EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN EL SIGLO XXI

Elaborado por:
TALAVERA SALAS, Illich Xavier
ZELA PACORI, Carmen Eliza

PUNO, SETIEMBRE DEL 2016

RESUMEN
El presente artculo tiene como propsito identificar las caractersticas, diferencias
entre el liderazgo transformador y liderazgo transversal, por ltimo los retos para la
construccin de un lder transformador. Ya es parte de las habilidades administrativas
y gerenciales requeridas en cualquier tipo de organizacin. El tipo de estudio
empleado fue el exploratorio descriptivo, de revisin bibliogrfica, el extracto de
ellas con un aporte de nuestra apreciacin personal.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores,
los lderes de hoy (lideres transformadores), aquellos que logran el xito de sus
organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda
persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar
primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo
que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.
Palabras Claves: Liderazgo, habilidades gerenciales, transformacin, competitividad.
ABSTRACT
This article aims to identify the characteristics, differences between transformational
leadership and leadership transverse finally challenges for the construction of a
transformational leader. It is part of the administrative and managerial skills required
in any organization. The type of study used was exploratory - descriptive literature
review, extract with contributions of our personal appreciation.
Speaking of organizations and individuals is essential to mention the drivers, today's
leaders (leaders transformers), those who succeed in their organizations and guide
their subordinates to achieve. The leader as a person has many flaws and virtues that
must know; this involves first looking within oneself, known then understand others
and reflect what you want to achieve, which seeks to achieve with others to achieve
success.
Keywords: Leadership, management skills, transformation, competitiveness.

INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto
al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho
de s para el bienestar de la organizacin o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los
conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y
que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee
muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de
uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr,
lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.
En funcin a lo expuesto, se desarrolla este estudio de revisin breve sobre las
caractersticas intrnsecas de personalidad, competencias y habilidades gerenciales
relacionadas con el desempeo que nos aproxime al lder transformador.
I.

EL LIDER NACE O SE HACE?

Me da ms miedo un ejrcito de 100

ovejas dirigidas por un len que uno de
100 leones dirigido por una oveja
Talleyrand.
Es abundante la literatura sobre el liderazgo, y gran parte de ella es confusa y
contradictoria. Con el fin de penetrar en este bosque, consideraremos cuatro enfoques
para explicar lo que constituye un lder eficaz. El primero de ellos buscaba determinar
aquellos rasgos universales de personalidad que los lderes tenan en mayor medida
que los no lderes. El segundo enfoque procuraba explicar el liderazgo en trminos del
comportamiento de una persona. Se han descrito ambos enfoques como arranques
falsos, con base en un concepto errneo y demasiado simplificado del liderazgo. El
tercero utilizaba modelos de contingencia para explicar lo inadecuado de las anteriores
teoras de liderazgo para conciliar e integrar la diversidad de resultados de las
investigaciones (Dubrin, 2004).
Ms recientemente, la atencin ha regresado a los rasgos de los lderes, pero
desde una perspectiva diferente. Los investigadores estn tratando ahora de identificar
el conjunto de rasgos a los que la gente se refiere de manera implcita cuando
caracterizan a alguna persona como lder. Esta lnea de pensamiento propone que el
liderazgo es tanto una forma o estilo la proyeccin de la apariencia de ser un lder
como un fondo o sustancia (Krieger ,2002).

Teoras basadas en las caractersticas

A travs de la historia, todos los lderes fuertes: Buda, Napolen, Mao,
Churchill, Thatcher, Reagan, han sido descritos en trminos de sus caractersticas. Por
ejemplo, cuando Margaret Thatcher fue Primera Ministra de Gran Bretaa, por lo
general se le describa como digna de confianza, dama de hierro, determinada y
decidida (Robbins, 2004).
Las teoras basadas en las caractersticas del liderazgo diferencian a quienes son
lderes de quienes no lo son al centrarse en las cualidades y caractersticas personales.
Individuos como Margaret Thatcher; Nelson Mandela, de Sudfrica; Richard
Branson, CEO del Virgin Group; el cofundador de Apple, Steve Jobs; y el presidente
de American Express, Ken Chenault, son reconocidos como lderes y se les describe
en trminos como carismtico, entusiasta, valiente. La bsqueda de atributos de
personalidad, sociales, fsicos o intelectuales que describan a los lderes y los
diferencien de quienes no lo son, se remonta a las primeras etapas de las
investigaciones acerca del liderazgo (Robbins & Judge ,2009).
Teoras basadas en el comportamiento
Los fracasos en los primeros estudios sobre las caractersticas llevaron a los
investigadores de finales de la dcada de 1940 hasta la de 1960 a seguir direcciones
diferentes. Comenzaron por observar los comportamientos que mostraron lderes
especficos. Se preguntaron si haba algo nico en la forma en que se comportaban los
lderes eficaces. Para usar ejemplos contemporneos, el presidente de Siebel Systems,
Tom Siebel, y el CEO de Oracle, Larry Ellison, han tenido mucho xito en la
direccin de sus compaas en tiempos difciles.Y ambos se basan en un estilo comn
de liderazgo: hablan duro, con intensidad y son autocrticos (Robbins & Judge ,2009).
Teoras basadas en la contingencia
Algunos lderes de mano dura como Bob Nardelli o Linda Wachner, CEOs de
Home Depot y Warnaco, respectivamente tienen muchos admiradores cuando se
hacen cargo de empresas en dificultades y las ayudan a volver por sus fueros.
No obstante, estos lderes no parecen funcionar bien con el uso. Tanto
Nardelli como Wachner fueron despedidos despus de haber tenido xito en
transformar sus compaas, y Nardelli fue elegido para que dirigiera otra
transformacin, esta vez la de Chrysler.
El auge y cada de Nardelli y Wachner ilustra que la prediccin del xito del
liderazgo es ms compleja que identificar algunas caractersticas o comportamientos
deseables. En ambos casos, lo que funcion en tiempos muy malos y en muy buenos,
no pareci traducirse en xito a largo plazo. El fracaso de los investigadores de
mediados del siglo XX para obtener resultados consistentes los llev a centrarse en las
influencias situacionales.
4

La relacin entre un estilo de liderazgo y su eficacia sugiere que en la condicin

a el estilo x sera apropiado, mientras que el estilo y sera ms adecuado para la
condicin b, y el estilo z para la condicin c Pero, cules son las condiciones a, b, c,
etc.? Una cosa es decir que la eficacia del liderazgo depende de la situacin, y otra
detectar dichas condiciones situacionales.
Algunos enfoques para definir las variables clave situacionales han demostrado
tener ms xito que otros, y como resultado gozan de mayor reconocimiento. Como el
Modelo de Fiedler: el cual propone que el desempeo eficaz del grupo depende de la
coincidencia apropiada entre el estilo del lder y el grado en que la situacin le da
control a ste (Robbins & Judge ,2009).

Teora del intercambio lder-miembro (ILM)

Piense en algn lder que haya tenido. Sola tener favoritos que estaban en su
grupo? Si la respuesta es s, ha llegado al fundamento de la teora del intercambio
lder-miembro. La teora del intercambio lder-miembro (ILM) plantea que debido a
las presiones de tiempo los lderes establecen una relacin especial con un grupo
pequeo de sus seguidores. Estos individuos constituyen el grupo interno: se confa en
ellos, tienen una cantidad desproporcionada de la atencin del lder y es muy probable
que reciban privilegios especiales (Dubrin, 2004).
Los dems seguidores caen en el grupo externo. Tienen menos tiempo del
lder, menos recompensas de las preferidas que controla el lder, y tienen una relacin
lder-seguidor que se basa en interacciones de autoridad formal (Griffin & Moorhead,
2010).
II.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Los lderes transformacionales inspiran a quienes los siguen para que

trasciendan sus intereses propios por el bien de la organizacin, y son capaces de tener
en ellos un efecto profundo y extraordinario. Algunos ejemplos de lderes
transformacionales son Andrea Jung, de Avon; Richard Branson, de Virgin Group y
Jim McNerney, de Boeing. Ellos atienden las preocupaciones y necesidades de
desarrollo de sus seguidores individuales; cambian la visin de stos respecto de
problemas viejos al ayudarlos a que los vean en una forma nueva; y son capaces de
emocionar, atraer e inspirar a quienes dirigen para que hagan un esfuerzo adicional a
fin de lograr las metas del grupo (Robbins & Judge ,2009).
Cmo funciona el liderazgo transformacional?
En los ltimos aos se han realizado investigaciones numerosas para explicar
cmo funciona el liderazgo transformacional. Los lderes que lo practican animan a
sus seguidores para que sean ms innovadores y creativos. Por ejemplo, Leonard

Wong, coronel del ejrcito, revel que durante la guerra de Irak el ejrcito estimulaba
el pensamiento proactivo en vez del reactivo, y la adherencia en lugar de la audacia.
En respuesta, el coronel Wong trabaja en hacer que los oficiales principiantes sean
creativos y corran ms riesgos.
Los lderes transformacionales son ms eficaces porque son ms creativos, pero
tambin porque animan a quienes los siguen a que tambin ejerzan su creatividad.
Las metas son otro mecanismo clave que explica cmo funciona el liderazgo
transformacional. Los seguidores de esta clase de lderes buscan metas ambiciosas,
estn familiarizados y de acuerdo con las metas estratgicas de la organizacin y
piensan que las que persiguen tienen importancia personal. El CEO de VeriSign,
Stratton Sclavos, afirma que: es como dibujar la trayectoria: tener la capacidad de
explicar a tus empleados hacia dnde vas y cmo vas a llegar ah. An ms importante
es escoger a personas con las cuales trabajar, que tengan el mismo nivel de pasin,
compromiso, miedo y competitividad para dirigirse a esas mismas metas.
El comentario de Sclavos acerca de las metas lleva a la visin. As como las
investigaciones han demostrado que la visin es importante para explicar cmo
funciona el liderazgo carismtico, tambin revelan que la visin explica parte del efecto
del liderazgo transformacional. De hecho, un estudio hall que la visin era an ms
importante que un estilo de comunicacin carismtico (efusivo, dinmico, vivaz) para
explicar el xito de las empresas innovadoras. Por ltimo, el liderazgo
transformacional tambin genera compromiso por parte de los seguidores y les inyecta
una sensacin de ms confianza en el lder.
Un lder transformacional

Proporciona visin y sentido de la misin, transmite orgullo, gana respeto y

confianza.
Motiva e inspira comunica expectativas grandes, usa smbolos para centrarse en
los esfuerzos, expresa propsitos importantes en forma sencilla.
Promueve inteligencia, racionalidad y solucin cuidadosa de los problemas.
Concede atencin personal, trata a cada empleado en forma individual, dirige,
asesora.

Es autntico: Lderes que saben quines son, en lo que creen y su valor, y actan
abiertamente y de buena fe sobre dichos valores y creencias. Sus seguidores los
consideran personas ticas.
Promueve la confianza: es una expectativa positiva de que otra persona no acta de
manera oportunista, con palabras, acciones o decisiones. Los dos elementos ms
importantes de la definicin son que implica familiaridad y riesgo.

Es tico: Los lderes transformacionales han sido descritos por una autoridad como
personas que aprecian la virtud moral cuando intentan cambiar las actitudes y
comportamientos de sus seguidores.
III.

EL ROL DEL LIDER TRANSFORMADOR

Muchos lderes se convierten en mentores. Un mentor es un empleado snior

que impulsa y ayuda a otro menos experimentado (su protegido). Los mentores de
xito son buenos maestros. Presentan las ideas con claridad, saben escuchar y logran
empata con los problemas de su protegido (Alles, 2008).
Promueven el autoliderazgo, es posible que las personas se dirijan a s
mismas? Plantean que hay un conjunto de procesos por los que los individuos
controlan su propio comportamiento. Y los lderes eficaces (o lo que sus defensores
gustan de llamar superlderes) ayudan a que sus seguidores se dirijan a s mismos.
Hacen esto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo de los dems y fortaleciendo
a quienes los siguen para que ya no necesiten depender de lderes formales en cuanto
a direccin y motivacin (Robbins & Judge ,2009).

CONCLUSIONES
Luego de haber revisado la literatura sobre el liderazgo y sus diferentes enfoques
tericos, llegamos a la conclusin que el liderazgo transformacional es la ms
completa. Los lderes transformacionales, inspiran a quienes los siguen para que
trasciendan sus intereses propios por el bien de la organizacin, y son capaces de tener
en ellos un efecto profundo y extraordinario
Por otro lado, es un reto formar lderes transformacionales por lo que en
nuestro mundo actual y especficamente en nuestra regin an no hemos llegado a
este nivel de liderazgo transformacional.
Las organizaciones pblicas o privadas del siglo XXI exigen lderes
transformacionales para enfrentar los diferentes problemas de la sociedad.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Alles, M. (2008). Comportamiento organizacional. Buenos Aires: Ediciones Granica
S.A.
Chiavenato, I. (2005). Introduccin a la Teoria General de la Administracin. Sptima
Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Interamericana Editores, S.A. Mxico.
Dubrin, A. (2004). Fundamentos del Comportamiento Organizacional. 2a Edicin.
Thomson Editores. S.A. Mjico.
Krieger M. (2002). Sociologa de las Organizaciones Una Introduccin al
Comportamiento Organizacional. 1 Edicin. Editorial Prentice Hall
Hispanoamrica. S.A. Mxico
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Griffin, R., & Moorhead, G. (2010). Comportamiento organizacional. Mxico:

Cengage Learning S. A.
Robbins S. (2004). Comportamiento Organizacional. Teora y prctica. 10a Edicin.
Pearson Educacin de Mxico. S. A. Prentice-Hall INC. Mxico.
Robbins, S. & Judge T. (2009). Comportamiento organizacional. 13 Edicin. Pearson
Educacin, Mxico.