Chapter 3

Setiap perusahaan beroperasi dalam suatu lingkungan yang dikenal dengan istilah
macro-environment. Enam komponen utama dari macro-environment ini adalah:
faktor politik, kondisi ekonomi, sosial budaya, teknologi, lingkungan, dan
legal/regulasi. Analisis dari enam komponen ini digunakan untuk menilai relevansi
strategik dari keenam komponen micro-environment.

Komponen
Politik
Kondisi
ekonomi
Sosial budaya
Teknologi
Lingkungan
Legal dan
regulasi

Deskripsi
Termasuk kebijakan politik, keterlibatan pemerintah dalam
ekonomi. Contoh seperti kebijakan fiskal dan iklim politik.
Termasuk faktor-faktor seperti tingkat suku bunga, kurs, angka
inflasi, angka pengangguran, dsb.
Termasuk pengaruh budaya, gaya hidup, tingkat pertumbuhan,
life expectancy rate, dan demografi lain.
Termasuk kecepatan perubahan teknologi
Termasuk iklim, perubahan cuaca, keterbatasan air.
Termasuk hukum atau peraturan terkait pekerja, konsumen, dan
regulasi lain.

Dikarenakan setiap perusahaan dipengaruhi faktor macro-economic yang berbeda

dengan berbagai cara dan berbagai tingkatan, penting bagi manajer untuk
menentukan faktor yang paling relevan secara stratejik di luar lingkungan
perusahaan.1
Menilai industri perusahaan dan lingkungan kompetitif
1 Thompson et al., Crafting & Executing Strategy 20 th Ed. (New York: McGraw-Hill,
2016), p. 46 47

Menilai industri dan lingkungan persaingan dapat dilakukan dengan beberapa

konsep dan alat analisis, antara lain: five forces framework, the value net, driving
forces, strategic groups, competitor analysis, dan key success factors.
Analisis enam komponen ini merupakan salah satu metode dasar dari analisis
stratejik. Analisis ini dapat digunakan sebagai acuan untuk mengevaluasi peluang
dan ancaman dari lingkungan bisnis yang luas. Output dari analisis keenam
komponen ini sendiri untuk mengidentifikasi faktor mana yang paling
mempengaruhi suatu perusahaan.2
FIVE FORCES FRAMEWORK
Model analisis five forces awalnya dikembangkan oleh Michael Porter, framework ini
mengorganisir berbagai isu ekonomi menjadi lima kategori yang mempengaruhi
sustainability suatu perusahaan: (1) entry, (2) supplier, (3) buyer, (4) industry
rivalry, (5) subtitutes dan complements.3

Tiga langkah untuk menggunakan analisis five forces ini adalah:

1. Untuk masing-masing (dari lima faktor) faktor, identifikasi pihak berbeda
yang terlibat, bersamaan dengan faktor spesifik yang memberikan tingkat
persaingan.
2 Krause, Josef. Effects of Macro-Environmental Factors: Running a Micro Distillery
in the Czech Republic. 16 (2013): pp. 26.
3 Baye et al., Managerial Economics and Business Strategy 8 th Ed. (New York:
McGraw-Hill, 2013), p. 8-9.

2. Evaluasi seberapa kuat tekanan dari masing-masing faktor (strong,

moderate, atau weak).
3. Tentukan secara keseluruhan dari lima faktor tersebut apakah industri yang
profitable atau tidak.

Tekanan kompetitif akibat persaingan antara pelaku usaha

Persaingan (rivalry) menguat saat:

Lambannya pertumbuhan permintaan pembeli - para pelaku usaha akan

berusaha menambah demand dengan diskon, promosi, dan cara lain untuk
menambah sales volume.

Biaya terkait pergantian merek (switch brands) rendah jika pembeli

tidak terbebani biaya tinggi ketika beralih produk sejenis dari produsen
berbeda, maka pelaku usaha lain akan dengan mudah menarik konsumen di
pasar dari pesaingnya.

Perusahaan-perusahaan dalam industri terkait mengalami kelebihan

produksi kelebihan produksi akan memaksa pemotongan harga untuk
menjual inventory yang menumpuk akibat kelebihan produksi.

Produk pesaing tidak jauh berbeda (less differentiated) Jika tawaran

pesaing sama atau tidak jauh berbeda, pembeli tidak memiliki alasan untuk
loyal terhadap suatu merek.

Persaingan bertambah seriring pertambahan pesaing Saat

kompetitor banyak dan semakin bertambah di pasar, para pelaku usaha
berusaha untuk menambah pangsa pasar dengan pemotongan harga yang
mengakibatkan intensitas persaingan bertambah.

High barriers to exit industri dengan aset yang susah dijual atau
dialihgunakan, atau karena alasan pribadi pemilik perusahaan, perusahaan
yang gagal cenderung bertahan bahkan dengan kondisi merugi karena
adanya barriers seperti yang diutarakan.

Tekanan kompetitif yang dihubungkan dengan ancaman pendatang baru

Dua hal yang mempengaruhi ancaman pendatang baru adalah barriers to entry dan
reaksi pelaku usaha lama terhadap pendatang (pelaku usaha baru). Ancaman dari
pendatang rendah ketika pelaku usaha lama cenderung membalas pelaku usaha
baru dengan diskon harga yang signifikan dan saat barriers untuk masuk ke industri
itu tinggi. Entry barriers dikatakan tinggi dalam kondisi berikut:

Pelaku usaha lama diuntungkan karena tingginya biaya masuk

industri existing firms memiliki beban-beban biaya yang susah diatasi
pendatang baru.
Pelanggan memiliki preferensi merek tertentu dan loyal terhadap
produsen semakin kuat keterikatan pelanggan dengan merek yang telah
ada, semakin susah pendatang baru untuk masuk ke pasar itu.
Adanya perlindungan hak cipta atau paten dalam beberapa industri,
pelaku usaha baru dilarang masuk karena adanya perlindungan hak cipta
yang diberikan dalam kurun waktu tertentu.
Adanya network effects dalam permintaan pelanggan pelanggan
lebih cenderung tertarik membeli produk yang sudah dibeli banyak orang.
Modal yang tinggi semakin tinggi investasi untuk memulai suatu usaha,
semakin sedikit pendatang baru masuk ke pasar itu.
Kesulitan untuk membangun hubungan antara distributor
pendatang baru dapat dipersulitkan dengan kondisi dimana distributor
enggan mengambil produk yang masih baru.
Batasan dari regulator

Tekanan kompetitif dari penjual barang subtitusi (subtitute products)

Perusahaan dalam suatu industri akan rentan terkena dampak persaingan saat
pembeli melihat adanya produk-produk yang dapat dijadikan subtitusi. Contohnya,
pengusaha gula akan terkena dampak tekanan kompetitif dari penghasil pemanis
buatan seperti Equal, Tropicana Slim, dan lainnya.
Tekanan semakin besar saat:

Barang subtitusi yang baik telah tersedia dengan harga terjangkau

kehadiran barang subtitusi dengan harga yang menarik membuat persaingan
bertambah.
Pembeli melihat barang subtitusi dapat dihandalkan dalam hal
kualitas, performa, atau atribut lain ketersediaan barang subtitusi
memungkinkan pembeli melakukan perbandingan dengan mudah terhadap
suatu produk.
Biaya terkait pergantian ke barang subsitusi rendah rendahnya biaya
ketika beralih ke barang subtitusi membuat penjual barang subtitusi mudah
menarik pelanggan untuk menggunakan barang subtitusi yang mereka
tawarkan.

Tekanan kompetitif yang berasal dari supplier bargaining power

Supplier dalam suatu industri menjadi faktor yang kuat atau lemah dilihat dari
seberapa besar bargaining power yang dimiliki supplier dalam industri tersebut
terkait pengaruhnya dalam memasok.
Supplier power semakin kuat dalam kondisi:

Permintaan tinggi dan pasokan rendah pasokan yang terbatas di saat

permintaan tinggi membuat supplier memiliki bargaining power yang lebih
besar
Barang dari supplier sifatnya differentiated barang yang tidak identik
dari para supplier menambah bargaining power untuk supplier karena
terbatasnya supplier atas suatu jenis barang
Biaya yang tinggi untuk berganti supplier tingginya biaya karena
berganti supplier menambah bargaining power untuk supplier karena
kecenderungan pembeli untuk tidak berganti supplier karena biaya-biaya
tinggi jika berganti supplier
Tidak adanya barang subtitusi yang dipasok tidak tersedianya barang
subtitusi yang dipasok membuat pemasok bergantung pada supplier

Dalam menentukan tingkatan kekuatan supplier dalam industri, penting untuk

mengetahui tipe-tipe supplier berbeda dengan masing-masing bargaining power.
Sehingga, langkah pertama manajer adalah untuk menentukan supplier berbeda
dengan perhatian pada supplier yang berperan besar dalam industri. Langkah
berikutnya adalah untuk menilai bargaining power dari tiap supplier secara terpisah.

Tekanan kompetitif yang berasal dari buyer bargaining power dan price
sensitivity
Apakah pembeli memberikan tekanan kompetitif dalam suatu industri dinilai dari (1)
tingkatan bargaing power dari pembeli dan (2) tingkatan price sensitivity pembeli.
Pembeli dengan bargaining power yang kuat akan membatasi profitabilitas karena
permintaan keringanan harga, kondisi pembayaran yang diinginkan pembeli, atau
hal lainnya yang menyebabkan beban perusahaan bertambah. Price sensitivity
membatasi profit potential karena membatasi kenaikan harga yang mungkin
dilakukan penjual.
Buyer dikatakan memiliki bargaining power kuat saat:

Permintaan rendah lemahnya atau menurunnya permintaan membuat

adanya kelebihan produksi yang memungkinkan pembeli menekan penjual
untuk menjual barang dengan harga khusus.
Produk dalam industri tidak terdiferensiasi banyaknya produk sejenis
atau tidak jauh berbeda membuat pembeli memilih produk berdasarkan
harga, sehingga persaingan harga terjadi di pelaku usaha.
Biaya pergantian merek atau barang subtitusi yang rendah
switching cost menentukan seberapa mungkin produsen dapat menaikkan
harga atau menurunkan kualitas sebelum mereka kehilangan pelanggan.
Pembeli memiliki informasi lengkap terkait kualitas dan harga
semakin banyak informasi yang dimiliki pelanggan, semakin besar juga
bargaining power yang dimiliki pembeli.

Buyer dikatakan price-sensitive dan meningkatkan tingkat persaingan saat:

Pembeli memiliki pendapatan rendah semakin rendah pendapatan

pembeli, semakin sensitif pembeli itu terhadap harga yang ditawarkan,
sehingga membatasi produsen memasang harga tinggi
Produk yang dibeli memakan porsi pembelian yang besar jika suatu
pembelian memakan porsi total anggaran belanja pembeli atau merupakan
porsi belanja signifikan dari total biaya pembeli, maka pembeli itu akan lebih
memperhatikan harga

COMPLEMENTORS AND THE VALUE NET

Analisis value net fokus pada interaksi pelaku-pelaku dalam industri dengan
perusahaan tertentu. Maka analisis ini meletakkan perusahaan dalam tengahtengah framework. Kedua, kateogri kompetitor ditentukan untuk menyetakan tidak
hanya kompetitor perusahaan terkait tetapi juga penjual barang subtitusi dan
potensi pesaing baru. Ketiga, framework ini memperkenalkan kategori baru yang
tidak ada di five forces, yaitu complementors.

Complementors adalah produsen barang-barang komplementer yang menambah

nilai barang lain ynag digunakan secara bersamaan. Contohnya adalah, sepatu dan
tali sepatu, atau kompor dan gas. Dalam hal komplementor, kenaikan penjualan
barang-barang komplementor, biasanya akan menaikkan penjualan barang dari
focal firm komplementor itu juga.
Value net framework juga mendorong manajer untuk mempertimbangkan bentuk
interaksi kooperatif dan menyadari value yang munucl dari interaksi kooperatif.
Misalkan, kesuksesan perusahaan dalam pasar tergantung dari supply chain dari
input, yang berarti membutuhkan hubungan kooperatif dengan supplier-nya.

DRIVING FORCES
Perlu adanya pemahaman mengenai intensitas ketidakpastian dalam suatu industri.
Industri dan kondisi persaingan berubah karena kekuatan-kekuatan (forces) dalam
suatu industri seperti kompetitor, supplier, pelanggan, komplementer. Hal yang

paling mempengaruhi suatu perubahan disebut driving forecs karena memiliki

pengaruh terbesar dalam suatu kondisi persaingan dan industri.
Tiga langkah analisis driving forces adalah:
1. Identifikasi apa yang menjadi driving forces
Beberapa hal yang dapat menjadi driving forces antara lain:
Perubahan
long-term
growth
rate
industri.
Perubahan
naik/turunnya pertumbuhan perusahaan berdampak pada supplydemand di industri, entry-exit industri, dan tingkat persaingan
Globalisasi. Globalisasi memberikan dampak demand dari negara lain
atau supply dari negara lain
Kemampuan internet dan aplikasi. Koneksi mudah yang
menghubungkan bisnis membuat perubahan dalam industri.
Perubahan demografi. Tingkat demografi yang berubah membuat
kondisi persiangan berubah. Misalnya meningkatnya life expectancy
rate membuat demand asuransi bertambah.
Perubahan teknologi. Kecangghian teknologi dapat membuat
perubahan dalam indsutri dengan memperkanealkan subtitusi.
Inovasi produk. Inovasi berkelanjutan mengubah kompetisi industri
untuk menarik pembeli pertama, memperbarui pertumbuhan industri,
dan/atau meningkatkan diferensiasi produk.
Keluar atau masuknya perusahaan besar. Masuk atau keluarnya
perusahaan besar membuat kondisi persaingan berubah dengan
adanya pelaku usaha utama yang baru.
Perubahan terkait biaya dan efisiensi. Semakin efisien dan
rendahnya biaya produksi pelaku industri, membuat harga barang
yang dipasarkan dapat diturunkan, sehingga persaingan berubah.
Pengaruh regulator dan pemerintah. Regulasi atau peraturan
pemerintah yang baru dalam industri dapat mengubah praktik dan
pendekatan stratejik pelaku usaha dalam indsutri.
2. Nilai dampak dari driving forces pada perubahan industri
Langkah ini untuk menentukan apakah faktor yang memicu perubahan,
secara keseluruhan, membuat industri bertambah atraktif atau sebaliknya.
3. Rancang perubahan strategi untuk menghadapi driving forces

STRATEGIC GROUP ANALYSIS

Strategic group terdiri atas pelaku industri dengan pendekatan kompetitif dan
posisi yang sama di pasar. Contohnya, perusahaan dengan luas lini produk yang
sebanding, distribution channel yang sama, atau bergantung pada pendekatan
teknologi yang sama.
Prosedur penentuan stretegic group map adalah:

Tentukan karakteristik kompetitif yang menggambarkan pendekatan stratejik

yang digunakan dalam industri
Kelompokkan perusahaan-perusahaan dalam map dengan dua variabel
Tentukan perusahaan yang menempati lokasi mapping yang hampir sama
menjadi strategic group yang sama
Gambarkan lingkaran tiap strategic group dengan besar lingkaran
proporsional berdasarkan total penjualan di pangsa pasar

COMPETITOR ANALYSIS
Informasi mengenaik arah stratejik dan pergerakan kompetitor memungkinkan
perusahaan mempersiapkan langkah antisipasi. Informasi ini dapat diambil dengan
menggunakan framework for competitor analysis yang menunjuk pada empat
indikator yang mungkin menjadi langkah stratejik pesaing empat indikator ini
adalah:

Current strategy stretegi kompetitor saat ini dapat dijadikan indikator

pilihan stratejik kompetitor yang mungkin ada
Objectives sasaran finansial dan sasaran stratejik dapat dijadikan acuan
untuk menilai apakah pesaing sudah mencapai sasaran atau sedang dalam
tekanan untuk mencapai sasaran
Resoruces and capabilities sumber daya dan kemampuan pesaing dapat
menentukan kekuatan dan kelemahan pesaing
Assumptions bagaimana cara pikir pimpinan pesaing dalam menghadapi
lingkungan stratejiknya berdampak pada tingkah laku perusahaan pesaing.

KEY SUCCESS FACTORS

Key success factors (KSF) adalah aktivitas-aktivitas datau faktor yang menjadi kunci
perusahaan untuk mendapatkan competitive advantage dan mencapai goal
perusahaan itu. 4
KSF berbeda dari tiap industri, dan bahkan seiring waktu dalam industri yang sama
karena perubahan kondisi persaingan dan pemicu perubahan. Manajer harus
mampu menentukan key success factors untuk menentukan faktor-faktor apa yang
paling pentung untuk kesuksesan kompetitif. Ketepatan menentukan KSF industri
memungkinkan perusahaan merancang strategi yang baik. KSF dalam sebuah
industri menunjuk pada semua hal yang tiap perusahaan dalam industri itu
butuhkan untuk menjaga pelanggan dan bertahan dalam kompetisi.

THE INDUSTRY OUTLOOK FOR PROFITABILITY

Tiap framework yang telah diutarakan dalam chapter ini menyediakan perspektif
industri untuk profitabilitas masa depan. Penggunan semua framework seara
bersamaan memberikan gambaran yang semakin jelas dalam industri itu. Faktorfaktor penting untuk mendasari kesimpulan analisis melingkupi:

Bagaimana perusahaan dipengaruhi macro-environment

Apakah tekanan kompetitif yang kuat menekan profitabilitas industri
Apakah kehadiran komplementor dan kemungkinan aksi kooperatif
memperbaiki prospek perusahaan
Apakah profitabilitas industri diuntungkan atau dirugikan dari driving forces
Apakah perusahaan menempati posisi market yang lebih baik dari pesaing
Apakah akan ada perubahan dalam lingkup interaksi kompetitif
Seberapa baik perusahaan menghasilkan KSF industri terkait

4 J. Heizer dan B. Render, Operations Management: Sustainability and Supply Chain

Management 11th Ed. (England: Pearson), p. 76-77.