ANLISIS DE LAS INDUSTRIAS Y DE

LA COMPETENCIA
No todas las empresas estn invirtiendo lo suficiente para vigilar a sus
competidores. Algunas creen conocerlos porque simplemente compiten
con ellos, sin percibir la necesidad de un sistema formal de inteligencia
competitiva. Otras creen que nunca podrn conocer lo suficiente a los
competidores, por tanto, para qu preocuparse? No obstante, las
empresas que poseen sensibilidad disean sistemas para obtener
informacin continua de los competidores.
Conocer a los competidores es crucial para una planeacin eficaz de la
mercadotecnia. En forma constante la empresa debe comparar
productos, precios, canales y promocin con los de los competidores
cercanos. As, es posible identificar reas de ventaja o desventaja
competitiva. Se pueden lanzar ataques precisos contra los competidores,
as como preparar defensas eficaces contra los de ellos.
Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores:
1. Quines son?
2. Cules son sus estrategias?
3. Cules son sus objetivos?
4. Cules son sus fuerzas y debilidades?
5. Cules son sus patrones de reaccin?

Identificacin de los competidores de la empresa

Por lo general, la identificacin de los competidores pareciera ser una
tarea sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar la miopa
de la competencia.
Ejemplo: Eastman Kodak, en su divisin de rollos de pelcula, se ha
preocupado por el aumento en la competencia de Fuji. Pero Kodak
enfrenta una amenaza mucho mayor debido a la invencin de la cmara
sin rollo. Esta cmara, que venden Sony y Canon, toma fotografas fijas
de video que es posible ver en un TV, obtener copias e incluso borrar.

Qu mayor amenaza para un negocio de rollos de pelcula que una

cmara sin rollo!
Es posible distinguir cuatro niveles de competidores, con base en el
grado de sustitucin del producto:
1. Competencia de marca: Una empresa puede considerar a sus
competidores a firmas que ofrecen bienes y servicios similares a los
mismos clientes y a precios similares.
2. Competencia de industria: Una empresa percibe como sus
competidores a todas las empresas que fabrican el mismo producto
o tipo de productos.
3. Competencia de forma: Una empresa puede considerar como
competidores a todos los fabricantes de productos que
proporcionen el mismo servicio.
4. Competencia genrica: Una empresa puede considerar como
competidores a todas las empresas que compiten por el mismo
valor de consumo.
En forma ms especfica, es posible identificar a los competidores de la
empresa desde el punto de vista de la industria y del mercado.
Concepto industrial de la competencia: Una industria se define como
un grupo de empresas que ofrece un producto o tipo de productos que
son sustitutos prximos entre s. Los economistas definen como
sustitutos prximos a los que tienen una alta elasticidad cruzada de la
demanda. Si al aumentar el precio de un producto se provoca que se
eleve la demanda del otro, ambos productos son sustitutos prximos.
Nmero de vendedores y grado de diferenciacin: El punto de partida
para describir a una industria consiste en especificar si hay uno, pocos o
muchos vendedores y si el producto es homogneo o altamente
diferenciado. Estas caractersticas dan lugar a cinco tipos de estructura
industrial (ver cuadro Conceptos y Herramientas de Mercadotecnia).
La estructura competitiva de una industria puede cambiar con el tiempo.
Considere cuando otras empresas que ofrecan versiones con ligeras
diferencias del producto, lo que lleva a una estructura competitiva
monopolstica. Al disminuir el crecimiento de la demanda ocurre una
recesin moderada, que podra convertirse en un oligopolio
diferenciado. A la larga podra ocurrir que los compradores perciban
ofertas similares cuya nica diferenciacin sea el precio, por lo que la
industria se convierte virtualmente en un oligopolio puro.

Barreras contra la entrada y el movimiento: En forma ideal, las firmas

deben tener la libertad de entrar en las industrias que demuestren
utilidades atractivas. Su ingreso llevara a un mayor abastecimiento y, por
ltimo, a una reduccin de las utilidades hasta un ndice de rendimiento
normal.
Entre las principales barreras a la entrada se incluyen grandes
necesidades de capital, economa de escala, requerimientos de patentes
y permisos, escasez de ubicaciones, materiales o distribuidores,
necesidad de prestigio, etc. Algunas barreras son intrnsecas a empresas
involucradas. An despus de que entra en una industria, una firma
podra enfrentarse a barreras de movilidad, al tratar de penetrar en
segmentos de mercado ms atractivos.
Barreras contra la salida y la contraccin: De manera ideal, las
empresas deberan tener la libertad de abandonar las industrias cuyas
utilidades no les son atractivas, pero con frecuencia encuentran barreras
para salir. Entre las barreras de salida estn las obligaciones legales o
orales con los clientes, acreedores y empleados; las restricciones
gubernamentales, el bajo valor de recuperacin de los activos por ser
muy especializados u obsoletos; la falta de oportunidades y alternativas;
elevada integracin vertical; barreras emocionales, etc.
Estructura de costos: Toda industria tendr una determinada mezcla de
costos que impulsar gran parte de su conducta estratgica. Las
empresas pondrn la mayor atencin a los costos ms elevados y
estrategizarn para reducir estos.
Integracin vertical: En algunas industrias, las empresas descubriran la
ventaja de integrarse hacia atrs, hacia adelante o en ambos sentidos.
Un buen ejemplo es la industria petrolera, en la que los principales
productores exploran, perforan, refinan y fabrican productos
petroqumicos como parte de sus operaciones. Muchas veces, el efecto
de la integracin vertical es una reduccin en los costos y tambin un
mayor control sobre el flujo del valor agregado. Adems, estas
compaas son capaces de manipular sus precios y costos en diferentes
segmentos para obtener utilidades en donde los impuestos sean ms
bajos. Las empresas que no estn en posibilidades de integrarse
verticalmente, operan con desventaja.
Investigacin global: En las industrias globales, las empresas necesitan
competir sobre una base global si han de establecer economas de
escala y mantenerse actualizadas en los ltimos avances tecnolgicos.
Concepto mercadolgico de la competencia: En lugar de poner
atencin a empresas que fabrican el mismo producto (enfoque industrial)

es posible considerar a aquellas que satisfagan la misma necesidad del

cliente o que sirven a un mismo grupo de clientes.
La clave para identificar a los competidores consiste en vincular el
anlisis de la industria y el mercado, haciendo un diagrama del campo de
batalla producto/mercado. La figura 2 ilustra dicho campo de batalla en el
mercado de los dentfricos, de acuerdo con tipos de producto y grupos de
edad de los clientes.

Se observa que P&G y Colgate-Palmolive ocupan nueve segmentos,

Lever, tres, Beechman, dos y Topol, dos. Si Topol quisiera entrar en otros
posibilidades, objetivos y estrategias de los competidores, as como las
barreras de entrada en cada segmento.
Identificacin de las estrategias de los competidores: Los competidores
ms cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo
mercado meta con la misma estrategia. Un grupo estratgico es un
conjunto de firmas que siguen la misma estrategia en un mercado
determinado. Suponga que una empresa quiere entrar a la industria de
electrodomsticos y que adems las dos dimensiones estratgicas ms
importantes son la imagen de calidad y la integracin vertical. (Ver
diagrama 3). La empresa desarrolla el diagrama y descubre que existen
cuatro grupos estratgicos. De estos grupos surgen algunas deducciones
como: 1) la altura de las barreras contra la entrada es diferente para cada
grupo estratgico. 2) Si la empresa entra con xito en alguno de los
grupos, los miembros del mismo se convertirn en sus competidores
estratgicos, por lo tanto, si pretende tener xito, deber ingresar con
alguna ventaja competitiva.
Es evidente que las empresas deben estar alerta ante los cambios que
desean los clientes y la forma en que los clientes revisan su estrategia
para satisfacer estos nuevos deseos.
Determinacin de los objetivos de los competidores
Una vez identificados los principales competidores y sus estrategias, se
debe preguntar, qu busca cada competidor en el mercado?, y qu
impulsa la conducta de cada uno de ellos?
Una suposicin es que los competidores se esfuerzan por elevar al
mximo sus utilidades.
Establecen objetivos para las utilidades y se sienten satisfechas cuando
los alcanzan, an cuando pudieran producirse mayores utilidades
mediante otras estrategias y esfuerzos.

Una hiptesis alterna es que cada competidor tiene una mezcla de

objetivos. Sera bueno establecer el peso relativo que cada competidores
otorga a la rentabilidad actual, al crecimiento de la participacin en el
mercado, al flujo de efectivo, al liderazgo tecnolgico y de servicio, etc. El
conocimiento de la mezcla ponderada de sus objetivos permite saber si
est satisfecho con sus resultados financieros actuales, cmo
reaccionara ante diferentes tipos de ataque competitivo, etc.
Muchos aspectos conforman los objetivos del competidor, entre los que
se encuentran el tamao, su historia, la administracin actual y la
economa. Tothschild arguye que el competidor ms difcil de atacar es
aquel para el cual su negocio es nico o principal y que tiene una
operacin global. En el diagrama de campo de batalla del mercado
(figura 4) no tendra sentido atacar a IBM en el sector
microcomputadoras porque es una firma multinacional especializada,
mientras que Zenith sera un objetivo ms fcil de hacerlo porque no es
uno de sus negocios y opera slo en el mercado local.
Adems, una empresa debe vigilar la expansin de sus competidores.
Dell (que hoy en da vende PCs a usuarios particulares, planea agregar
accesorios de hardware y vender a usuarios comerciales y
empresariales. Por lo tanto, sus competidores estn advertidos con
anticipacin y se espera que puedan defenderse por adelantado.
Valoracin de la fuerza y vulnerabilidad de la competencia.
Pueden efectuar sus estrategias y alcanzar sus metas los diversos
competidores? Depende de los recursos y capacidad de c/u de ellos. La
empresa debe identificar puntos fuertes y dbiles de cada competidor y
reunir informacin fundamental de cada competidor como ventas,
participacin en el mercado, margen de utilidad, rendimiento de la
inversin, flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad.
Mucha de esta informacin ser difcil de obtener aunque es vlido
conocerla mediante la utilizacin de la informacin secundaria,
experiencia personal y testimonios, y puede aumentar dicha fuente por
medio de una investigacin primaria de mercado con los clientes,
proveedores y distribuidores.
Existen tres variables adicionales que deben rastrearse en forma
competitiva: 1) Participacin en el mercado, 2) Participacin de mente y,
3) Participacin en el corazn (preferencia).
Estimacin de los patrones de reaccin de la competencia
Los objetivos, fuerzas y debilidades de un competidor representan una
buena parte de reacciones probables ante los movimientos de la
empresa con reduccin de precios, proyectos de promocin o

introduccin de un nuevo producto. Es necesario conocer a fondo la

mentalidad de cierto competidor para poder prever sus reacciones.
Existen algunos perfiles de reacciones ms comunes entre los
competidores:
1. El competidor rezagado no reacciona con rapidez ante cambios en
sus competidores.
2. El competidor selectivo: reacciona solo ante cierto tipo de ataques.
3. El competidor tigre: reacciona con rapidez ante cualquier intrusin
en sus dominios.
4. El competidor aleatorio: no tiene un patrn predecible de reaccin.
Algunas industrias se caracterizan por la relativa armona entre sus
competidores y otras lo hacen por la constante lucha entre ellos
Algunas industrias se caracterizan por la armona entre sus competidores
mientras que otras lo hacen por la constante lucha entre ellos.
Henderson considera que la armona depende del equilibrio competitivo
de la industria. Algunas relaciones sobre el estado probable de las
relaciones competitivas son:
1. Si los competidores son casi idnticos y se ganan la vida de la
misma forma, su equilibrio competitivo es inestable.
2. Si un nico factor importante es crtico, el equilibrio competitivo es
inestable.
3. Si varios factores pueden ser crticos, es posible que cada
competidor tenga alguna ventaja y diferentes atractivos para
algunos clientes. Mientras ms sean los factores que puedan
proporcionar ventaja, mayor ser el numer de competidores que
puedan coexistir. Todos los competidores tienen definido un
segmento competitivo por la preferencia hacia el factor de
intercambio que ofrece.
4. Cuanto menos variables competitivas sean crticas, menor ser el
nmero de sus competidores.
5. Una relacin de 2 a 1 en la participacin de mercado entre dos
competidores cualesquiera, parece ser el punto de equilibrio en el
que no existe conveniencia ni ventaja para que ninguno de los
competidores eleve o disminuya su participacin.

Diseo del sistema de inteligencia competitiva

Se describieron los principales tipos de informacin que necesitan
quienes toman decisiones para conocer a sus competidores. Es
necesario reunir, interpretar, difundir y utilizar dicha informacin. La
empresa debe disear su inteligencia competitiva de manera eficaz en
trminos de costos, existen cuatro pasos principales:
1. Establecer el sistema: identificar tipos vitales de la informacin,
fuentes y personas que manejarn el sistema y sus servicios.
2. Recopilacin de datos: forma en que se obtendrn sin violar
normas legales o ticas.
3. Evolucin y anlisis: verificar validez y confiabilidad y su
interpretacin y organizacin adecuada.
4. Difusin y respuestas: debe enviarse la informacin clave a
quienes toman las decisiones pertinentes.
Seleccin de competidores a atacar y evitar
Si los directores reciben una adecuada informacin les ser ms fcil
formular las estrategias y conocern mejor con quienes compiten. El
directivo debe decidir contra qu competidor competir con ms energa y
su eleccin estar apoyada por una anlisis de valores de cliente, que
revelar las fuerzas y debilidades de la empresas con respecto a
diversos competidores.

Competidores fuertes contra debiles: casi todas las empresas

enfocan sus bateras a laso competidores dbiles ya que stos
tienen menores recursos y tiempo por punto de participacin
ganado.

Competidores cercanos contra distantes: Las empresas, en su

mayor parte, competirn con quienes se les parezcan ms.

Competidores buenos contra malos: Los competidores buenos

juegan con las reglas de la industria, fijan presiones razonables, se
limitan a una porcin o segmento de la industria. Los competidores
malos violan reglas: tratan de comprar participacin en lugar de
captar, toman grandes riesgos, invierten en capacidad excesiva y
trastorna el equilibrio industrial.

Balance de las orientaciones hacia el cliente y hacia el competidor

La pregunta es: es posible invertir mucho tiempo y energa en seguir la

pista de los competidores en detrimento de una orientacin hacia el
cliente? La respuesta es s.
Una empresa centrada en la competencia es aquella cuyos movimientos
estn dictados bsicamente por las acciones y reacciones de la
competencia. La firma pierde mucho tiempo en seguir los movimientos de
sus competidores. Este tipo de planeacin estratgicas tiene sus pros y
contras. Por el lado positivo, la empresa desarrolla una orientacin de
lucha. Capacita a especialistas en mercadotecnia para estar en alerta
constante, observando las debilidades propias y la de sus competidores.
Por el lado negativo, la empresa de muestras de un patrn reactivo en
lugar de orientarse al cliente, determina sus movimientos basndose en
los de los competidores. Como resultado, no se desplaza en direccin
hacia sus propios objetivos, no sabe donde terminar ya que depende de
las que sus competidores decidan hacer.
Es evidente que la empresa centrada en el cliente puede identificar las
nuevas oportunidades y establecer un rumbo estratgico que tenga
sentido a largo plazo. Si se observa el desarrollo de las necesidades del
cliente, puede decidir qu grupos de cliente y cules necesidades son las
ms importantes para servir, de acuerdo con sus recursos y objetivos.
Las empresas de hoy deben observar a los clientes y a los competidores,
cuidando que la observacin del competidor no las ciegue en el enfoque
al cliente.
En la prctica, en una primera etapa, se presta poca atencin al os
clientes o competidores ya que la empresas se orienta al producto. En
una segunda etapa, se comienza a poner atencin a los clientes. En la
tercera etapa se empieza a prestar atencin a los competidores y, en la
etapa actual se debe equilibrar la atencin en ambos sentidos para que
la empresa se oriente hacia el mercado.