Pete STONE
MESURER
LA DISCRIMINATION
ET LA DIVERSIT
LMENTS DE RPONSE
Hdia ZANNAD
Pete STONE
MESURER
LA DISCRIMINATION
ET LA DIVERSIT
LMENTS DE RPONSE
septembre 2009
Soumia MALINBAUM
Prsidente de lAFMD
Directrice du dveloppement, KEYRUS
Bruce ROCH
Hdia ZANNAD
Hdia Zannad est professeur associ au sein du
dpartement Management et Stratgie de Rouen
Business School, o elle contribue au dveloppement
de ples dexpertise sur les comptences
managriales, la diversit et la Responsabilit
Sociale dEntreprise. Dorigine germano-tunisienne,
elle a suivi toutes ses tudes en France : HEC, Master de Psychologie
sociale, DEA de sociologie des Organisations et Doctorat en Sciences
de Gestion. Elle a t consultante et thsarde durant quatre ans chez
Renault o elle a essentiellement tudi la gestion par projet sur
laquelle elle a publi plusieurs articles et chapitres douvrages. Ses
travaux de recherche portent aujourdhui sur la gestion de la diversit
au sein des quipes-projet.
Pete STONE
Biculturel franco-britannique, Pete Stone a pass 15
ans dans la formation, notamment comme professeur
associ Rouen Business School o il dispensait
des cours dEthique et de Management Interculturel
et grait vles programmes pour les tudiants
internationaux. Il a continu sa carrire dans le Conseil
RH comme Directeur Marketing & Oprations de Hudson. Il a mis en
place la politique Diversit de Hudson et a ainsi particip la cration
de lassociation Comptence gale. Dbut 2009 il a cr la socit
Just Different qui accompagne les entreprises dans la dfinition
et la mise en place de leur politique Diversit. Paralllement, il est
intervenant et ingnieur de recherche pour Rouen Business School.
Pete est galement co-auteur du Guide pratique Comptence
gale Comment Recruter sans Discriminer, membre bnvole d
Comptence gale et membre du Comit dOrientation Stratgique
de lAFIP.
www.rouenbs.fr
9
Sommaire
Introduction : la diversit suscite un besoin daction croissant de la part des entreprises 13
Prambule : quelques claircissements sur la mesure de la diversit
99
Annexes
103
17
Bibliographie
103
20
108
22
109
27
110
27
Indicateurs faire figurer dans le rapport de situation compare hommes/femmes pour les 115
entreprises de plus de 300 salaris
34
38
45
47
50
Invitation la prudence
52
117
57
tat des lieux des indicateurs mis en place par objectif, population, moyens et rsultats
57
59
45
10
17
Conclusion
81
81
83
90
11
Introduction
en 2005.
2008.
12
13
14
15
Prambule
16
17
(5) Une entreprise o aucune femme ne sige au comit de direction sera proba-
blement considre comme un mauvais lve alors quelle est susceptible dtre
performante sur dautres aspects de la diversit.
19
Ds
lors, ignorer ces divergences profondes et construire un systme
de pilotage anti-discriminatoire ou pro-diversit indiffrenci selon les
dimensions retenues risque daboutir une certaine inefficacit.
20
21
(7) Par facilit, nous utiliserons indiffremment les deux notions mme si elles ne
22
23
(8) Lors dune mission tlvise que nous avons enregistre avec une grande
entreprise de conseil, celle-ci affirmait avec humour tre ingalitaire en matire de
sexe puisququelle recrutait 52 % de femmes contre 48 % dhommes seulement ;
lorsque nous lui avons demand si ce taux tait demeur le mme au niveau de la
Direction, un rire gn nous a signifi que non, bien loin sen faut : cette entreprise
ne sy est pas trompe en choisissant les indicateurs sur lesquels elle souhaitait
communiquer.
24
25
27
29
INDICATEURS
Temps rel
Objectifs
Action
Constructible
Prsentation
INDICATEURS
Pertinence
substantielle
Pertinence
stratgique
Conformit
politique
Capacit volumique
Compilation
Couverture
Prcision
Impact
32
33
36
(14) http://www.travail-solidarite.gouv.fr/IMG/pdf/Guide_RSC_aout_2008.pdf
37
39
(17) tat donn que lchantillon comprend uniquement des signataires de la Charte
44
port et nos observations seront disponibles sur le site Internet de lAFMD au 4me
trimestre 2009.
(19) titre dexemple, on trouve en Grande-Bretagne 16 catgories, structures en
5 groupes, reprsentant le rfrentiel ethno-racial au niveau public et entreprise
(blanc, mtis, asiatique, noir, chinois ou autre peuple ethnique). Aux USA, le dernier
recensement abordait 14 catgories de race et 4 catgories spcifiques pour lorigine hispanique.
45
47
(20) Par consquent, le fait que Falcoz et Barth (2007, p. 32) classent lorigine eth-
nique dans les diffrences la fois stables et visibles , est discutable : les
origines de certains individus ne se voient ni au phnotype, ni au nom ; quant leur
stabilit, elle nest valable que si on se rfre lidentit ethnique mais non lidentification qui, comme on la vu, est susceptible dvoluer dans le temps.
(21) Rappelons que Weber dfinit lethnicit comme le sentiment dappartenance
une origine commune suppose ou relle ; celle-ci peut avoir des marqueurs divers: pays, culture, langue
(22) titre dillustration, il suffit de se rappeler que dans le recensement de 1962 on
trouve la catgorie de Musulmans Franais dans le recensement des colonies cest-dire de la statistique publique franaise.
48
et
lorigine
dclare
ne
convergent
pas
aux outils statistiques noccupe quune place mineure parmi dautres proccupations relatives aux politiques correctives, cest pourtant elle qui est invariablement
souligne dans les rsums ou titres de presse ddis au sujet. titre dexemple, le
rapport de Yazid Sabeg consacre quatre pages la mesure de la diversit mais le
tiers de larticle du Point du 10 avril 2009 (daprs cet article).
53
54
56
57
origine .
58
interne, soit lensemble des collaborateurs (dans les deux tiers des
cas), soit de faon restreinte (un peu plus de la moiti). Seul un quart
des entreprises interroges communiquent leurs indicateurs vers
lextrieur, dans le cadre dune communication institutionnelle.
Les indicateurs sont essentiels, nous lavons vu, la logique de
progrs en matire de diversit. Mais comment passer du choix et de
la construction des indicateurs leur pilotage ? Si une organisation
sur deux a nomm un chef de projet Diversit (Guitton, 2006), le
positionnement du dossier se fait gnralement au niveau de lune
des directions suivantes au sein de lentreprise : Direction Gnrale,
DRH ou Direction du dveloppement durable. Daprs lenqute
ralise par Guitton (2006) cela reprsente respectivement environ
50 %, 30 % et 20 % des cas (28). Or, le choix, qui a par exemple t
opr par Gaz de France, de relier diversit et dveloppement durable
ancre plus fortement la diversit dans le projet dentreprise. Les
liens entre dveloppement durable et lutte contre les discriminations
sont encore peu frquents. Alors que la lutte contre les discriminations
est pose comme une des cls du dveloppement durable, dans
les faits, les services de dveloppement durable sont peu lis aux
services qui grent la diversit. (Guitton, 2006, p.52).
La pratiques des entreprises de lAFMD
Objectifs viss par elles
Si la lutte contre la discrimination se situe, pour lessentiel, dans
une logique de conformit et dvitement de risque, la politique
de diversit, elle, est cense produire une forme ou une autre de
performance (innovation, performance boursire, sociale, business,
utilisation interne de la contribution AGEFIPH, etc.). Sil tait dmontr
(28) Il faut nanmoins prendre ces donnes avec prudence, dune part parce que
lchantillon dentreprises est faible et, dautre part, parce quelles ne correspondent
pas ncessairement ce que nous avons observ puisque les Managers de la Diversit membres de lAFMD sont majoritairement rattachs la DRH.
59
Commerciale
Crativit/
Innovation
Perf. Financire
Performance
Economique
Rtention talents
Rponse aux
demandes des
parties prenantes
60
Entrep 3
Entrep 4
Sant
motionnelle
Mobilisation des
salaris
Entrep 5
Amlioration des
prises de dcision
Performance
sociale
Entrep 2
61
(31) Rappelons que les travailleurs handicaps doivent reprsenter 6% des effectifs
63
64
66
67
69
Enjeu
Exemples dindicateurs
Enjeu
Nature des
indicateurs
GENRE
Rpartition salaris H/F promus par classification
NonDiscrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
NonDiscrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
NonDiscrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
galit des
Chances
Moyens
quilibration
galit des
Chances
Moyens
quilibration
galit des
Chances
Moyens
quilibration
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
Type
dindicateurs
Nature des
indicateurs
NonDiscrimination
Moyens
quilibration
Exemples dindicateurs
Suite du Tableau 7 V2
GE
Dparts par catgorie hirarchique et par ge
NonDiscrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
galit des
Chances
Rsultats
(performance)
quilibration
NonDiscrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
galit des
Chances
Moyens
quilibration
NonDiscrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Diversit
Rsultats
(performance)
quilibration
Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration
NonDiscrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration
NonDiscrimination
Rsultats
(performance)
Diversit
quilibration
quilibration
Rsultats
(structure)
Diversit
quilibration
Rsultats
(structure)
NonDiscrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration
galit des
Chances
Rsultats
(performance)
quilibration
Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration
galit des
Chances
Rsultats
(performance)
quilibration
ORIGINE
2/5
70
71
Suite du Tableau V2
Suite du Tableau V2
Exemples dindicateurs
Politique de recrutement
personnes handicapes
Enjeu
spcifique
pour
HANDICAP
les Egalit
Chances
Type
dindicateurs
Exemples dindicateurs
Enjeu
Nature des
indicateurs
Diversit
Rsultats
(structure)
quilibration
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
Nature des
indicateurs
AUTRES
des
Rsultat
(performance)
quilibration
Egalit des
Chances
Moyen
quilibration
NonDiscrimination
Moyen
quilibration
Egalit des
Chances
Moyen
quilibration
INSERTION
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
NonDiscrimination
Rsultats
(performance)
quilibration
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
NonDiscrimination
Moyens
quilibration
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
NonDiscrimination
Moyens
quilibration
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
NonDiscrimination
Moyens
quilibration
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
NonDiscrimination
Moyens
quilibration
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
NonDiscrimination
Moyens
quilibration
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
galit des
Chances
Rsultats
(performance)
quilibration
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
galit des
Chances
Rsultats
(performance)
quilibration
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
quilibration
Diversit
Rsultat
(structure)
NonDiscrimination
Moyens
quilibration
Diversit
Rsultat
(structure)
quilibration
NonDiscrimination
Moyens
quilibration
Egalit des
Chances
Rsultat
(performance)
quilibration
galit des
Chances
Rsultats
(structure)
quilibration
Egalit des
Chances
Moyen
quilibration
NonDiscrimination
Moyens
quilibration
NonDiscrimination
Moyens
quilibration
3/5
4/5
72
73
76
77
Lavenir
Certaines entreprises rflchissent dj des indicateurs de
deuxime gnration qui seraient plus complexes et plus qualitatifs
mais peut-tre aussi plus pertinents et oprationnels :
Par exemple, un bon indicateur, ce serait de pouvoir avoir
lentre, sur un poste quivalent, un homme et une femme, pouvoir
le suivre au fil du temps et suivant les desiderata des uns et des
autres : jusquo on va ?
Mon ambition dans ce plan daction Vivre et mieux grer la
diversit , cest dj doutiller, en terme dindicateurs, chaque
responsable dexploitation pour dire : Si je veux avancer, je fais
un petit diagnostic rapide qui me permet au moins de savoir o jen
suis et de commencer rflchir un plan daction.
Conclusion
78
'
K
K
les autres car il ny a pas de secret industriel dans les domaines de la mixit et de
la diversit professionnelles. Il ny a pas de honte aller chercher les ides chez les
autres. (C. Kopp, DRH du groupe Accor, actes colloque ORSE, 2006, p. 14)
80
(34) Nous reproduisons le tableau des chercheurs cits, mais nous pensons que
lorigine ethnique est susceptible dtre non visible (phnotype, nom apparaissant
comme neutres ) et instable dans sa dimension subjective didentification.
81
Caractristiques
physiques
fonctionnelles
Caractristiques
individuelles lies
lhistoire de vie de
lindividu
Caractristiques
sociales
Caractristiques
organisationnelles
Nom et prnom
Langue maternelle
ge
Handicap physique
Origine ethnique et
couleur de peau
Handicap mental
Sexe
Orientation
sexuelle
Taille
Poids
Taille
tat de sant
(maladies
chroniques)
Poids
tat de grossesse
Ex-dtenus et/ou
dossier judiciaire
Religion
Situation familiale
Degr de matrise
de certaines
langues
Origine sociale et
classe sociale
Exprience
professionnelle
Communaut
culturelle et/ou
linguistique
Exprience de
biculturalit
Orientation
sexuelle
35
Lieu de vie
Orientations
politiques
Nationalit
Parcours
36
professionnel
des entreprises).
82
Cornet et Delhaye (2006) distinguent quatre logiques daction sousjacente aux dmarches Diversit, les deux premires tant dordre
thique ou social et les deux dernires dordre conomique :
la gestion de la diversit comme respect des lois qui sanctionnent
les discriminations (il sagit dune logique ractive, modifie par le
renversement de la charge de la preuve, etc.),
la gestion de la diversit comme dimension du discours sur la
responsabilit sociale et le dveloppement durable (il sagit dune
logique ractive proactive dans une proccupation de reflter en
interne lenvironnement externe),
une proccupation defficacit (mieux remplir ses objectifs de
mission) visant crer de la valeur ajoute en dveloppant des
nouveaux services et marchs, et en mobilisant les comptences
de ce personnel diversifi,
une proccupation defficience visant raliser les objectifs avec
le minimum de moyens engags ; dans sa partie ractive, elle
renvoie la gestion des dysfonctionnements lis la diversit de la
main duvre ; dans sa partie proactive, elle renvoie au besoin de
rpondre aux pnuries de main duvre.
83
85
La perspective de la discrimination et de la justice (discriminationand-fairness) est caractrise par la croyance selon laquelle la
diversification de la main-duvre reprsente un impratif moral
permettant dassurer la justice et le traitement quitable des
membres de la socit. Les efforts de diversification visent offrir des
opportunits de recrutement et de promotion galitaires, supprimer
les attitudes prjudiciables et la discrimination. Ce paradigme
renvoie la notion dquit. Il sagit de permettre lensemble de la
population dune socit donne daccder lemploi, aux volutions
et aux formations professionnelles. Ici, la diffrence est neutralise
au profit des seules comptences, car elle ne doit pas tre source de
discrimination. Les pratiques de management se veulent aveugles
la diffrence.
La perspective de laccs et de la lgitimit (access-and-legitimacy) est
fonde sur la reconnaissance de la diversit irrductible des marchs
et des parties prenantes. En consquence, il incombe lorganisation
de reflter cette diversit dans une partie de sa force de travail afin
de gagner accs et lgitimit par rapport ses marchs et parties
prenantes. Les quipes de travail dans lesquelles cette perspective
prvaut nutilisent leur diversit qu la marge, dans le souci de se
connecter avec une clientle diversifie, mais elles nintgrent pas
les comptences culturelles de leurs salaris dans le cur de leurs
fonctions. Ce paradigme renvoie la fameuse notion de business
case de la diversit (Cox and Blake, 1991). Dans sa dimension
de lgitimation , il renvoie aussi, selon nous, la mouvance de
la RSE. (responsabilit sociale dentreprise). Ici, la diffrence nous
semble tre utilise au profit du business.
La perspective de lapprentissage et de lintgration (integrationand learning), enfin, renvoie la notion de diversit comme facteur
de performance. Le brassage social, culturel et ethnique des
salaris est organis pour devenir source de crativit, dinnovation,
dapprentissage. Les aptitudes, expriences, points de vue que les
87
Diversit
Egalit
des
Chances
Egalit de
Traitement
88
89
Domaines
(Label)
Sous-domaines
(Label)
Diagnostic
effectu sur
lensemble des
critres de
discrimination
Analyse des
risques de
discrimination
tat des
dispositifs
existants
Politique
Diversit :
dfinition et
mise en uvre
Formalisation de
lengagement de
la direction
Exemples dindicateurs
(Label /Norme/HALDE ou
Entreprises1)
Caractristiques des
indicateurs construits
Enjeu(x)2
Type
dindicateurs3
Nature des
indicateurs4
Moyens
Alerte (AL)
(signale un
tat anormal
du systme,
exigeant une
intervention)
E.T.
Rsultat
Moyens
E.T.
Moyens
Alerte et
Anticipation
(AN)
(informations
de prvision)
Moyens
quilibration
(EQ)
(tat du
systme &
progression
vers lobjectif)
Moyens
EQ
E.T.
E.C.
E.T.
La premire ligne provient du Label Diversit, la seconde de la Norme AFNOR, la troisime des recommandations de la HALDE,
(40)
La premire ligne provient du Label Diversit, la seconde de la Norme AFNOR, la troila dernire des pratiques des entreprises de notre panel. Nanmoins, certaines lignes du tableau sont vierges, soit parce que les
sime
desproposs
recommandations
la source
HALDE,
dernire
entreprises
indicateurs
taient redondantsde
dune
unela
autre,
soit parcedes
quil pratiques
ne nous a pas des
t possible
de trouverde
des notre
propositions dindicateurs dans les sources cites.
panel.
Nanmoins, certaines lignes du tableau sont vierges, soit parce que les indicateurs
2
Lorsque les documents cits ci-dessus taient imprcis concernant la dimension vise (galit de traitement, des chances ou
proposs
taient
redondants
dune source une autre, soit parce quil ne nous a pas t posdiversit), nous
avons laiss
la ligne vierge.
3
Il nous
galementdes
sembl
important de voirdindicateurs
si le tableau de bord
propos
dindicateurs
sible
dea trouver
propositions
dans
les relevait
sources
cites.permettant la fois de
constater (position) et dagir (politique) sur la discrimination, lgalit des chances et/ou la diversit.
4
(41)Nous
Lorsque
les documents
cits
taient
concernant
la doit,
dimension
vise
avons souhait
mentionner la nature
desci-dessus
indicateurs proposs
car imprcis
un bon tableau
de bord Diversit
de notre point
de vue, permettre
de faire un des
tat des
lieux (quilibration),
dattirer lattention
si une situation
(alerte)
et de prvenir de
(galit
de traitement,
chances
ou diversit),
nous avons
laiss lexige
la ligne
vierge.
risques ventuels (anticipation).
(42) Il nous a galement sembl important de voir si le tableau de bord propos relevait dindicateurs permettant la fois de constater (structure) et dagir (performance) sur la discrimination, lgalit des chances et/ou la diversit.
(43) Nous avons souhait mentionner la nature des indicateurs proposs car un bon tableau
de bord Diversit doit, de notre point de vue, permettre de faire un tat des lieux (quilibration), dattirer lattention si une situation lexige (alerte) et de prvenir de risques ventuels
(anticipation).
90
91
Dfinition dune
politique
Diversit
Responsabilits,
autorits et
instances ddies
Implication des
partenaires
sociaux
laboration et
promotion des
plans daction
Mise
disposition des
ressources
ncessaires
Mise en uvre et
suivi des plans
daction par la
direction
92
Communication
gnrale
E.T.
Moyens
AN
E.T.
Moyens
AN
Communication
interne,
sensibilisation,
formation
E.T.
Moyens
E.T.
Moyens
E.T.
E.T.
Moyens
Moyens
Sensibilisation de
lensemble du
personnel sur la
diversit et sur la
lutte contre les
strotypes et les
prjugs
EQ
Formation des
personnes
impliques dans
les activits
impactes par la
politique
diversit
EQ
EQ
EQ
Prise en compte
de la diversit
dans les
activits de
lorganisme
Recrutement
E.T.
Moyens
EQ
E.T.
Moyens
EQ
E.T.
Moyens
EQ
E.T.
EQ
AL
Moyens
EQ
93
Accueil et
intgration
Gestion de
carrires
Rsultats
(performance)
E.C.
Moyens
E.T.
Moyens
EQ
Formation
E.T.
Moyens
EQ
Communication
externe
E.T.
Partenariat avec
les acteurs
territoriaux
5
Nayant pas trouv dindicateurs dans les propositions de la HALDE concernant les entreprises, nous nous sommes tourns vers
les indicateurs dont elle suggre lutilisation pour les collectivits territoriales.
E.C.
Moyens
E.C.
Rsultats
(structure)
E.T.
Moyens
Rsultats
(structure)
Moyens
EQ
Div
ET
Rsultats
(structure)
E.C.
E.T.
Moyens
EQ
Moyens
EQ
EC
EC
(44) Nayant pas trouv dindicateurs dans les propositions de la HALDE concernant les entreprises, nous nous sommes tourns ici vers les indicateurs dont elle suggre lutilisation pour
les collectivits territoriales.
94
95
adresses, courriels).
Partenariats avec :
* lducation nationale (Oui/Non),
* les Pouvoirs et institutions publics:
collectivits territoriales, ANPE,
missions locales, etc. (descriptif et
nature du partenariat),
* les associations : handicap, ZUS, etc.
(rsultats du partenariat).
Signature de lengagement national
pour lemploi des jeunes dans le cadre
du Plan Espoir banlieues
Recours aux prestataires du secteur
protg (nombre d'entreprises).
Relation clients
Mesure
valuation et
axes
damlioration
de la politique
diversit
Analyse et
valuation
Bilan annuel
96
EC
EC
E.C.
Moyens
Traabilit
E.C.
Moyens
Div
Moyens
E.T.
Moyens
E.T.
Moyens
AL
ET
Moyens
AN
E.T.
Moyens
AL
prendre en compte :
- les rsultats des diagnostics raliss,
- latteinte des objectifs,
- les rclamations et
dysfonctionnements.
Construction dun systme
permettant le suivi de toutes les
actions damlioration dfinies dans le
cadre de la politique diversit (et
enregistrement de suivi).
Existence d'outils de mesure
permettant d'obtenir une
photographie de l'organisme un
instant donn et de mesurer les
progrs rgulirement.
Prise en compte des rsultats de
laudit dans llaboration de nouveaux
process (Oui/Non et actions
envisages).
Dfinition et formalisation de
dispositions concernant la matrise
des enregistrements relatifs la
diversit (identification, lieu, dure de
conservation, etc.).
ET
Moyens
ET
Moyens
EQ
EQ
97
Conclusion
98
99
100
101
Annexes
Bibliographie
Barth I., La face cache du management de la diversit , in Barth I.
et Falcoz C. (dir.), Le management de la diversit : enjeux, fondements
et pratiques, chap. XI, LHarmattan, 2007, pp. 273-291.
Blavier B. et Joyeux J. M., Quels outils pour valuer lefficacit des
politiques de diversit dans les entreprises ? , Rencontres Emplois
et diverscits, CCI de Paris Hauts de Seine, 20 octobre 2008.
Blind S., La cotation des indicateurs in le bilan social , Revue
Franaise de Gestion, n 12/13, novembre-dcembre 1977.
Blum A., in Actes du colloque Statistiques ethniques, 19 octobre
2006, Centre danalyse stratgique, Paris, pp. 14-16.
Callon M., Linnovation technologique et ses mythes , Grer et
comprendre, mars 1994, pp. 5-17.
Campbell K. et Mnguez-Vera A., Gender Diversity in the Boardroom
and Firm Financial Performance , Journal of Business Ethics, vol.83,
n 3, Dcembre 2008, pp 435-451.
102
103
Etudes et rapports
Inergie, La charte de la diversit en actions. Pratiques des
entreprises signataires de la charte de la diversit , tude publie le
31 mars 2009.
McKinsey & Company, Woman matter , 2007.
ORSE, Lgalit professionnelle et la diversit dans les entreprises
europennes, tude ralise par VIGEO groupe, mars 2006.
106
107
109
(37) Pour lire les six articles fondant le texte dengagement de la Charte, voir le site
suivant : http://www.charte-diversite.com/charte-diversite-texte-engagement.php
110
111
Lensemble du personnel (sensibilisation sur le contexte socioconomique, le reprage et le traitement des mcanismes des discriminations, la lgislation et les risques juridiques et judiciaires, les
strotypes, les atouts de la diversit, etc.).
Le cinquime niveau a trait au processus de Ressources Humaines; il se dcompose en six grandes rubriques qui elles-mmes
se subdivisent en un huit axes chaque fois. Nous ne dtaillerons
pas les axes mais donnerons deux exemples dindicateurs pour chacun dentre eux :
Limplication du management (ex. : compte-rendu de runion de
calibrage des valuations des managers, entretiens mener sur
la base des lments suivants : guide dentretien, grille de lecture,
description de mthodologie, traabilit du processus pour une
mme typologie de postes, tests daptitude et inventaires de personnalit).
Le recrutement (ex. : audit alatoire des offres demploi publies,
espace rclamation sur le site Internet).
Lintgration des nouveaux collaborateurs (ex. : description du
programme de tutorat, adaptation de la procdure daccueil).
Parcours et formation professionnels et gestion des carrires
(ex. : comparaison des pourcentages dvolution des personnes
promues par population identifiable, bilan compar des volutions
de carrire et du plan de formation).
La rmunration (ex. : rapport de situation compare, description
des mesures daccompagnement incluant une enveloppe budgtaire spcifique et lexamen des parcours professionnels).
113
Lorganisation et lenvironnement du travail (ex. : suivi des contentieux, enqutes dopinion interne).
Les achats et les relations avec les fournisseurs (ex. : invitation
des fournisseurs aux vnements, convention fournisseurs sur le
thme de la diversit).
Le sixime niveau concerne les relations avec les territoires et se
dcompose en huit axes :
Identifier le bassin demploi (ex. : viviers de recrutement utiliss).
Identifier les principaux partenaires (rpertoire contenant les coordonnes nominatives de reprsentants avec noms, tlphones,
adresses, courriels).
Concernant le second axe, celui des volutions de carrire, les donnes exiges sont galement au nombre de dix :
Tableau n12
Catgories professionnelles
115
Tableau n13
Catgories professionnelles
116
117
Pays/ secteur
Diversit
Performance
Conclusions
(Fustec,
2008)
France
Femmes,
Seniors,
Handicaps,
Etrangers
Performance
conomique
(conomies
gnres par la
non-destruction
de valeur)
Desvaux et USA
al (2008)
Genre
Performance
organisationnelle
Campbell
(2008)
Genre
Performance
financire
La diversit de genre a un
impact positif sur la valeur de
lentreprise et les gains
conomiques
Genre
Performance
financire
Report
salary
surveys
(2008)
Espagne
on USA
Richard et al USA
(2006)
Secteur
bancaire
Performance
Diversit
organisationnelle
culturelle
(notamment
genre
et
race)
Morris, 2007
ge
Comptitivit
organisationnelle
Performance
organisationnelle
La diversit managriale na
pas dimpact significatif sur la
performance
organisationnelle tandis que la
diversit des enseignants a un
impact ngatif important sur
elle.
Les bnfices pouvant rsulter
de la diversit de points de
vue sont masqus par les
problmes de communication
et de collaboration
Crativit,
gnration dides
de qualit
GrandeBretagne
Lauretta et USA
Lobel (1992) Etudiants
dorigine
118
Diversit
ethnique
anglosaxonne,
asiatique,
africaine,
et hispanique
De Vries et Pays-Bas.
Forces de
Pettigrew
police et
(1998)
Sant.
groupes homognes
Diversit
ethnique
Qualit du travail et
bien-tre
119
Membres de la Commission
Piloter sa politique de diversit : Mesures et
Indicateurs
ACCOR
ADECCO GROUPE France
CNP ASSURANCES
GROUPE BNP PARIBAS
GROUPE France TELECOM ORANGE
GROUPE LA POSTE
GROUPE MORNAY
KEYRUS
LORAL
SCHNEIDER ELECTRIC
SFR
VEOLIA ENVIRONNEMENT
120
121
AFMD
123
Les auteurs
Hdia Zannad est professeur associ au sein du dpartement
Management et Stratgie de Rouen Business School, o elle
contribue au dveloppement de ples dexpertise sur les
comptences managriales, la diversit et la Responsabilit
Sociale dEntreprise.
Pete Stone est le fondateur de la socit Just Different qui
accompagne les entreprises dans la dfinition et la mise en
place de leur politique Diversit. Il est galement intervenant
et ingnieur de recherche pour Rouen Business School.
Cet ouvrage vous livre des pistes de rflexion fondes sur une
revue de la littrature et lanalyse des pratiques des membres de
lAssociation Franaise des Managers de la Diversit (AFMD).
Structur autour dindicateurs cls, de cas particuliers et de bonnes
pratiques dentreprises, il se veut un outil daide au pilotage de votre
propre politique Diversit.
Il ne vous donnera pas de recettes prtes lemploi, chaque secteur
et chaque organisation ayant sa propre problmatique et donc sa
propre stratgie. Mais nous esprons quil vous aidera vous poser
les bonnes questions : Pourquoi mesurer ? Pour qui mesurer ? Quoi
mesurer ? Comment mesurer ?
www.afmd.fr
www.rouenbs.fr