, habr que tomar en consideracin los aspectos medio
ambientales que en un momento pueden afectar a toda la entidad, especialmente en el uso del agua.
Ms que pretender regular lo que a escala mundial es difcilmente regulable, el Gobierno Estatal debe
reconocer y asumir una leccin econmica: en este momento son prcticamente inexistentes aquellos
mrgenes del proteccionismo comercial. No deben existir retrocesos una vez logrados estos avances.
As mismo otro aspecto que hay que reconocer explcitamente es el de la confianza, la que sin
lugar a dudas, es el elemento primordial que ayuda a la eficacia en estas nuevas inversiones y explica el
xito en la empresa. Esta confianza justifica la calidad de los vnculos fuertes en comparacin con los
dbiles. Sin embargo el refuerzo de la calidad y el servicio son los tpicos que harn frente a la
diversificacin de productos de autopartes mexicanas, la diversificacin de la oferta permite comparar y
ser un criterio de compra para el mercado nacional que consume estos artculos, en los ltimos aos
este importancia de criterios de calidad se acenta.
Frente a una contratacin de la demanda, ofrecer productos de calidad constituye una ventaja
comparativa. El Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte TLCAN, refuerza las oportunidades de
exportacin y el criterio de calidad.
Un tema que debe considerarse para su mejora es el de la calidad. Generalmente se tienen dos
calidades de productos de autopartes, el de mejor calidad se destina a la exportacin y la calidad de los
productos mexicanos an no es suficiente ni uniforme. La importancia de los productos y productores de
autopartes hace que stas deban tomar ms conciencia no slo para colocar sus productos en mercados
internacionales, sino tambin en el mercado nacional con la misma calidad que los artculos de
exportacin. Esto implica que las empresas pequeas y medianas tengan que adaptarse a los cambios
impuestos por la apertura econmica, para que de lo contrario permanecern estancadas o en crisis.
La liberalizacin de los intercambios afecta la produccin nacional. No obstante, algunas
empresas productoras pueden identificar la exportacin como una oportunidad de hacer crecer su
empresa, lo que depende ntegramente de la capacidad financiera de stas. La polticas pblicas en
este sentido son un factor para apoyar este proceso de comercializacin o bien para impulsar el
desarrollo de las empresas con menor capacidad financiera. En resumen, la apertura econmica tiene
efectos positivos en la calidad de los productos de autopartes mexicanos, como efectos negativos en
pequeas empresas sin calidad en sus productos.
1.4.12.1
Actividad
Priorizar las reas de polticas pblicas conforme a cada uno de los elementos que integran el
diamante de Porter en los diferentes niveles de gobierno: municipal, estatal y federal.
Primera Etapa: Listado de reas de polticas pblicas en la Arena Competitiva de Vehculos
Automotores y Autopartes
Rivalidad
Factores
1
Demanda
3
1*
2*
3*
Industrias
Relacionadas
y de Apoyo
1
(1) :Impuestos municipales*; provisin de agua; uso de suelo; vas de acceso; concordancia
entre polticas municipales y estatales
(2) Impuestos estatales*; incentivos fiscales*; polticas de consolidacin de infraestructura;
orientacin e instalacin de corredores industriales; modernizacion industrial;
promocin internacional*; consolidacin de una gestin pblica eficiente y eficaz;
Fortalecimiento de los ingresos; Participaciones y fondos a municipios; Proteccin al
ambiente; Desarrollo Urbano*; Empleo*; Energa; Gasto social e inersin pblica*;
Plan Estatal de Desarrollo*
(3) Impuestos Federales*; Convenios y acuerdos internacionales (entre ellos los de
comercio)*; suministro de energa elctrica (CFE); Ley Aduanal; Ley de Aguas
Nacionales; Ley de Caminos, Puentes y Autotransporte Federal; Ley de Coordinacin
Fiscal; Ley de Inversin Extranjera*; Ley de la Comisin Reguladora de Energa; Ley de
la Propiedad Industrial; Ley de Obras Pblicas; Ley de Vas Generales de
Comunicacin; Ley Federal de Competencia Econmica*; Ley Federal de Fomento
de la Microindustria*; Plan Nacional de Desarrollo; Ley para el Fomento de la
Investigacin Cientfica y Tecnolgica.
Las polticas pblicas enunciadas o listadas tienen incidencia en el diamante de Porter. La
descripcin general est referida a los tres niveles en orden ascendente: (1) para el alcance municipal;
(2) para el alcance estatal y (3) para el alcance federal. Las polticas pblicas subrayadas tienen mayor
efecto en la rivalidad de la arena competitiva. Las que tienen un asterisco (*) tienen vinculacin directa
con los niveles de demanda (agregada y segmentada).
Debe de insistirse aqu que se apuntan las polticas pblicas de mayor visibilidad o saliencia. No
es, ni se pretende que sea, una lista exhaustiva. Es una lista funcional que, evidentemente puede
acomodar diversos elementos adicionales, por ejemplo, de poltica econmica, la aplicacin de polticas
laborales y la resolucin de diferendos, las disposiciones relativas al mercado financiero 12, al desarrollo
especfico de innovaciones tecnolgicas o la ley que crea el CONACYT, entre otras.
1.4.12.2 Segunda Etapa: Ordenamiento de polticas pblicas segn distintos criterios relevantes
12
Por ejemplo para obligar a las empresas pblicas (en el sentido financiero) a entregar y difundir reportes de
sus operaciones.
En esta etapa se revisan tanto los niveles de alcance (municipales; estatales y federales) como los
conceptos que atraviesan o recorren los niveles referidos. Se advierte que, en general, para Porter, los
factores se pueden clasificar tanto por tipo (Recursos humanos, Recursos fsicos; Recursos de
conocimiento; Recursos de capital; e Infraestructura) como por su grado tecnolgico en Recursos
Bsicos (naturales, clima, ubicacin geogrfica, mano de obra semiespecializada y no especializada, ie.,
generalmente ventajas comparativas) y Avanzados (infraestructura de telecomunicaciones; redes
informticas; personal especializado, centros de investigacin, etc.) los dos tipos de clasificacin son
tiles y funcionales para el propsito al que se dirige este proyecto. Son importantes para generar ms
informacin relevante por tipo de participante y posicin en la red global de valor (y las cadenas locales
correspondientes).
A la par tambin conviene recordar una perspectiva til sobre rivalidad, la que emplearon Clarke,
Wilson et alii13 extendiendo los conceptos de Michael M. Porter.
1.4.12.3 La Rivalidad
La Rivalidad se resumen en una arena competitiva de una manera contundente cuando se define
como un movimiento estratgico (reduccin de precios, incorporacin efectiva de una innovacin
tecnolgica, una campaa publicitaria sorpresiva, etc.) de un participante para aumentar ingresos. Si
dicho movimiento reduce la participacin de mercado o los ingresos de otras empresas, stas se vern
muy probablemente obligadas a responder con un movimiento estratgico propio. Los siguientes
factores afectan la intensidad de dichas reacciones competitivas:
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
La competencia tiende a incrementarse en tanto el nmero de empresas rivales se

incrementa y dichas empresas se vuelven ms semejantes en tamao y capacidad.
La Rivalidad de mercado es generalmente mayor cuando la demanda por el producto
crece lentamente.
La competencia se incrementa cuando los costos fijos son altos, el producto es
pedecedero o hay factores que impelen a la empresa a reducir precios.
La competencia aumenta cuando los productos/servicios de una industria se vuelven
menos diferenciados desde las perspectivas de los consumidores
La competencia aumenta con el incremento de diversidad (y con la diversidad tambin se
registra una probabilidad mayor de inestabilidad)
De aqu que la liga o criterio de ordenamiento por componente del diamante se pueda advertir ms
claramente.
Factores y Polticas Pblicas
Por Nivel:
Factores
Recursos Recursos Recursos de Recursos
Humanos Fsicos Conocimiento de Capital
Polticas Pblicas
Nivel Municipal
Impuestos municipales
Servicios (agua)
Uso de suelo
Servicios (alumbrado)
Servicios (Seguridad Pblica)
Nivel Estatal
Impuestos Estatales
Consolidacin de infraestructura
Orientacin
e
instalacin
13
Infraestructura
de
Clarke, G.R. et alli, Strategic Financial Management, Irwin, 1988
Polticas Pblicas
corredores
industriales
(con
tecnologa incluida)
Modernizacin industria
Consolidacin de gestin pblica
Fortalecimiento de ingresos
Participaciones
y
Fondos
de
Municipios
Desarrollo urbano
Empleo
Energa
Gasto social e inversin pblica
Plan estatal de desarrollo
Nivel Federal
Impuestos federales
Convenios
y
acuerdos
internacionales (en general y de
comercio)
Suministro de energa elctrica (CFE)
Leyes aduanales
Ley de aguas nacionales
Ley de inversin extranjera
Ley de propiedad industrial
Ley de obras pblicas
Ley
de
vas
generales
de
comunicacin
Ley de impuesto sobre tenencia o
uso de vehculos
Ley
federal
de
competencia
econmica
Plan Nacional de Desarrollo
Ley para el fomento de la
investigacin cientfica y tecnolgica
Legislacin Laboral
Factores
Recursos Recursos Recursos de Recursos
Humanos Fsicos Conocimiento de Capital
Infraestructura
indica la existencia de efectos o impactos

ratifica o potencia efectos o impactos
N.B. Los efectos o impactos pueden ser slo de la legislacin (segn la teora expuesta) o incluyendo la
aplicacin.
1.4.12.4 Como se advierte, existen dos columnas con menos marcas que las dems. Estas son las de
Recursos Humanos y la de Recursos de Conocimiento (sea know-how o tecnologas de
conocimiento). Los dos estn interrelacionados por la Educacin y la Capacitacin y en stas,
salvo lo que apunta la legislacin Fundamental y algunos aspectos de la Legislacin

Secundaria, parece que existe un terreno o espacio libre que, hasta ahora, tiene una
conduccin difusa e intervencin asistemtica.
En mucho esto tiene que ver con la escasez de programas de capacitacin in house o por
outsourcing (los menos) de los proveedores estratgicos y de las armadoras globales, as como con los
poqusimos vnculos efectivos de estos proveedores y de los proveedores de segundo nivel con las
Instituciones Educativas.
En otras palabras, los casos del ITESM y la Universidades Tecnolgicas (pero no de todas; porque
requieren capacitacin con la tecnologa de punta como s la tiene la Universidad Tecnolgica de
Reynosa, por ejemplo) son excepcionales. Son ms los casos de capacitacin en el papel o con
tecnologas rebajadas u obsoletas sea en el nivel medio (varios planteles del CONALEP, por ejemplo) o
en el nivel superior.
Por otra parte, en el otro extremo de menciones e interrelacin aparecen los recursos de capital.
En muchos de los casos estos impactos apuntados tienen un efecto negativo (los impuestos; los
servicios no provistos o sin inversin-generados por la proteccin ambiental, entre otros). Otros tienen
un efecto positivo (exenciones e incentivos fiscales, consolidacin de infraestructura, modernizacin
industrial o desarrollo urbano). Esto que podra haber sido anticipable por la importancia que tienen los
dos parmetros bsicos del modelo neoliberal o de la globalizacin: el capital y la tecnologa. El capital y
el financiamiento de soporte van apoyados por la tecnologa (y viceversa).
1.4.12.5 El peso e impacto de las polticas pblicas es bastante similar en las Industrias Relacionadas y
de Apoyo. En este espacio pueden estar tanto las autopartes (no producidas in house) como
los procesos y proveedores ligados a dichas autopates. Esta insercin es arbitraria y en
camino de descartarse tanto por el modelo japons (conocido por muchos como toyotismo14
como por el modelo de la fbrica modular generado y auspiciado mayormente por
Volkswagen y otros ensambladores europeos15 puesto que, para ellos, la frontera entre la
Arena Competitiva de Vehculos Automotores y la de Autopartes est en contnuo movimiento y
desplazamiento.
Sin embargo, S hay un conjunto de Industrias Relacionadas y de Apoyo que muestran una
vinculacin permanente. Entre ellas estn las autopartes con requerimientos tecnolgicos altos:
solenoides; sistemas y circuitos electrnicos; autmatas y robots; software de diseo; software de control
de produccin y logstico; paqueteras contables, financieros y administrativos (entre ellos los de gestin,
las de rotacin de inventarios, los de registros de cumplimiento de entrega del tipo just in time, de los
procesos de calidad y desarrollo organizacional); partes de motores (inyectores, pistones, rboles de
levas, etc.) y de otros procesos y productos relacionados o concomictantes. Como los sistemas de aire
acondicionado (control de climas); productos derivados del caucho, del vidrio, de textiles, etc.
Elaborar una tabla o un diagrama pormenorizado para cada uno de los productos y procesos de
las Industrias Relacionadas y de Apoyo excedera obviamente el alcance de esta investigacin por lo
que se ha descrito en forma genrica el peso, impacto o efectos de las politicas pblicas listadas y
dichas industrias. Un avance adicional es el que se resumen en el cuadro siguiente.
14
15
un sistema de produccin alternativo al fordismo o produccin en masa que comprenden la unidad

productiva flexible, los encadenamientos y enlaces que se rigen por el justo a tiempo, la produccin en
pequea escala y los productos y procesos en innovacin permanente.
La famosa fbrica modular, como concepto integrador de sistemas, derivado de las ideas del espaol Jos
Ignacio Lpez A. Dentro de VW.
Algunas Industrias Relacionadas y de Apoyo

Polticas Pblicas
Componentes Autmatas
electrnicos
/ robots
Software
Productos
derivados del
Partes de
caucho,
motores
hierro, vidrio o
acero
Nivel Municipal
*
*
*
Servicios (agua)
Uso de suelo
Servicios (Seguridad Pblica)

Nivel Estatal
Impuestos Estatales
*
Consolidacin de infraestructura
*
*
Orientacin
e
instalacin
de
*
corredores industriales
Consolidacin de gestin pblica
Fortalecimiento de ingresos
*
*
Participaciones
y
Fondos
de
*
*
*
*
Municipios
Empleo
Energa
Gasto social e inversin pblica

*

*
()
Efectos o impactos directos o indirectos
(*):
Incidencia en el contexto (a travs de la unidad empresa, por ejemplo)
1.4.12.6 Los agrupamientos o clusters de las cadenas de ensamble de vehculos automotores en el

pas ofrecen al interesado perfiles o pautas de desarrollo y conexin distintas.
Como reporta acertadamente Humberto Jurez en los artculos y reportes de investigacin que se
citan16 las dos grandes orientaciones de los agrupamientos se refieren, en la zona fronteriza al modelo
exportador-maquilador con un agrupamiento que innovar la planta Toyota en Baja California (antes de
ella, la clase de productos o autopartes ms numerosa se refiere al pulido a rines, centros, tapones o
aros). En cuanto a otras localizaciones Humberto Jurez resume as sus caractersticas especficas:
En Chihuahua (Ciudad Jurez y Chihuahua) existe un rango muy amplio de provisin a la
armadora global ah ubicada (Ford Motor Co). La variedad de productos cubre desde
vestiduras y arneses hasta productos portadores de alta tecnologa (solenoides y circuitos
electrnicos, por ejemplo)
El suministro llega tambin a otras plantas subsidiarias de General Motors y de la misma
Ford Motor Company y se ha extendido hasta la ubicacin de Ramos Arizpe , Coahuila.
En Coahuila (Saltillo, Ramos Arizpe, Candela, Piedras Negras y Torren) los agrupamientos
de Ramos Arizpe se ha transformado en un gran centro receptro de una gama amplia de
productos de una gran cantidad de empresas cuyos destinos son las lneas de ensamble de
General Motors y de Chrysler. Por este hecho las empresas proveedoras ofrecen productos
con una alta composicin tecnolgica, desde partes de motores hasta sistemas electrnicos
y componentes pasando por arneses elctricos, vestiduras, escapes, etc. (Jurez, op. cit.)
16
Jurez Nez, H., Plantas Gemelas, plataformas continentales y fbrica modular en la industria del
automvil. Variantes de una estrategia empresarial en Amrica del Norte.
En Puebla est presente el modelo ya citado de traspaso de los proveedores directos, de

primer nivel o fila, de una ensambladora global, como Volkswagen, en el espacio territorial.
Entre ellos estn Benteler (suspensiones, bastidores), Luk (emgragues), Rassini (sistemas
de frenos) y Krupp (cigeales, bielas, etc.).
En Aguascalientes ya se cit el caso de Nissan.
En el caso que nos ocupa, en el Estado de Mxico, se reconoce que sigue sosteniendo la
ms alta concentracin industrial y la mayor diversidad de productos cuyos destinos son casi
todas las empresas en el pas sobresaliendo las plantas terminales de General Motors,
Daimler Crysler, Ford Motor Company, BMW, Volvo, Mercedes Benz y Nissan (para la planta
de motores). En mayor concentracin se ubican en los espacios conurbados del D.F.
(Naucalpan y Cuautitln) y la del Valle de Toluca.
Esta descripcin, aunque sea somera, apunta a identificar que las polticas pblicas relevantes a
las Industrias Relacionadas y de Apoyo tienen efecto primero al nivel de las armadoras globales y, en
segunda instancia, a los proveedores estratgicos que, en muchos casos, acarrean a los clusters de
origen o de otro centro de produccin y, en otros, son representacin de la globalizacin (vgr.: armadoras
europeas contratan proveedores de EEUU como Jonson Control Inc. (asientos), TRW, ligado a UnikUnicorp, para suspensiones y ejes; General Motors produce sistemas especializados para armadoras
europeas; productores de mquinas herramientas de origen francs son proveedores de las Tres
Grandes Armadoras de EEUU; Rockwell Automotive, de EEUU, es proveedor clave de Skoda en la
Rpblica Checa; Skoda tienen un gran componente de inversin de Volkswagen; y, desde luego, est en
caso del Nuevo Beetle producto de la globalizacin puesto que es un diseo ingls, de desarrollo
franco-alemn, con tcnicas de fabricacin japonesas, hecho por trabajadores mexicanos bajo
supervisin alemana).
1.4.12.7 La Relacin entre Polticas Pblicas y Rivalidad
Considerando a los niveles ms relevantes de la Red Global de Valor y las Cadenas Locales se
presenta, como auxiliar descriptivo, el efecto genrico de las polticas pblicas en la arena competitiva de
Vehculos Automotores y autopartes.
Rivalidad
Polticas Pblicas
Nivel Municipal
Servicios (agua)
Uso de suelo
Servicios
(Seguridad
Pblica)
Nivel Estatal
Impuestos Estatales
Consolidacin
de
infraestructura
Orientacin e instalacin
de
corredores
industriales
Consolidacin de gestin
pblica
Distribuidores
Vehculos y
Autopartes
Importadoras
y Comercializadoras de
Autopartes
RB
Armadoras
Globales
Proveedores
Estratgicos
Proveedores
2 y 3er Nivel
RB
RB
RB
RB
RB
RB
RB
RB
RB
Rivalidad
Polticas Pblicas
Fortalecimiento
de
ingresos
Participaciones y Fondos
de Municipios
Desarrollo urbano
Empleo
Energa
Gasto social e inversin
pblica
( ):
(RB):
( * ):
Armadoras
Globales
Proveedores
Estratgicos
Proveedores
2 y 3er Nivel
Distribuidores
Vehculos y
Autopartes
Importadoras
y Comercializadoras de
Autopartes
*
RB
RB
Efecto o impacto
Requerimiento Bsico
Estabilidad del Contexto y Entorno
Como ya lo advierte la teora de Michael M. Porter en las cadenas globales abiertas el efecto de
polticas pblicas en la Rivalidad de las empresas en la arena competitiva tiende a disminuir (sin que
hasta ahora se cancele). En los niveles municipal y estatal varias polticas pblicas se suponen obvias (o
son Requerimientos Bsicos), son servicios o condiciones de operacin indispensables para las
armadoras globales y los proveedores estratgicos. Para estos y aquellos ( ) se reporta cuando hay
incidencia posible en la condicin de las barreras de acceso (tanto para exportacin como para el
mercado domstico), una disposicin favorable para disminuir costos de operacin (por ejemplo,
exencin de ciertos impuestos relevantes) o espacios de oportunidad para la llegada de proveedores
estratgicos, tecnolgicos o personal.
En contraste, para las tres ltimas columnas las polticas pblicas pueden inducir un mayor cambio
en la rivalidad (aumento o reduccin del nmero de participantes en el nivel de la cadena; llegada de
competidores con estrategias ms eficientes de diversificacin o precio, entre otras opciones).
En el caso de las polticas pblicas federales, las interacciones ms significativas con el cambio de
status de la Rivalidad se asocian a los Convenios y Acuerdos Internacionales entre Mxico y los grandes
mercados internacionales, a las leyes aduanales, a la legislacin de inversin extranjera y a la legislacin
laboral, principalmente.
1.4.12.8 Las Polticas Pblicas y la Demanda
Con el ltimo elemento o componente del Diamante de Porter a considerar, el de la Demanda, se
presenta, otra vez, un panorama de incidencia de las polticas pblicas que tiene que descomponerse al
menos en trminos de espacio (demanda local, demanda nacional y demanda global) y tiempo (corto
plazo, mediano y largo plazos).
Las polticas pblicas de incidencia en los indicadores macro y micro econmicos, va los apoyos,
incentivos, exenciones o deducciones a empresas y productores cuentan para que stos decidan
instalarse en una ubicacin especfica o sean disuasivos para un traslado a otro lugar. En su caso,
tienen efecto en la generacin de competencias para conseguir empleo en tanto existan unidades
productivas (y sus encadenamientos de provisin) en la zona, as como para aumentar ingresos o ahorro
que se pueda convertir en consumo. Ya se sabe, y se apunt anteriormente, que el mercado de
vehculos automotores y autopartes rebasa las zonas locales y el mbito nacional por lo que, desde el
punto de vista del consumidor final, de un producto terminal, no son las polticas pblicas estatales o
municipales las que robustecen o incrementan los niveles de demanda. Estas son de ndole federal
(conjuntamente con los ciclos econmicos y las decisiones de los corporativos de las armadoras
globales y los proveedores estratgicos).
Empero, si se opta por visualizar el modelo de Diamante desde la perspectiva del tramo de la red
de valor orientado a los consumidores, bsicamente posicionado en el mercado de repuestos, la clave
reside en el parque vehicular en operacin, en su antigedad y en las condiciones econmicas que
guardan los distintos segmentos del mercado. Y aqu, nuevamente, aparecen las polticas estatales y
federales que tienen como orientacin la generacin de capital, ahorro, financiamiento, inversin y
consumo. Entre stos, obviamente, los de empleo, simplificacin administrativa (para apertura y
mantenimiento de negocios), lo que se refieren a la eliminacin de macro.rentas (entre ellas, la de
suspensin o disminucin de la corrupcin), as como todas aquellas que, del lado de la oferta, acerquen
al consumidor final productos de menor precio relativo o absoluto (sobre todo cuando, si de
diferenciacin por calidad se trata, los productos de repuesto disponibles ya tienen un posicionamiento
propio).
Parece entonces que si el punto focal de anlisis se desplaza a la demanda de los agentes
estratgicos de la red de valor, las armadoras globales y los proveedores de primer nivel, el resultado
puede ser ms interesante y promisorio desde el punto de vista de esta investigacin. Por lo que las
interrogantes relativas a cmo mejorar la posicin competitiva de los proveedores de 2 y 3er nivel, con
respecto a los agentes estratgicos, va el impulso de las polticas pblicas se definen como claves. Lo
son por s mismas y con respecto a que, en la dinmica de las redes globales y locales, pudiesen, en el
tiempo, tener efectos significativos en los dos puntos de partida anteriormente sealados.
1.4.12.9 Anlisis
As es que el anlisis siguiente se orienta al componente 2 del modelo ITESM-Gerardo San
Romn (Plataformas de Crecimiento) y particularmente a los puntos 2.1 (Desarrollo de planes de accin
para el cluster) y 2.2 (Recomendaciones especficas de polticas pblicas). En ese sentido se anticipa de
una vez el modelo o propuesta de Fbrica Modular el que, hasta ahora, es el modelo ms acabado de
una Integracin de Sistemas. Como se reconoce en el mbito de la arena competitiva, la idea surge en
Volkswagen en los tiempos en que Jos Ignacio Lpez Aroriorta (llamado Super-Lpez), era director de
costos y adquisiciones en Alemania.
Se trata de obtener agrupamientos de variedad creciente (que el todo sea ms que la suma de las
partes) integrados por empresas y entidades que ua de por s tengan ventajas competitivas actuales
(fortalezas) o potenciales en el futuro (oportunidades). Dichas empresas y entidades operan en un doble
propsito como asociados y como proveedores. Lo primero implica compartir recursos de capital y de
tecnologa. Tambin conlleva el derecho a las ganancias de capital y el requerimiento de financiamiento.
Lo segundo reporta que se asumen compromisos genricos y especficos de provisin. As mismo
seala que los gastos generales de planta sern compartidos por asociados y por proveedores.
Las diferencias particulares de implantacin del modelo de Fbrica Modular son propias de cada
enclave o nodo (que se percibe auxiliar o adyacente a los nodos centrales). Y es obvio que aqu entra el
concurso de los diferentes niveles de gobierno como coordinadores interesados en el xito y
permanencia de la Fabrica Modular as como en el surgimiento de rplicas, espejos o fbricas
gemelas con las que se instale una red de apoyo que vaya subiendo de nivel en las Redes o Cadenas
Locales.
El caso ms documentado en espaol y portugus es el de la Fbrica Piloto o Prototipo de
Volkswagen en Resende, Brasil que Humberto Jurez17 esquematiza as:
17
Jurez, Humberto, op. cit. Pgs. 7 y 8
1)
2)
3)
4)
5)
Los proveedores disean, desarrollan e instalan mdulos de componentes (en ese caso
cuatro: chasis; ejes y suspensiones; motores y transmisin; controles de conduccin).
Un nmero limitado (reducido) de asociados-proveedores, en ese caso entre 5 y 8,
cooperan para dirigir la nueva factora. Un porcentaje del financiamiento corre por cuenta de
proveedores (en Resende el 35%) y en un porcentaje alcuota los proveedores participan de
los beneficios.
Los proveedores estn autocoordinados y establecen sus propios programas logsticos
(aunque, claro est, bajo orientacin de la armadora global que los auspicia).
Los proveedores contribuyen con pagos para gastos generales de la planta (la de ensamble
modular, por supuesto).
Los productos finales son pagados uno por uno y slo hasta pasar todas las supervisiones e
inspecciones finales.
En otras palabras, la nueva Fbrica Modular se asimila a la produccin generada por una
armadora global en una ubicacin geogrfica de una economa emergente. Dicha armadora global acta
como sistema conducente, obteniendo ventajas directas de provisin mxima y cumpliendo con los
requerimientos de polticas pblicas federales, por ejemplo, sobre la participacin de origen de
componentes locales (como lo hacen subrayadamente en Mxico todas las armadoras y particularmente
Nissan en Aguascalientes y Volkswagen en Puebla) sino una de las reas de oportunidad para aplicar
polticas pblicas realmente estratgicas. Implica un proceso de negociacin por lo menos entre una
armadora (o ms), los proveedores de 2 y 3er nivel que asuman el reto y los compromisos respectivos,
las instancias pertinentes de gobierno del Estado de Mxico y, en su caso, los proveedores estratgicos
que pudiesen participar en distintos roles (como proveedores de tecnologa, centros de supervisin,
enlaces, centros de capacitacin inteligente, etc.)
Anticipado ya el conjunto de polticas pblicas admisibles a considerar, la exposicin diagramtica
tanto de la Auditora de Polticas Pblicas (considerada ahora en razn de factores bsica y avanzados),
el Inventario de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo y la llamada Red de Inteligencia del Cluster se
percibe ms plenamente y es ms directa.
1.4.13 Diagramas de Polticas Pblicas

1.4.13.1 Diagrama Bsico de la Auditora de Polticas Pblicas
Nivel Estatal
Condicin de los Factores
Recursos
Humanos
Exigencia urgente de iniciar
procesos educativos formales para
la obtencin de competencias y
calificaciones tecnolgicas (desde
niveles bsicos)
Requerimientos de capacitacin en
el
mbito
tecnolgico,
organizacional y tcnico
Necesidades
de
inventarios
actualizados
de
unidades
productivas
y
personal
que
reporten habilidades, destrezas y
competencias
Ciencia y Tecnologa
Orientacin de IES y de nivel
medio hacia las trayectorias
tecnolgicas de las armadoras
globales de las ISR
Vinculacin realmente efectiva
entre industria, IES y de nivel
medio, as como gobierno y
sociedad
Desarrollo de centros tecnolgicos
inteligentes
Infraestructura
Rediseo, reingeniera y cambio de
corredores, zonas y parques
industriales
Modernizacin industrial
Esquemas
de
apoyo
y
cumplimiento de la provisin de
servicios (agua, electricidad)
Estrategia, Rivalidad y Estructura

Promocin
Internacional
Disminucin de barreras de acceso
Llegada de nuevos participantes
Simplificacin Administrativa y
Gestin Pblica
Apertura de nuevos negocios y
unidades productivas
Disminucin de macro-rentas y
corrupcin
Convenios Especiales con Apoyo
Estatal Directo o Indirecto
Fbricas Modulares y otras
estrategias
Convenios Regionales
Con otras entidades federativas
Convenios Internacionales
Con centros tecnolgicos globales
Polticas laborales
Industrias Relacionadas y de Apoyo
la Industria Electrnica
(Hardware y Software)
Con la Industria del Vidrio
(productores de fibra de Vidrio)
Con Centros de Desarrollo en
Inteligencia Artificial
Con el Gobierno Federal
Infraestructura carretera, area,
portuaria, etc.
Con la CFE y la CNA
Polticas Laborales
Con
Condiciones de la Demanda
slo en la demanda
de
autopartes
(jugadores
estratgicos)
y
refacciones
(distribuidores y consumidores)
Significativa
1.4.13.2 Inventario Bsico de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo (Nivel A: Armadoras

Globales y Proveedores Estratgicos)
Cluster de
Primer Anillo o
Nivel
Materias Primas e
Insumos
Maquinarias y
Tecnologas para
Procesos
Impacto sobre el
Cluster
Costos
Impuestos
Permisos y
aranceles de
importacin
Polticas nacionales
de produccin
Capacidad de
proveedores
De origen in house
De tecnologas de
punta
De proveedores
estratgicos
De orientacin
flexible
Caractersticas
La industria
armadora es una
ventaja competitiva
relevante del
Estado de Mxico
Cuenta todava con
proveedores
estratgicos
sustanciales
Tiene la mxima
densidad de
proveedores de 2
y 3er nivel en el
pas
Global
Mantenimiento in
house o con
outsourcing
internacional
Hacia la
automatizacin
Hacia la
flexibilizacin
Industrias
Relacionadas y de
Soporte e
Infraestructura
Reduccin de
costos en todos los
nodos de la cadena
Escasez de
personal altamente
calificado
Percepcin de
agrupaciones
sindicales menos
dispuestos
mbito
internacional
En procesos de
traslado en bloque
o paquete desde
sus nodos de
origen
Con posibilidad de
nuevos esquemas
que combinen
proveedores
globales y locales
Con reclamaciones
sobre condiciones
de ubicacin y
servicios
Servicios
Especializados de
Apoyo
Alta densidad de
proveedores
inoperantes (2 y
3er nivel)
Costos adicionales
de negociacin y
litigio
Predominio de
corporativos
Con altos niveles

tecnolgicos y de
know how
En proceso de
globalizacin
Con pocos enlaces
y alianzas
estratgicas locales
1.4.13.3 Inventario Bsico de la Infraestructura Relacionada y de Apoyo (Nivel B: Proveedores de

2. y 3er Nivel)
Cluster de
Segundo Anillo
o Nivel
Materias Primas e
Insumos
Maquinarias y
Tecnologas para
Procesos
Impacto sobre el
Cluster
Siguen disponibles
Impuestos
Trmites
Poltica fiscal
Convenios
internacionales
De origen forneo
Con deficiencias
logsticas
(menores)
De carcter hbrido
En proceso de
obsolescencia
Caractersticas
Mayor componente
de mano de obra
Empresas con
estrategias
incompletas
Con poca
exportacin directa
Tecnologas
hbridas
Problemas de
mantenimiento
Rotacin de
personal operativo
Industrias
Relacionadas y de
Soporte e
Infraestructura
Sin apoyo
financiero efectivo
Sin crdito
Con problemas
sindicales
Organizacin
asistemtica
Perciben al
gobierno como
enemigo u hostil
Administracin por
crisis (salvo
excepciones)
Posibilidades de
versatilidad
Servicios
Especializados de
Apoyo
En degradacin o
incipientes
Costos legales y
fiscales
Dominados
tecnolgicamente
Mano de obra
intensiva
De parte del
gobierno:
simplificadores de
trmites/gestores
Capacitacin y
adiestramientos
espordicos y
asistemticos
1.4.13.4 Diagrama resumido de la Red Bsica de Inteligencia de la Cadena de Valor de Vehculos

y Autopartes
Industrias Relacionadas
de soporte y de
Infraestructura
Conglomerados
qumicos y
petroqumicos
Empresas siderrgicas
Empresas
metalmecnicas
Centros de produccin
de Hardware/ Software
Grandes empresas de
ingeniera
Igual que el anterior

Distribuidores de
productos y servicios
afines
Diseo
Igual que el anterior

Especialistas en
procesos automotrices
Infraestructura de
telecomunicaciones
Infraestructura
carretera, vial, etc.
Maquinarias de
transformacin y
productos de apoyo
Industrias qumicas,
petroqumicas,
metalmecnicas,
electrnica, nuevos
materiales, robtica,
ingeniera civil, ambiental,
hidrulica
Sobre todo las

industrias
anteriores ,ms
moldes, forjes,
soldaduras de
tecnologa avanzada
Industrias metalmecnica,
electrnica, harware y
software, qumica, etc
Sistemas logsticos y
de transporte
Informtica y
telecomunicaciones
Infraestructura
Materias Primas e
Insumos
Fuerzas Generadoras
Diseo,
instalacin,
abastecimiento
(tecnologa y
mquinasherramientas)
Diseo (layout)
Acero
Aluminio
Titanio
Silicatos
Circuitos y cables
Componente
electrnicos
Abastecimiento
(otros insumos)
Procesamiento
(proveedores
de autopartes y
componentes)
Mercadotecnia
(incluso redes
de distribucin)
Servicios Relacionados
de Apoyo y
Especializados
Agentes relacionados
al comercio
internacional y a las
aduanas (importacin)
Puntos de cruce
internacionales
Productos
internacionales de
tecnologa de plantas y
maquinas
herramientas
SHyCP
Semarnat
STPS
Relaciones laborares
Todas las dems

autopartes
Todas las dems

autopartes y
controladores de
ensamble
Igual que arriba

Otros servicios
financieros
Acuerdos de
distribucin y
promocin
Bodegas
Sec. de Salud
Marcas modelos
rampas envolturas
/cubiertas
Medios masivos de
comunicacin
Agencias de publicidad
Agencias de inv. de
mercados
Brokers de medios
Servs. de seguridad
Inventarios de piezas
y autopartes
Know how
Talleres
Seguros
Impresos
PFC
INCO
Comercializadoras
Importadoras
Seguridad pblica
Propiedad industrial
Mayoristas / minoristas
Igual que arriba

Transportes
Seguros y fianzas
Seguridad pblica
SECOFI
Servicios de
postventa
Igual que la anterior
Informtica y
telecomunicaciones
Mercado de
repuestos
Informtica y
telecomunicaciones
Igual que la anterior
Inventarios de piezas
y repuestos
Almacenes
Lneas de productos clave
Todo tipo de vehculos automotores,
autopartes en los dos extremas de punta de la cadena

tecnolgica
:
Orientaciones Clave:
Organizaciones Flexibles y Compactos
Sistemas de Inteligencia de Mercado
Sistemas de Produccin Totalmente Integrables
Polticas de alcance global o regional
Mercados:
Exportacin
Domstico
Las Polticas Pblicas y Su Efecto en el Cluster de Autopartes del Estado de Mxico

Como en todo marco de investigacin de arenas competitivas, la evaluacin o auditora de
polticas pblicas (o de estrategias de las empresas participantes en lo que toca a especificaciones)
sigue un proceso interactivo-recursivo pasando de lo general a lo particular. Esto se obtiene mediante
entrevistas sucesivas con el mismo informante o, en el caso de empresas medias o mayores, con otros
informantes.
En el caso de las investigaciones que nos fueron asignadas y particularmente del cluster de
autopartes las entrevistas incluyen contenidos de informacin relativos a los obstculos y dificultades
de toda ndole que se presentan en la actividad econmica en la que estn participando.
De esa manera las referencias que hasta ahora se han obtenido son respuestas top of mind en
las que se sealan los tpicos de mayor saliencia o inters, los que estaban en la punta de la lengua;
los que son relevantes para la actividad que el informante desarrolla. De esa manera, cuando se toca el
tema de la normatividad, algunas empresas como Unicorp, por ejemplo contestan de que sus
procedimientos, en lo que toca a calidad de producto o eficiencia, siguen los estndares globales (los
que le solicitan sus clientes) ms all de la normatividad mexicana o de la certificacin de las diversas
series ISO. En ese caso son otras las reflexiones sobre la normatividad o sobre la comparacin entre
las polticas pblicas de las entidades federativas de la Repblica Mexicana en lo que toca a elementos
generales. Por esa razn se heredan las observaciones que se emiten sobre las zonas industriales, los
corredores o los parques industriales, en tanto sealan satisfaccin de ubicacin o decisiones ya
tomadas de traslado o de generacin de nuevas unidades productivas en otros estados competidores.
En casos determinados las decisiones tomadas han sido favorables al Estado de Mxico, como en
los casos de Peugeot en su Taller-Almacn de Toluca o de Federal Mogul en lo que toca a Tepozotln o a
Los Reyes-La Paz. En otros casos se percibe un proceso de desmonte de actividades o de traslado de
centros de produccin fuera del Estado de Mxico como en el caso de Unicorp.
Para los que son proveedores/productores medios, como lo representa Carroceras Altamirano de
Texcoco, el inters top of mind se reflej en la legislacin ambiental sobre cmaras de pintura y sobre
prevencin de niveles no tolerables de decibeles, cuyo planteamiento es federal pero que se actualiza (o
perfecciona) de acuerdo a la legislacin del Estado de Mxico.
En el ltimo nivel de la economa formal, el de pequeas refaccionarias o micro-empresas, las
polticas pblicas que reportan son aquellas que hablan de los problemas de pavimentacin, energa
elctrica, la disponibilidad de accesos, la seguridad pblica, etc.
En todo el rango de entrevistados se mencionan el suministro de agua y de energa elctrica como
problemas de provisin (por fluctuacin de llegada o de voltaje). No se mencionaron en forma especfica
las disposiciones de la legislacin (en este caso la legislacin secundaria federal y las disposiciones
pertinentes en el mbito estatal).
El fantasma hasta ahora de la conclusin del Decreto Automotriz y de sus Reglas de
Aplicacin que sostiene que Mxico podr mantener, hasta el 1o. de enero de 2004, las disposiciones del
Decreto para el Fomento y Modernizacin de la Industria Automotriz (30-11-90) que sean incompatibles
con el TLC y que, son las siguientes:
Mxico no podr exigir que una empresa obtenga un nivel de valor agregado nacional superior
a 20% de sus ventas totales como condicin para ser considerada como proveedor nacional o
empresa de la industria de autopartes.
Mxico podr exigir que un proveedor nacional o empresa de la industria de autopartes al

calcular el valor agregado nacional, exclusivamente para las condiciones exigibles, incluya los
arranceles en el valor de las importaciones incorporadas en las autopartes producidas por
dicho proveedor o empresa.
Mxico considerar como proveedor nacional a una maquiladora independiente que lo solicite
y cumpla con los requisitos establecidos en el Decreto Automotriz existente y sus
modificaciones.
Mxico continuar otorgando a todas las maquiladoras independientes que soliciten ser
consideradas como proveedor nacional todos los derechos y privilegios existentes otorgados a
maquiladoras independientes conforme al Decreto relativo a las maquiladoras.
Mxico eliminar cualquier restriccin que limite el nmero de vehculos automotores que una
empresa de la industria terminal puede importar a Mxico (en relacin al nmero total de
unidades que dichas empresas venden en Mxico).
Mxico derogar (debi decir abrogar) tanto el Decreto para el Fomento y Modernizacin de
la Industria (11-12-89) como el Acuerdo respectivo (30-11-90). Mxico podr adoptar o
mantener cualquier medida relativa a los vehculos de autotransporte y autopartes, o a
fabricantes de vehculos de autotransporte, siempre y cuando tal medida no sea incompatible
en este tratado.
En cuanto a los vehculos usados el cronograma de no prohibicin o restriccin a la importacin de

vehculos originarios usados, provenientes de los territorios de Canad o de EEUU, inicia hasta el 1o. de
enero de 2009 admitiendo, primero, a vehculos con 10 o ms aos de antigedad. A partir de esta fecha
y cada 2 aos la reduccin de la antigedad del parque vehicular no prohibido disminuir concluyendo el
1o. de enero del 2019, fecha en la que todo vehculo usado proveniente de Canad o EEUU no ser
prohibido.
En forma que puede ser considerada hasta paradjica (pero que no lo es porque tanto las
empresas de la industria terminal, armadoras o fabricantes de vehculos automotores, como las
empresas de la industria de autopartes globales han venido preparando terreno y estrategias desde el
ao 1994) el fantasma del Decreto no fue mencionado. Las implicaciones benefician a las armadoras
globales con centros de produccin final en los EEUU o Canad.
El posible acuerdo espejo con la Unin Europea podr conceder los beneficios respectivos a
empresas globales que produzcan en territorios europeos.
En el cluster que nos ocupa (autopartes) existe un espacio gris o borroso en trminos del
inventario de programas especficos (fomento, asistencia tcnica, subsidios, etc.) que los gobiernos
federal, estatal o municipal puedan tener diseados y en ejecucin para la Industria de Autopartes. No
se detectan, hasta ahora, programas especficos de fomento o de asistencia tcnica, como tales, a los
diferentes niveles y agentes participantes del cluster.
Es claro que habr que juzgar en detalle el efecto de las polticas arancelarias o de los trmites de
importacin que pudieran ser significativos. Sin embargo, ninguno de los entrevistados los mencion
explcita o implcitamente. Nuevamente los dos extremos de los anillos del cluster muestran las
grandes diferencias entre los participantes. Para unos, las empresas globales, el efecto de las polticas
arancelarias, los procesos de importacin y las consecuencias estn ya consideradas en sus estrategias.
Para otros, las pequeas o micro-refaccionarias, los considerandos sobre importacin les tocan a otros,
llmense almacenes/distribuidores de grandes refaccionarias, centrales proveedoras o importadoras.
No hay duda que en toda investigacin que involucra opiniones hay factores subjetivos. La
metodologa ITESM-San Romn busca derivar objetivamente los factores subjetivos o individuales del
conjunto de informantes. La lista o inventario de los programas especficos que estn implantando para
el cluster de autopartes los distintos niveles de gobierno deben y tienen que ser inquiridos uno por uno.
Este primer mapa es derivable tanto de lo que aqu se apunta como del registro de respuestas que
se ofrece a continuacin.
Cobertura de Refaccionarias por Municipio. Nivel Medio

Municipio
Refaccionaria
Adquiere sus Insumos
San Mateo
Atenco
San Mateo
Atenco
Refaccionaria Gmez
Lerma
Toluca
Toluca
Refaccionaria Martnez
Central de Autopartes
Orientales de Toluca
Granados Mayoristas
Toluca
Toluca
Metepec
Tultitln
GRAMSA
JC
Refaccionaria California
ALDRELI
DF (Tienen ms refaccionarias para

proveedores)
Por todo el pas
Proveedores directos propios
De las fbricas
n.d.
Tultitln
Tultitln
Acumuladores Huerta
Franco Servicios SA de CV
n.d.
Planta Good Year Oxo de Toluca
Coacalco
Coacalco
Coacalco
Coacalco
Autopartes Tamaulipas
Archi Volkswagen
Autopartes Robot
Autopartes Tecum
n.d.
VW
n.d.
n.d.
Coacalco
Ecatepec
Ecatepec
Ecatepec
Ecatepec
Refaccionaria Argo
n.d.
Autopartes Rasa
DF
Refaccionaria Avila
n.d.
Refaccionaria Enrique Palma n.d.
n.d.
Refaccionaria Goyo
Tipo de Clientes Principales
DF, Puebla, Pachuca
Talleres mecnicos, taxis,

particulares
DF (Comentario: No le distribuyen) Mecnicos, Cuerpo de Guardias,
Curtidos de Toluca, Parque Industrial
Lerma
DF (Aqu no hay distribucin)
Particulares
DF (Trae el 80%/No hay distribucin) Taxistas
Talleres Mecnicos
Automovilistas
Talleres Mecnicos
n.d
Pblico en general y talleres
elctricos
Pblico en general
Taxistas, Industria de la Zona,
Pblico en General
Pblico en general
Pblico en general
Pblico en general
Pblico en general, hojalateros de la
zona
Pblico en general
Pblico en general
Pblico en general
Pblico en general
Pblico en general, Aseguradora de
Automviles Amrica
Las marcas de calidad/excelencia reportadas son: Champion (bujas); repuestos de fbrica de las
marcas VW, Ford, Nissan y General Motors; TF Victor (juntas, retenes); Quaker State, Bardahl y Mobil Oil
(aditivos y lubricantes); Monroe (amortiguadores); LTH y Amrica (acumuladores); Gohner (filtros)
Efecto Percibido del Mercado Informal en el Mercado de Autopartes. (Percepcin de los Dueos o
Encargados de Refaccionarias)
Afecta a todos en el mercado

Afecta slo al mercado forneo (autopartes importadas)
Afecta slo en la reduccin de ventas
Afecta en la reduccin de precios y en la calidad
No afecta o su efecto es reducido
25%
5%
25%
15%
30%
Las estrategias que los informantes sugieren para reducir el impacto de la competencia informal
son las siguientes:
Controlar ms el destino de las piezas de autopartes
Ofrecer garantas especiales por piezas
Ofrecer mejores productos
No hay estrategia posible
Arena Competitiva II. Clientes Principales de Armadoras / Fabricantes

Fabricante
Manufactura de Cigeales de Mxico
JSP International
General Motors
Mercedes Benz Freightliner
Trelleborg YSH SA de CV
AYCO
MOPESA
Crucetas Mexicanas, SA de CV
Autoliv Mxico, S.A. de C.V.
Ford Motor Co.
Federal Mogul
Unik/Unicorp
Atlas Copco
Gabriel
Volvo Mexicana de Autobuses
Clientes Principales
General Motors, Daimler Chrysler
Daimler Chrysler, LEER
Todo el mercado automotriz/vehculos/transportes
Transportistas urbanos y de carga
Daimler Chrysler, Nissan, General Motors
ND
Sus propios distribuidores
ND
VW, Daimler Chrysler, Ford, Volvo, Nissan
ND
Daimler Chrysler, General Motors, MOPESA
Ford, Bumex, Nissan, General Motors, Daimler
Chrysler
Ford, General Motors, Volvo
Ford
Corps/ Enlaces Terrestres/ Autotransportes Toluca/
Va 2000
Existe un arranque de red o cluster entre las empresas armadoras y las empresas proveedoras del
Estado de Mxico al ofrecer estas ltimas sus productos o servicios indistintamente a las armadoras y a
los transportistas, as como a los distribuidores de autopartes.
A pesar de que General Motors no reporta informacin se han detectado fuertes vnculos entre los
principales fabricantes de autopartes del Estado de Mxico con respecto a General Motors.
Proveedores a Armadoras / Fabricantes
Origen Principal de
Mercados Proveedores
Insumos
Manufacturera de Cigeales
Internacional
EEUU, Japn, Espaa
JSP International
Nacional
Estado de Mxico
General Motors de Mxico
Global
Mercados internacionales
Mercedes Benz Freightliner
Global
Alemania
Trelleborg YSH SA de CV
Internacional
EEUU y Estado de Mxico
AYCO
Nacional
Monterrey
MOPESA
Nacional
Monterrey
Autoliv Mxico SA de CV
Nacional
Estado de Mxico
Crucetas Mexicanas SA de CV
Nacional e Internacional Guadalajara y EEUU
Cables Automotrices Internacionales SA de CV Nacional
Estado de Mxico, DF y Quertaro
Volvo Mexicana de Autobuses
Internacional
Pases escandinavos
Federal Mogul
Internacional
Monterrey, Quertaro y EEUU
Ford Motor Co.
Global
N.D.
Unik/Unicorp
Global
Mercados Internacionales
Atlas Copco Mexicana
Internacional
EEUU y Europa
Gabriel
Internacional
EEUU, Taiwan y Europa
Fhasa
Nacional
Estado de Mxico
Manufacturas
Se aprecia que todas las grandes armadoras tienen el origen de sus insumos en el extranjero,
mientras las ms pequeas utilizan componentes nacionales.
Problemas Reportados de su Localizacin en el Estado de Mxico
Ubicacin
Obsolescencia y falta de espacio
disponible en parques industriales
(Puente de Vigas, San Juan
Ixhuatepec)
Vas de Comunicacin saturadas
Accesos Limitados
Problemas de suministro de Agua y
Energa Elctrica
(vgr.: variaciones de voltaje)
Servicios Municipales deficientes
(Los Reyes-La Paz)
Capacitacin
Escasez de Recursos
Humanos Calificados
Planeacin
Falta de servicios de
informacin estratgica
Inseguridad
Pblica
Impuestos
Altos
Puntos de Inters de las Empresas de Autopartes en el Estado de Mxico
Integrar los diversos puntos de inters a desarrollar que sean comunes y compartidos todos
los participantes
Fomentar e intensificar aquellos puntos susceptibles de ser consolidados
Integrar grupos de trabajo y consulta que incluya a las partes representativas de cada sector
basados en la forma: Gobierno-Industriales-Empresarios y en el esquema GobiernoEmpresarios-Sociedad
Aunque resulta complicado conjuntar a la Industria Automotriz porque cada empresa tiene
polticas y estilos propios
Acoplar un modelo de organizacin que reconozca que las empresas trabajan con realidades
y no con especulaciones
Buscar un factor que motive en forma general y constante a la Industria Automotriz para
conseguir los diversos propsitos bsicos (crecer, desarrollar y evolucionar)
Encontrar un modelo de participacin que inserte a los empresarios de la Industria Automotriz

al grupo que se forme para coparticipar en el proyecto 2020
Tomar en cuenta experiencias previas y conseguir compromisos que delinien el horizonte de

planeacin y las tareas estratgicas
Partir de que los empresarios del Estado de Mxico tienen dos grandes pilares: La
Visin/operatividad. La unin de estos dos conceptos es bsica para alcanzar el xito.
Comparativo de Refaccionarias por Zona. Ejemplo: Los Reyes La Paz

- Refaccionaria Claudia (negocio familiar)
- No tiene proveedores de productos nicos
- Productos sustituibles:
filtros Gonher por otros (no especificado)
- Dificultades de instalacin en el
Estado de Mxico: ninguna
- Ms anuncios y publicidad
- S compra en el Estado de Mxico
- Complementa servicios ms informacin
- Refaccionaria California (sucursal)

- S tiene proveedores de productos nicos: Kraff (de
importacin)
- Productos sustituibles:
Antes
Ahora
Champion
Boge
(bujas)
Quaker
Castrol
(aceite)
Gohner
Ac Delco (filtro)
Enfec
Warner
(balatas)
Boge
Monroe (amortiguadores)
- Locales disponibles; Energa elctrica; Comunicaciones
telefnicas; No hay servicios de limpieza/recoleccin de
basura
- Piezas para los autos ms nuevos; la importacin es
desordenada, se importan productos no muy recientes o
nuevos
- No compra en el Estado de Mxico
- Complementa servicios, intercambia productos, obtiene
financiamiento
Productos Sustitutos Reportados por los Entrevistados

Aceites para motor
Esso Mobil Oil Roshfrans

Quaker State Castrol
Mexlub
Nivel A
Nivel B
Nivel C
Filtros
Bonher Continental
Gohner Ac Delco
(Niveles apreciativos)
Juntas
T. F. Victor D.C.
Bujas
Champion - Boge
Balatas
Entec - Warner
Amortiguadores
Boge - Monroe
Acumuladores
LTH - Amrica
Soportes
Sin especificar
Mangueras
Sin especificar
Productos Percibidos Como nicos

Aceite de Transmisin KAORI (importado)
Gomas de una Sola Pieza para Parabrisas
Kraff, lavaparabrisas, limpia tapiceras (importado de Espaa)
Importadoras
AREMI
ISAO S.A. de C.V.
Eje Central Lzaro Crdenas 409, Col. Narvarte, CP 03020, D.F.
Centro de Distribucin, S.A. de C.V.
Maz 150, Col. Granjas Esmeralda, CP 9810, D.F.
Proveedoras
Luk As, DF
Gonher, DF
Acumuladores LTH, Texcoco
Una Empresa Global en el Estado de Mxico Gabriel: Amortiguadores y Struts

Fabricacin de Amortiguadores
para todo tipo de vehculos
De origen forneo (EEUU, Espaa,
Alemania, Italia y Taiwan) 99%
Tornos (Italia y Taiwan)
Equipos de Prueba/Lab (EEUU)
Formadoras en caliente/gomas/
plsticos (Espaa)
Proveedores
Resortes MET
Sellos / gomas
Vlvulas genricas
Hules en general
Pinturas
Marcas
Exclusivamente
productos Gabriel
Competidores
Boge
Monroe
Mercados
Nacional
EEUU (TLC)
China
Sudamrica (Colombia
y Venezuela)
Clientes
Principales:
Framex (Tlanepantla)
Ford (Cuautitln)
Normas Solicitadas:
ISO 9000
ISO 9001
Otros Clientes:
Grupo Rogelio (Ags.)
General Motors
(Silao/Saltillo)
Auto Todo (Puebla)
Productos del Estado de Mxico

Aceites Especiales
Partes Troqueladas
Gabriel forma parte del Grupo Condumex (el que es, a su vez, apoyado financieramente por el Grupo
Carso); el parque industrial en el que se localiza es obsoleto y no hay espacio de expansin. La
empresa planea moverse a la zona centro del pas, Quertaro o Guanajuato, especialmente. En
resumen, el estado del parque industrial Puente de Vigas los expulsa a otra entidad federativa.
Crucetas Mexicanas, S.A. de C.V.

Terminales
Crucetas
Resortes
Birlos
Bujes
Marcas
Federal Mogul (por asociacin)
Crucetas Mexicanas (propia)
Equipo Indispensable
Tornos
Hornos
Martillos
Cizallas
Bujes Terminal
20% mercado
internacional
80% mercado nacional
10% Estado de Mxico
Apertura a Espaa
Ubicacin de
Proveedores
Guadalajara
EEUU
Clientes Principales:
Auto todo Mexicana, S.A. de C.V.
Ma. Gpe. Ramrez Perdomo
Comercializadora Vzquez y Ferb.
Competidores
Federal Mogul
(internacional)
No hay
competencia local
Participacin de las Grandes Armadoras en su Propio Mercado de Provisin

Transmisiones automticas
Motores de 6 cilindros
GM
Ford
Daimler Chrysler
Motores de 4 cilindros
Sincronizacin de vlvulas
(sincronizacin inteligente de vlvulas)
Escapes de 2 salidas
Toyota
Honda
Motores o componentes de motor

Mquinas/ensambladoras
Transmisiones automticas que venden/

instalan a otros (vgr.: transmisin
automtica de 5 velocidades
manufacturada por GM a BMW)
Mercedes Benz
Nissan/Renault
Volkswagen
Volvo
Peugeot
Todos
Todos
Un Acercamiento a la Arena Competitiva (2.2) del Mercado de Autopartes.

Flujos de Provisin y Productos
Exportacin
Amrica Central
Empresas Medias
Importadoras/Centrales Proveedoras
Carroceras
Cabinas
Modificaciones de chasis
Armadoras de Automviles
(mercado nacional)
Armadoras de Automviles (mercado

internacional)
Productos internacionales de reciente
aparicin
Grandes Refaccionarias
Microrefaccionarias
Armadoras de Automviles
(de ubicacin nacional)
Puntos de
Venta Locales
Acceso escaso al Mercado

Internacional (salvo zonas fronterizas)
Espacio de Oportunidad para (1) Grandes Refaccionarias; y (2) nuevos entrantes como Importadoras o
Importadoras/Centrales Proveedoras. Expectativa de vida corta para Microrefaccionarias que estn en zonas
de influencia de Grandes Refaccionarias o de Centrales Proveedoras. Los nombres de empresas o agencias se
localizan a lo largo del texto.
Mapa de Incidencia Reportada de Problemas y Polticas Pblicas (Empresas Intermedias, n=22)

Problemas o Dificultades de
Establecimiento y Operacin en el Estado Jurisdiccin Percibida
de Mxico
Falta seguridad pblica
Municipal/Estatal
Falta de energa elctrica (o variacin de Federal
voltaje)
Ninguno relevante
Faltan vas de acceso

Estatal/Municipal
Estatal
Falta informacin estratgica
Falta alumbrado pblico

Normas demasiado exigentes (SECOFI)
Hostigamiento fiscal
Falta fortalecer las cadenas de
suministros
Programa Especfico
Reportado
Ninguno
CFE
Ninguno
Libramiento Santigo
Lerma - Quertaro
Estatal/Municipal
Ninguno
Para localizacin ptima Ninguno
De tipo estadstico
Ninguno
Municipal/Federal
Ninguno
Federal
SECOFI
Federal
SHyCP/SAT
Estatal
Ninguno
Rubro
Seguridad pblica
Energa elctrica
Vas de comunicacin
Vas de comunicacin
Informacin
Informacin
Informacin
Alumbrado
Normatividad
Normatividad
Cadenas Productivas/
Clusters
2. Plataformas de Crecimiento
2.1 Desarrollo de planes de accin para los actores del cluster
2.1.1
Niveles Bsicos de Observacin y Anlisis
Modelo Base. Niveles Bsicos de Observacin y Anlisis

Este estudio comprende cinco niveles bsicos de unidades de observacin y anlisis. Estos son:
a) Las empresas globales;
b) Las empresas intermedias del ramo automotriz;
c) Las empresas distribuidoras de refacciones, autopartes o accesorios;
d) Las microempresas; y
e) El mercado informal
Las Empresas Globales
La cobertura geogrfica de estas empresas es, por definicin, mayor que las dems. Son
empresas de alta innovacin tecnolgica y hacen uso amplio de tecnologa de punta. Son empresas
productoras y fabricantes de automviles o autobuses (Nissan, General Motors, Daimler Chrysler, Ford
Motor Co., Mercedes Benz, Volvo, etc.) o de autopartes muy especializadas (como UNICORP del grupo
Desc). Son grupos empresariales de alta concentracin y empresas listadas pblicamente en los
mercados financieros de su matriz (en EEUU, el NYSE; en Alemania, el Frankfurt Stock Exchange; en
Japn, el Tokio Stock Exchange, etc.).
Estas empresas tienen sus propios almacenes, talleres y redes de distribuidoras oficiales o
propias. Estas ltimas actan como distribuidoras-lderes de autopartes y vehculos originales (lo que es
equivalente a la colocacin secundaria en los mercados organizados).
Las Empresas Intermedias

Son empresas que tienen un nmero de empleados mayor de 250 o son fabricantes de
autopartes* que proveen a las empresas globales y a otras empresas intermedias o a distribuidoras de
refacciones.
Por lo general son empresas locales (todava de nula o escasa exportacin).
Entre ellas estn: Carroceras Altamirano (Texcoco), UNISIA Mexicana, S.A. de C.V. (Toluca) y
AYCO (Xalpa)
Las Empresas Distribuidoras de Refacciones
En este nivel se encuentran las grandes y medianas distribuidoras independientes de autopartes,
refacciones o accesorios.
Son empresas que tienen sucursales en distintas partes de la Repblica Mexicana o en el Estado
de Mxico.
Por lo general son grandes proveedores de refacciones, autopartes y accesorios, particularmente
para microempresas y compradores al menudeo.
Entre ellas estn: Distribuidora California (en 11 municipios del Estado de Mxico), Granados
Mayoristas (Toluca), Franco Servicios, S.A. de C.V. (Llantas y Amortiguadores).
Las Microempresas
Corresponde a las refaccionarias pequeas en la economa formal. Cuentan con menos de 10
personas en toda la negociacin habiendo varias de una o dos personas.
Se venden refacciones originales y, en algunos casos, de reuso.
La lista es muy amplia. Entre las microempresas visitadas estn:
Refaccionaria Gmez (San Mateo Atenco)

Refacciones y Lubricantes Martnez (Lerma)
Refaccionaria Goyo (San Mateo Atenco)
Central de Autopartes Orientales de Toluca (Toluca)
Gramsa (Toluca)
JC (Toluca)
Acumuladores Huerta (Tultitln)
SD Aldreliz (Tultitln)
Autopartes Tamaulipas (Coacalco)
Archi Volkswagen (Coacalco)
Autopartes Robot (Coacalco)
Autopartes Team (Coacalco)
Refaccionaria Autopartes Raza (Ecatepec)
Refaccionaria Aula (Ecatepec)
Refaccionaria Palma (Ecatepec)
Refaccionaria Argo (Coacalco)
Refaccionaria Claudia (Los Reyes, La Paz)
El Mercado Informal
Este es el mercado de color gris o negro segn la clasificacin usual de procedencia de bienes.
Forma parte del comercio ambulante o semi-fijo. Las refacciones y autopartes que se comercializan son
de diversos tipos: originales, originales sin empaque o caja, de reuso, de marcas desconocidas, de
imitacin, etc.
En este mercado se combinan refacciones legales e ilegales (robadas o piratas). Son mercados
que interconectan con los mercados formales. Los criterios que impulsan a los consumidores de estos
mercados son fundamentalmente el precio, la urgencia o la necesidad.
Las Empresas del Sistema-Autopartes en el Estado de Mxico
Las empresas globales
Mercedes Benz
Daimler-Chrysler
Ford Motor Co. de Mxico
General Motors de Mxico
Nissan
UNICORP (Grupo Desc)
Goodyear
Volvo
Federal Mogul
Las empresas intermedias18 del ramo automotriz

Carroceras Altamirano
UNISIA Mexicana, SA de CV
B
AYCO
Carroceras Toluca
Carroceras Tecnomovil Truck de Mxico
Carroceras Godinez
Las empresas distribuidoras de refacciones
Distribuidora California
C
Granados Mayoristas
Las microempresas o microtiendas
Distribuidora Claudia
D
Refaccionaria Gmez
Refacciones y Lubricantes Martnez
Refaccionaria Goyo
Central de Autopartes Orientales de Toluca
Gramsa
JC
El mercado Informal
Participa vendiendo refacciones de reuso
E
Participa vendiendo productos de imitacin
Participa vendiendo productos originales presuntamente
E robados
Participa vendiendo productos originales sin empaque, caja o envoltura
E
18
Grandes o medianas
Diagrama Base
D
E
A: Red de Distribuidoras de Empresas Automotrices
El primer nivel lo integran las empresas globales (A); el segundo las empresas intermedias (B),
fabricantes o ensambladoras de autopartes; el tercer nivel es de empresas medianas distribuidoras de
autopartes (C), son independientes; el cuarto nivel son las microtiendas (D); y, finalmente, el mercado
informal (E).
La Competencia Entre las Empresas Intermedias del Ramo Automotriz
Empresa
AYCO
Producto
Carroceras
Carroceras Altamirano
Carroceras
Cajas y Plataformas
Adaptaciones y Modificaciones de Chasis
UNISIA Mexicana, SA de CV
Manufactura de Bombas
(de Aceite y de Agua)
Competidores Referidos
Reco
Volvo
Marco Polo
Catusa
Eurocar
Fruehauf
Caitaza
Zubira
Trailers Monterrey
Grupo Auma (Mxico)
Bocar (Mxico)
Airtex (EEUU)
La Competencia Entre las Empresas Globales del Ramo Automotriz

Empresa
Mercedes Benz (Carga)
Producto
Autobuses
Volvo (Autobuses)
Chasis para camiones

Autobuses
General Motors
Servicio
Mantenimiento
Refacciones
Todo tipo de vehculos
Motores (4-8 cilindros)
Volvo
International
Kenworth
Mercedes Benz
International
Scania
Ford Motor Co.
Navistar
La Competencia Entre las Empresas Globales del Ramo Automotriz (Autobuses)

Mercedes Benz
Mercedes Benz
Volvo
International
Kenworth
Scania
-1
nd
nd
nd
Volvo
1
-nd
nd
nd
International
1
1
-nd
nd
Kenworth
Scania
1
-nd
-nd
-1
nd
nd
--
(i,j) = 1 Entrevistado i-simo. Refiere a la Empresa j-sima como competidor

(i,j) = -- No lo refiere
La Competencia Entre las Empresas Globales (Las Empresas Fabricantes y Ensambladoras)
Empresa
General Motors
Daimler Chrysler
Servicio/Producto
Ensambladora terminal
Vehculos comerciales
Fabricacin de motores (4 a 8 cilndros)
Ensambladora terminal
Fabricante de vehculos
Servicios
Fabricacin de motores
Anteriormente condensadores (c. 2000)
y transmisiones automticas (c. 1997)
Ford Motor Co.
Navistar (Nuevo Len)
Ford Motor Co.
General Motors
Honda
Toyota (Nuevo entrante)
Nissan
Volkswagen
La Competencia Entre los Fabricantes Globales de Autopartes

Empresa
UNICORP
(Grupo Desc)
Productos Autopartes
Tren motriz (Spicer)
Estampado
Sellos (T.F. Victor)
Partes de motor
Ruedas de aluminio/acero
Flechas de velocidad (VELCRON)
Pistones, punteras (MORESA)
American Axel Eaton
Magna (EEUU)
Velpro
Delphi
Mapa de Competencia Zona Conurbada Estado de Mxico-D.F. (Refaccionarias) Ejemplo

Empresa
Servicio/Producto
Refaccionaria Lexma
Autopartes
(Iztapalapa)
Aceites
Filtros
Bandas
Refaccionaria Claudia
Autopartes
(Los Reyes-La Paz)
Aceites
Bandas
Acumuladores
Bujas
Terminales
Accesorios
Vulcanizadora
Refaccionaria California Autopartes en general
Refaccionaria Claudia
(Los Reyes-La Paz)
Refaccionaria Rogelio
Autopartes en general
(Tlanepantla Mxico)
Comparativo de Refaccionarias por Zona. Ejemplo: Los Reyes La Paz

- Refaccionaria Claudia
(negocio familiar)
- Servicios Adicionales: Vulcanizadora
- Productos:
Refacciones varias
Bandas
Acumuladores
Bujas
Aceites para motor
Accesorios (tapones)
- Normas reportadas: -- Marcas Identificadas:
Gonher
Bardahl
Quaker
- Circunstancia competitiva: Desventaja Competitiva
(competencia desleal por reduccin de precios)
- Vende productos nicos en la Zona: Accesorios
(espejos, tapones, tumbaburros, etc.)
- Refaccionaria California (sucursal)

- Productos:
Venta de todo tipo de autopartes
- Normas reportadas: -- Marcas Identificadas:

Luk
Castrol
Quaker
Bardahl
Boge
Tebo
Ac Delco
Monroe Bosh
Champion
- Ventaja Competitiva (Inventario y oferta mayor;
su competidor incluso le compra)
Interaccin entre las Distribuidoras de Refacciones de Nivel Medio-Bajo del Estado de Mxico y el
Distrito Federal
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Complementan Servicios
Complementan Informacin
Recomiendan Proveedores
Envan Clientes
Adquieren Insumos/Productos entre ellas
Intercambian Productos
Obtienen Financiamiento
Edo. Mex.
Alta
Media
Baja
Media
Baja
Media
n.d.
D.F.
Media
Media
Baja
Baja
Baja
Mnima
Baja
El Segundo Modelo
El Modelo Base forma el ncleo de la descripcin. Es vlido en el primer nivel de anlisis y sobre
ste se aaden tres instancias de importancia en el mercado mexicano: son las relativas a:
(i)
Las importadoras de autopartes, refacciones y accesorios,
(ii)
Las grandes proveedoras para el mercado de refaccionarias, y
(iii)
Las proveedoras de mquinas-herramientas para el proceso automotriz
El siguiente diagrama ilustra la interaccin de estas figuras e instancias. A este diagrama se le
llama Diagrama Ampliado
Diagrama Ampliado
MH
B
Im
D
E
A:
Empresas globales
A: Red de Distribuidoras de Empresas Automotrices
B:
Las empresas intermedias fabricantes o ensambladoras de autopartes
C:
Empresas medianas distribuidoras de autopartes; son independientes
D:
Microtiendas;
E:
Mercado informal
MH: Mquinas herramientas
Im: Importadoras
P:
Proveedoras
2.1.2
Los efectos concatenados de los eslabones de las cadenas de valor que compone el
cluster
En este punto la metodologa ITESM-Gerardo San Romn se refiere a: (1) encontrar e identificar
los efectos concatenados de los eslabones de las cadenas de valor que compone el cluster; y (2) revisar
las oportunidades de negocio como segunda iteracin.
En el punto (1) mucho se ha apuntado anteriormente. Se han revisado pormenorizadamente
todos los tramos, nodos y enlaces tanto de la Red Global de Valor como de las Cadenas de Valor
Locales. No obstante, por la aspiracin que se comparte de homologar y estandarizar a cada uno de los
clusters reportados por el ITESM, se presentan algunos de los segmentos que se consideran viables, en
ciertos casos en el corto y en el mediano plazo; en otros, en plazo variable.
En lo que sigue se opta por un diagrama que cubre los aspectos pedidos (segmento; localizacin
mapeada; viabilidad observada o reportada de inversin; e inversionistas ms otros factores que
concatenan procesos y enlaces dentro de la cadena)
Cercana con
grandes
jugadores
Advertencias
Viabilidad de
Inversin
Proveedores
Insumos
Segmento o
Producto
Inversionistas
Hacia Atrs
Localizacin
Mapeada
Hacia Delante
Conectividad global / local
Tecnologas de Punta
Mercado
Macional
Porcelana
Cobre
Troqueladoras
Empaques
Bujas
Bujas Mexicanas con

proveedor estratgico
Unik - Unicorp
Tlalnepantla
Armadoras Globales
Mercados de Repuesto
Conectividad: local / internacional
Gomas
Aceites
Resortes
Aleaciones
FRAMMEX
Fornea, EEUU
Amortiguadores
Gabriel de Mxico,
subsidiaria de proveedor
estratgico
Tlalnepantla
Autoparte final
Armadoras Globales
Mercados de Repuesto
En decisin de
salida del Edo. de
Mxico por
obsolescencia de
parque industrial
Ford /
Frammex
Grupo
Rogelio SA
Acero
Remaches
Ejes
Ejes Tractivos subsidiaria

de Unik-Unicorp,
Proveedor Estratgico
Tlalnepantla
Hacia ensamble en planta
Molduras
Maquinado de Cobre
Troqueladoras
Taladros
Lmina
Hule
Alambre
Poliuretano
Baleros
Aceites
Plsticos
Silicon
Tefln
Daimler
Chrysler, GM
MOPESA
Retenes
National
Manufacturas Linn
subsidiaria de Federal
Mogul, Proveedor
Estratgico
Naucalpan
Hacia ensamble en planta
Conectividad: local / internacional / global
Proveedores forneos
Centros de maquinado
Rectificadores
Tornos pulidores
Taladros
Balanceadores
Daimler
Chrysler, GM
Fornea
Cigeales
Macimex
Manufactura de Cigeales de
Mxico
Naucalpan
Hacia ensamble con ejes y muelles

Armadoras globales
Conectividad: local / internacional / global
Con un acercamiento diagramtico a los enlaces antecedentes y consecuentes de los planes de

accin para los actores de las cadenas de valor y particularmente para obtener una panormica rpida
(respetando el fondo de los conos sugeridos por el modelo ITESM-Gerardo San Romn) se ha optado
por un formato matricial flexible
(Infraestructura
Empresa)
(Admon. de Recursos
Humanos)
(Desarrollo
Tecnolgico)
(Capacidad de
Abastecimiento)
IEE
ARH
DTEC
ABAS
LI
OPS
LE
MKTING
(Logstica
Interna)
(Operaciones)
(Logstica
Externa)
(Marketing)
(Servicios)
En donde el orden de posiciones se conserva pero la anchura vara segn el peso de

representacin
As es que, por lo general, en autopartes se tendrn dos destinos de mercado de distinto peso y
margen, para el ensamblaje de vehculos nuevos y para el mercado de repuesto. En paralelo se tendrn,
hasta ahora, dos panoramas diferentes para proveedores forneos, estratgicos y para proveedores
locales.
Los diagramas prototipos de efecto de proveedores en la empresa receptora de autopartes son
como sigue:
Proveedores Estratgicos
IEE
ARH
DTEC
ABAS
Empresa Receptora
M, LE
LE, M
LE
OPS
LI, LE
OPS
Proveedores Locales
La Infraestructura de la Empresa Proveedora apoya al Marketing y Ventas si es un proveedor con

posicin competitiva. Por otro lado puede acentuar (o reducir) las actividades de Logstica Externa.
Anlogamente una eficiente Administracin de Recursos Humanos (de alto nivel) puede perfectamente
producir envos ajustados al JIT mientras que, en el otro extremo, la logstica externa es ms apremiante.
En sentido estricto, las operaciones que se llevan a cabo in house debiesen ser los mismos con
productos certificados y estandarizados, con controles de calidad muy exigentes. No obstante mientras
los proveedores locales no alcancen una historia de confianza y credibilidad, las verificaciones sucesivas
pueden ser frecuentes. Finalmente la capacidad de abastecimiento, para proveedores estratgicos, con
subcontratacin o outsourcing incide de distinta manera en los programas de logstica y en las
operaciones que cuando la densidad de las redes locales todava es insuficiente y los productos son
heterogneos.
As en trminos genricos, porque no es posible singularizar una o varias autopartes de un total
posible de 15,000 o 3,000 autopartes y 300 componentes. Salvo para un proyecto de investigacin
determinado, lo que debe ocurrir en cadenas de valor en las que los enlaces sucesivos se apoyan est
referido en el diagrama siguiente ubicable, por ejemplo, en la Fbrica Modular
Margen de utilidad
Know-How
Cofinanciamiento
Apoyo Tecnolgico
Ms flexible
Independiente
Posicin competitiva
Infraestructura de la Empresa
Administracin de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnolgico
Abastecimiento
Logstica
Externa
Operaciones
Sin costos de
transaccin
adicionales
Integradas y
en sinergia
Supervisin de
Calidad
Compartidos
Logstica
Interna
Compartida
Marketing
Compartido
Servicios
Compartido
Adquisicin de
unidades por
empresa lder
2.2 Recomendaciones especficas de polticas pblicas

Tal y como orienta el modelo ITESM-Gerardo San Romn lo que se busca en este punto es:
Dar prioridad el detonamiento de la competitividad
Desarrollar recomendaciones para cambios en las polticas o prioridades de inversin
Definicin de estrategias (lineamientos estratgicos por la red y sus lneas de accin)
Por esa razn y por efecto diferencial en agrupamientos o clusters se buscan definir y priorizar por
una capacidad de detonacin. Antes de proceder se repasan nuevamente espacios, nodos o nichos en
los que por razones, evidencias o criterios plausibles se espera que se preserven condiciones de ventaja,
ventajas competitivas u oportunidades de negocio.
Ventajas Competitivas u Oportunidades de Negocio
Autoparte o Refaccin
Razn, Evidencia o Criterio
Motores Armados
(A), (B), (C), (D),
(F)
Sistemas, Circuitos y Partes Elctricas
(A), (B), (C), (D),
(F)
Transmisiones
(A), (B),
(D)
Limpiadores de parabrisas
(A), (B),
Parabrisas
(A),
(F)
Paneles de instrumentos
(A)
Estampados
(B), (C), (D), (E), (F)
Partes de motor
(B),
(D), (E), (F)
Pistones/Punteras
(B),
(D), (E), (F)
(G)
Cigueales
Retenes
Bujas
Sellos
Rines
Flechas
Ejes
Vestiduras/ Asientos y Alfombras
Embragues
Resortes
(B),
(B),
(B),
(B),
(B),
(B),
(B),
(C),
(C),
(D),
(D),
(D),
(D),
(D),
(D),
(D),
(D),
(D),
(E),
(F)
(F)
(F)
(F)
(F)
(F)
(F)
(F)
(F),
(G)
(G)
(A) : Autopartes de exportacin con efecto positivo prioritario en la balanza comercial

(B) : Existencia de proveedores estratgicos de territorio nacional
(C) : Oportunidades de negocio segn la AMIA u otros especialistas
(D) : Proveedores vinculados a las zonas de produccin del Estado de Mxico
(E) : Necesidad de mayor produccin local para disminuir volmenes de importacin
(F) : Efecto de Industrias Soporte o de Ayuda
(G) : Conexin con insumos bsicos sin componentes tecnolgicos
Ms la conexin entre esta cadena de valor y las de desarrollo estratgico de la industria:
Sistemas electrnicos
Desarrollo de software orientado a la industria
Robtica
A partir de la anterior identificacin, de que el peso mayor de inters se ha asignado al tramo
orientado a productores, de que las autopartes referidas tienen demanda en el mercado de exportacin y
el domstico, y de que en varios de los criterios subyace la rentabilidad esperada, es posible producir un
orden jerrquico de clusters detonantes. As se har posteriormente. No obstante, preceden a los
clusters concentrados en una autoparte, los clusters de orientacin integrada con productos variados
encadenados hacia delante, hacia atrs o con recursos compartidos y con una direccin de provisin.
Es el caso de la Fbrica Modular que ya se document. Ah se conjuntan proveedores de lneas
concatenadas (ejes y suspensiones; motores y transmisin) que son, a su vez, lneas paralelas o de
ensamblaje posterior.
Tambin puede ser el caso de un modelo de convergencia ulterior en el que, se opere para
obtener un conjunto de productos terminados listos para la lnea de ensamblaje.
Por tal motivo, se percibe factible en tanto los proveedoresproductores se inserten en un modelo
de asociacin delinear clusters con base secuencial: (a) partes de motor; (b) motores armados; (c)
transmisiones, o slo (a) (b). Los tres componentes citados cumplen con al menos tres evidencias de
soporte. Otros clusters directos son el de sistemas, circuitos y partes elctricas y el de estampados,
cada uno de los cuales cuenta con cinco evidencias de soporte. En cuarto trmino, se hallaran los
clusters de vestiduras/asientos y alfombras y el relativo al desarrollo de software orientado a la industria
automovilstica, cuya importancia estratgica y la relativa facilidad de acceso es advertible.
En cuanto a las posibles localizaciones geogrficas, si se aprovecha inversiones instaladas
previas se podra ubicar el cluster partes de motor-motores armados o partes de motor-motores armados
transmisiones concentrndose alrededor de las proveedoras lderes participantes, por ejemplo, va
MOPESA. As podra ocurrir en el de sistemas, circuitos y partes elctricas, en el que hay varias
opciones y en el de vestiduras/asientos y alfombras que podra perfectamente ubicarse en el Valle de
Toluca, sin que esto fuera limitativo. En lo que toca al cluster de desarrollo de software orientado a la
industria automovilstica este no requiere instalaciones especiales (tipo Sylicon Valley o Cambridge Park)
pudindose desarrollar en mltiples sitios.
En lo que respecta a la centralidad y capacidad detonante de cada cluster citado, los que no
eliminan, por cierto, a los dems citados, se debe insistir en que por s mismos no llegarn a alcanzar el
nivel de impacto ms deseable sin una estrategia de colaboracin cooperacin y de reinsercin en la
cadena de valor. El diseo estratgico debe mirar ms hacia el futuro y las trayectorias previsibles de la
industria que a la situacin actual.
En esos trminos se presentan los clusters respectivos, como una muestra relevante aunque
reducida de lo que se puede realizar aunque, en forma panormica ya se han apuntado varias
posibilidades y oportunidades de negocio. En cada cluster el sustrato del punto A se sostiene.
Estrategia
Cluster 1.
A. Apoyo a la integracin de
plantas complementarias o
competidoras alrededor de
convenios y acuerdos de
asociacin-participacin
proveedura en el mbito de
una Fabrica Modular. Entre
algunos actores importantes
estn
MOPESA y
Unik.
Pueden estar lidereados o no
por alguna de las empresas
globales.
B. Modernizacin tecnolgica de
proveedores medios
C. Diseo de una Estrategia de
Financiamiento con recursos
privados, de NAFIN u otra
entidad de la banca de
desarrollo, fondos estatales y
apoyo internacional
D. Convenios
de
apoyo
e
incentivos
fiscales
(por
ejemplo, exenciones prediales,
crditos fiscales; apoyos de
infraestructura)
E. Estrategia
paralela
y
convergente con instituciones
de educacin superior y media
para vincularlas efectivamente
en labores productivas
Cluster 2
plantas complementarias o
asociacin-participacin/
proveedura en el mbito de
una Fbrica Modular. Entre
algunos actores importantes en
el terreno pudiesen figurar
HELLA, Bosch, Unik y/o IUSA.
Pueden estar lidereados o no
por alguna de las empresas
globales, aunque en este caso
se prevee que debiesen estar
Impacto
Acciones principales del Gobierno

Estatal
Integracin
Flexible
y
Sistemtica de grupos de
proveedores y asociados
Reduccin de costos
Adquisicin progresiva de
know-how y tecnologas de
mayor alcance
Mejoramiento de sistemas
logsticos
externos
e
internos
Reescalamiento tecnolgico
posicin competitiva
Obtencin de financiamiento
con base en estrategias
propias y apropiadas a los
participantes
Reduccin
de
riesgo
financiero
mediante
securitizacin
Incremento
de
la
Atractividad de la inversin
Mayor impacto a mediano y
largo plazos
Generacin de recursos
Coparticipacin
de
Instituciones Educativos
Enlazar y coordinar proveedores de

partes de motor, motores terminados
y, en su caso, transmisiones para
codisear una Fbrica Modular con
perfil a la medida
Instalar un modelo prototipo de
Fbrica Modular bajo un perfil
propio
Generar espacios de instalacin de
centros de enlace, plantas o
desarrollo tecnolgico (va nuevos
parques industriales o centros de
negocios)
Desarrollar convenios de integracin
con empresas rplicas o espejos
en distintos centros de produccin
Seguir desarrollando el programa de
Modernizacin Industrial
Instalar el centro de asesora y
consulta a Fbricas Modulares con
participacin de la AMIA
Establecer el Marco Estatal de
Vinculacin
Productiva
entre
empresas, gobierno e instituciones
de educacin
Integracin
flexible
y
sistmica de grupos de
Reduccin de costos
Adquisicin progresiva o
inmediata de tecnologas de
mayor alcance
logsticos
externos
e
internos
Reescalamiento de knowhow y tecnolgico

partes
elctricas,
circuitos
y
sistemas en un encadenamiento
sucesivo con valor agregado y con
salidas laterales, dentro del espacio
de Fbrica Modular con perfil a la
medida
Disear
y
participar
como
stakeholder en la primera Fbrica
Modular de este tipo en el Estado
de Mxico con un papel propio
Aprovechar
la
experiencia
y
conocimiento de los proveedores,
productores y comercializadores de
Estrategia
proveedores estratgicos y de
segundo nivel.
proveedores medios
C. Diseo de estrategias de
financiamiento
D. Convenios
de
apoyo
e
incentivos fiscales
E. Convenios
con
comercializadoras asociadas a
la Fbrica Modular
F. Estrategia
paralela
y
G. En alternativa a la opcin A la
cadena de valor pudiese
establecerse
slo
por
proveedores de 2 nivel o 3er
nivel con apoyo tecnolgico de
punta
Cluster 3
empresas complementarias o
asociacin participacin /
proveeduras en el mbito de
una Fbrica Modular. Entre
algunos actores importantes en
el terreno pudiesen figurar
Unik; tambin Estampados
Automotrices, S.A. de C.V.
conviene que la integracin
sea lidereada por una empresa
global
proveedores medios
C. Diseo de estrategias de
financiamiento
D. Convenios
de
apoyo
e
incentivos fiscales
E. Co-generacin tecnolgica
F. Convenios
con
empresas
espejo
en
el
mbito
Latinoamericano
(principalmente
Brasil,
Argentina y Chile)
G. Estrategia
paralela
y
Impacto

participantes
Posible reduccin de riesgo
financiero
mediante
securitizacin
Impulso adicional a las
exportaciones
largo plazos
Aprovechamiento de redes y
cadenas de comercializacin
humanos calificados
Coparticipacin social y de
instituciones educativas
Posible
generacin
de
cadenas gemelas en otros
pases
Integracin
flexible
y
sistmica de grupos de
Reduccin de costos
Adquisicin progresiva o
inmediata de tecnologas de
mayor alcance
logsticos y de operaciones
Reescalamiento de knowhow y tecnolgico de los
proveedores secundarios
Expansin
potencial
de
mercado de los proveedores
primarios
Va securitizacin posibles
reducciones sustanciales del
riesgo financiero
Reduccin del peso de
importaciones de manera
permanente
humanos calificados
Coparticipacin social y de
instituciones educativas
Posible expansin a otros
elementos de la cadena
Acciones principales del Gobierno

Estatal
estas autopartes para establecer un
esquema de compromiso en la
Fbrica Modular. En este caso el
Gobierno
Estatal
sera
el
coordinador
y
generador
de
acuerdos
Seguir desarrollando el programa de
modernizacin industrial
la participacin de la AMIA
Establecer el marco estatal de
vinculacin
productiva
entre
empresas, gobierno e instituciones
de educacin

tecnologas de estampado con base
en encadenamientos sucesivos,
bajo un perfil a la medida
Disear
y
participar
como
stakeholder en la primera Fbrica
Modular de este tipo en el Estado
de Mxico (con un papel propio)
Aprovechar la experiencias y
conocimientos de los proveedores,
productores y comercializadores de
estas autopartes para establecer un
esquema de compromiso en la
Fbrica Modular. En este caso,
tambin, el Gobierno Estatal sera el
coordinador
y
generador
de
acuerdos
Seguir el desarrollo del programa de
modernizacin industrial
Continuar con el programa de
promocin internacional y emplearlo
para esta orientacin
la participacin de la AMIA
El siguiente cluster es un cluster de servicio orientado tecnolgicamente y operativamente, en

primer lugar, a la logstica interna y operaciones en planta, en segundo lugar, a la logstica externa y a
los tramos de mercadotecnia (incluyendo exportacin y ventas), y en su caso, en servicios postventa.
Como tal es un proyecto que compite con Electronic Data Systems, EDS, (ligada a General
Motors) y con Universal Computer Systems, UCS (vinculada a Ford Motor Company) pero que puede
ese no ser el caso. Aqu se busca generar un nodo local de desarrollo lo ms denso posible (por el
nmero de participantes potencial) que con una menor inversin y con el apoyo de proveedores
fabricantes de autopartes, va el modelo de Resende o los esquemas de Fbrica Modular de los
clusters anteriores generen software sucesivo, de progresin iterativa con auspicios de plataformas
convenientes. Los recursos de talento de Mxico son mltiples en este campo y la insercin de este
cluster (con centros tecnolgicos/ asociados), aparte de ser receptor de recursos humanos de otras
entidades federativas y otros pases, podra convertirse fcilmente en un cluster detonante para otras
industrias y, desde luego, para la educacin y capacitacin de recursos humanos a todos los niveles.
Con esto se obtendrn ventajas competitivas adicionales, las que surgen del prestigio y reputacin que
acompaarn el avance del cluster.
Por ltimo, se debe mencionar que este cluster tiene un espejo, en el espacio de la Inteligencia
Artificial-Robtica.
Estrategia
Cluster 4.
A. Apoyo a diferentes tramos de
produccin de la cadena de
valor alrededor de convenios
de
asociacin-participacinproveedura de servicios y
productos.
El mbito de
operacin es el equivalente, en
servicios, al de la Fabrica
Modular. Aqu la diversidad
de actores es muy amplia.
Pueden
figurar
diferentes
proveedores
de
distintas
autopartes; proveedores de
licencias,
patentes
y
plataformas; Instituciones de
Educacin superior pblicas y
privadas; de educacin media
y tcnica.
Puede estar
lidereado por proveedores
secundarios
B. Modernizacin
tecnolgica
(informtica y de enlaces
conexos) de los proveedores
participantes
C. Diseo de una Estrategia de
Financiamiento idnea
D. Convenios
de
apoyo
e
incentivos
fiscales
a
participantes
E. Insercin efectiva de personas,
agrupaciones e instituciones
educativas
F. Reingeniera
de
amitos
educativo-productivos
Acciones principales del

Gobierno Estatal
Impacto
Integracin
Flexible
y
novedosa de recursos de
capital, operacin y de
talento
Reduccin de costos
Obtencin de by-products
diferenciados
Otra forma de ganancia de
proveedores de autopartes
Generacin progresiva de
know-how y tecnologas de
mayor alcance
Encadenamiento de nodos
locales con software local
Reescalamiento tecnolgico
de proveedores
Posicin competitiva
participantes
largo plazos
Generacin
mltiple
de
recursos calificados
Efecto detonante en el
prestigio y posicionamiento
del Estado de Mxico
Enlazar
y
coordinar
proveedores de autopartes con
un centro o centros de
produccin de software para:
la
logstica
interna,
las
operaciones y la produccin;
los extremos de enlace con la
distribucin y la mercadotecnia
Disear, participar y co-instalar
la primera integracin flexible
de este tipo en el Estado de
Mxico
Aprovechar
experiencia,
habilidades y conocimientos de
proveedores de autopartes,
generadores de software y de
tecnologas
conexas
para
hacer ms competitivos a los
proveedores secundarios
Seguir
desarrollando
los
programas de investigacin
tecnolgica
Conectar este centro de
generacin de software con el
centro de asesora y consulta
de las Fbricas Modulares y
con la promocin internacional
Rasgos y Resultados de la Investigacin de Refaccionarias

En el Estado de Mxico fueron identificados 9 tipos de servicios que las refaccionarias ofrecen al
pblico. De stos el servicio de venta de refacciones elctricas fue el ms socorrido (principalmente
para vehculos de aos 1985 a 1995). Le siguen las ventas de Partes para Motor y refacciones en
general. Con menor demanda, en esta etapa de investigacin, se presentaron las ventas de aditivos.
El 65% de los dueos o encargados de refaccionarias consideran que la marca que expenden es
la diferencia competitiva ms importante entre sus productos y los que ofrecen sus competidores. Existe,
adems, un 20% de informantes que no distinguen diferencia alguna entre los que ofrecen y los de la
competencia. El 15% restante reconoce que su principal ventaja competitiva est en el menor precio.
En el Aftermarket, sobresalen marcas lderes de altsima preferencia. Estn las bujas Champion
(Federal Mogul); los amortiguadores Gabriel y Monroe; y las refacciones TFVictor (Unik). Se destacan
las piezas de repuesto empacadas de origen por VW, Ford, Nissan, Daimler Chrysler y General Motors.
Los dueos o encargados de refaccionarias entrevistados no tienen identificacin reportada
contundente de quienes son sus competidores: 1 de cada 5 no los pudo identificar y un 25% adicional
responde ambiguamente. El 20% identifica detalladamente a sus competidores en el mercado formal y
el 35% los localiza en el mercado informal. Estos ltimos se ubican directa o indirectamente en ese
mismo mercado.
En el mbito de las refaccionarias existe una demarcacin por zona que separa a cada conjunto
de clientes en trminos geogrficos. As es poco frecuente que consumidores del Valle de Toluca se
trasladen a Ecatepec, Tlanepantla, Cuautitln o Naucalpan para comprar refacciones o autopartes (y
viceversa). Los consumidores del Valle de Toluca tampoco frecuentan el D.F. para conseguir sus piezas
de refaccin. En contraste, si hay mayor flujo de clientes entre la zona conurbada norte-oriente hacia el
D.F. (y viceversa, si el cliente habita en las delegaciones Iztapalapa o Iztacalco)
3. Construyendo la Coalicin para el Cambio

3.1 Desarrollo de las estrategias genricas para el cluster
Dice la metodologa ITESM-Gerardo San Romn que toca en este punto la definicin de
estrategias genricas, que cubran las necesidades de todos los actores del cluster y, por ende, generen
valor en toda la red. El logro de esos objetivos depender de la forma en que se beneficien a los actores
de la red, lo que permitir la generacin de compromisos de stos para su logro. Este punto es
particularmente importante por s mismo y como marco de referencia para la instalacin del cluster o de
los cambios deseables en l, lo que implicar informar, instruir, y motivar (como parte del proceso de
comunicacin), as como concertar y negociar.
Cuando se parte del proceso de clusterizacin de traslado (donde emigran unidades proveedoras
estratgicas de una armadora global de su pas de origen a otro) la generacin de compromisos
compartidos se sostiene. Basta decir que se replican en un nuevo territorio que acta como teln de
fondo. Se reproduce un nodo espejo. En contraste, bajo el enfoque de la Fbrica Modular en tanto que
incluya proveedores locales que anteriormente a sta pudiera no estar asociados, ni percibirse como
complementarios o asociados potenciales, el panorama cambia.
Se puede, en el papel, argumentar que las evidencias relativas: (1) al reposicionamiento
competitivo; (2) al aumento de viabilidad; (3) a la reduccin de costos (por actividades compartidas; por
reduccin de costos de transaccin: por eficiencias operacionales, etc.); (4) a la generacin de valor
competitivo; (5) a nuevas fuentes de financiamiento e inversin; (6) a incrementar la seguridad de
contratos de suministro, por lo que se reduce el riesgo; (7) a la mejora en know-how, entre otras, son, o
sern, suficientes para persuadir a los participantes potenciales a asociarse. Faltar en todo caso,
concretar el acuerdo.
En el formato que sugiere la metodologa ITESM-Gerardo San Romn los rubros citados son: (1)
proyecto o actividad; (2) objetivos; (3) impacto en la formacin del agrupamiento; (4) lder o responsable;
(5) participantes; (6) factores crticos de xito; (7) observaciones. En lo que se propone, se dispone de
muchos grados de libertad en lo que toca a enunciar al responsable (o lder) por el mismo diseo o
construccin de los modelos asociados.
An ms, bajo el modelo genrico, la aplicacin es tambin mltiple, lo que es obvio porque aqu
no se est investigando la cadena de un solo producto, servicio o commodity aun cuando se posicionar
la investigacin en los productos finales o vehculos automotores (los que son tambin muy numerosos).
De esa forma, los conceptos sugeridos por la Metodologa ITESM-Gerardo San Romn son
considerados como puntos bsicos o claves y se suplementan con otros aspectos pertinentes.
3.1.1
3.1.1.1
Estrategias Genricas para la Consolidacin de las Lneas de Accin

Para todos los clusters:
(a)
Enlazar y coordinar proveedores para codisear una Fbrica Modular adaptada a las
condiciones de terreno
Proyecto o
Actividad
1. Establecer un
mecanismo de
informacin,
consulta y
acuerdos en
grupos de
proveedores
Objetivos
Propiciar la
integracin y
definicin de una
Fbrica
Modular
especfica
2. Disear y
Instalar la
participar
Fbrica
activamente
Modular, bajo un
como
esquema flexible,
stakeholder
integral en un
en la primera
marco de
Fbrica
proveedoresModular de
asociados
este tipo en el
Estado de
Mxico con un
perfil propio
3. Aprovechar la Realizar una
experiencia y
gestin pblica
conocimiento
de promocin
de los
efectiva con
proveedores,
orientacin
productores y,
estratgica;
en su caso,
propiciar
comercializado
continuidad en
res de
los nuevos
Impacto en la
Formacin de
Agrupamiento
Alta
Bsqueda de
mayor
competitividad
Reduccin de
costos
Compartir costos
y ventajas de
financiamiento
Alta
Efecto de
demostracin
Avances de
competitividad
Reduccin de
costos
Generar efectos
en redes
Alta
Efecto de
demostracin
Avances de
competitividad
Generacin de
espejos o rplicas
Mayor imantacin
Participantes
Proveedores
estratgicos
Proveedores
secundarios
Gobierno
estatal
AMIA
Factores
Crticos de
xito
Enfatizar
ventajas de la
cooperacin
Observaciones
Horizonte:
2-3 meses
Actividad previa
de carcter
crucial
Proveedores
estratgicos
Proveedores
secundarios
Gobierno
estatal
Gobierno
Federal
AMIA
Eliminar
barreras de
acceso y
resistencias
Horizonte:
5-12 meses
Actividad
consecuente
Implica
procesos
previos de
comunicacin,
negociacin y
contratacin
Proveedores
estratgicos
Proveedores
secundarios
Gobierno
estatal
Centros de
financiamiento
AMIA
Aumentar
cooperacin
Apoyo AMIA
Horizonte: 2020
Actividad
estratgica de
gestin pblica
Implica una
organizacin
funcional
corresponsable
Proyecto o
Actividad
Objetivos
autopartes
cambios de la
para establecer cadena de valor
un esquema de Extender el
compromiso en
modelo
la Fbrica
Modular. El
gobierno
estatal sera el
coordinador y
co-generador
de acuerdos
4. Seguir
Fomentar la
desarrollando
cultura
el programa de
empresarial
modernizacin
que asegure la
industrial
modernizacin
industrial, para
atraer alta
inversin
productiva
nacional y
extranjera, con
fuerte impulso a
las
exportaciones y
a las PYMES,
con respeto al
medio ambiente
5. Instalar el
Facilitar la
centro de
diseminacin
Asesora y
de know-how
Consulta a
relevante
Fbricas
Acompaar el
Modulares con desarrollo de
la participacin
las Fbricas
de la AMIA
Modulares
como sistema
conductor
Ayudar a
resolver
problemas
Generar
tecnologas de
conocimiento
6. Continuar con Propiciar la
el Programa de
insercin de
Promocin
nuevos
Internacional y
entrantes (sean
emplearlo para
proveedores
esta
individuales o
orientacin y
agrupamientos)
red de valor
Acompaar el
desarrollo de
las Fbricas
Modulares y
de modelos
afines
Auspiciar
Impacto en la
Formacin de
Agrupamiento
Participantes
Alta
Efecto en el
entorno y en las
subredes de valor
Impulsos
paralelos, de
carcter sistmico
Reduccin
probable de
costos de
transaccin
Plataformas de
integracin
vertical o de
subcontratacin
Alta
Acelerar el
reposicionamiento
Reduccin de
costos
Generacin de
enfoques y
modelos
Insercin de
grandes
ensambladoras
Alta
Insertar cadenas
locales en la red
global
Insertar nodos
globales en la
cadena local
Reduccin de
costos
Reposicionamient
o tecnolgico
Incorporacin de
nuevos entrantes
Factores
Crticos de
xito
Observaciones
Programacin
efectiva
Cumplimiento
Horizonte: 2020
Actividad
estratgica de
la planeacin
Generacin de
nexos entre
cadenas de
valor
Plataformas de
posicionamiento
competitivo
Participantes
en las Fbricas
Modulares
Empresas
globales
Empresas de
industrias de
apoyo
Proveedores
estratgicos
Consultores
Gobierno
estatal
AMIA
Compromiso
Recursos
suficientes de
instalacin
Previsin
Interaccin
efectiva
Horizonte: 2020
Actividad
indispensable
en el mbito
estratgico
Impactos en
otros sectores
Gobierno
estatal
Contrapartes
internacionales
Empresas
globales
Proveedores
estratgicos
Gobierno
federal
(secretara de
economa)
Estrategias
generales y de
negociacin
efectivas
Agenda
estratgica
Seguimiento
Instalacin de
empresas
Horizonte: 2020
Actividad
indispensable
en el mbito
estratgico
Impacto mltiple
Gobierno
Empresas
Sociedad
Instituciones
educativas
Proyecto o
Actividad
Objetivos
7. Disear e
implementar
nuevos
esquemas de
financiamiento
y crdito para
participantes
en las
Fbricas
Modulares y
en las cadenas
productivas
8. Establecer el
marco estatal
de vinculacin
productiva
entre
empresas,
gobierno e
instituciones de
educacin
Impacto en la
Formacin de
Agrupamiento
de las armadoras
globales en
espacios del
Estado de Mxico
coinversiones y
alianzas
estratgicas
Contribuir al
desarrollo del
centro de
asesora y
consulta
Alta
Propiciar la
Viabilidad
instalacin de
las Fbricas
Reduccin de
Modulares
barreras de
Mejorar
acceso
Rentabilidad Reduccin de
Disminuir
costos financieros
riesgo
Acentuar
compromisos
Alto a Mediano y
Orientar e
Largo Plazos
inducir a las
Bsqueda de
IES y a las
instituciones
mayor
educativas
competitividad
media y tcnica Generacin de
y a las
masa crtica
empresas de la Incremento de
red a colaborar
competencias de
efectivamente
personal
Impacto
multilateral
Participantes
Factores
Crticos de
xito
Participantes
Creatividad
en las Fbricas Disposicin de
Modulares
los
Gobierno
participantes
estatal
Apoyo federal,
Fondos
estatal e
federales
internacional
Consultores
financieros
Observaciones
Horizonte:
2005-2020
Actividad
necesaria de
impacto
importante
Horizonte:
Proveedores
Compromiso
6 meses
estratgicos
efectivo
Actividad
Proveedores
Esquemas
necesaria a
secundarios
operacionales
mediano plazo
Armadoras
Nuevas formas
globales
de vinculacin Requerimientos
de apoyo y
de carcter
Gobierno
gestin estatal
simtrico
estatal
Gobierno
federal
AMIA
IES
Instituciones de
educacin
tcnica
A esta lista corta de acciones se aaden las siguientes:

Desarrollo de nuevos centros de produccin, o centros de negocios, con mezcla de
unidades productivas, de comercializacin, de servicios conexos y hasta de centros de
hospedaje o de turismo, como en los nuevos parques industriales de la India, por ejemplo.
Convenios de Instalacin y Permanencia de unidades productivas o de redes de distribucin
comercial en centros geogrficos determinados del Estado de Mxico (sea por
infraestructura consolidada; por redefinicin de espacios; por polticas ecolgicas; por
mercado, etc.) por parte del Gobierno Estatal y de sus rganos respectivos. Con esto
confirmar que, para el Estado de Mxico, una de sus vocaciones principales es la de
constituirse en un Centro Estratgico de la Industria Automotriz en Mxico y en Amrica.
Para apoyar financieramente a las Fbricas Modulares que tengan el perfil susceptible de
acomodarse a la emisin de instrumentos financieros de deuda establecer paquetes de
securitizacin en los que la capacidad de entidades, rganos y expertos financieros del
Estado de Mxico (pblicas y privadas) se exprese. Esta es una oportunidad especial para
que el Estado de Mxico alcance ventajas competitivas que anticipen a otras entidades
federativas o hasta pases.
Mantener, en lo posible, una poltica de diversificacin y diversidad de la IED en la Industria
Automotriz y de Autopartes, as como en las industrias relacionadas, en lo que toca a su
lugar y capital de origen. No es esto slo por el principio financiero subyacente de la

diversificacin del riesgo. Tampoco es para incorporar estilos y culturas de enlace y
vinculacin distintos con la poblacin mexiquense, lo que de suyo es tambin importante. El
principal motor de esta lnea de accin radica tanto en la anticipacin al desarrollo cientfico
y tecnolgico en la Industria Automotriz y de Autopartes, con base en un Sistema de
Inteligencia Estratgica (SIE)19, como en la bsqueda y logro permanente de posiciones
competitivas regionales o globales.
Establecer un espacio sistemtico y continuo de consulta entre los participantes referidos
anteriormente en un marco de planeacin estratgica actualizado y flexible. Este espacio
puede perfectamente actuar como conductor de diversas instancias, como el Centro de
Asesora y Consulta de las Fbricas Modulares y el Centro de Generacin de Software.
3.2 El Desarrollo de un Plan de Promocin para el Cluster (Clusterizacin)

En la metodologa ITESM-Gerardo San Romn este punto consiste en la instalacin de los
procesos sociales encaminados a mejorar el encauzamiento de los esfuerzos y voluntades de los
autores, actores y beneficiarios de los clusters, a fin de capitalizar las relaciones econmicas entre
sectores industriales especficos, en relaciones permanentes de negocios que contribuyan al desarrollo
competitivo de un pas o regin.
El Diagrama de Clusterizacin sugerido involucra cinco segmentos especficos Mercados y
Clientes, Productos, Empresas Lderes, Proveedores e Infraestructura Econmica (en orden
descendente). El Diagrama grfico es como sigue:
MERCADOS Y CLIENTES
PRODUCTOS
EMPRESAS LDERES
PROVEEDORES
INFRAESTRUCTURA ECONMICA
Varias representaciones posibles, por la flexibilidad del modelo-objetivo, del argumento y de la

metodologa ITESM-Gerardo San Romn, se pueden ofrecer. Las que se representan a continuacin
son algunas de ellas.
19
El concepto de Sistema de Inteligencia Estratgica (SIE) se documenta en Romn M. F., New trends in
Strategic Planning a publicarse en el WFSF bulletin, Feb. (2003)
3.2.1
Cluster 1. Partes de Motor-Motores; Partes de Motor-Motores-Transmisiones; Partes de

Motor-Motores-Transmisiones-Chasis-Suspensiones
Redes de Distribucin Global

Una o ms
Armadoras Globales
Mercados
Internacionales
Comercializadoras Nacionales
Fbrica Modular
(Punto de salida)
PRODUCTOS
Partes de Motor
(Pistones, Punteras, etc.)
Contratos
Motores
Terminados
Normalizadores
Fbrica Modular
Esquemas y Centros
de Financiamiento
Logstica
Tecnologas
de Operacin
SSA
SCT
Insumos
NAFIN
S. Energa
SAGARPA
SEMARNAT
Centros de
Asesora y
Consulta
Certificadores
Certificadores
Refaccionarias
Transmisiones
Agua
Diseo
AMIA
Energa
Unidad de Consultas
entre Participantes
Software
Gobierno del
Estado de
Mxico
S. Economa
Municipios
SHyCP
Banca de
Desarrollo
CFE
CNA
Empresas de
Informtica
SEP
TES
SCT
IEMyT
CNC
Empresas
Telefnicas
Acuerdos Interacionales
3.2.2
Cluster 2. Partes Elctricas-Circuitos Elctricos-Sistemas Elctricos

Una o ms
Armadoras Globales
Mercados
Internacionales
Fbrica Modular
(Punto de salida)
PRODUCTOS
Partes Elctricas
(Cables, Faros, Luces
internas, Bujas, etc.)
Contratos
Circuitos
Elctricos
Fbrica Modular
Normalizadores
Fbrica Modular
Logstica
Plantas ya establecidas
Tecnologas
de Operacin
SSA
SCT
Insumos
NAFIN
S. Energa
SAGARPA
SEMARNAT
Centros de
Asesora y
Consulta
Certificadores
Certificadores
Refaccionarias
Sistemas
Elctricos
Agua
Diseo
AMIA
Energa
Unidad de Consultas
entre Participantes
Software
Gobierno del
Estado de
Mxico
Esquemas y Centros
de Financiamiento
S. Economa
Municipios
SHyCP
Banca de
Desarrollo
CFE
CNA
Empresas de
Informtica
SEP
TES
SCT
IEMyT
CNC
Empresas
Telefnicas
3.2.3
Cluster 3. Estampados

Una o ms
Armadoras Globales
Mercados
Internacionales
Fbrica Modular
(Punto de salida)
PRODUCTOS
Estampados
Contratos
Normalizadores
Certificadores
Fbrica Modular
Logstica
Plantas ya establecidas
Tecnologas
de Operacin
Refaccionarias
SSA
SCT
Insumos
NAFIN
S. Energa
SAGARPA
SEMARNAT
Centros de
Asesora y
Consulta
Certificadores
Agua
Diseo
AMIA
Energa
Unidad de Consultas
entre Participantes
Software
Gobierno del
Estado de
Mxico
Esquemas y Centros
de Financiamiento
S. Economa
Municipios
SHyCP
Banca de
Desarrollo
CFE
CNA
Empresas de
Informtica
SEP
TES
SCT
IEMyT
CNC
Empresas
Telefnicas
3.2.4
Cluster 4. Generacin de Software para la Industria

Una o ms
Armadoras Globales
Mercados
Internacionales
IES
IEMyF
Fbrica Modular
(Punto de salida)
PRODUCTOS
Interna
Externa
Para Logstica
Para Capacitacin
Software
Para Diseo
Para Control de Produccin
Para Industrias de Soporte

Contratos
Normalizadores
Certificadores
Coordinacin
Autmatas/Robtica
Centros de
Asesora y
Consulta
Certificadores
Proveedores de
Plataformas de
Software
Centros de
Financiamiento
de Redes
Insumos: Equipos, Redes
NAFIN
AMIA
IES
IMPI
Unidad de Consulta
de Hardware
Gobierno del
Estado de
Mxico
S. Economa
Banca de
Desarrollo
SHyCP
IEMyT
Empresas
Telefnicas
3.3 El Desarrollo de un Portafolio de Negocios

Debido a los alcances de la investigacin y al hermetismo, de sobra conocido, de las empresas
globales y grandes proveedores en lo que toca a la informacin interna de la empresa, y ms a la
informacin financiera, no parece profesional y tico realizar una valuacin financiera del impacto de
cada cluster detonante. No sera ms que, en el mejor de los casos, una estimacin educada puesto
que no se disponen datos duros (costos, ingresos, utilidades, costos directos e indirectos, etc.). Por lo
tanto aqu slo se visualizan las ganancias esperadas en trminos de grandes rubros.
Impactos en ...
3.3.1
Volumen de Produccin
Si la Fbrica Modular es dirigida por un solo proveedor estratgico o una sola armadora global,
con proveedores primarios y secundarios en su propia rbita, en un principio pudiesen existir ajustes
menores que despus se resolveran en positivo, al mejorar en logstica (interna y externa) y tambin en
operaciones el volumen de produccin se mantendra segn lineamientos y directrices de la empresa
lder.
Si en la Fbrica Modular, por las caractersticas de las autopartes involucradas, intervienen
varios proveedores estratgicos (y varios, ms de dos, armadoras globales) es ms probable que el
volumen de produccin fuese mayor desde arranque, con las salvedades citadas, a la situacin actual.
En todo caso el impacto mayor se dar a mediano y largo plazos y ms que en el propio
incremento del volumen de produccin en la relacin beneficio/ costo y, particularmente, en la
rentabilidad y en la atenuacin del riesgo prospectivo.
3.3.2
Reduccin de Costos
Tanto por el ciclo econmico que se vive que disuade a la nueva integracin vertical de fijo y
conduce a la bsqueda de subcontratacin y de mdulos concatenados, como a la oportunidad de
reducir costos de transaccin, los esquemas y clusters planteados llevan una reduccin significativa de
costos. Otra vez ms sustanciales e importantes en el mediano y largo plazos.
3.3.3
Reescalamiento de Posicin Competitiva
Bajo los esquemas planteados, los proveedores secundarios comparten tecnologas ms

avanzadas, ms know-how relevante y operan en un marco de corresponsabilidad securitizacin (o
garantizacin que depende de la eficiencia y efectividad con las que lleven a cabo sus tareas, bajo reglas
especficas ms claras para todos los participantes). Los proveedores primarios y secundarios reciben,
tambin, apoyo de las instancias de agrupacin de participantes y unos y otros se refuerzan mutua y
sistemticamente. Ms an la red de contexto tambin se beneficia, generando plus valor adicional en
todas las subredes.
3.3.4
Integracin de Instituciones de Soporte de la Red
Este es un propsito que se cumple de diversas maneras. Se vinculan proveedores; se enlazan

con comercializadoras y distribuidoras de manera diferente; se opera no slo bajo un enfoque vertical
top to bottom sino tambin bottom to top y de manera horizontal. Se conectan armadoras globales.
Se fortalece el rol inductor o promotor del gobierno estatal y de las Instituciones de Educacin Superior,
Tcnica e Industrial Soporte. Se busca, por propio diseo, una organizacin sistmica de variedad
creciente. Se persigue, tambin, una visin panormica prospectiva que enlaza futuros deseables
decisiones presentes y trayectorias viables mediante una conduccin en el que estn presentes, por lo
menos, un sistema de Informacin Estratgica, un Sistema de Comunicacin Estratgica (por ejemplo
va el marco de consultas entre stakeholders), de Decisin Estratgica, de Negociacin Estratgica y de
Control- Retroalimentacin Estratgicos.
4. Conclusiones
La industria de autopartes en el pas se encuentra en un momento especial que corresponde tanto
al umbral de aplicacin del Decreto del 1 de enero del 2002, en lo que a la libre adquisicin de
automviles nuevos en los EEUU se refiere, como a los flujos globales de suministro de autopartes y
refacciones.
En lo que toca al Estado de Mxico se advierten efectos e impactos distintos en los anillos del
cluster.
En el primer anillo integrado por los fabricantes de mquinas/herramientas; las grandes
ensambladoras de automviles, de presencia global; y los proveedores globales de productos
especializados, a los que el capital de trabajo, la capacidad financiera, la distribucin geogrfica de
plantas y unidades de produccin les favorece el cambio de la globalizacin automotriz se rige por la
generacin de valor agregado y de interaccin efectiva entre directivos, accionistas, planta,
consumidores y sociedad en general.
En el segundo anillo compuesto por las empresas intermedias que no son globales o que
exportan a un solo mercado especfico, sea EEUU o Amrica Central los efectos sern mayores
pudiendo:
(i) Ampliar su penetracin y participacin de mercado si resuelven sus problemas financieros,
tecnolgicos y organizacionales, subiendo su estatus; o (ii) disminuir su capacidad productiva y ventas, a
menos de que sigan el camino de las empresas globales (instalndose en las zonas a donde stas se
trasladen, por lo que requieren inversiones sustanciales).
En el tercer anillo formado por las grandes refaccionarias y dedicado al primer mercado los
cambios globales slo hacen variar su repertorio de proveedores en el mundo, en el entendido que,
como nuevos entrantes, las grandes importadorascentrales de provisin podrn, tambin, competir en
ese terreno.
Finalmente, en el cuarto anillo, el de las pequeas y microrefaccionarias (o talleres) el asunto es
otro. La problemtica es distinta puesto que las necesidades de consolidacin de negocio abruman a los
propietarios.
Se asoma la tendencia de algunos jugadores (globales y de menor tamao) a desplazarse hacia la
zona fronteriza, hacia el norte de la Repblica (Coahuila, por ejemplo) y al centro en el llamado corredor
NAFTA. No slo son las condiciones o ventajas fiscales las que les importan. Requieren facilidad de
acceso, espacios de expansin disponibles; suministro de energa elctrica sin variaciones y agua;
seguridad pblica y aprovechamiento de ventajas de terreno. Es el caso, entre otros, de UNICORP.
Otros jugadores, como Volvo, por ejemplo, aunque limitados en la capacidad de ampliacin y en la
obsolescencia parcial de su ubicacin, se sostienen en la geografa del Estado de Mxico. De igual
manera lo piensa Mercedes Benz.
El mercado informal (gris y negro) de autopartes es un jugador importante. Los procesos de
imitacin, copia o robo siguen coexistiendo en los espacios en los que opera el mercado de las
refacciones. Dichos procesos pueden contener alta dosis de ingenio o ser de envoltura no creble.
Ofrecen productos de procedencia tanto local como fornea (de China, Taiwan, o Corea, por
ejemplo). A este mercado se recurre cuando se presentan urgencias, el precio domina o el uso es
temporal. La compra de refacciones nuevas, o de segunda mano, sin garanta o control de calidad
efectivo, significa un riesgo que an muchos consumidores toman.
El encadenamiento del cluster de autopartes en el Estado de Mxico no siempre es slido. Hay
intermitencias y roturas (sobre todo en los extremos de la cadena). En el tramo de mquinas-
herramientas el nmero de proveedores es reducido y su capacidad de negociacin es alta. No hay

productor identificado en el Estado de Mxico. Slo distribuidores y comercializadores. Esto por s
mismo no representa una desventaja competitiva. Slo ofrece un perfil distinto y un punto focal de
inters.
Tampoco los circuitos de provisin de insumos a las empresas especializadas de autopartes son
profundos. Sin duda que el suministro de cables, gomas, hules o mangueras universales no debe
descartarse como irrelevante pero no siendo de valor agregado sustancial, sus proveedores son
movibles o desplazables.
En cuanto a las refacciones de los vehculos en el AfterMarket, el centro de desarrollo es de
comercializacin y distribucin, no de produccin, salvo en islotes especiales (retenes, sellos, cigeales,
por ejemplo) que casi siempre responden a la produccin de empresas globales o internacionales.
Hay mucho que hacer en el espacio de las polticas pblicas. Mucho de esto corresponde a paliar
el crecimiento explosivo que ha tenido el componente demogrfico, y su correspondiente expansin
urbana, que ha engullido a muchas de las zonas industriales del Estado de Mxico. Las vas de acceso
y comunicacin se han saturado, la provisin de insumos bsicos de produccin como la energa
elctrica o el agua han aumentado en costo.
Hay menciones (en el lado de la percepcin) que faltan recursos humanos capacitados (lo que
incide en la limitada vinculacin entre empresas productivas y las Instituciones Educativas). Dichas
menciones no son unnimes, ni tampoco mayoritarias, pero s son importantes.
Hay necesidad de estrategias y planes dentro del cluster que enlacen la trada gobiernoempresas-sociedad. Las grandes empresas cuentan con estrategias propias que ellas perciben
apropiadas. Las pequeas y micro refaccionarias (o los talleres) no cuentan con estrategias propias.
Persisten en el modelo de supervivencia tratando de conservar un segmento de mercado: el de sus
clientes tradicionales o prximos geogrficamente. Es un ejemplo de los muchos que hay del proceso
global.
Al levantarse las barreras proteccionistas ltimas de los mercados nacionales, los pases que
tienen ventajas competitivas ms definitorias tanto en valor agregado como en valor agregado y costo,
como se advierte en los casos de China, India, Corea, Taiwn, quiz tambin en Tailandia y Malasia se
convertirn en receptores de inversin global con doble propsito: (a) optimizar el flujo del ensamblaje
global y (b) participar en la expansin potencial del mercado automovilstico Chino. A esta situacin se
aade la invasin de productos de toda ndole originados en China. Los que no necesariamente sern
productos de tecnologa baja. El impacto sobre el mercado mexicano de autopartes es difcil de anticipar
en lo que toca a autopartes de tecnologa media y limitada
La ventaja competitiva tradicional de Mxico (vis-a-vis EEUU o Canad), la de los bajos salarios, el
da de hoy, entre 8.5-10 veces menos en nuestro pas, y que tiene un efecto cercano a reducciones de
$1,500.00 por unidad o ensamble final y de $1,500.00 por unidad en autopartes, no ha sido definitorio
para muchas grandes armadoras automovilsticas al momento de seleccionar ubicacin geogrfica. As
se siguen produciendo unidades en EEUU y se producen vehculos en Corea del Sur (arreglo HyundaiDaimler Chrysler para Atos); en Portugal (para la Sharan, VW); en Argentina (Derby para VW), en Brasil
(Pointer y Jetta para VW) o en Chile (Peugeot) conforme a un portafolios de inversin para optimizar
ensamble y reduccin de riesgos.
En cuanto a autopartes, si bien relacin de la balanza comercial las autopartes ms competitivas
(o de mejor saldo neto) son los sistemas elctricos, los paneles de instrumentos, parabrisas y
limpiadores, transmisiones y motores armados; el hecho de que retenes (Federal Mogul), sellos
(Federal Mogul), estampados (Unik), trenes motrices (Unik), cigeales, entre otras, sean producto de
empresas globales lderes radicadas en el Estado de Mxico, con tecnologa de punta, establece otro
espacio de oportunidad.
Como lo muestra la grfica relativa a la Inversin Extranjera Anual en la Industria Automotriz y de

Autopartes, entre 1991-1994 la inversin automotriz/autotransporte super la inversin en autopartes.
Entre 1995-1999 esta tendencia se invirti favoreciendo a las autopartes para volver a cambiar a partir
del ltimo ao. Las estadsticas ms recientes establecen la inversin extranjera anual en activos fijos
en 2.12 miles de millones de dlares (Automotriz) y 1.5 miles de millones de dlares (Autopartes).
Con un valor de exportacin (2002) de 15.1 miles de millones, 48,000 empleos directos y 300,000
indirectos y una participacin en el PIB del 1.5%, la industria de autopartes recalca su importancia y peso
en la economa nacional.
En el ao 2000 la produccin de autopartes de los pases del TLC (NAFTA) correspondi al 31.7%
del total mundial. La expectativa es que en el 2005 la participacin de NAFTA disminuir al 29.3%; la
reduccin de participacin se distribuir en Europa, Amrica del Sur y Asia lo que significa una ligera
disminucin en la tasa de inversin anual en EEUU y Mxico. En este contexto las alianzas estratgicas
y los socios tecnolgicos de las empresas lderes de autopartes sern definitivos para conservar nichos
de mercado. As lo entiende Unicorp va Unik que ha establecido una red de alianzas estratgicas con
socios tecnolgicos que, adems, le inyectan capital. A esta estrategia se le ana la adquisicin de
activos fijos en los EEUU que completan circuitos productivos.
Segn los especialistas de las industrias automovilsticas y de autopartes hay 7 factores bsicos
o centrales que las empresas estratgicas deben tomar en cuenta. Son las siguientes: (a) incrementar
la capacidad de sistemas (tecnolgicos, sociotcnicos y de produccin); (b) crecer en forma
geogrficamente diversificada, aprovechando las nuevas oportunidades de mercado. En ese sentido se
mencionaron los mercados y centros de produccin de China, India (en Asia); as como de Portugal y
Polonia (en Europa); (c) crear un nuevo ncleo estratgico (una especie de centro motriz); (d) desarrollar
predominios tecnolgicos/tcnicos con avances sucesivos y flexibles; (e) conseguir sinergias en costo e
integracin vertical; (f) obtener y consolidar valores financieros; y (g) adelantar integraciones no
previstas. Todo esto afianzar la posicin competitiva de la empresa y, desde luego, del cluster
detonante en el que est inscrita.

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Autopartes

Manuel F. Romn Enrquez

Las industrias automotriz y de autopartes estn ntimamente relacionadas. No

la entrega (provisin) de autopartes a los ensambladores (clientes) para la fabricacin de

la generacin de inventarios y venta- a las mismas armadoras o a otra agencia econmica en

La produccin global de vehculos automotores amonta a cerca de 50 millones de unidades

La tasa de crecimiento se ha reducido significativamente los ltimos 10 aos

Se incrementa la capacidad de produccin en economas caras (mercados consolidados)

Hay una nueva capacidad de produccin en los mercados emergentes

Se ha incrementado continuamente el valor y la complejidad de los vehculos

1. FUNDAMENTOS PARA LA COMPETITIVIDAD

3. CONSTRUYENDO LA COALICIN PARA EL CAMBIO

3.2 Desarrollo de las

Se acompaa por dos construcciones tericas, (a) la teora de Cadenas Globales de

La diferencia central entre el enfoque de Porter y el de Cadenas Globales de Commodities (CGC),

La gobernancia o conduccin puede ser centralizada o descentralizada. En la primera,

Las Redes de Provisin de Autopartes

Lee, N. y Carson J., op. cit. P229

Finalmente la industria de vehculos automotores y autopartes en Brasil describe otro perfil. La

1.1 Fundamentos del Mapeo del Cluster

Ford Motor Co.

Valeo Climate Control

Manufacturas de Cigeales de Mxico

Empresas terminales en Mxico 1996 2000

Cables para servicio

Cuautitln, Edo. de 154,800 vehculos

General Motors Motores, ensamble y

323/A, 328/A, 528/A

Tren mot riz

Valeo Climate Control

Bombas de agua/ aceite

Atlas Copco Mexicana,

El Sector Autopartes en Europa

Origen de las Importaciones de Mxico desde la Unin Europea (1998)

Estimacin de la Variacin (%)

Amrica del Sur

Tendencias de la Industria de Autopartes Produccin NAFTA

VAP: Variacin Pronosticada

Tendencia de la Industria de Autopartes Produccin NAFTA

Estimacin de la Variacin (%)

Tendencia de la Industria de Autopartes Produccin NAFTA

Los Pases en Desarrollo

Listas obligatorias de partes a incorporar

Prescripcin de contenido local para

Beneficios para empresas con inversin

Restricciones cuantitativas a la inversin

Plan/Estrategia Automotriz clara

Licencias para ensamblaje

Aranceles mayores a Venezuela

Licencias de importacin condicionadas

Industria de autopartes Mxico

El Sector Autopartes en Mxico se compone de aproximadamente 831 empresas distribuidas en

Destino de las Exportaciones de Mxico en el Sector Autopartes

Fuente: Banxico e Inegi

ndices de Produccin Nacional de Vehculos

Fuente: Programa de Promocin Automotriz, Bancomext

Principales Armadoras de Vehculos en Mxico

BMW, DC, Ford, GM,

Principales Empresas Dedicadas a las Autopartes en el Estado de Mxico

Mezcla de Productos de las Compaas Armadoras de Vehculos en Mxico

El crecimiento porcentual de la produccin de Autopartes y Vehculos en Mxico ha sido

ndice: 1.00 = 1995