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DIRECCIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

CAPTULO 7. LA MOTIVACIN
ECONMICA

1. INTRODUCCIN

2. EL DINERO. LAS NECESIDADES QUE SATISFACE


3. SISTEMAS DE SALARIOS

4. MTODOS ADECUADOS DE REMUNERACIN

5. MTODOS DE MOTIVACIN NO ECONMICOS

CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIN CAPTULOS 6 Y 7


EXAMEN VOLUMEN XIII

VOL. XIII

CAPTULO 7

1. INTRODUCCIN
Muchas personas opinan que el dinero es el mayor agente motivador;
pero la experiencia dice que las empresas que confan en las recompensas econmicas para mejorar el rendimiento no consiguen buenos
resultados.
El empleado debe tener una clara preferencia por el dinero. Pero este
logro, puede tener la contrapartida de suponer ms horas de trabajo o
la exigencia de niveles de rendimiento ms altos. Por lo tanto, el
empleado, para que este tipo de motivacin surta efecto, aparte de esa
preferencia por el dinero, debe tener preferencia tambin por otros
resultados asociados con el rendimiento.

La mayor parte de los empleados muestra una preferencia muy acentuada por el dinero. Al utilizar recompensas monetarias para motivar
el rendimiento es mayor, aunque en ocasiones tambin es necesario
aadir otros efectos positivos adicionales como promociones, otras
responsabilidades.
En resumen, aunque el dinero es el objetivo deseado, sus efectos motivadores pueden forzarse hasta el punto de producir tanta preferencia
que elimine todos los aspectos negativos que la consecucin de esa
mejora econmica pueda producir.

Muchos estudios indican que en la actualidad muchos empleados consideran al dinero como uno de los factores ms importantes de su trabajo.
Pero tambin se aprecia que cada vez ms a menudo no desean toda la
mejora en el puesto de trabajo que ganar ms dinero lleva implcita.
Se tiene la creencia de que los empleados que ganan ms consiguiendo un rendimiento mejor pueden ser rechazados por sus compaeros,

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excluyndolos del grupo. Aunque parezca extrao, estos empleados


prefieren sus relaciones personales y no ser excluidos de su entorno,
aunque suponga una renuncia en el mbito promocional y econmico.

Otros empleados que pudieran estar motivados por el dinero, creen que
si ganan ms mediante un rendimiento mayor, sus jefes aumentarn el
nivel y la cantidad de trabajo que se les ha encomendado. En la mayor
parte de las ocasiones, aunque esto no ocurre, si el trabajador lo cree
as, no har nada por rendir ms.
Por ltimo, muchos otros consideran que por el esfuerzo a realizar no
merece la pena el dinero que van a ganar. Teniendo en cuenta que el
tiempo extra que debern dedicar les mermar el tiempo de ocio,
segn que personas no se vern compensadas y preferirn renunciar al
dinero en virtud de la mejora en sus relaciones sociales.
Al utilizar el dinero como una recompensa, los directivos debern tener
en cuenta los aumentos reales que el incremento del salario puede producir. Teniendo en cuenta que el coste de la vida se incrementa de
forma constante, el empleado solo percibir como recompensa el dinero real que resulte excedente del coste de la vida.
Otra condicin necesaria es que el empleado este convencido de que el
dinero es algo que est irremediablemente unido con el rendimiento.

De este modo, si el trabajador considera que a mayor nivel de rendimiento, se obtendr mayor satisfaccin econmica, seguro que no le
importar trabajar ms horas.
En resumen: cuando el nivel de rendimiento aumenta, el salario tambin, pero si el rendimiento disminuye, ocurrir lo mismo con el nivel
de remuneracin.

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En este caso, el dinero nunca podr ser un motivador, si el empleado


no es totalmente consciente del vnculo existente entre el dinero y el
rendimiento. Muchas veces, incluso en el caso de que los directivos
establezcan una relacin directa entre dinero y rendimiento, muchos
empleados no seran conscientes de esta relacin.
Si la recompensa traducida en un aumento del salario, llega en Junio,
el empleado no creer que este aumento es consecuencia de su rendimiento del mes de Diciembre.
En el caso de que la jefatura establezca una relacin entre dinero y
rendimiento y eliminara el retraso en el tiempo entre el rendimiento y
la recompensa, muchos empleados seguiran sin vincularlo realmente, ya que seguramente nunca haya definido el rendimiento. Algunos
trabajos cambian con bastante rapidez y hacen que los requisitos para
el rendimiento queden anticuados, afectando a su incremento de
remuneracin.

En este sentido, se cae en otro problema y es que habitualmente cuando el rendimiento sube el salario tambin sube, pero por el contrario,
cuando el rendimiento baja raras veces el salario es reducido.

El amor propio del empleado genera otra dificultad ms. Mucha gente
no percibe la relacin existente entre su esfuerzo y el rendimiento por
falta de confianza en si mismo.

A veces el empleado es incapaz de creer que pueda llegar a ser un trabajador con un alto rendimiento laboral. Cuando esto ocurre, no
importa si percibe una relacin fuerte entre el rendimiento y la paga,
o si tiene un gran deseo de dinero. En este caso, el problema estriba
en que no se siente motivado. Esta falta de confianza se puede deber
a que carece de la habilidad necesaria o, simplemente, que cree carecer de ella.

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Si lo primero es cierto, deber recibir una formacin necesaria o ser


trasladado a otro puesto en el que le vaya bien para que desarrolle sus
habilidades.
En el segundo caso, puede bastar con una muestra de confianza por
parte del jefe.

Una empresa que practique un sistema de compensaciones monetarias


debe considerar los costes y los beneficios. Los beneficios de un rendimiento mayor son muy deseables, pero los costes pueden ser desorbitantes. La decisin de utilizar el dinero como motivador debe ser
tomada solo despus de un cuidadoso anlisis de costes y beneficios.

La tercera condicin es que el empleado sea consciente de que el


esfuerzo conduce al rendimiento, de manera que a medida que su
esfuerzo aumenta, el rendimiento tambin aumenta en la misma proporcin.

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2. EL DINERO. LAS NECESIDADES


QUE SATISFACE
El dinero en si mismo no es un incentivo. Pero como un nuestra
estructura econmica es un medio de intercambio, puede utilizarse
para obtener los incentivos reales. El dinero, por tanto, es muy buscado por el hombre por lo que permite.
Antes de poder comprender el inters del hombre por el dinero, es
necesario apreciar el hecho de que aunque los hombres con diferentes
niveles de ingresos reciben la misma moneda en sus liquidaciones, no
estn trabajando por las mismas cosas y estn, por consiguiente, motivados de formas distintas.
El orden en que los ingresos satisfacen las necesidades, es el siguiente.

1. Necesidades bsicas de la vida como pueden ser el alimento,


vivienda, vestidos, etc.
2. Necesidades para la salud y la educacin como mdicos.
3. Lujos. En este caso son necesidades adquiridas.
4. Posicin social
5. Poder.

El hombre que acumula dinero busca poder y su necesidad es real.


Sin embargo, los hombres de grupos de ingresos ms bajos se preguntan por qu buscan ms riqueza de la estrictamente necesaria para
cubrir sus necesidades ms bsicas. No comprenden su motivacin
porque no han probado el poder y la influencia que se puede alcanzar con el dinero.

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La prdida de dinero produce tambin un tipo distinto de privacin en


el rico y en el pobre. El primero pierde poder; el segundo, alimento.
La prdida de poder o posicin social afecta directamente al ego, y
lesionarlo puede conducir a una persona al suicidio. Sin embargo, el
hombre pobre tiene menos que perder psicolgicamente. Su ego est
ms cerca de la tierra.
Es evidente que el dinero representa la satisfaccin de distintos tipos
de necesidades. Veremos estos claramente si pensamos en lo que haran los hombres si no pudiesen obtener el poder ni la posicin social por
medio del dinero. En este caso, estas necesidades se satisfaran ms
fcilmente sirviendo a la sociedad. El xito de un hombre llegara a ser
cuestin de posicin social en vez de econmica. En lugar de competir con los dems por dinero, los hombres competiran por otros valores reconocidos socialmente.

El prestigio no se asocia necesariamente con la riqueza. Por el contrario, es nuestra estructura social la que ha dado al dinero, prestigio. Los
factores reales son el prestigio y el xito. Por lo tanto, ganar dinero es
una aspiracin y una vez que se ha alcanzado un cierto nivel, debemos
continuar ganndolo para evitar el fracaso.
A pesar del prestigio que la riqueza ha adquirido entre determinados
grupos, muchos otros grupos no estn influidos por ello. Los sabios
estn muy motivados por la curiosidad, y muchos han padecido penalidades e incluso persecuciones por satisfacer esta necesidad. Si tales
individuos buscan el prestigio, el prestigio es lo nico que cuenta en
su grupo.
Un hombre puede aceptar un empleo administrativo mal pagado y
rechazar uno manual mucho mejor remunerado, para ganar prestigio
entre los suyos.

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CAPTULO 7

3. SISTEMAS DE SALARIOS
El sueldo y el salario van juntos. Existen una serie de mtodos posibles para la distribucin de los salarios, teniendo todos efectos sobre la
motivacin. Puesto que no se acepta en la prctica ningn sistema sencillo, en la prctica todos son mixtos.
1. SALARIO EN FUNCIN DE LA PRODUCCIN

La paga en funcin de la cantidad producida motiva a los hombres a


esforzarse y mejorar su produccin.
Este mtodo acenta las diferencias individuales apreciando la superioridad de algunos trabajadores. La eficiencia y la produccin son
valores destacados, dentro de las actividades que cada individuo
desarrolla.

Si este mtodo de pago se utilizara universalmente, sera necesario


establecer formular mediante las que el valor de un tipo de trabajo
pudiera traducirse en el de otro. Estudiando las habilidades y la cantidad de entrenamiento necesaria para determinados tipos de trabajo,
sera posible determinar los valores relativos de las diferentes clases de
produccin. Si este problema no se pudiera resolver cientficamente,
se resolvera por el sistema de tanteo.
Si la paga en funcin de la produccin se practicase en una escala limitada, los hombres de habilidad superior buscaran trabajos en fbricas
que utilizasen los mtodos de salario por pieza. Para evitar fricciones,
deben adaptarse las tarifas de pago, de forma que habilidades similares
para producir den como resultado similares remuneraciones.

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Aunque los mtodos de tarifa por pieza utilizan los salarios como
incentivo para una mayor produccin, no necesariamente motivan para
que los hombres realicen el mximo esfuerzo.

Al uso de las tarifas por piezas se debe unir una garanta por parte de la
empresa de que no cambiarn las tarifas ni despedir a parte de la mano
de obra si la produccin se eleva. Cuando se introduce adecuadamente,
los trabajadores no se oponen al salario en funcin de la produccin. De
hecho, la mayor parte de las veces, apoyan este tipo de remuneracin.
Se ha demostrado que la produccin se incrementa mediante la introduccin de planes de salarios con incentivo.

En general, los empleados consideran el sistema de tarifa por pieza


como el mtodo ms justo de pago. Hay menos prdidas de tiempo y
menos casos de conducta improcedente. Por contra, nos encontramos
con desacuerdos entre los trabajadores.

En resumen: se considera un sistema til y justo, aunque los trabajadores lo temen por la inestabilidad que les produce el aumento en la
produccin.
2. SALARIO DE ACUERDO CON EL TIEMPO INVERTIDO

El mtodo de salario por hora o da de trabajo, no considera las diferencias individuales en cuanto a la habilidad, ya que el tiempo es el
mismo para todos los individuos.
Para obtener un esfuerzo individual deben utilizarse incentivos distintos, como puede ser el sistema de ascensos en funcin del mrito. En
este caso, utiliza en cierto modo el sistema de pago en funcin del
mrito o la produccin.

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Los sistemas de primas combinan estos dos mtodos. Aunque si stas


se distribuyen a final de ao, son demasiado tardas como para que surtan efecto, porque la efectividad del incentivo vara en proporcin
inversa con la duracin de su concesin.
Los sistemas que dividen el valor de la produccin por encima de la
media entre los trabajadores tienen un valor limitado. En este caso, el
trabajador de habilidad superior debe compartir su produccin con los
que son inferiores a l.
Slo cuando el individuo recibe directamente la recompensa a sus
esfuerzos se emplea la prima a la produccin como un suplemento al
salario por da. Una excepcin de este principio tiene lugar cuando los
hombres estn organizados en un grupo social. En estas condiciones,
los hombres se esfuerzan por el bienestar del grupo, y por el prestigio
que ganaran dentro de l.

Pagar por tiempo trabajado no beneficiar en ningn caso, a los jvenes frente a los ancianos. Por tanto, sobre el salario no influyen diferencias en edad ni en experiencia y habilidad. En cierta manera este
mtodo fomenta la igualdad, motivando a los que se encuentran en
inferioridad de condiciones frente a terceros.

Quiz lo que ms contribuya a que este mtodo sea aceptable es que no


permite abusos por parte de la direccin. El miedo a los abusos de la
direccin es una forma de motivacin negativa. Se conoce el importe
de los sueldos con independencia de las fluctuaciones diarias de la produccin. La imparcialidad es posible y se puede hacer cumplir, ya que
el tiempo es ms fcil de medir que el mrito.

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3. EL MTODO DE SALARIO POR ANTIGEDAD

Pagar los sueldos en funcin de la duracin del servicio hace que se


estimen los largos aos de lealtad hacia una empresa. Este sistema es
beneficioso para los antiguos empleados y hace que los jvenes piensen en el porvenir dentro de la empresa, honrando a las viejas glorias.
Este mtodo ofrece seguridad en la vejez. No se aprecian las diferencias individuales en aptitud, puesto que todos los hombres tienen
la misma aptitud para envejecer. Este mtodo no hace que los hombres se esfuercen salvo que aadan otra motivacin.

Este mtodo hara que los jvenes buscasen empleos en empresas en


las que solo se tuviera en cuenta la aptitud para producir. Los hombres con aptitudes inferiores, sin embargo, buscaran puestos de trabajo donde se valorase la antigedad por encima de todo, puesto que
podran aspirar a ascender igual que los dems.
Si la antigedad se tuviese en cuenta siempre, no permitira a los
hombres de habilidad superior ir a otra parte a encontrar un medio de
capitalizar sus talentos. Como consecuencia, estos trabajadores no
podran eludir este mtodo de remuneracin y se reducira a la rotacin de la mano de obra.

Se ha dicho muchas veces que el valor de un hombre para una compaa aumenta con la experiencia y que con el mtodo del salario
por antigedad se aproxima al salario en funcin del mtodo o de la
produccin.
Aunque el empleado mejore con la experiencia, esta mejora se
extiende a lo largo de un perodo relativamente corto y las diferencias individuales en aptitud compensan las diferencias creadas por el
entrenamiento.

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Para evitar los malos efectos de los privilegios por antigedad algunas
compaas siguieron este procedimiento de pago, aumentando peridicamente los salarios dentro de una clasificacin, pero exigiendo pruebas o exmenes de calificacin, para subir de categora.

Este sistema limita el progreso basado solamente en los aos de servicio y combina realmente los mtodos del salario por el mrito y
la antigedad.
4. SALARIO SOBRE LA BASE DE LA NECESIDAD

Ninguno de los mtodos anteriores tiene en cuenta las necesidades de


las personas. Es en este sistema donde se considera este factor.

No es raro que a un hombre se le aumente el sueldo cuando se casa, por


ejemplo. Si el salario se determinase slo sobre la base de las necesidades, se igualara el nivel de vida de todas las personas.

Este mtodo crea seguridad porque el infortunio individual se convierte en una responsabilidad de la sociedad. Criar nios seria una responsabilidad social y no un problema econmico para los padres. El
Estado tiene alguna responsabilidad sobre la educacin de los nios.
Todas las personas pagan los impuestos escolares sin tener encuentra
el nmero de nios que envan a la escuela.
El Gobierno ha apreciado el factor de la necesidad en las tarifas de
salarios, permitiendo exenciones por las personas a cargo de uno y descuentos para gastos mdicos excesivos.
El sueldo de los empleados, por consiguiente, vara de acuerdo con las
necesidades.

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Puesto que el Gobierno ha dado el paso para hacer de la necesidad


del hombre un factor determinante del ingreso por medio de los descuentos en los impuestos, beneficios y legislacin de seguridad
social, es menos necesario que la industria lo considere.

Quiz sea ventajoso que la industria no se vea obligada a basar sus


sueldos en la necesidad, puesto que no contrataran, por este motivo,
a personas con familiares a su cargo y esto supondra una discriminacin. Contrataran a personas sin obligaciones que les resultaran
ms baratas.
Lgicamente, esta circunstancia sera desmotivante, ya que no se
tendran en cuenta sus cualidades sino tan solo sus circunstancias
personales.

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4. MTODOS ADECUADOS DE
REMUNERACIN
El hecho de que se utilicen los cuatro sistemas de remuneracin sugiere que cada uno de ellos tiene un valor determinado para la sociedad.

Las personas de habilidad inferior piden niveles de vida decentes, y los


superiores piden sobresueldos por sus servicios superiores. Los ancianos consideran justificado el premio a su lealtad y a su buena conducta durante aos, mientras que los que tienen familia numerosa piden
ms porque lo necesitan. Lo importante es adoptar un mtodo justo y
ecunime que motive y mida a todos por igual.

El pago en funcin de la produccin es el nico sistema que utiliza el


sueldo para motivar a los hombres a producir de acuerdo con sus aptitudes, Cuando existe una demanda mayor de produccin, es el mtodo ms simple y seguro para lograr que aumente. Cuando se desee que
la produccin disminuya, basta con reducir la jornada de trabajo.
Si la industria se responsabilizase de mantener todas las plazas cubiertas, podran regularse las reducciones en los horarios sin demasiado
control del Gobierno, y la industria podra mejorar sus mtodos de
produccin.
Una tarifa base con una primas cuando se supera la produccin media
es un paso en el sentido de beneficiar a los buenos trabajadores y
motivarles.

Otro mtodo es establecer tarifas de salario mximas y permitir que se


vayan a casa los productores superiores despus de haber alcanzado su
cuota o darles proporcionalmente ms tiempo de vacaciones.

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De hecho, la produccin total es fcil que se eleve a un grado tal que


incluso los trabajadores inferiores se vean beneficiados. Pero quedan
por resolver varios problemas tcnicos.

Si el salario se base sobre la produccin, deberemos ser capaces de


igualar diferentes tipos de produccin. Por tanto, deben tenerse en
cuenta las diferencias en la clasificacin e trabajos y deben hacerse
comparaciones entre trabajos que requieren grados similares de conocimientos tcnicos antes de poder alcanzarse un alto grado de precisin
en las tarifas de salarios.
Otro problema surge cuando el salario basado en la produccin se aplica a trabajos que no requieren produccin. En este caso, cuando la productividad de un hombre depende de una diversidad de ocupaciones es
imposible utilizar procedimiento cuantitativos puros.

En estos casos es necesario acudir a los juicios humanos para obtener


una medida del xito en una tarea. Pero el problema es que los juicios
humanos estn expuestos a error, aunque conocindose la causa del
error, estos juicios pueden ser muy fiables. En estos casos, mediremos
sobre todo sus mritos, y en funcin de ellos valoraremos su trabajo.

La escala de valoracin es una tcnica por medio de la cual valoramos


a los miembros de un grupo comparndolos con los dems. En este
caso, la aptitud de un individuo tiene un significado verdadero slo
cuando se expresa en funcin de su relacin con la de los dems.
Finalmente, debemos distinguir entre trabajos en que la marcha se establezca por una mquina o una cadena de produccin y trabajos en que
el trabajador mismo sea el que fije la marcha.
Algunas veces es posible eliminar las limitaciones de una marcha fija
en una cadena de produccin haciendo que varias cadenas se muevan

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a diferentes velocidades y situando a los hombres en las cadenas que


mejor se adapten a sus aptitudes.

En otros casos, la formacin de equipos grandes y pequeos dan a los


equipos pequeos constituidos por trabajadores superiores, una oportunidad de expresar sus aptitudes especiales, trabajando al mismo
ritmo que equipos mayores de trabajadores ms lentos.
Existe un vaco considerable entre un sistema de salarios psicolgicamente bueno y su aplicacin. Los sistemas de salarios cambian con los
tiempos. En muchos casos se trata de beneficiar a los trabajadores ms
aptos, mediante un sistema de prima por pieza y un jornal por hora,
muy comunes por otro lado.

Para fomentar el inters en la produccin, algunos planes permiten la


adquisicin de acciones de la empresa, as como el reparto de beneficios con los empleados.
No obstante, no existe ningn plan que pueda considerarse como el
mejor. Un sistema que puede ser bueno para una empresa comercial,
a lo mejor no es adecuado para una industrial.

Debido a todo ello, los sistemas de salarios deben valorarse en funcin


de las circunstancias motivadoras.
Es importante escoger el sistema ms justo y ms motivador para el
empleado, por ello resulta imprescindible conocer que circunstancias
motivan a los trabajadores.

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5. MTODOS DE MOTIVACIN
NO ECONMICOS
Por regla general, a los trabajadores no les importa dedicarse a un trabajo desagradable, ya que saben que ste tiene un incentivo econmico importante. Aunque a veces para motivar a un empleado no es suficiente con el incentivo econmico.
El elogio es una forma de satisfaccin personal y puede motivarse
fcilmente con l.

En ocasiones, la reprimenda es el mtodo ms utilizado. El jefe quiere que se trabaje bien, y cuando esto ocurre no expresa su opinin, pero
si ataca los errores porque stos le afectan en su programa de trabajo.

Diversos estudios han demostrado que el resultado de los elogios, es


claramente superior a cualquier otra forma de reprimenda.

Tan solo hay un mtodo de reprimenda que surte efecto: la reprimenda individual. La reprimenda pblica es ms degradante para la persona que la privada. Por tanto la reprimenda pblica es perjudicial,
mientras que la privada puede incluso ser beneficiosa a la hora de
motivar, ya que de esta forma el trabajador conoce sus errores y sabe
perfectamente que es lo que se espera de l.
El rendimiento de una tarea puede mejorar o bien por un incremento
de la habilidad o bien por un aumento de esfuerzo. Slo la mejora atribuible al aumento de esfuerzo puede considerarse como resultante de
una motivacin ms alta.

Parte de la mejora en el aprendizaje producida por el conocimiento de


los resultados es motivacional por naturaleza, puesto que la mejora
ocurre cuando la tarea realizada ya ha sido aprendida.

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En cuanto al valor de la competencia, los individuos compiten con los


dems no solo por los incentivos, sino por la satisfaccin de ser el
mejor. Pero cuando no existen premios o recompensas monetarias para
los mejores, el factor de motivacin debe basarse en alguna forma de
necesidad del yo.
La persona mejor puede ganar posicin o prestigio social o experimentar la satisfaccin de una necesidad, pero debe tambin considerarse que el que es peor experimenta fracaso, y puede perder posicin.

Por consiguiente, la competicin puede crear al mismo tiempo satisfaccin y privacin. Se puede alegar que ambos efectos son posibilidades
motivacionales, puesto que existe esfuerzo por parte de cada competidor, pero no debe despreciarse ni dejar de tenerse en cuenta que estos
efectos opuestos pueden impedir la cooperacin. Algunas veces la
competicin implica la utilizacin de fuerzas contrarias a la normal.
La competicin en la industria se ha reducido principalmente a dar
premios a los vencedores en primer, segundo y tercer lugar en campaas de ventas.

Para distribuir las oportunidades de ganar se establecen algunas veces


divisiones de territorio. Sin embargo, ganar es raro y de ah que tal
competicin motive muy poco.

La competicin de grupo se ha utilizado para motivar a los obreros a


reducir los accidentes. Frecuentemente la motivacin es tan elevada
que se falsean los datos, y el objetivo llega a ser la victoria en lugar
de la seguridad.
En estas campaas es frecuente que no se informe sobre los accidentes
y que los lesionados continen trabajando para no tener accidentes con
prdida de tiempo.

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La competicin entre grupos de personas no es tan efectiva como la


competicin entre individuos, porque la responsabilidad se divide y el
yo individual no resulta afectado con el mismo grado.
Es posible que la competicin de grupo pueda utilizarse con considerable efectividad si los grupos se forman en equipos.

El desarrollo del espritu de equipo incrementa la responsabilidad de


cada individuo, y da lugar a la presin social.

Se aprecia tambin que el entusiasmo de determinados miembros de un


equipo puede ampliarse a los otros, de modo que la motivacin total de
un grupo es algo ms que la suma de las motivaciones individuales.
El hecho de pertenecer al grupo, por consiguiente, es una causa de
motivacin, y puede hacer que aumente el esfuerzo productivo del
grupo o motivar al grupo para que restrinja su produccin.
Una persona al considerarse miembro de un grupo experimenta alguna
forma de participacin. Puede haber diversos grados y varias formas
de participacin, pero cualquiera de ellas produce inters y el inters es
una forma de motivacin.

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RESUMEN

Muchas personas opinan que el dinero es el mayor agente

motivador; pero la experiencia dice que las empresas que confan en las recompensas econmicas para mejorar el rendimiento no consiguen buenos resultados.
Aunque el dinero es el objetivo deseado, sus efectos motiva-

dores pueden forzarse hasta el punto de producir tanta preferencia que elimine todos los aspectos negativos que la consecucin de esa mejora econmica pueda producir.
Cuando el nivel de rendimiento aumenta, el salario tambin,

pero si el rendimiento disminuye, ocurrir lo mismo con el nivel


de remuneracin.

El dinero en si mismo no es un incentivo. Pero como un

nuestra estructura econmica es un medio de intercambio,


puede utilizarse para obtener los incentivos reales. El dinero,
por tanto, es muy buscado por el hombre por lo que permite.

El sueldo y el salario van juntos. Existen una serie de mto-

dos posibles para la distribucin de los salarios, teniendo todos


efectos sobre la motivacin. Puesto que no se acepta en la prctica ningn sistema sencillo, en la prctica todos son mixtos.

La paga en funcin de la cantidad producida motiva a los

hombres a esforzarse y mejorar su produccin.

El mtodo de salario por hora o da de trabajo, no consi-

dera las diferencias individuales en cuanto a la habilidad, ya que


el tiempo es el mismo para todos los individuos.

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Pagar los sueldos en funcin de la duracin del servicio hace

que se estimen los largos aos de lealtad hacia una empresa.


Este sistema es beneficioso para los antiguos empleados y
hace que los jvenes piensen en el porvenir dentro de la empresa, honrando a las viejas glorias.
Ninguno de los mtodos anteriores tiene en cuenta las

necesidades de las personas. Es en este sistema donde se


considera este factor.
No es raro que a un hombre se le aumente el sueldo cuando

se casa, por ejemplo. Si el salario se determinase slo sobre la


base de las necesidades, se igualara el nivel de vida de todas
las personas.

El hecho de que se utilicen los cuatro sistemas de remune-

racin sugiere que cada uno de ellos tiene un valor determinado para la sociedad.

Por regla general, a los trabajadores no les importa dedicar-

se a un trabajo desagradable, ya que saben que ste tiene un


incentivo econmico importante. Aunque a veces para motivar
a un empleado no es suficiente con el incentivo econmico.

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