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Calidad Total

Diseo de Sistemas de Produccin

INTEGRANTES:

ALVA SANCHEZ, KENYO


CUEVA JULCA, FREDDY
LINCH PEA, CESAR
MARTIN ZAVALETA, BRYAN
RAMOS EQUIVEL, JORGE

Ingeniera Mecnica
2016

- Calidad Total

Calidad Total
CONTENIDO
1.
I.

INTRODUCCION ................................................................................................................... 5
ETAPAS EN LA EVOLUCIN HISTRICA DE CALIDAD ......................................................... 6

2.

Inspeccin de Calidad: ........................................................................................................... 7

3.

El Control de Calidad ............................................................................................................. 8

4.

Aseguramiento de Calidad ..................................................................................................... 9

5.

La Gestin de la Calidad Total ............................................................................................. 10

II.

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD......................................................................... 11

III.

DEFINICION DE CALIDAD .................................................................................................. 12

6.

Definicin de Calidad segn Deming .................................................................................... 12

7.

Definicin de Calidad segn Juran ....................................................................................... 12

8.

Definicin de Calidad segn Kaoru Ishikawa ........................................................................ 12

9.

Definicin de Calidad segn Philip Crosby ........................................................................... 12

IV.

FILOSOFIAS DE LA CALIDAD TOTAL ................................................................................ 13

10.

EDWARDS DEMING ........................................................................................................ 13

Filosofa: .................................................................................................................................. 13
Aportes .................................................................................................................................... 13
11.

JOSEPH M. JURAN ......................................................................................................... 15

Filosofa: .................................................................................................................................. 15
La calidad debe ser una parte integral de control de la gerencia y centrada en necesidad del
planteamiento de la calidad esta consiste en 3 puntos de su triloga: Planeamiento de calidad,
Control de calidad, Mejora de calidad ...................................................................................... 15
Aportes .................................................................................................................................... 15
V.

EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (ISHIKAWA) ................................................................... 16


El control de calidad con participacin de todas las divisiones ................................................. 16
El control de calidad con participacin de todos los empleados ............................................... 16
El control de calidad integrado ................................................................................................. 17
12.

VENTAJA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ............................................................. 18

13.

EL CTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA............................... 18

- Calidad Total
Una Revolucion Conceptual..................................................................................................... 18
Primero La Calidad .................................................................................................................. 18
Orientacion Hacia El Consumidor ............................................................................................ 19
El Proceso Siguiente Es Su Cliente ......................................................................................... 19
Control De Calidad En Toda La Empresa Y Mejora De La Tecnologia .................................... 19
14.

QUE HACER Y QUE NO HACER EN LA GERENCIA ALTA Y MEDIA ............................. 20

Apelacion A La Alta Gerencia .................................................................................................. 20


La Incompresion En La Alta Gerencia...................................................................................... 20
Que Debe Hacer La Alta Gerencia? ...................................................................................... 20
Papel De La Gerencia Media ................................................................................................... 21
15.

CALIDAD EMPRESARIAL ................................................................................................ 21

16.

GESTION DE CALIDAD ................................................................................................... 22

Modelamiento De Sistema De Gestion De Calidad Basados En Procesos .............................. 23


La Organizacin De La Empresa Y La Gestion De Los Recursos Humanos En El Nuevo
Modelo Gerencial..................................................................................................................... 23
17.

COMO INICIAR LAS ACTIVIDADES DE CC .................................................................... 24

18.

COMO LLEVAR LAS ACTIVIDADES A LA PRCTICA DEL CIRCULO DE CC ............... 25

19.

EVOLUCIN DE LAS ACTIVIDADES DE LOS CRCULOS ............................................. 27

Por Qu Fracaso El Movimiento De Cero Defectos En Los Estados Unidos? ....................... 27


Auditoria De Control De Calidad .............................................................................................. 28
Auditoria De Cc Por Personas De Afuera ................................................................................ 29
Auditoria Desde Adentro .......................................................................................................... 29
VI.

CALIDAD TOTAL SEGN PHILIP B. CROSBY ................................................................... 29

20.

ASEGURAR LA CALIDAD ................................................................................................ 29

La Calidad Puede No Ser Lo Que Piensas .............................................................................. 29


Qu Significa "Asegurar La Calidad"? ................................................................................... 30
Reducir El Costo De La Calidad .............................................................................................. 32
21.

CUADRO DE MADUREZ DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD ........................... 32

Cuadro de Madurez ................................................................................................................. 33


22.

USO DEL CUADRO ......................................................................................................... 35

Incertidumbre ........................................................................................................................... 35
Despertar ................................................................................................................................. 36
Ilustracin ................................................................................................................................ 36
Sabidura ................................................................................................................................. 36
Certeza .................................................................................................................................... 36
23.

ESTADO DE LA ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD ................................................... 37

- Calidad Total
Polticas ................................................................................................................................... 37
Reflexiones Acerca De La Calidad........................................................................................... 37
Organizacin ........................................................................................................................... 38
Funciones Del Departamento De Calidad ................................................................................ 38
24.

MANEJO DE LOS PROBLEMAS ...................................................................................... 42

25.

COSTOS DE LA CALIDAD ............................................................................................... 42

Costos de Prevencin .............................................................................................................. 42


Costos de Evaluacin .............................................................................................................. 43
Costos de Falla ........................................................................................................................ 43
26.

proceso de mejoramiento de la calidad............................................................................. 44

los catorce pasos ..................................................................................................................... 44


VII.

CALIDAD EN LOS SITEMAS DE MANUFACTURA ............................................................. 48

27.

MANUFACTURA .............................................................................................................. 48

Mercadotencia Y Ventas .......................................................................................................... 48


Ingenieria Y Diseo De Productos ........................................................................................... 48
Compras Y Recepcin ............................................................................................................. 49
Programacion Y Planeacin De La Produccin ....................................................................... 49
Manufactura Y Ensamblaje ...................................................................................................... 49
Ingeniera Herramental ............................................................................................................ 49
Ingeniera Industrial Y Diseo De Procesos ............................................................................. 50
Pruebas De Indpeccion De Bienes Terminados ....................................................................... 50
Embarques Y Almacenamiento................................................................................................ 50
Instalacion Y Servicio............................................................................................................... 50
28.

CALIDAD EN LOS SERVICIOS ........................................................................................ 51

SERVICIOS ............................................................................................................................. 51
VIII.

BIBLIOGRAFA .................................................................................................................... 52

- Calidad Total
CALIDAD TOTAL
1. INTRODUCCION

Hasta mediados de los aos 50, los productos japoneses eran considerados en todo el mundo
muy baratos, pero de mala calidad. En cambio, para los aos 80, los productos con la etiqueta
made in Japan destacaban por su alta calidad y confiabilidad. Qu sucedi durante esas tres
dcadas? Para los aos 80, el gobierno de los Estados Unidos y las grandes empresas
americanas ante la gradual prdida de competitividad que enfrentaban, tomaron una serie de
medidas revolucionarias. El aprovechamiento al mximo de la administracin japonesa de la
calidad fue parte de esta revolucin. La subsiguiente recuperacin de la competitividad en las
industrias de los Estados Unidos es bien conocida. Un dato curioso de su exitosa recuperacin fue
el resurgimiento de las tres grandes empresas automotrices en la dcada de 1990. Qu se
encontr en la administracin japonesa y qu parte de ella contribuy de manera especial a su
recuperacin?
Si hacemos un poco de historia, el Control de Calidad, en su moderna acepcin, nace en los
Estados Unidos. Japn durante su periodo de alto crecimiento econmico, lo import y desarroll
como Control Total de Calidad (CTC), hasta convertirlo posteriormente en Administracin de
Calidad Total (ACT).
Los crculos de control de calidad (CCC) que por su parte constituyen una herramienta institucional
generada en el Japn para el desarrollo de los empleados y para la mejora continua de su trabajo,
funcionan como parte de la ACT.
La bsqueda de la administracin de la calidad no puede detenerse. En un mundo aceleradamente
globalizado somos requeridos cada momento por tareas relacionadas con el control y mejoramiento
de la calidad. La misma serie de normas ISO 9000 pone de manifiesto esta realidad.

- Calidad Total
I.

ETAPAS EN LA EVOLUCIN HISTRICA DE CALIDAD

La historia de la humanidad est directamente ligada con la calidad desde los tiempos ms
remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las
caractersticas del producto y enseguida procura mejorarlo. La prctica de la verificacin de la
calidad se remonta a pocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el ao 2150 A.C., la calidad en
la construccin de casas estaba regida por el Cdigo de Hammurabi, cuya regla # 229 estableca
que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se
derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios tambin
utilizaban un programa de accin correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la
repeticin de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de
la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas tambin se hace presente la
calidad, ejemplo de ello son las pirmides egipcias, los frisos de los templos griegos, etc.
Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se
populariz la costumbre de ponerles marca y con esta prctica se desarroll el inters de mantener
una buena reputacin (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del
proceso, la inspeccin del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo
artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situacin cambi, el taller cedi su lugar a la
fbrica de produccin masiva, bien fuera de artculos terminados o bien de piezas que iban a ser
ensambladas en una etapa posterior de produccin. La era de la revolucin industrial, trajo consigo
el sistema de fbricas para el trabajo en serie y la especializacin del trabajo. Como consecuencia
del alta demanda aparejada con el espritu de mejorar la calidad de los procesos, la funcin de
inspeccin llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario.
El inters de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades humanas, p
or lo que tanto el concepto como las formas de gestionar la calidad han ido evolucionando progresi
vamente.
Esta evolucin est basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos y servicios
y, en ella pueden ser identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales integra al anterior de
una forma armnica. Dichos estadios son los siguientes:

Inspeccin
de la
Calidad

El Control
de la
Calidad

Aseguramient
o de la Calidad

La Gestin
de la
Calidad

- Calidad Total
2. INSPECCIN DE CALIDAD:

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras dcadas del siglo XX el objetivo es produccin. Con
las aportaciones de Taylor, la funcin de inspeccin se separa de la produccin; los productos se
caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve ms exigente y
todo converge a producir. El cambio en el proceso de produccin trajo consigo cambios en la
organizacin de la empresa.
Constituye el primer estadio en el desarrollo cientfico de la gestin de la calidad y se inicia para
algunos autores en 1910 en la organizacin de Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para
comparar los productos de su cadena de produccin con los estndares establecidos en su
proyecto. Esta metodologa se ampli posteriormente, no solo para el producto final, sino para todo
el proceso de produccin y entrega. El propsito de la inspeccin era encontrar los productos de
baja calidad y separarlos de los de calidad aceptable, antes de su colocacin en el mercado. La
inspeccin de la calidad fue la tcnica dominante durante la Revolucin Industrial junco con la
introduccin de la direccin cientfica (Taylor) basada en el desglose de cada trabajo en
actividades, lo que supone que cada terea puede ser realizada por empleados sin gran
cualificacin. Las actividades de inspeccin se asignaban a un grupo de empleados (inspectores)
no relacionados con las personas que realizaban el producto.

- Calidad Total
3. EL CONTROL DE CALIDAD

El desarrollo de la produccin en masa, la especializacin, el incremento en la complejidad de los


procesos de produccin y la introduccin de la economa de mercado centrada en la competencia y
en la necesidad de reducir los precios, hecho que implica reducir costes de material y de proceso,
determino la puesta en marcha de mtodos para mejorar la eficiencia de las lneas de produccin.
As mismo, el aumento del uso de la tecnologa oblig a que la calidad fuera controlada mediante el
desarrollo de mtodos de supervisin ms especficos:

Establecimiento de especificaciones escritas,


Desarrollo de estndares,
Mtodos de medicin apropiados

Este desarrollo metodolgico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de


control estadstico de la calidad. El empleo de estas tcnicas, permiti un mayor control de la
estandarizacin del producto fabricado, logrndose diseos de piezas que permitieron el
intercambio de componentes.
Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medicin) y aplicacin de tcnicas
estadsticas en las actividades de inspeccin y control, con el fin de disminuir los costes de
inspeccin.

Este periodo fue importante la aportacin de Shewhart, quien aplico los conceptos de la estadstica
a los problemas de calidad, estableciendo el concepto de variabilidad y por tanto el de tolerancias.
Este periodo, que se inicia a mediados de la dcada de los aos 20 del siglo pasado va a prolongar
hasta mediados de los 50. Su implantacin en el sector industrial fue impulsada por la creacin de
los departamentos de calidad y el desarrollo de especialistas en estas reas. En su versin actual,
el control de la calidad consiste en la inspeccin y medida de caractersticas de la calidad de un
producto o servicio, y su comparacin con unos estndares establecidos. Los resultados de esta
comparacin son utilizados para la realizacin de acciones que corrijan las diferencias entre lo
establecido y lo realmente ejecutado.

- Calidad Total
4. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

A partir de los aos 60, inici en EEUU el movimiento de proteccin de losconsumidores y la necesi
dad de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran,
entre otros,
altos estndares de seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ah
surgi la necesidad de ampliar el concepto de control de garanta.
En este periodo se reconoci que la calidad poda quedar garantizada en el lugar de la fabricacin
mediante el establecimiento de un sistema de calidad, que permitira satisfacer las necesidades del
cliente final.
Para ello se desarrollaron un conjunto de tcnicas que permitan a la organizacin generar
confianza en sus clientes mediante el establecimiento de los manuales de calidad, la utilizacin de
el coste de la calidad, el desarrollo del control de los procesos y la introduccin de la auditoria
interna y externa del sistema de calidad.
En el aseguramiento de calidad se aplic el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del
producto dentro de la organizacin: diseo del producto, diseo de procesos, produccin, venta y
servicios postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de tcnicas englobadas,
muchas de ellas, bajo el nombre de ingeniera de la calidad.
Este estadio que comenz a mediados de la dcada de los 50, se extiende hasta el
momento actual gracias a la formalizacin de los estndares que deben cumplir un sistema de
calidad. Estos estndares conforman el conjunto de normas ISO de la serie 9000.
Los aspectos ms relevantes que diferencian los estadios de control y aseguramiento de la
calidad, dependen del diferente enfoque que se da a la gestin de la calidad:

El control de calidad se enfocaba a la deteccin de defectos.


El aseguramiento se centra en la prevencin de defectos, y as garantizar un
determinado nivel de calidad.

- Calidad Total
5. LA GESTIN DE LA CALIDAD TOTAL
Su introduccin implica la comprensin y la implantacin de un conjunto de principios y conceptos
de gestin en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la organizacin.
Los principios sobre los que se fundamenta la Gestin de Calidad Total son los tres siguientes:

Enfoque sobre los clientes


Participacin y trabajo en equipo
La mejora continua como estrategia general.

Incluye una serie de prcticas de administracin, filosofas y mtodos para mejorar la forma en que
una organizacin hace negocios, fabrica sus productos e interacta con sus empleados y clientes.
Kaizen es una de esas filosofas. Otra prctica de GCT reconocidas son (Prctica Japonesa de las
de las 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke; que significan respectivamente Analiza,
Sistematiza, Sanitiza, Estandariza y Auto disciplina); Reingeniera de los Procesos de Negocios
(RPN), y Crculos de Control de Calidad (CCC)

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- Calidad Total
II.

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD


El trmino de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante y se seala este
cambio en el siguiente cuadro:
Etapa

Concepto

Artesanal

Hacer las cosas bien


independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.

Revolucin
Industrial

Hacer muchas cosas no importando


que sean de calidad
(Se identifica Produccin con
Calidad).

Finalidad
Satisfacer al cliente.
Satisfacer al artesano,
por el trabajo bien hecho
Crear un producto nico.

Satisfacer una gran


demanda de bienes.
Obtener beneficios.

Asegurar la eficacia del armamento


Garantizar la disponibilidad de
Segunda Guerra sin importar el costo, con la mayor y
un armamento eficaz en la
Mundial
ms rpida produccin (Eficacia +
cantidad y el momento preciso.
Plazo = Calidad)

Posguerra
(Japn)

Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra
(Resto del
mundo)

Producir, cuanto ms mejor

Control de
Calidad

Aseguramiento
de la Calidad

Satisfacer la gran demanda de


bienes causada por la guerra

Tcnicas de inspeccin en
Satisfacer
las
necesidades
Produccin para evitar la salida de
tcnicas del producto.
bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Sistemas y Procedimientos de la
Reducir costes.
organizacin para evitar que se
Ser competitivo.
produzcan bienes defectuosos.

Calidad Total

Minimizar
costes
mediante la Calidad
Satisfacer al cliente
Ser competitivo

Teora de la administracin
empresarial centrada en la
permanente satisfaccin de las
expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al
cliente externo como
interno.
Ser altamente
competitivo.
Mejora Continua

Esta evolucin nos ayuda a comprender de dnde proviene la necesidad de ofrecer una mayor
calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, cmo poco a poco se ha ido
involucrando toda la organizacin en la consecucin de este fin. La calidad no se ha convertido
nicamente en uno de los requisitos esenciales del producto, sino que en la actualidad es un factor
estratgico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no slo para mantener su
posicin en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

11

- Calidad Total
III.

DEFINICION DE CALIDAD
La calidad es un concepto que ha ido variando con los aos y que existe una gran variedad de
formas de concebirla en las empresas, a continuacin, se detallan algunas de las definiciones que
comnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
Cumplir las expectativas del cliente y algunas ms.
Lograr productos y servicios con cero defectos.
Hacer bien las cosas desde la primera vez.
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total.
Producir un artculo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
Una categora tendiente siempre a la excelencia.

6. DEFINICIN DE CALIDAD SEGN DEMING

Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo, y adecuado al mercado.


Es lo que el cliente desea y necesita.

7. DEFINICIN DE CALIDAD SEGN JURAN

"La adecuacin para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". La adecuacin al uso
est determinada por las caractersticas de los productos o servicios que el cliente reconoce
como beneficio para l.

8. DEFINICIN DE CALIDAD SEGN KAORU ISHIKAWA

"Desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el ms


econmico, el til y siempre satisfactorio para el consumidor".

9. DEFINICIN DE CALIDAD SEGN PHILIP CROSBY


Calidad es el cumplimiento de los requerimientos.
Se puede producir con Cero Defectos.
Un error que ha sido prevenido no necesita reparacin.

12

- Calidad Total
IV.

FILOSOFIAS DE LA CALIDAD TOTAL


10.

EDWARDS DEMING

Desarroll este Control Estadstico de la Calidad orientndolo, en los


aos 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el mbito de la
administracin de la empresa, demostrando que era tan efectivo como
en el mbito industrial.
En 1950 fue invitado para que dictara unas conferencias sobre los
mtodos de control de la calidad e investigadores, directores de plantas e ingenieros. En las que
enseo tcnicas estadsticas. Considerado el principal responsable del milagro japons.
En 1951 se cre en Japn el Premio Deming anual con el fin de que fuera una distincin para
aquellas empresas japonesas que sobresalieran en el control de calidad.
Hemos aprendido a vivir en un mundo de errores y productos
defectuosos como si fueran necesarios para la vida. Est momento
de adoptar una nueva filosofa en Amrica. (Edwards Deming)

FILOSOFA:
Se centra en la mejora continua en la calidad de productos y servicios reduciendo la incertidumbre
y la variabilidad en los procesos de diseo, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los
directores

APORTES
Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los catorce puntos
de Deming, que se debe contemplar para la direccin dela empresa, y la divulgacin del ciclo PDC
A de Walter Shewhart, que consiste en un modelo metodolgico bsico para asegurar las actividad
es fundamentales de mejora y mantenimiento: PlanDoCheckAct.

Los catorce puntos de Deming:


1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
2. Adaptar la empresa a la nueva economa en que vivimos
3. Evitar la inspeccin masiva de productos
4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores
5. Mejorar continuamente en todos los mbitos de la empresa
6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeo del trabajo
7. Adaptar e implantar el liderazgo
8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de s mismas
9. Romper las barreras entre departamentos
10. Eliminar eslganes y consignas para los operarios, sustituyndolo por acciones de mejora
11. Eliminar estndares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la m
ejora continua
12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo
13. Estimular a la gente para su mejora personal
14. Poner a trabajar a todos para realizar la transformacin, aplicando el mtodo PDCA

13

- Calidad Total
El ciclo de Deming (ciclo PDCA). El ciclo de la calidad:
Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming populariz el ciclo PDCA (Planifica
r, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizado extens
amente en los mbitos de la gestin de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecer en la organi
zacin una metodologa de trabajo encaminada a la mejora continua.

Planificar (P). La direccin de la organizacin define los problemas y realiza el anlisis de datos, y
marca una poltica, junto con una serie de directrices, metodologas, procesos de trabajo y objetiv
os que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignacin de recursos. Esta
s actividades que corresponden a la alta direccin se engloban bajo el trmino Planificar (Plan, e
n ingls).
Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificacin, la organizacin efecta una se
rie de actividades encaminadas a la obtencin de los productos o los servicios que proporciona a s
us clientes (Do en ingls). En estos procesos, se deben tener en cuenta todos los requisitos del cli
ente, de forma que el producto o servicio obtenido se ajuste lo ms posible a sus expectativas.
Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficiencia realizando un
seguimiento y un control con una serie de parmetros indicativos de su funcionamiento. Se trata de
comprobar (Check en ingls) objetivamente los resultados obtenidos por la organizacin mediante
el anlisis de sus procesos comparndolos con los resultados previamente definidos en los
requisitos, en la poltica y en los objetivos de la organizacin, para verificar si se han producido las
mejoras esperadas, averiguar las causas de las desviaciones o errores y plantear posibles mejoras
Ajustar (A). En funcin a los resultados obtenidos, y una vez analizados por la direccin, esta
marcara una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los procesos
en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que Actuar (Act en
ingls) para estandarizar las soluciones y mejorar la competitividad global de la organizacin.

14

- Calidad Total
11.

JOSEPH M. JURAN

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolucin de la calidad


en Japn, donde desde 1954 dict conferencias y asesor a empresas y
convirti el control estadstico de la calidad en un instrumento de la alta
direccin. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la
revolucin de la calidad en Japn han sido los propios gerentes de
operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fund el Instituto Juran,
donde se dictan seminarios de capacitacin y se publican trabajos sobre la
materia. En 1984 lo premia el emperador japons Hiri Hito con la orden del
tesoro sagrado.
Para obtener calidad, es necesario que todos participen desde el Principio
Si nicamente se hicieran inspecciones de la calidad, slo estaramos imp
idiendo que salieran productos defectuosos, pero no evitaramos que se p
rodujeran defectos. (Joseph M. Juran)

FILOSOFA:
La calidad debe ser una parte integral de control de la gerencia y centrada en necesidad del
planteamiento de la calidad esta consiste en 3 puntos de su triloga: planeamiento de calidad,
control de calidad, mejora de calidad

APORTES
Entre sus principales aportes podemos considerar:

Los 10 pasos de Juran para la Mejora en Calidad


1. Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora
2. Fije objetivos de la mejora
3. Organice para lograr los objetivos
4. Proporcione entrenamiento
5. Lleve a cabo proyectos para resolver los problemas.
6. Reporte el progreso obtenido
7. D reconocimiento
8. Comunique con resultados
9. Lleve cuenta de logros y fracasos
10. Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los sistemas y procesos
normales de la compaa

Los 4 Pasos de Juran para Obtener Resultados


1. Establecer metas especficas.
2. Establecer planes para lograr las metas.
3. Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas.
4. Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.

15

- Calidad Total
V.

EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (ISHIKAWA)


El CTC es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos, exige trabajo en
equipo.
El CTC no fracasara si colaboran todos los miembros del equipo, desde el presidente hasta
los trabajadores de lnea y el personal de ventas.
En el CTC de los gerentes de nivel medio sern tema frecuente de discusin y crticas.
Mejor estar preparados.
Las actividades de los crculos de CC son parte del CTC.
Qu es el control total de calidad?
En trminos amplios control total de calidad significa el control de la administracin misma
Este concepto de control de calidad total fue originado por el Dr. Armand feigenbaum, quien sirvi
en los aos 50 como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de
calidad en la sede de la general electric en new york.
Segn feigenbaum, el control total de calidad (CTC) puede definirse como un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y
mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organizacin, de modo que sea
posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean compatibles con la
plena satisfaccin de los clientes
El CTC exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo las de mercadeo, diseo,
manufactura, inspeccin y despachos.

EL CONTROL DE CALIDAD CON PARTICIPACIN DE TODAS LAS DIVISIONES


Que significa control total de calidad esto significa sencillamente que todo individuo en cada
divisin de la empresa deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad.
En el Japn, la relacin de autoridad en lnea vertical es demasiado fuerte para que los miembros
del estado mayor como especialistas en CC tengan mucha voz en la operacin de cada divisin.
Para contrarrestar esta situacin, hemos optado por educar a cada miembro de la divisin y dejar
que cada persona aplique y promueva el CC.

EL CONTROL DE CALIDAD CON PARTICIPACIN DE TODOS LOS EMPLEADOS


En principio la participacin total inclua nicamente al presidente de la empresa los directores, los
gerentes de nivel medio, los supervisores, los trabajadores de lnea y los vendedores. Pero en aos
recientes la definicin se ampli para abarcar a los subcontratistas, a los sistemas de distribucin y
a las compaas filiales

16

- Calidad Total
EL CONTROL DE CALIDAD INTEGRADO
Es importante fomentar no solo el control de calidad, sino al mismo tiempo el control de costos (de
utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de produccin, ventas) y el control de
fechas de entrega. Este mtodo se basa en la suposicin fundamental del CC, de que el fabricante
debe desarrollar, producir y vender artculos que satisfagan las necesidades de los consumidores.
Si no se conoce el costo, no se puede hacer diseos ni planificacin de calidad.
Para expresar el concepto de calidad y que se extiende a la calidad del trabajo en las oficinas se
suele valer de este diagrama. La esencia del CTC est en el crculo central que contiene la garanta
de calidad definida en su acepcin ms estrecha; hacer un buen CC de los nuevos productos de la
empresa.
Una vez aclarado el significado de CC y de la buena calidad y los buenos servicios, entran en juego
el segundo circulo. Este representa el control de calidad definido ms ampliamente, para incluir las
cuestiones de como efectuar buenas actividades de ventas, como mejorar a los vendedores, como
hacer ms eficiente el trabajo de oficina como tratar a los subcontratistas.
Si ampliamos el significado an ms s formara el tercer crculo. este se refiere en el control de
todas las fases del trabajo. utiliza el circulo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), haciendo girar
su rueda una y otra vez para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles.

17

- Calidad Total
12.

VENTAJA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Para que nuestra compaa este a prueba de las reacciones con verdadera capacidad
tecnolgicas y de ventas
Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar la
calidad, cantidad costo a fin de ganar confianza de nuestros clientes
Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a nuestros clientes.
Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto a la humanidad mediante
crculos de CC con participacin de todos los miembros.
Para mejorar la salud y el carcter corporativos de nuestra empresa, para mejorar la calidad
de nuestros productos y para incrementar nuestras utilidades
Para alcanzar las siguientes metas, asumir el desarrollo del control de calidad, fortalecer el
control, cuidar los recursos humanos.

13.

EL CTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA

UNA REVOLUCION CONCEPTUAL


Muchas compaas se haban transformado a si misma despus de aplicar el CC; la manera
como se transformaron puede clasificarse en las seis categoras siguientes:
1. Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo.
2. Orientacin hacia el consumidor; no hacia al productor pensar desde el punto de vistas de
los dems.
3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo.
4. Utilizar datos y nmeros en la presentacin; utilizacin de mtodos estadsticos.
5. Respeto a la humanidad como filosofa administrativa
6. Administracin inter-funcional.

PRIMERO LA CALIDAD
Si una empresa sigue este principio sus utilidades aumentaran a la larga mientras si se persigue
lograr utilidades a corto plazo, se perder competitividad.
La gerencia hace hincapi en calidad, ante todo, ganara paso a paso la confianza de la clientela y
vera crecer sus ventas paulatinamente.
Hay quienes teman todava que mejorar la calidad significa subir costos.es cierto que los costos
aumentan temporalmente cuando se mejora la calidad de diseo, pero la compensacin inmediata
se encontrara en la capacidad de satisfacer las exigencias de sus clientes.
En realidad, la mejora de calidad del diseo es el primer paso para aumentar las ventas y las
utilidades y para reducir los costos.

18

- Calidad Total
ORIENTACION HACIA EL CONSUMIDOR
Siempre hemos sostenido que las empresas deben fabricar productos que los consumidores
desean y compran gustosos.
Pero algunas empresas eligen el camino de la orientacin hacia el productor y no la orientacin
hacia el consumidor.
Ejemplo 1: a m me gusta el sabor, mas no as a los consumidores.
El director gerente tiene ms de 60 aos de edad. Fabrica dulces de acuerdo con su propio
paladar. El principal sector del mercado de dulces se compone de jvenes entre los 15 y los 20
aos. cmo puede una persona de ms de 60 aos saber lo que les gusta a los muchachos?
En este caso los productores solo tuvieron en cuenta sus propias experiencias en materia de sabor,
sin preocuparles lo que los consumidores les gustaba o no les gustaba
Ejemplo 2: jams se nos ocurri que nuestros clientes usaran nuestros productos de esa manera.
Esta es una afirmacin totalmente irresponsable de diseadores que no se han molestado en
averiguar de qu manera los consumidores utilizan sus productos.

EL PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTE


En trminos generales, el estado mayor tiene dos tareas.
La primera es trabajar como estado mayor, trazando planes y sometiendo propuestas al
presidente y al gerente de la fbrica.
La segunda es actuar como personal de servicio.
Un miembro tpico de estado mayor debe destinar el 30 por ciento de su tiempo a sus funciones de
planeacin y el 70 por ciento a servicios.
Algunos incurren en el error de que ellos les corresponde manejar toda la empresa.
No tienen idea de servir divisiones y a los trabajadores de lnea, sino que dan rdenes y rien
constantemente con la primera lnea de actividades empresariales, cuando esas divisiones
deberan ser sus clientes. por su parte las divisiones y los trabajadores de lnea nunca escuchan al
estado mayor.

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA Y MEJORA DE LA


TECNOLOGIA
El CC puede ser una teora, pero el mismo tiempo es una disciplina prctica. a quienes lo adopten
yo les recomiendo que no se limiten a ser tericos o ejecutantes. Tienen que ser expertos en
ambas cosas.
El trabajo eficaz con CC permite establecer bases slidas para la tecnologa. ltimamente el Japn
ha venido experimentando un notable aumento e sus exportaciones de tecnologa.

19

- Calidad Total
14.

QUE HACER Y QUE NO HACER EN LA GERENCIA ALTA Y MEDIA

Si no hay liderazgo desde arriba, no se insista en el CTC


El CC no puede progresar sin la cooperacin de la gerencia media
Quien sea incapaz de manejar a sus subalternos, no es tan bueno como se cree. Quien sea capaz
de manejar a sus superiores, podr considerarse como personas competentes.

APELACION A LA ALTA GERENCIA


Hay muchos ejecutivos, en especial presientes de compaas que no gustan del control total de
calidad.
Al hablar de gerencia, no hay que interpretarse en forma demasiada amplia. Si solo uno o dos
directores de la empresa se dedican al control total de calidad, eso es absolutamente insuficiente.
A menos que la persona encargada sea el presidente de la empresa y tome la iniciativa y asuma el
liderazgo para llevar a la practica el control de calidad.

LA INCOMPRESION EN LA ALTA GERENCIA


Muchos gerentes no entienden que es el CTC
Poco inters en la calidad

no necesitamos CC

Tenemos especialistas encargados de CC


Se ordena trabajar costos, olvidando la calidad

QUE DEBE HACER LA ALTA GERENCIA?


El gerente debe estudiar el CC y el CTC antes que cualquier otra persona en la compaa
Establecer polticas para definir las posiciones que adoptara la empresa en materia de CTC,
(introduccin y la promocin de CTC).
Trazar planes a largo plazo para el desarrollo de nuevos productos es una de las funciones
de la administracin
Asumir el liderazgo de y CC; mantenerse siempre en la vanguardia de su promocin.
La compaa no adelanta nada con solo fijar polticas. la alta gerencia tiene que ponerse al frente
de las actividades y asumir la posicin de liderazgo. Es necesario que se ha alcanzado y brindar
orientacin.

20

- Calidad Total
PAPEL DE LA GERENCIA MEDIA
Los gerentes medios son los gerentes de divisin y los jefes de divisin.
Hay mucha diferencia entre una empresa que est dentro de la industria en continuo crecimiento, y
otra cuyo apogeo ya paso y no se ha ampliado.
Puede haber un jefe de seccin que apenas pasa los veinte aos y otro jefe de seccin mayor de
cincuenta aos.
Algunos gerentes de nivel medio tienen muchsima autoridad. consideran que su papel es directivo
y as actan. Algunos se matan trabajando cuando se les ordena, pero no trazan planes ni
someten recomendaciones a sus superiores. Unos confan en su propio juicio y otros no. unos
transmiten las ordenes de arriba directamente a los que estn abajo actuando como un canal
Hay que tratar de ser una persona que no tiene que estar siempre fsicamente presente en la
oficina, pero que es indispensable para la empresa

15.

CALIDAD EMPRESARIAL

Conjunto de prcticas sobresalientes en la gestin de una organizacin y el logro de resultados


basados en conceptos fundamentales que incluyen:
Orientacin hacia los resultados.
Orientacin al cliente.
Liderazgo y perseverancia.
Procesos y hechos.
Innovacin.
Responsabilidad social.

21

- Calidad Total
Trabajo en equipo
Permanente integracin de las personas que hacen parte de la Calidad Empresarial, que permita
prestar un servicio en la solucin de un problema, teniendo como principio bsico la satisfaccin
individual del participante.

Efectividad
Con una adecuada racionalizacin de los recursos en nuestra organizacin proveer servicios que
generen un mayor valor agregado a nuestros clientes.

Honestidad
Integracin de la tica, la lealtad y el compromiso personal de cada una de las personas de la
organizacin como cimientos fundamentales para el servicio a nuestros clientes.

Calidad
Accin de proyectar servicios permanentes, mediante la consulta continua de sus clientes,
utilizando mtodos, herramientas, efectuando control y verificacin para el mejoramiento continuo.

Credibilidad
Acto de responsabilidad del personal interno, sobre las acciones y servicios que se desarrollen,
para mantener, fortalecer y mejorar la imagen externa ante los clientes.

16.

GESTION DE CALIDAD

La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente el performance en todos los
niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos
humanos y de capital disponibles.

El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costos, la calidad, la
participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

22

- Calidad Total
MODELAMIENTO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADOS EN
PROCESOS

LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA Y LA GESTION DE LOS RECURSOS


HUMANOS EN EL NUEVO MODELO GERENCIAL
VIEJA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

estructuras jerrquicas burocrticas y muchos niveles, mostraban estrategias y


comportamientos de control, junto a complicados mecanismos para la gestin de los
recursos humanos.

En las organizaciones productivas lo ms importante era la cantidad de bienes o servicios


producidos
y,
adems,
posean
demasiados
departamentos
escasamente
intercomunicados.

ACTUAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Las instituciones tienden a disminuir el nmero de niveles, a descentralizarse y a dividirse


en mini fbricas, unidades de negocio para controlar gastos, costos, desperdicios, para
lograr una mayor eficiencia y eficacia en su actividad.

Se opera el denominado proceso de externalizacin a partir del cual se trasladan a


unidades externas o perifricas actividades que antes estaban integradas en la planta o
en la empresa, a la vez que se reducen y controlan los costos y se subcontratan servicios
como los de mantenimiento, limpieza y seguridad.

23

- Calidad Total
Principales cambios en la gestin de los RRHH en el nuevo modelo de empresa
Formacin de equipos de trabajo.
Reduccin de niveles y achatamiento de las pirmides de mando.
Cambios en el contenido del trabajo. La polivalencia, denominacin que apunta hacia la
posibilidad de realizar distintos tipos de tareas, el rompimiento con la hper especializacin,
el parcelado y la repeticin del sistema anterior.
Cambios en las calificaciones requeridas.

17.

COMO INICIAR LAS ACTIVIDADES DE CC

1. Los gerentes, los jefes de divisin y los de seccin y todos los responsables por el control
de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las actividades del cc y de los
crculos de cc
2. Deben asistir a las conferencias de los crculos de SS y visitar industrias y empresas donde
se est aplicando el sistema. Estas mismas oportunidades se deben otorgar a los
supervisores y a los futuros dirigentes de crculos
3. Escjase a la persona que se encargara de promover las actividades de los crculos de cc
en la empresa. Esta persona debe estudiar el asunto y preparar un texto simplificado para la
capacitacin de dirigentes y miembros de los crculos de CC
4. La empresa comienza en seguida a capacitar dirigentes de crculos y les da adiestramiento
en control de calidad y en las actividades de los crculos. No hay que ensearles cosas
demasiado difciles. El plan de estudio debe limitarse a los principios bsicos de las
actividades de los CC de calidad, como enfocar la calidad y la garanta de calidad, el control
y como mejorarlo, y como enfocar los mtodos estadsticos. En cuanto a las siete
herramientas del CC, bastara con el diagrama de causa efecto, la grfica de Pareto, el
histograma, la hoja de verificacin y el principio de estratificacin lo dems se puede ir
enseando cuando las actividades de los crculos de CC ya estn bien encaminadas.
5. Los dirigentes as capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los crculos de
CC. El nmero de personas en cada crculo no debe pasar de diez miembros. Los mejores
grupos estn constituidos por tres a seis personas. Cuando el nmero es demasiado
grande, el elemento participante sufre.
6. Al principio, los supervisores suelen ser los ms indicados para actuar como dirigentes de
los crculos; pero a medida que las actividades progresan, es mejor que la posicin de

24

- Calidad Total
liderazgo sea electiva, independientemente de la posicin que las personas ocupen en la
compaa. Cuando se inicie un crculo con un gran nmero de participantes, divdanse en
grupos pequeos, como subgrupos o mini grupos.
En cuanto al liderazgo, asegrese de que haya un sistema adecuado de rotacin
1. En seguida, los dirigentes ensean a los miembros lo que han aprendido. Tienen que
dedicar tiempo a esto y utilizar en sus explicaciones los datos y problemas que existen en
su lugar inmediato de trabajo. si es necesario, la persona que promueve el control de
calidad en la empresa puede ayudar en este proceso educativo, pero el mejor mtodo sigue
siendo que el dirigente ensee a su propio grupo. Ensear es aprender, y con la misma
experiencia de ensear a los miembros el dirigente a aprender muchsimo.
2. Una vez que han estudiado y han adquirido una compresin bsica del CC, los miembros
proceden a escoger un programa comn que les toque de cerca en su lugar de trabajo
como tema para su investigacin. Este es el principio de las actividades de un crculo de
CC. El dirigente y los miembros escogern el tema de comn acuerdo, en intima consulta
entre s pero sin interferencia de afuera. Al principio no siempre les es fcil saber que estn
haciendo. A veces se necesita consultar a los supervisores o al promotor del CC en la
empresa, acerca del tema que se va a investigar. Pero la gua ser la actuacin voluntaria y
la independencia. una advertencia: al superior se le debe informar en cuanto al tema
elegido. Los trabajadores deben estar en capacidad de identificar los problemas que hay en
su propio lugar de trabajo, sin necesidad de que otros se los vengan a sealar. Esta es la
razn de mi insistencia se los vengan a sealar. Esta dependencia. Una vez que las
actividades del crculo de CC estn bien encaminadas, se hace ms y ms fcil identificar
los problemas.

18. COMO LLEVAR LAS ACTIVIDADES A LA PRCTICA DEL CIRCULO


DE CC
Para llevar a la prctica las actividades de un crculo de CC, hay que tener en cuenta los siguientes
puntos:

Como promover un circulo de CC a escala nacional

Como promoverlo en una empresa

Que puede hacer un circulo de CC individual

Como promover en una empresa


Lo primero que hay que hacer es establecer o elegir una divisin que asuma la responsabilidad de
promover las actividades de los crculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la
empresa ya tiene una divisin de control de calidad, las actividades de los crculos pueden
colocarse bajo su jurisdiccin. Evtese la divisin de trabajo que se ve en algunas empresas, en
donde el control total de calidad se maneja desde la divisin de control de calidad, mientras que las
actividades de los crculos de CC estn en manos de la divisin de personal. Esto es contario a
nuestro propsito.
Qu puede hacer un crculo de CC individualmente?

25

- Calidad Total
Cada crculo debe ocuparse de varios problemas; deber escoger su propio tema
independientemente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema.
En ese momento, le resulta muy til la siguiente historia del CC
1) Escoger un tema (fijar metas)
2) Aclara las razones por las cuales se escoge dicho tema.
3) Evaluar la situacin actual
4) Anlisis (investigacin de causas)
5) Establecer medidas correctivas y ponerlas por obra.
6) Evaluar los resultados
7) Estandarizacin, prevencin de errores y prevencin de su repeticin
8) Repaso y reflexin, consideracin delos problemas restantes
9) Planeacin para el futuro
Los nueve pasos se emplean actualmente en el proceso de solucin de problemas
Los crculos de control de calidad emprenden sus actividades de acuerdo con lo que estos pasos
sugieren, y cuando llegan a su meta hacen pblica su experiencia en la conferencia de crculos de
CC. Las charlas, desde luego, siguen el esquema indicado por estos nueve pasos.
En el CC los resultados son importantes, como es obvio, pero el proceso lo es an ms. Mediante
la historia del CC, podemos estudiar concretamente los mtodos para alcanzar las metas y resolver
los problemas son analticos? Son cientficos? Y evaluar los esfuerzos, el pensamiento, el
entusiasmo y la tenacidad de las personas que toman parte. Hay quienes se fan de su propia
experiencia, de su sexto sentido de sus corazonadas. De vez en cuando pueden tener xito, pero
ese xito no se puede duplicar ni se puede evitar la repeticin en caso de fracaso.
Esta es otra razn para que en las actividades de CC se sigan muy de cerca los nueve pasos antes
mencionados.
A medida que los miembros continan resolviendo sus temarios, los mtodos que han estudiado,
tales como el diagrama de causa y efecto y la grfica de Pareto, les resultan insuficientes. Querrn
estudiar ms y dominar las siete herramientas del CC. Quiz quieran estudiar mtodos ms
refinaos y adquirir conocimientos de fsica, qumica, electrnica y otras disciplinas ntimamente
relacionadas con su trabajo. La experiencia que adquieren en la solucin de problemas es
sumamente importante. Con ella, los empleados van madurando, y a medida que repitan el proceso
de adquirir nuevos conocimientos, sus capacidades se amplan an ms. Estas capacidades
crecen en tal forma que llegan hasta resolver problemas que no pueden ser resueltos por los
ingenieros con formacin universitaria.

26

- Calidad Total
19.

EVOLUCIN DE LAS ACTIVIDADES DE LOS CRCULOS

La evaluacin de las actividades de los crculos de CC no debe limitarse al anlisis de sus


resultados, especialmente cuando los resultados se dan en trminos monetarios. Los resultados se
dan en trminos monetarios. Los resultados monetarios hay que tomarlos con escepticismo, pues
pueden variar de un lugar de trabajo a otro. Por ejemplo, una planta dedicada a la produccin
masiva, un esfuerzo pequeo puede ocasionar una economa de muchos millones de dlares. Sin
embargo, en un lugar que nuca haya tenido un programa de control de calidad, una vez que se
introducen los CC, es posible que se realicen economas de millones. Por otra parte, un esfuerzo
continuo de mejoramiento de la gerencia que dure varios aos, no siempre muestra resultados en
trminos monetarios.
As pues, la evaluacin debe atender a factores tales como la manera en que se dirigen las
actividades de los crculos de CC, la actitud y el esfuerzo que se muestre para resolver los
problemas, y el grado de cooperacin que exista en un equipo. A continuacin, doy un ejemplo de
evaluacin ponderada.

Seleccin del tema

20 puntos

Esfuerzo cooperativo

20 puntos

Comprensin de las condiciones reinantes

Y de los mtodos de anlisis

30 puntos

Resultados

10 puntos

Estandarizacin y prevencin de repeticiones

10 puntos

Reflexin (replanteamiento)

10 puntos

Total

100 puntos

POR QU FRACASO EL MOVIMIENTO DE CERO DEFECTOS EN LOS


ESTADOS UNIDOS?
Poco despus de iniciarse las actividades de los crculos de control de calidad en el Japn, los
estados unidos comenzaron su movimiento de cero defectos (CD) con grupos pequeos. La
secretaria de defensa no celebraba contratos de suministro con empresas que no participaran en
ese movimiento, de modo que este arraigo bien por un tiempo. Sin embargo, ha desaparecido por
completo y parece que se est remplazando con crculos de CC
1.
El movimiento de CD se convirti en un simple movimiento de voluntad. Se insista en que
no habra defectos si cada uno daba lo mejor de s.
2.
Partiendo de tal supuesto, no se enseaban los mtodos de ejecucin de control de calidad
a los participantes
Era un movimiento sin herramientas y sin bases cientficas.
3.
Se afirmaba que, si tales normas operativas se cumplan estrictamente, habra buenos
productos. En nuestros circulo de control de calidad insistimos en que el circulo examine todas las
normas operativas vea cmo funcionan y las modifique. El crculo sigue las normas nuevas, las

27

- Calidad Total
examina otra vez y repite el proceso de modificacin, observacin, cte. La reiteracin de este
proceso traer mejoras en la tecnologa misma.
4.
En algunos sectores, los estados unidos han sentido fuertemente la influencia del llamado
mtodo Taylor. Los ingenieros fijan las normas y especificaciones del trabajo y los trabajadores se
limitan a obedecerlas. Lo malo de este enfoque es que los trabajadores se consideran como
mquinas, haciendo caso omiso de su humanidad.
5.
La palabra lanzamiento del movimiento de CD sonaba muy bien pero no implicaba en
realidad una orden para que los trabajadores emprendieran una campaa por la cual sentan muy
poco entusiasmo?
6.
Los trabajadores cargaban con toda la responsabilidad por los errores y los defectos. De
ordinario a los trabajadores solamente los corresponde entre un 20 y un 25 por ciento de la culpa:
el resto hay que imputarlo a los gerentes y a sus ayudantes. En el movimiento de CD se achacaban
a los trabajadores errores por los cuales no eran responsables.
7.
El movimiento se volvi puro espectculo. La secretaria d defensa resolvi no contratar
suministros con quienes no participaran en el CD. Solo obtuvo aceptaciones que se quedaban en el
papel.
8.
No haba un centro encargado de promover el movimiento en todo el pas. Si hubiera habido
una organizacin como la conferencia de crculos de CC, que ofreciera oportunidades para el
desarrollo mutuo, podran haber sido distintos.

AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD


Qu es auditoria de control de calidad?
Cuando se implanta el control de calidad una de las tareas ms importantes es vigilar la manera
como se lleva a cabo, preguntndose: se est conduciendo bien o no? Dnde estn sus
debilidades?
La auditora de control de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. Realiza el
diagnstico del caso y muestra como corregir las fallas que pueda tener.
La auditora (o diagnostico) de calidad es parecida a la auditoria del proceso de control, pero no es
lo mismo.
En la auditoria de CC, revisamos como se ha emprendido el control, como le incorpora la fbrica
calidad a determinado producto, el control de los subcontratistas, como se manejan las quejas de
los clientes y como se pone en prctica la garanta de calidad en cada paso de la produccin,
empezando desde la etapa de desarrollo de un producto nuevo.
En suma, es una revisin que determina si el sistema de control de calidad est funcionando bien y
permite a la empresa tomar medidas preventivas para evitar que se vuelvan a cometer errores
graves.
La tendencia ms moderna en materia de auditoria de CC es hacer una revisin del control total de
calidad estudiando todo el sistema de administracin. Cae dentro de ese concepto.

28

- Calidad Total
AUDITORIA DE CC POR PERSONAS DE AFUERA
Hay cuatro categoras de auditoria de CC por personas de afuera
Estas son:
a) Auditoria de CC del proveedor por el comprador.
b) Auditoria de CC efectuada con propsito de certificacin
c) Auditoria de CC para premio Deming de aplicacin y la medalla japonesa de control de
calidad
d) Auditoria de CC por un consultor

AUDITORIA DESDE ADENTRO


a) Auditoria por el presidente.
b) Auditoria por el jefe de la unidad jefe de divisin, gerente, etc.
c) Auditoria por el personal.
d) Auditoria mutua de CC.

VI.

CALIDAD TOTAL SEGN PHILIP B. CROSBY


20.

ASEGURAR LA CALIDAD

LA CALIDAD PUEDE NO SER LO QUE PIENSAS


Al discutir acerca de la calidad las personas que administran o dirigen los negocios de cada
empresa, ya sea sta una fundicin o un hotel. Cada individuo presta un servicio individual. Este
servicio ha sido identificado, descrito y asignado por la direccin. Si el servicio es definido y
prestado de manera correcta, se deduce que las operaciones de la empresa sern exitosas. Esto
es vlido para cualquier industria o tecnologa. No estoy diferenciando entre calidad en la
manufactura y calidad en los servicios. Independientemente del tipo de empresa, todas las medidas
de calidad de las que hablamos son aplicables.
Para entender los programas en los trminos ms prcticos, y a la calidad en s misma, es
necesario considerar cinco supuestos errneos que sustenta la mayora de los gerentes. Estos
ocasionan la mayor parte de los problemas de comunicacin entre quienes exigen calidad y
quienes se supone deben materializarla.
La palabra "calidad" se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases tales como
"buena calidad", "mala calidad" y aquella atrevida expresin moderna de "calidad de vida".
"Calidad de vida" es un clich porque cada persona que la escucha supone que quien la formula
quiere decir con exactitud lo que ella entiende con esa frase. Es una situacin en que los individuos
hablan a la ligera de algo sin nunca tomarse el trabajo de definirlo.
Esta es precisamente la razn por la que debemos definir la calidad como el "cumplir con los
requisitos" si es que la vamos a administrar. Por tanto, aquellos que quieren hablar de calidad de
vida, deben definir esa vida en trminos especficos tales como ingreso deseado, salubridad,
control de la contaminacin, programas polticos y otros elementos mensurables.

29

- Calidad Total
QU SIGNIFICA "ASEGURAR LA CALIDAD"?
Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hace.
Con "Gente" nos referimos tanto a la alta direccin como a los niveles ms bajos de la
organizacin. Despus de todo, parte del trabajo de la alta direccin es asegurarse de que todas
las funciones administrativas tengan la oportunidad de desempear rus responsabilidades. El
problema consiste, desde luego, en que todo aquel que llega a un puesto de alta direccin, llega all
haciendo carrera en una divisin tal como finanzas o ingeniera, la cual tiene una funcin especfica
y limitada, por lo que esta persona puede tener o no sus ideas sobre el concepto global de calidad.
El directivo profesional de la calidad asume la responsabilidad de instruir a la alta direccin sobre
sta parte de su trabajo. No es necesario ser extremadamente inteligente o valiente para lograrlo;
solamente se necesita ser capaz de explicarlo en trminos que no se malentiendan. Dando
explicaciones con terminologa misteriosa, se perjudican a s mismos y a sus profesiones. Obtienen
cierta satisfaccin al constatar confusin en el rostro de sus superiores, pero sta confusin slo
hace ms difcil el trabajo de todos.
La prevencin Es una idea que sugiere una posibilidad: "Por qu perder tanto tiempo buscando,
componiendo y batallando, pudindose prevenir el incidente desde un principio?", esto nos lleva a
un problema que todos quieren resolver, pero nadie senta que fuera responsabilidad suya. Lo
nico que se tiene que hacer es encontrar la forma de comprometer a todos en el mejoramiento.
Primero, es necesario convencer a la alta direccin, aquellos que consideraran a la calidad como
una parte directriz del negocio. Segundo, tena que hallar una forma para explicar en qu consista
la calidad, de tal manera que todo mundo la entendiera y la apoyara con entusiasmo. Y tercero
tener una plataforma para conquistar al mundo, en nombre de la calidad.
La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser incorporada, una vez que
se desee hacerlo, se entienda y se est preparado para un arduo trabajo, es un catalizador muy
importante que establece la diferencia entre el xito y el fracaso.
Se establecieron cuatro objetivos para el programa de calidad:
1. Implantar un programa competente de administracin de la calidad en cada sector, tanto de
manufactura como de servicio.
2. Eliminar problemas imprevistos causados por no cumplir con los requisitos.
3. Reducir el costo de la calidad.
Un programa corporativo de calidad ha sido siempre una "mesa" conteniendo todos los sistemas
que es preciso integrar. Control de calidad, confiabilidad, ingeniera de la calidad, calidad de
proveedores, inspeccin, aprobacin del producto, entrenamiento, pruebas, asuntos del
consumidor, mejoramiento de la calidad, metrologa y todos los dems sistemas y conceptos de la
calidad se encuentran en esta mesa. La direccin selecciona lo que necesita de cada uno y aplica
estas herramientas al problema global. No es necesario ni inteligente el que todas y cada una de
las operaciones tengan exactamente el mismo programa de calidad.
Por ejemplo: La personalidad y necesidades de una unidad pueden tener muy poco que ver con las
de otra unidad; sin embargo, todas necesitan programas que sean apropiadas para ellas y efectivos
El programa requiere que la "mesa" con los sistemas que habremos de integrar est apoyada por
cuatro pilares (o patas), y que stos estn construidos para complementarse mutuamente.
Actitud y participacin de la direccin.
Administracin profesional de la calidad.
Programas originales.
Reconocimiento.

30

- Calidad Total
Participacin de la direccin
La direccin tiene que comprometerse y tomar acciones cuando se trata de la calidad. Por tanto,
lograr que todos los niveles directivos tengan la actitud correcta hacia la calidad, y la entiendan
como debe ser, no slo es vital, sino que lo es todo.
La batalla que no termina jams consiste en superar los "criterios convencionales" respecto a la
calidad. De alguna manera misteriosa cada nuevo directivo se ve imbuido de estas "ideas
convencionales". Esta dice que calidad significa algo bueno; que no es medible; que el error es
inevitable; y que a la gente no le interesa en lo ms mnimo hacer las cosas bien desde el principio.
No importa para qu compaa trabajen, o donde estudiaron, o crecieron todos creen cosas
errneas como stas. Pero en la realidad, la calidad es algo muy diferente. La calidad puede
medirse con precisin; el error no es requisito obligatorio de las leyes de la naturaleza; y la gente
trabaja tan duro ahora como siempre lo ha hecho.

Programas originales
Los programas tradicionales de control de calidad son negativos y de corto alcance, orientados en
su mayor parte hacia el producto final, con frecuencia esto desalentara a los gerentes que se
deban motivar. Para superar esto, se elaboran numerosos programas, los cuales incluan
actividades prcticas susceptibles de ser implantadas a nivel unidad. El fundamento de todos los
programas de calidad es un proceso de mejoramiento de la calidad a travs de la prevencin de
defectos, el cual consiste en catorce pasos.
Peso por Da (BAD)
Un programa cuya idea central era el abatimiento de costos; Cero Defectos-30 (un
programa de treinta das contenido en una caja con suficiente material para un supervisor y
de ocho a diez de sus subordinados); Asuntos del consumidor; Autoevaluacin de la
calidad; del ambiente; Cuadro de madurez de la administracin de la calidad. Calidad del
modelo (un sistema para la produccin de tarjetas de circuitos impresos); Mejoramiento de
la calidad para proveedores de servicios; Asegurar; y muchos otros.

Reconocimiento
Este vital componente de cualquier programa de calidad es con frecuencia ignorado o conducido en
forma inapropiada. Hecho correctamente, se convierte en la estrella reluciente de todo el sistema
de integridad.
Anillo de calidad
La idea inicial era dar reconocimiento a aquellas personas que ofrecieron un apoyo
destacado al programa de calidad por un periodo de cinco aos o que alcanzaron un logro
sensacional, especfico y nico. Sin embargo, pronto se convirti en un programa en donde
los ganadores eran propuestos por sus propios compaeros.
Los premios son otorgados en una cena formal por el Director General de la Corporacin o
por el Presidente del Consejo de Administracin. Para muchos de los que lo reciben
constituye, indudablemente, el momento ms importante de su vida. Como el resto del
programa, estas ceremonias se efectan con dignidad y respeto. La reaccin al
otorgamiento de anillos y fistoles ha demostrado de manera clara una cosa: el dinero o los
premios financieros no son lo suficientemente personales para expresar un reconocimiento
efectivo.

31

- Calidad Total
REDUCIR EL COSTO DE LA CALIDAD
Es lo que se gasta por hacer las cosas mal. Es el desperdicio, el volver a hacer las cosas, el dar
servicio tras servicio, la garanta, la inspeccin, las pruebas y actividades similares que se hacen
necesarias debido a los problemas por no cumplir con los requisitos.
El personal que repeta trabajos desapareci cuando no hubo ms que rehacer. Los costos por
garantas se eliminaron cuando los productos calificaron propiamente y dejaron de fallar en el
campo.
Eso significa que se tienen que eliminar o abatir los costos para lograr utilidades. La mejor forma de
lograr esto es mediante la prevencin de defectos.

21.

CUADRO DE MADUREZ DE LA ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD

Administrar es la funcin responsable de establecer el propsito de una operacin, determinar


objetivos que se puedan medir, y tomar las medidas necesarias para alcanzar estos objetivos.
Aunque, por lo general, se piensa que la direccin tiene que ver con grandes corporaciones u
organizaciones, tambin opera en otros mbitos.
Cuando se trata de administrar a la familia, uno se enfrenta a tres obstculos principales. El primero
es que los miembros de la organizacin son incorporados a ella sin el beneficio de una evaluacin
personal. El segundo es que uno no se puede desligar del grupo familiar. Si su hijo de tres aos le
ocasiona muchos problemas, no podr despedirlo o lanzarlo a la calle.
Las familias y los negocios tienen mucho en comn. Ambos conciernen personas y unos y otros
tienen dificultades para medir algunos aspectos importantes de su progreso. La administracin de
familias lo mide todo en funcin de las normas personales del administrador.
Siempre se ha visto a la administracin de la calidad como una operacin subjetiva, difcil de definir
y medir. Esto sucede porque ha sido relegada al papel de un procedimiento orientado a producir
resultados, en lugar de una operacin de planeacin, as el folklore de la administracin de
empresas dice que, si usted tiene buen corazn, producir calidad.
La calidad es demasiado importante como para dejrsela a los profesionales de la calidad. Estos
profesionales deben dirigir el proceso, pero la puesta en prctica de la calidad es la oportunidad y
obligacin de quienes dirigen la operacin. Este mtodo requiere ocho a diez aos desde la
primera conversacin hasta la implantacin integral de un proceso de calidad.
Por ejemplo, la administracin de la calidad en su ms puro sentido. Su propsito es establecer un
sistema y una disciplina gerencial que eviten fallas en el ciclo de operacin de la compaa. Para
lograr esto, tiene que actuar ahora sobre las situaciones que, a la larga, puedan ocasionar
problemas. Acte ahora para luego recibir su recompensa. La direccin tiene que invertir dinero
este ao para conducir pruebas de calidad con el objeto de que no haya problemas dentro de dos
aos. Debe implantarse de inmediato un programa de entrenamiento que cuesta mucho tiempo y
dinero, el cual puede ser benfico. Inspecciones, pruebas y medidas correctivas deben llevarse a
cabo antes que los problemas se agudicen al grado de convertirse en desastres. Entienda as la
prevencin, no es difcil de lograr lo difcil es lograr su aceptacin.

32

- Calidad Total
CUADRO DE MADUREZ
El cuadro de madurez de la administracin de la calidad, este proceso de persuasin se lograba
slo en funcin del atractivo personal y la actitud convincente del profesional de la administracin
de la calidad.
Por ejemplo, un anlisis de valor de un puesto produce notables reducciones en los costos,
mejoramiento del diseo y un crecimiento real de las utilidades. Sin embargo, cuando se vuelve a
proponer un estudio de stos, la sugerencia es recibida con miradas de asombro. El xito en estas
funciones no parece poner los cimientos sobre los cuales erigir ms xitos. Al parecer, es cuestin
de qu efecto en particular necesita el negocio en un momento dado. La necesidad de programas
de calidad de largo plazo puede ser deducida intelectualmente del cuadro de madurez.
El Cuadro est dividido en cinco etapas de madurez. Seis categoras de administracin muestran
las relaciones de experiencia por las que hay que pasar para completar la matriz. Toda esta
evaluacin es realizada framente y sin que nadie sepa de ella.

Etapa 1, Incertidumbre
Es en realidad confusa y sin compromisos. La direccin desconoce a la calidad como una
herramienta til para la administracin. Habla con frecuencia de su funcin de calidad como si fuera
polica, o detective cuyo trabajo es atrapar a las criminales infraganti. Los problemas ocasionados
por no cumplir con los requisitos se atribuyen al no haber sido bastante estrictos con los "chicos
malos".
La incertidumbre sita a la ligera la funcin de calidad en las entraas de uno de los departamentos
operativos: produccin, administrativo, operaciones, ingeniera, etc. Algunas veces, la inspeccin
es una operacin aparte y se le asigna al personal de produccin para que "dispongan de las
herramientas necesarias para hacer su trabajo".
El costo de la calidad no figura en el vocabulario de la Incertidumbre, quiz porque la
gerencia local de calidad no sabe gran cosa al respecto. Sin embargo, cualquiera que saque
a colacin el tema tendr auditorio por la nica razn de que nadie lo ha tomado en cuenta
antes. Esta es la clave para iniciar la accin en este tipo de compaa.
Las compaas en etapa de Incertidumbre saben que tienen problemas, pero ignoran por
qu, todo el mundo en Incertidumbre trabaja duro y la mayora se siente frustrada por la
cantidad de energa bruta que se requiere para mantener funcionando la operacin.

Etapa 2, Despertar
Es ms placentera pero no menos frustrante. Aqu, la direccin empieza a reconocer que la
administracin por la calidad puede ayudar, pero no est dispuesta a dedicar el tiempo y dinero
necesarios para ponerla en marcha. Si se le presiona para fortalecer las operaciones de calidad,
optar por asignar a alguien de la "bola" ese trabajo. La seleccin es hecha sobre esta base debido
a la idea equivocada de que ms bien se necesita a alguien que entienda el producto o el servicio,
en vez de alguien que entienda la administracin profesional de la calidad. En esta etapa, sin
embargo, se efectan con mayor frecuencia inspecciones y pruebas. Esto reduce un poco los
costos por reelaboracin a la vez que permite prestar atencin a la solucin de problemas. Estas
pueden representar tan slo un 3% o menos de las ventas, el cual es el nivel que las compaas
bien administradas desearan alcanzar.
Sin embargo, en esa etapa no incluyeron en el clculo todo lo que deban de incluir. Tomemos por
ejemplo la inspeccin. En una compaa en la etapa de "Despertar", la inspeccin es realizada por
muchas personas diferentes en numerosas reas distintas.

33

- Calidad Total
Debido a que los departamentos de calidad estn tan desorganizados, al calcular los costos de
inspeccin no incluyen a la gente que realiza ajustes y mediciones similares en la cadena de
produccin. Es probable que no incluyan a los inspectores que trabajan en produccin.
Por ejemplo, los costos de garanta en el "Despertar" slo incluyen los gastos de reemplazar el
producto por uno nuevo. Esto es nada ms el costo de fabricacin. Pero, qu hay acerca del
tiempo de reparacin, de manejo, de correspondencia, de todo lo dems?
El "Despertar" realmente cobra vida cuando se ha aceptado la magia de la motivacin. La idea es
que, si uno cuelga carteles y organiza un concurso, har que a la gente le interese la calidad;
entonces las cosa irn mejor.
Por lo general, el darse cuenta de esto hace que en el "Despertar" se reevale el compromiso de
mejorar y puede hacer retroceder a la compaa a la etapa de la Incertidumbre. Sin embargo, los
empleados de la compaa por lo general darn nimo y le pedirn al "Despertar" que contine
explorando el camino del mejoramiento de la calidad. Los empleados tienen una visin mucho ms
prctica de las cosas, de lo contrario, su existencia misma peligrar. As es la difcil vida del
"Despertar".

Etapa 3, Ilustracin
Ilustracin aparece con la decisin de seguir adelante y en realidad poner en marcha un proceso
mal, regulado, genuino, de mejoramiento de la calidad. Con el establecimiento de polticas de
calidad, y el admitir que nosotros originamos nuestros propios problemas, la direccin llega a la
etapa de la Ilustracin.
La Ilustracin establece su departamento de calidad como una unidad funcional equilibrada y bien
organizada. Donde debern incluirse toda la inspeccin y prueba, la ingeniera de la calidad,
reportes y actividades similares. Y el departamento deber contar con un presupuesto de
educacin para la calidad.
La ilustracin corresponde a cmo se enfoca la resolucin de problemas. Enfrentar los problemas
abiertamente sin buscar a quien culpar, produce un sistema estable para la resolucin de esos
problemas, es el entusiasmo personal el que los hace acertar o fallar.
Ahora s que el costo de la calidad tendr su primera evaluacin justa. Aquellos que efectan los
clculos an dejarn de incluir un tercio de los costos, pero darn una estimacin lo bastante
razonable como para ofrecer una orientacin para la eliminacin de costos.
Ilustracin an tiene problemas y los tendr por algn tiempo. Pero el equipo de calidad sentir ya
la confianza de que, en verdad, existe luz al final del tnel, y no otro tren viniendo hacia l.

La Etapa 4 de "Sabidura"
Es algo enteramente distinto. Aquellos ntimamente vinculados a esta etapa, y de los cuales no hay
muchos, se encuentran preguntndose por qu solan tener todos esos problemas y por qu el
departamento de calidad siempre vivi en casa ajena.
Este es el punto que cada administracin pblica lucha por alcanzar, pero, por lo general, no lo
logra porque el tiempo se le agota antes de alcanzarlo. Sabidura es la etapa en la cual la
compaa tiene la oportunidad de hacer permanentes los cambios, por esa razn, puede ser la
etapa ms crtica de todas.
La "Sabidura" reporta los costos de la calidad con ms exactitud que en las etapas anteriores. El
nmero absoluto de dlares ahorrados por ponerle atencin al costo de calidades por lo general
muy superior al que se esperaba. En muchos casos, la idea que se tiene de la administracin de la
calidad es slo la de ser un sistema ms de medicin. La de Sabidura es una gran poca para
dirigir a una compaa. Cualquier tarea que se desee lograr puede elevarse a cabo con xito.

34

- Calidad Total
La Etapa5 de "Certeza"
La falla se reconocer de inmediato. Todo est resumido en una frase: "Nosotros sabemos por qu
no tenemos problemas con la calidad".
En la etapa de "Certeza" considera que la administracin de la calidad es una parte absolutamente
esencial de la direccin de la compaa. De hecho, el jefe de calidad es un miembro del comit de
direccin. En las compaas en la etapa de "Certeza", el manejo de los problemas se convierte casi
en un arte perdido. El sistema de prevencin en Certeza es tal que no llegan a presentarse sino
muy pocos problemas de importancia. El costo de la calidad se abati al grado de que consiste casi
por completo en los sueldos de los miembros del departamento de calidad y los costos de
verificacin.

22.

USO DEL CUADRO

Les pido que digan cul es su mayor problema. Debern resumir su problema en una o dos frases.
Sin discusin ni anlisis. Y no les est permitido decir que su problema principal es "la gente", la
comunicacin", "la paz en la tierra" u otros elementos inespecficos.
Las listas de problemas siempre son parecidas:
Nunca nos dan informacin exacta.
La gente no sabe trabajar.
La competencia puede comprar ms barato que nosotros.
No cumplen con los compromisos que se fijan.
Las leyes del gobierno le hacen a uno contratar gente no preparada.
La alta direccin no entiende que debemos cambiar la forma en que hacemos las cosas.
La rotacin de personal es tan grande que no puede entrenarse.
Las tasas de inters nos estn devorando.
Ninguna persona al plantear su "mayor problema" ha mencionado uno causado por s misma.
Nadie suele decir:
No puedo comprar tan barato como el encargado de compras de la competencia.
No he podido convencer al jefe; necesito aprender ms acerca de cmo hacer esto.
No estoy logrando comunicarme con mis subordinados; su rotacin es muy alta.

INCERTIDUMBRE
La etapa de incertidumbre no concibe a la calidad como herramienta de administracin. Las
personas que estn en la etapa de Incertidumbre tienden a culpar al departamento de calidad por
los problemas con la calidad.
La Incertidumbre vive en el presente. Cada da amanece un mundo nuevo y cada noche termina
ese mundo. La prevencin de problemas no es en realidad parte de la operacin de Incertidumbre,
dado que, para prevenir, se debe mirar hacia el futuro. Por tanto, es fcil identificar la funcin de
calidad en una situacin de Incertidumbre. Ella consta de inspectores y examinadores quienes
probablemente caen bajo el departamento de produccin y los cuales van revisando el producto
conforme se va fabricando.
La idea de Incertidumbre es hacer todo lo que haya que hacer para encontrar y resolver el
problema de ahora y dejar los problemas de maana para despus.

35

- Calidad Total
DESPERTAR
La diferencia entre Incertidumbre y Despertar es algo as como lo que el presidente Eisenhower
sola decir que era la diferencia entre un verdadero conservador y un conservador liberal. El
conservador no lo quiere hacer. El conservador liberal definitivamente quiere hacerlo, pero no
ahora.
Las personas en etapa de "Despertar" estn ms dispuestas a hablar de acciones correctivas a
largo plazo y permiten que ocurran de vez en cuando. Sin embargo, an no estn dispuestas a
gastar dinero en un programa de calidad.

ILUSTRACIN
Me desagrada tener que seguir hablando de actitudes, pero todo esto se trata, en realidad, de
actitudes. Lo primero que se nota cuando la gerencia entra en la Ilustracin es relajamiento de la
tensin. De pronto empieza la comunicacin y disminuyen las actitudes de defensa. Al establecer
formalmente un equipo de mejoramiento de la calidad representando cada departamento,
Ilustracin ha dejado en claro que a todos les corresponde participar.
Parte de Ilustracin consiste en reconocer que no se puede ni se debe engaar a la gente. Esto
puede parecerle muy elemental, pero no muchas personas creen en ello. Muchas creen en el
estereotipo del "obrero" y piensan que los obreros son por completo "manejables". Pero los
trabajadores son individuos y saben cundo estn siendo engaados.

SABIDURA
Sabidura, habiendo cosechado los frutos del trabajo de Ilustracin se concentra en no perderlos.
Las personas que se encuentran en la etapa de la Sabidura participan de manera activa en todo el
programa.
Muchas compaas que se encuentran en esta etapa utilizan el programa:
"Peso por Da" (BAD)* con el objeto de buscar ideas de mejoramiento. El BAD es un
programa de cinco semanas que le permite abordar a la gente en una forma divertida y
solicitarle ideas para ahorrar un dlar diario, eliminando algn gasto innecesario. Esto
equivale a 250 dls al ao, por persona. Si una compaa emplea a 1000 personas, esto se
convierte en 250 000 dls al ao. El programa siempre tiene xito y su rendimiento suele ser
de 1000 dls por cada dlar invertido. Los ahorros son reales, pero la mayor ventaja consiste
en el mejoramiento de la comunicacin y la moral entre los empleados. Aquellos que
consideran al mejoramiento de la calidad como programa de motivacin, nunca alcanzan la
edad de la Sabidura.

CERTEZA
Certeza ha alcanzado la etapa de completa prevencin de defectos. Cuando un defecto ocurre, es
examinado con la misma atencin prestada a algn caso rarsimo de sarampin, encontrado de vez
en cuando en un hospital de alguna gran ciudad. Certeza ha aprendido algo que no le podra ser
explicado ni siquiera a Ilustracin. Certeza ha aprendido que, si no se esperan errores, y en
realidad le causa asombro cuando stos se presentan, entonces, simplemente no ocurren.

36

- Calidad Total
23.

ESTADO DE LA ORGANIZACIN PARA LA CALIDAD

La calidad es algo que rara vez se encuentra definido y dirigido en polticas formales de las
compaas. Por alguna razn, se cree que tal cosa realmente no requiere ser establecida ni
documentada. Pero s lo requiere, quiz ms an que tras funciones, porque, de lo contrario, la
gente sentir que puede establecer sus propias reglas. Se evitarn muchos problemas si se
establece una poltica clara que abarque la calidad de todas las operaciones.

POLTICAS
Funciones de la administracin de la calidad Es poltica de nuestra compaa que la administracin
de la calidad exista en cada actividad de manufactura y servicio al grado necesario para asegurar
que:
A. Se cumplan las normas de aceptacin y realizacin de nuestros productos y servicios.
B. Se alcancen las metas de costos de calidad en cada operacin.
El gerente general de la compaa es el responsable de ponerse de acuerdo con el director
corporativo de calidad acerca del grado apropiado que la funcin de calidad debe tener en cada
actividad, deber tomar medidas precisas para que los empleados entiendan que la poltica de
calidad de la compaa es hacer las cosas con exactitud.
La funcin de calidad deber ser ejercida en forma objetiva e imparcial para garantizar su
efectividad. Para ello, el jefe de la funcin de calidad en cada unidad deber caer bajo el gerente
general El jefe de la funcin de calidad deber representar a la compaa en los consejos de
calidad.
La funcin deber contar con personal a nivel profesional calificado y sus responsabilidades
debern incluir:
Aceptacin del producto en todos los niveles
Calidad del proveedor
Ingeniera de la calidad
Anlisis de datos y reporte de progreso
Acciones correctivas
Planeacin
Aprobacin de productos, procesos y procedimientos
Auditoras de calidad
Educacin para la calidad
Mejoramiento de la calidad
Asuntos del consumidor
Seguridad del producto

REFLEXIONES ACERCA DE LA CALIDAD


La organizacin para la calidad no es muy complicada, pero s puede serlo el establecer una
operacin de calidad. Si algo es fcil de entender y tiene sentido, pero no siempre se lleva a cabo,
debe haber una razn para no hacerlo. Existen dos posibilidades: (1) Los directivos no confan en
que nadie tome decisiones acerca de la calidad. (2) Los directivos no entienden el valor de una
operacin de calidad.

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- Calidad Total
Los conceptos de administracin de la calidad enumerados a lo largo de este libro, aunados a un
trabajo arduo y dedicado, adems del ejercicio continuo de integridad personal, hacen que la
prevencin de errores sea una posibilidad indiscutible. Esto, a su vez, hace posible que el
encargado de prevenir errores se convierta en uno de los ejecutivos ms valiosos para cualquier
compaa.

ORGANIZACIN
Las operaciones de calidad debern situarse al mismo nivel jerrquico que los departamentos que
deben evaluar. De esta manera no sern mandados por ingeniera, mercadotecnia, produccin,
administracin y as de forma sucesiva. Pero ms que eso, el gerente de calidad deber tener fcil
acceso a la direccin intelectual de la compaa. El gerente de calidad debe ser el tipo de persona
que encaje cmodamente en sus crculos de negocios. Las acciones ms valiosas que puede llevar
a cabo el gerente de calidad para la compaa estn relacionadas con prevenir los problemas
enfrentndolos y aconsejando prudencia o cambio de direccin a tiempo.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD


Aceptacin del Producto
Inspeccin
La base de todo programa de calidad son los datos recabados a travs de la inspeccin mecnica y
visual que permite evaluar el estado del producto o servicio.
Todas las mediciones tienen tres cosas en comn. En primer lugar, son evaluaciones planeadas,
realizadas en una forma planeada, por una razn planeada; en segundo lugar, son realizadas por
personal de inspeccin entrenado de manera profesional y en tercero, la organizacin del personal
de inspeccin est separada de aquellas operaciones que est inspeccionando. "Incertidumbre" y
"Despertar" le contarn que los inspectores deben estar bajo el departamento de produccin para
que ellos "tengan las herramientas necesarias para hacer el trabajo". En realidad, esto slo les da
las herramientas para controlar la aceptacin del producto, ya sea ste bueno o no.
Prueba
Parte de la funcin de aceptacin se logra con equipo mecnico o electrnico de prueba usado
para determinar la integridad funcional del producto, desde probar los componentes al recibirlos
hasta la prueba del sistema al final. Esta funcin mide el funcionamiento del producto a todos los
niveles.
El nico propsito de las pruebas es determinar si el producto funcionar conforme a sus
especificaciones bsicas (requisitos del producto).
Por ejemplo, si el supervisor de la prueba informa al gerente del proyecto que el sistema ha pasado
la prueba, el gerente dir, "Magnfico". "Embrquenlo." Sin embargo, si el reporte es negativo, dir,
"Prubalo otra vez". Siempre que un producto pase la prueba, es aceptable. Por esta razn, los
ingenieros de prueba debern elaborar programas de verificacin que requieran resultados
exactos.

Calidad del Proveedor


Casi todas las compaas compran productos, materiales o servicios en un monto igual a alrededor
del 50% de sus ventas. Estos materiales o servicios que ingresan de continuo a la compaa,
hacen necesaria una dedicacin a la prevencin de defectos y aceptacin del producto que por lo
general se subestima. Es notable que se logre muy poco, excepto en las compaas bajo contrato y
sometidas a sus regulaciones del gobierno.

38

- Calidad Total
Ingeniera de calidad de proveedores.
La compra es una funcin demasiado restringida. La labor de compras ha consistido de costumbre
en recibir un pedido emitido por otro departamento y tramitarlo. Por lo general, la operacin no se
ha preocupado por analizar si el artculo especificado representa la mejor opcin de compra. En las
situaciones normales de compra, las operaciones de calidad encaran dilemas como ste posterior a
los hechos. Por lo general, se dedica el menor tiempo dentro de la operacin a la bsqueda del
mejor proveedor en trminos de calidad, costo y puntualidad en la entrega. La mayor parte del
tiempo se dedica al desarrollo del producto o al diseo conceptual. Compras tiene muy poca
oportunidad de realizar un trabajo de la seleccin y el departamento de calidad en realidad no sabe
cmo ayudarle.
El Cuadro de madurez de la administracin de calidad slo puede ser completado por aquellos que,
habiendo estado en la compaa, la conocen bien. El mismo tipo de situacin se da con los
proveedores. As como el departamento de compras necesita tiempo para identificar, examinar y
desarrollar proveedores, as calidad requiere tiempo para participar en el proceso con ellos.
El personal de control de calidad de proveedores ayude a sus amigos de compras a participar en la
evaluacin de los artculos clave que se adquieran. Dado que la funcin de calidad est ms cerca
de produccin y operacin tcnica que compras, el personal de calidad puede actuar como
catalizador para iniciar este proceso.
Aceptacin de bienes adquiridos
La inspeccin y prueba de los artculos comprados puede llevarse a cabo en cualquier parte. No es
preciso que se realice en la bodega de recepcin junto a la rampa de descarga de los camiones.
Con planeacin adecuada, la aceptacin puede llevarse a cabo en la planta del proveedor, aun
durante el transcurso de la operacin. Puede realizarse en su propia planta durante el ensamblado
final. Puede lograrse en cualquier momento intermedio. Todo es cuestin de planear y ejecutarlo.
"Incertidumbre" apenas si realiza las inspecciones de recepcin ms obvias; "Despertar" no hace
mucho ms; Ilustracin organiza inspecciones por muestreo y considera de manera sera realizar
un mayor esfuerzo de ingeniera de calidad en esta rea; "Sabidura" realiza un trabajo planeado de
aceptacin, pero todava cree en el mito de la seleccin de proveedores mediante auditoras de
calidad.

Ingeniera de Calidad
La ingeniera de calidad es responsable de determinar y planear el trabajo del resto del
departamento. Ellos habrn de tener la responsabilidad global de la calidad en la compaa, en
trminos de hacer esto aqu, y aquello all, para hacer que el conjunto alcance los resultados
propuestos. Esto significa que deben decidir quin inspecciona y prueba cul cosa, quin rene la
informacin y dnde y qu informacin deber ser proporcionada al sistema para mantenerlo en
operacin. Los ingenieros de calidad debern colaborar con la ingeniera del diseo en lo que
respecta a las caractersticas de funcionamiento de un nuevo producto y reunirse con los
ingenieros de produccin para colaborar en lo que se refiere a la forma en que un producto ser
manufacturado.
Anlisis de la informacin y reporte de estado
Cada inspeccin o prueba produce dos resultados. Primero, el producto es aceptado o rechazado;
y segundo, la medicin en s es registrada. El ingeniero de calidad puede determinar el estado de la
operacin en forma exacta y continua al acumular los resultados de estas mediciones y analizarlos.
El ingeniero de calidad rene la informacin y la comunica de tal forma que sea de utilidad para
cada uno de los interesados.

39

- Calidad Total
Las grficas y reportes de avance permiten a las gerencias operativas saber si sus procesos estn
siendo bien controlados. Proveen informacin acerca de cules trabajadores se encuentran
teniendo problemas y cules de ellos se estn desempeando bien.
Accin correctiva
No es lo que usted descubre, sino lo que hace respecto a lo descubierto. Todas las actividades
planeacin, inspeccin, prueba, medicin y de otro tipo que se realicen en el departamento
calidad son una prdida de tiempo si no ayudan a prevenir la reaparicin de un problema.
verdadera fuerza y valor de la ingeniera de calidad implica aprender del pasado para lograr
futuro menos accidentado.

de
de
La
un

Planeacin
Un departamento de calidad moderno en un establecimiento de manufactura sin duda se paga solo,
pero sinceramente, resulta dispendioso. Por esta razn, es muy razonable que la planeacin sea
parte integral de la ingeniera de calidad. Todo lo que suceda en el sistema de la calidad deber ser
un resultado y no una reaccin.
Calificacin de productos, procesos y procedimientos
Cada cosa nueva deber ser probada y aprobada antes que pueda usarse. Esto incluye el
procedimiento para trasladar los pedidos del personal de ventas a un formato que pueda servir en
el taller; aquel nuevo mtodo para programar cintas magnticas de computadora; el nuevo proceso
para recubrir plstico como cromo; incluye a los nuevos productos y asimismo a productos cuyo
diseo ha sido modificado. Muy pocos problemas ocurren en cualquier organizacin que no sean
resultado de introducir un cambio sin comprobarlo en funcin de la vida de esa operacin. A final de
cuentas, siempre acaban efectundose las actividades de aprobacin y conexin, as sea tan slo
para corregir los problemas que de manera inevitable se presentan. Pero esto sera costoso y
limitante. Es preferible hacer que se pruebe la validez del cambio antes de enviarlo a defenderse
por s mismo.
Auditora.
De pocas funciones se habla ms y se entiende menos que de la auditora. Con frecuencia es el
ltimo recurso de aquellos que en realidad no saben cmo llevar una vida orientada a la
prevencin. La auditora es una herramienta valiosa si se usa en forma apropiada. Es un examen
planeado de una funcin, llevada a cabo, ya sea determinando si el proceso se ajusta a los
procedimientos, o bien mediante un anlisis crtico del producto o servicio resultado del proceso.
Esto es a lo que se limita la auditora. Las auditoras atrapan slo a los negligentes, aburridos o
descuidados.
Una auditora exitosa sigue ciertas reglas bsicas:

Sea especfico respecto a lo que quiere que sea auditado y el criterio que servir de base a
la auditora.
Para llevar a cabo la auditora, seleccione a individuos que de ninguna forma pudieran tener
inters en que la auditora arrojara uno u otro resultado.
D instrucciones cuidadosas al equipo de auditora y darles el tiempo necesario para
elaborar un reporte completo.
De ninguna forma les diga qu tipo de resultado espera encontrar.
Recuerde que los hallazgos sealarn slo a las tropas en el frente. La verdadera causa de
los problemas se esconde detrs de los hallazgos.

40

- Calidad Total
Educacin en la calidad
Existe una teora del comportamiento humano que dice que las personas retardan su propio
desarrollo intelectual en una forma inconsciente. Vienen a depender de clichs y hbitos. Una vez
alcanzada la edad de la estabilidad personal en el mundo, dejan de aprender y su mente funciona
de manera perezosa por el resto de sus das. Algunas personas simplemente no estn interesadas
en aprender algo que las obligue a cambiar.
La educacin para la calidad, por tanto, necesita estar en forma visible orientada hacia el producto,
el servicio y el cliente. Desde luego que, en realidad, se dirige de manera directa a los afectados,
pero hay que seguir la farsa. La educacin en la calidad asume tres formas bsicas:

Orientacin hacia los conceptos y procedimientos de la calidad; hacia los problemas que
tienen un efecto nocivo sobre el producto; y hacia las expectativas del cliente.
Mejoramiento directo de destrezas para ejecutar actividades especficas como soldar,
actividades de los botones en los hoteles, programacin de computadoras, manejo del
telfono, redaccin de procedimientos, etc.
Un menor grado continuo, pero concentrado, de comunicados acerca de ideas de calidad
que sirvan como recordatorios y condicionantes, para lograr que la calidad sea una nocin
siempre presente en la mente de todos. Nada llamativo, slo ideas positivas que sean de
buen gusto y de actualidad.

Mejoramiento de la Calidad
Es importante incluir al mejoramiento de la calidad entre sus polticas, porque usted no deber
dejarle a ninguna operacin la alternativa de tener o no tal o cual programa. La operacin no ser
capaz de inventar algo mejor y acabarn siguiendo su programa de todas formas.

Asuntos del Consumidor


Asuntos del consumidor es una funcin profesional de la calidad. La identificacin, investigacin,
resolucin y prevencin de problemas del consumidor son acciones que requieren experiencia y
entrenamiento sumamente profesional. Existen dos tipos de clientes: el amateur y el profesional. El
pblico general como cliente no est organizado y acta de manera individual. El agente de
compras trabaja para alguna compaa y est apoyado por ella. Uno y otro requieren la misma
proteccin. Ambos debern ser capaces de hacerse or por alguien que est de su parte.
Existen tres fases bsicas de accin en asuntos del consumidor:

Prevencin. Esto incluye vigilar los reclamos publicitarios; tomar una accin acertada para
proveer informacin al cliente y ensearle cmo se usa el producto o servicio.
Enterarse. Establezca "puestos de escucha" para que los clientes puedan comunicarse con
usted y decirle que estn teniendo problemas ya sea por carta, telfono, tarjeta postal, o de
cualquier otra forma.
Correccin. Satisfaga la queja por completo, tan pronto como sea posible. El consumidor no
lo hace para estafarlo a usted, excepto en muy raras circunstancias.

Seguridad del Producto


Cmo evitar que su producto dae a sus clientes o a otros? Prevenga este tipo de problemas a
travs de una revisin planeada del diseo, calificacin del producto y control de calidad.
Si usted est equivocado, admtalo, corrjalo y conserve la sonrisa todo el tiempo. Tan slo
recuerde una cosa: existen millones de productos que se producen diariamente y que no terminan
en los tribunales.
La intencin del concepto de sistemas integrales es producir una organizacin que, a la vez, no se
cause problemas a s misma ni a los dems. El problema de seguridad del producto no es un
problema jurdico sino moral.

41

- Calidad Total
24.

MANEJO DE LOS PROBLEMAS

Cuando "Incertidumbre" se decide a atender un problema, comienza la batalla. Se reconoce que los
problemas son el enemigo. Debern ser bajados de la escalera y la escalera arrojada encima de
ellos. Respiracin agitada y discusiones acaloradas son parte de esta forma de manejar los
problemas. Los negocios que, de verdad desean manejar problemas con el propsito de
resolverlos, deben crear dentro de sus paredes una sociedad abierta que est imbuida de los
conceptos bsicos de integridad y objetividad. En este caso, integridad se entiende como la actitud
general de que "aqu nosotros hacemos bien las cosas porque sa es nuestra poltica y porque eso
es lo correcto". Eso elimina la posibilidad de atribuir cualquier clase de virtud a lo tortuoso o a la
subversin. El camino recto y abierto es la forma de salir adelante.
La objetividad se obtiene al no culpar a individuos por los problemas. Dirija las preguntas y las
comprobaciones hacia el trabajo, El trabajo es lo que fall, no el individuo. Puede ser que ambos
estn unidos imperfectamente y que tenga que cambiarse uno u otro. De cualquier forma, el
individuo tiene la oportunidad de mejorar ms adelante, bajo diferentes condiciones.
Basndonos en la premisa de que el objetivo es el trabajo, podemos tratar los problemas dentro del
sistema en forma directa. Los problemas se anuncian, se discuten y se les da una explicacin. Esto
ltimo lleva consigo la responsabilidad de dar una verdadera definicin de la situacin, comunicarse
con los afectados y elaborar un plan de accin con plazos programados.
Ms del 85% de los problemas se pueden resolver en el primer nivel de supervisin que
encuentren. Del 15% restante, cerca del 13% puede ser resuelto con dos niveles de supervisin o
dos departamentos diferentes, acordando cambiar algo o trabajar juntos en cierta forma. El otro 2%
quiz requiera hasta tres operaciones o niveles de organizacin. Pero pueden ser resueltos.

25.

COSTOS DE LA CALIDAD

COSTOS DE PREVENCIN
Los costos de prevencin son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para prevenir
defectos en diseo y desarrollo, compras, mano de obra y otros aspectos del inicio y creacin de un
producto o servicio. Tambin se incluyen aquellas actividades de prevencin y medicin realizadas
durante el ciclo de comercializacin. Son elementos especficos los siguientes:

Revisin del diseo


Calificacin del producto
Revisin de los planos
Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad
Programa "Asegurar" (actuar con certeza)
Evaluacin de proveedores
Seminarios de direccin por calidad para proveedores
Revisin de especificaciones
Estudios sobre la capacidad de un proceso
Control de herramientas
Entrenamiento para la operacin
Orientacin en Calidad
Planeacin de la aceptacin
Programa "Cero Defectos"
Auditoras de calidad
Mantenimiento preventivo

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- Calidad Total
COSTOS DE EVALUACIN
Se incurre en estos costos al realizar inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se
usan para determinar si las piezas producidas, los programas o los servicios cumplen con los
requisitos. Los requisitos incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, as como
documentos de ingeniera e informacin pertinente a procedimientos y procesos.
Son relevantes todos los documentos que describen el cumplimiento del producto o servicio con los
requisitos. Son elementos especficos los siguientes:

Inspeccin y prueba de prototipos

Anlisis del cumplimiento con las especificaciones de produccin

Vigilancia del proveedor

Inspeccin y prueba de recepcin

Aceptacin del producto

Aceptacin del control del proceso

Inspeccin de empaque

Estado de la medicin y reportes de progreso.

COSTOS DE FALLA
Los costos de falla estn asociados con cosas que se ha encontrado que no se ajustan o se
desempean conforme a los requisitos, as como con la evaluacin, disposicin y los aspectos de
asuntos del consumidor que originan tales fallas. Se incluyen todos los materiales y mano de obra
involucrada. En ocasiones se debe incluir una cifra por la prdida de confianza del cliente. Rubros
especficos son:

Asuntos del consumidor

Rediseo

Orden de cambio para ingeniera

Orden de cambio para compras

Costos de acciones correctivas

Correcciones (repeticin de trabajo)

Desperdicio

Garanta

Servicio tras servicio

Confiabilidad del producto

43

- Calidad Total
26.

PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Se debe tener en cuenta que toma tiempo lograr un mejoramiento real. La urgencia de la
necesidad, lo obvio de la causa y la claridad de la solucin tienen muy poco que ver con lograr
enderezar las cosas.
Este proceso debe empezar con los administrativos y tener paciencia, ya que es un proceso a largo
plazo y requiere la participacin de todos los individuos de la empresa. Y stos, en su mayora se
oponen al cambio, rechazan la novedad, cada individuo aprecia las cosas en que puede confiar. Si
no se tiene la aprobacin de la gente, no se puede lograr mucho, despus de todo, nada sobrevive
si la gente no lo apoya. No son los "excntricos" los que apoyan tales empresas, son individuos de
carne y hueso con dinero contante y sonante.
El Cuadro tiene sus propios usos, tal y como fue descrito en captulos anteriores. Pero en el caso
del proceso de mejoramiento de calidad, esto es an ms importante. La pregunta que usted tiene
que hacerse es: "Qu es lo que tiene que hacer el jefe y los gerentes que dependen de l, para
convencerle de que en realidad quieren un proceso de mejoramiento de calidad?" La respuesta,
desde luego, es que ellos tendrn que convencerle de que en lo personal sienten la necesidad de
mejorar la operacin. Y es para eso que usted usa el Cuadro. Enveles una copia, pdales que la
lean, y luego vaya a verlos para comentar sobre ella. Haga que cada uno de ellos califique a la
compaa de acuerdo con el Cuadro. No sea muy duro con ellos. Si ellos piensan que algo
pertenece a "Sabidura" y usted piensa que ms bien, corresponde a "Despertar", no lo discuta
mucho, Concrtese a dejar espacio para el mejoramiento.
Una vez que ha discutido sobre sus juicios con cada uno, puede reunirse con ellos para discutir el
proceso general (la puesta en marcha de un proceso de mejoramiento de calidad). Y si alguien est
renuente, puede hacerle observar que su evaluacin personal mostr la necesidad de mejorar.
A esas alturas, es buena idea concentrarse en las bases de la calidad. Aydeles a entender lo que
significa la verdadera calidad, subrayando los principios de la direccin por calidad.

Calidad significa cumplimiento con los requisitos y no elegancia.

No existe tal cosa como un "problema de calidad".

No existe la "economa de la calidad"; siempre resulta ms econmico hacer bien las cosas
desde la primera vez.

La nica medida de desempeo es el costo de calidad.

El nico estndar de desempeo es de Cero Defectos.

LOS CATORCE PASOS


Paso uno: Comprometerse la direccin a mejorar la calidad
Hable con todos los directivos, de la necesidad de mejorar la calidad haciendo nfasis en la
prevencin de defectos. Usar material de motivacin y mejoramiento de la comunicacin.
Esto ayuda a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar personalmente
en el proceso, y que esto promueve una percepcin ms realista de la calidad y asegura la
cooperacin de todos siempre y cuando haya algn progreso.

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- Calidad Total
Paso dos: equipo de mejoramiento de calidad (EMC)
Rena a representantes de cada departamento para formar el equipo de mejoramiento de calidad.
Debern ser personas que puedan hablar a nombre de su departamento para comprometer a esa
operacin a tomar medidas. Oriente a los miembros del equipo acerca del contenido y propsito del
proceso. Explqueles su papel, el cual consiste en hacer que se tomen las acciones necesarias en
su departamento y en la compaa.
Esto lograra que todos los elementos necesarios para hacer el trabajo estn reunidos en un
equipo. En esta fase, es buena idea nombrar a uno de los miembros jefe del equipo.

Paso tres: medicin de la calidad


Es necesario determinar el estado de la calidad en toda la compaa. Debern establecerse
mediciones de la calidad para cada rea de actividades donde stas no existan, y revisarlas donde
s existan. El estado de calidad es registrado para mostrar dnde es posible el mejoramiento,
dnde es necesaria la accin correctiva y ms tarde, para documentar mejoras reales.
Lograra formalizar el sistema de medicin de la compaa fortalece las funciones de inspeccin y
prueba asegurando mediciones apropiadas. Hacer que las operaciones de papeleo y servicio se
involucren, prepara el campo para prevencin efectiva de defectos en donde sea importante.
Exponer los resultados de la medicin en grficas muy visibles, sienta las bases para un proceso
completo de mejoramiento de calidad.

Paso cuatro: evaluacin del costo de calidad


Las estimaciones iniciales seguramente no sern muy firmes, por lo que ahora, es necesario
obtener cifras ms exactas. La oficina del contralor se encargar de ello. Se le deber dar una
informacin detallada acerca de los elementos que constituyen el costo de calidad. El costo de
calidad no es una medida absoluta del desempeo: es una indicacin de dnde ser rentable una
accin correctiva para la compaa. A mayor costo, ms acciones correctivas necesitarn llevarse a
cabo.
Aqu se lograra hacer que el contralor determine el costo de calidad, elimina cualquier sospecha de
parcialidad en el clculo. Ms importante an, se implanta un sistema para medir el desempeo de
la direccin por calidad.

Paso cinco: conciencia de calidad


Es tiempo ahora de comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener calidad.
Esto se hace entrenando a los supervisores para que orienten a los empleados, y dando evidencias
visibles de la preocupacin por el mejoramiento de la calidad a travs de material de comunicacin
tal como folletos, pelculas y carteles. No confunda esto con algn plan "de motivacin rpida". Se
trata de compartir, y no manipular a la gente. Este es un paso importante. Puede ser el ms
importante de todos. El personal administrativo y de servicios deber ser incluido sin distinciones.
Se llegara a que el beneficio real de la comunicacin fomentara en supervisores y empleados el
hbito de hablar positivamente acerca de la calidad. Impulsa a modificar, o tal vez a aclarar
actitudes existentes hacia la calidad. Y sienta las bases para los pasos de "accin correctiva" y
"eliminacin de la causa del error".

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- Calidad Total
Paso seis: Accin correctiva
Conforme la gente se anima a hablar de sus problemas, salen a relucir oportunidades para
remediarlos, incluyendo no slo a los defectos encontrados por inspeccin, auditora o
autoevaluacin, sino tambin problemas menos obvios, como los ven los trabajadores por s
mismos, que requieren atencin. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisin
en cada nivel. Aquellos que no pueden ser resueltos sern en debida forma pasados al siguiente
nivel de supervisin para ser revisados en su reunin peridica. Si un rea funcional no lleva a
cabo estas reuniones, el equipo deber tomar medidas para convocarlas en ese departamento.
El logro sera, los individuos pronto se dan cuenta de que los problemas trados a la luz, son
enfrentados y resueltos regularmente. Se adquiere el hbito de identificar problemas y corregirlos.

Paso siete: Establecer un comit ad hoc para el programa de cero defectos


Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo para investigar el concepto de Cero Defectos y
formas de implantar el programa. Desde el principio, el gerente de la calidad debe explicar
claramente que Cero Defectos no es un programa de motivacin. Su propsito es comunicarles a
todos los empleados el Significado literal de las palabras "cero defectos" y la nocin de que todo
mundo deber hacer bien las cosas a la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada miembro del
equipo. En particular, el grupo ad hoc deber buscar formas de adaptar el programa a la
personalidad de la compaa.
El logro, el mejoramiento llega con cada paso del proceso global. Para cuando se celebre el Da
Cero Defecto, habr transcurrido tanto como un ao y el mejoramiento inicial habr descendido. En
ese momento, lo sustituye un nuevo compromiso hacia una meta explcita y resurge el
mejoramiento de nuevo. Formar comits ad hoc para estudiar y preparar la implantacin del
Programa Cero Defectos asegura de que las metas del mismo reciban el apoyo e involucramiento
de los lderes pensantes de la compaa.

Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores


Antes de implantarse todos estos pasos, deber hacerse una orientacin de todos los niveles
gerenciales. Todos los gerentes debern entender cada paso lo bastante bien para poderlo explicar
a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo.
Logro, Con el tiempo, todos los supervisores se adaptarn al proceso de mejora y se darn cuenta
por s mismos de su valor. Entonces concentrarn sus acciones en el Programa Cero Defectos.

Paso nueve: Da de cero defectos


El establecimiento del concepto Cero Defectos como el estndar de desempeo de la compaa
habr de hacerse en un da. En esta forma todo mundo lo entiende de la misma manera. Los
supervisores debern explicar el programa a sus subordinados, y efectuar algn cambio en su
departamento para que todos puedan reconocer que es un da de "actitud nueva". Logro. Instituir
un "da" del compromiso para adoptar Cero Defectos proporciona un nfasis y un recuerdo que
ser muy duradero.

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- Calidad Total
Paso diez: Fijar metas
Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que establezcan las metas que
a ellos les gustara luchar por alcanzar. Por lo general, deber haber metas a 30, 60 y 90 das.
Todas habrn de ser especficas y cuantificables.
Esta fase le ayuda a la gente a aprender a pensar en trminos de lograr metas y realizar tareas
especficas en equipo.
Paso once: Eliminacin de la causa de errores
Se les pide a los individuos descubrir en una pgina, cualquier problema que les impida realizar un
trabajo libre de errores. Este no es un sistema de sugerencias. Todo lo que tienen que hacer es
sealar el problema; el grupo funcional buscar el remedio. Es importante que cualquier problema
mencionado se atienda rpidamente (en un plazo de 24h). Menciones tpicas pueden ser:
Esta herramienta no tiene el tamao adecuado para trabajar bien con todas las partes.
El departamento de ventas comete muchos errores en sus formas para hacer pedidos.
Efectuamos muchos cambios en respuesta a llamadas telefnicas y muchos de ellos
acaban por rectificarse de nuevo.
Se tendra, la gente sabe ahora que sus problemas pueden ser escuchados y consultados. Una vez
que los empleados aprenden a confiar en esta comunicacin, el proceso puede seguir.
Paso doce: Reconocimiento:
Se implantan programas de premiacin para dar reconocimiento a aquellos que alcancen sus
metas o realicen actos sobresalientes. Es mejor no asignar valores relativos a la identificacin de
problemas. Los problemas identificados durante la etapa de eliminacin de la causa de los errores
debern ser tratados todos de la misma forma porque no son sugerencias. Los premios no habrn
de ser en dinero. Lo importante es el reconocimiento.
El genuino reconocimiento del desempeo es algo que los individuos en realidad aprecian. Ellos
continuaran apoyando el proceso de mejora aun cuando como individuos, participen o no en los
premios.
Paso trece: encargados de mejorar la calidad
Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo debern reunirse con regularidad para discutir
y determinar las acciones necesarias para mejora el slido programa de calidad que se est
implantando. Estos consejos constituyen la mejor fuente de informacin acerca del estado del
proceso de mejora y de iniciativas de accin. Tambin renen a los profesionales regularmente.
Paso catorce: Hacerlo de nuevo
Un proceso de mejoramiento de calidad tpico toma de un ao a dieciocho meses. Para entonces la
rotacin de personal y situaciones cambiantes habrn borrado gran parte del esfuerzo educativo.
Es necesario, por tanto, integrar un nuevo equipo de representantes y volver a empezar. Por
ejemplo, el da CD deber ser conmemorado como un aniversario. No se necesita ms que una
simple notificacin. O se podr ofrecer una comida especial a todos los empleados. La idea es que
el proceso de mejoramiento de calidad es permanente.
La repeticin perpeta el proceso y, por tanto, lo convierte en "parte de la estructura". Si la calidad
no est arraigada en la organizacin, nunca se alcanzar.

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- Calidad Total
VII.

CALIDAD EN LOS SITEMAS DE MANUFACTURA


27.

MANUFACTURA

En la manufactura los sistemas de aseguramiento de calidad se enfocan, sobre todo, en los


aspectos tcnicos, como confiabilidad del equipo, inspeccin, medicin de los defectos y control de
procesos.

MERCADOTENCIA Y VENTAS
Aspectos ms importantes relacionados con la calidad:

Conocer los productos y las caractersticas de los productos que los clientes buscan.

Conocer los precios que los consumidores estn dispuestos a pagar por ellos.

Conocer las limitaciones tecnolgicas y de presupuesto de la organizacin para producir


dicho producto.

Una eficiente investigacin de mercado y la retroalimentacin constante de los clientes son


necesarios para desarrollar productos de calidad.

Los vendedores deben aportar informacin acerca del desempeo de los productos y
trasmitirlas a los diseadores e ingenieros.

Los vendedores deben ayudar al aseguramiento de que los clientes reciban el apoyo
adecuado y se sientan totalmente satisfechos

INGENIERIA Y DISEO DE PRODUCTOS


Aspectos ms importantes relacionados con la calidad:

En las reas de ingeniera y diseo se desarrollan especificaciones tcnicas para los


productos y los procesos de produccin a fin de cumplir con las exigencias que determina la
funcin de mercadotcnica.

Unas ingenieras deficientes harn que los productos fracasen en el mercado al no


satisfacer los requerimientos del cliente.

Un exceso de ingeniera de diseo es decir aquellos que exceden los requisitos del cliente
igualmente fracasan en el mercado al no encontrar un mercado productivo para los mismos.

Procesos de manufactura mal diseados dan como resultado baja calidad a costos ms
altos.

Unos diseos adecuados ayudarn a prevenir los defectos de manufactura y los defectos de
servicio.

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- Calidad Total
COMPRAS Y RECEPCIN
Aspectos ms importantes relacionados con la calidad:

Seleccin de proveedores conscientes de la calidad.


Asegurar que las rdenes de compras sean definidas con claridad y calidad que
especifiquen la ingeniera y el diseo de los productos.
Debe existir un enlace entre el personal, el comprador y los proveedores tanto para el
diseo de los productos como para la solucin de los problemas tcnicos.
Establecer relaciones a largo plazo con los proveedores basados en la confianza.
Capacitacin de los proveedores para mejorar la calidad y mantener una comunicacin
adecuada con los proveedores con relacin a los requisitos de calidad y los cambios en el
diseo.
Un comprador no slo debe ser responsable de los costos ms bajos, sino que debe
enfocarse en la calidad de los productos que adquiera.

PROGRAMACION Y PLANEACIN DE LA PRODUCCIN


Aspectos ms importantes relacionados con la calidad:

Una programacin y planeacin insuficiente dar como resultado una mala calidad.
Una adecuada programacin y planeacin de la produccin mantendr las herramientas y
los equipos adecuados a tiempo con el fin de evitar los cuellos de botella en la produccin.

MANUFACTURA Y ENSAMBLAJE
Aspectos ms importantes relacionados con la calidad:

El papel de la manufactura y ensamblaje de la manufactura en la calidad consiste en


garantizar que el producto est hecho de manera correcta.
La manufactura no debe llevarse a cabo sin un buen diseo del producto y una tecnologa
de procesos adecuados.
En caso de ocurrir algn defecto en la manufactura, es imperativo hacer los esfuerzos
necesarios para identificar sus causas y eliminarlas ya que la inspeccin de los artculos
defectuosos es costosa y representa prdida de tiempo.

INGENIERA HERRAMENTAL
Aspectos ms importantes relacionados con la calidad:

La funcin de sta ingeniera es garantizar el diseo y el mantenimiento de herramientas


que se utilizan en la manufactura y la inspeccin de las mismas.
El desgaste del herramental de manufactura da como resultado partes defectuosas,
dispositivos de medicin mal calibrados proporcionan informacin errnea.
Muchas empresas Ames Rubber emplean tcnicas y de anlisis estadsticos para evaluar el
herramental y el equipo para asegurarse que sigan cumpliendo con los requisitos de la
produccin de los productos de calidad.

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- Calidad Total
INGENIERA INDUSTRIAL Y DISEO DE PROCESOS
Aspectos ms importantes relacionados con la calidad:

Los ingenieros industriales y los diseadores de procesos colaboran con los ingenieros de
diseos de productos para desarrollar especificaciones realistas.
Se deben seleccionar tecnologas, equipos y mtodos de trabajo apropiados para fabricar
productos de calidad.
Los ingenieros industriales trabajan tambin en el diseo de instalaciones y en la
distribucin del equipo para lograr un flujo de produccin sin problemas y reducir las
probabilidades de que se daen productos.

PRUEBAS DE INDPECCION DE BIENES TERMINADOS


Aspectos ms importantes relacionados con la calidad:

El propsito de la inspeccin final del producto es evaluar la calidad de la manufactura.


Descubrir y ayudar a solucionar los problemas de produccin que surjan y garantizar que
ningn artculo defectuoso llegue al cliente.
La inspeccin se debe emplear como un medio para recopilar informacin que es posible
utilizar para mejorar la calidad, y no slo para eliminar los elementos defectuosos.

EMBARQUES Y ALMACENAMIENTO
Aspectos ms importantes relacionados con la calidad:

Una de sus funciones es proteger la calidad despus que los bienes salen de produccin.

Cuidar que los artculos sean etiquetados en forma correcta o sufrir algn dao durante el
transporte.

Son los responsables de la codificacin y fechas de caducidad, aspectos importantes para


su trazabilidad.

INSTALACION Y SERVICIO
Aspectos ms importantes relacionados con la calidad:

El servicio de post venta es uno de los factores ms importantes al crear la percepcin de


calidad y la lealtad por parte de clientes.
Se debe asegurar que las indicaciones sean claras y de fcil entendimiento para el usuario.
Muchas empresas especifican para el servicio a clientes, normas similares a la de los
bienes manufacturados, como por ejemplo la exigencia de que los productos lleguen a
tiempo, que las llamadas telefnicas sean contestadas en un periodo establecido, entre
otros

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- Calidad Total
28.

CALIDAD EN LOS SERVICIOS

SERVICIOS
Se puede definir como cualquier actividad primaria o complementaria que no produce directamente
un bien fsico, es decir, la parte sin producto de la operacin entre el comprador (cliente) y el
vendedor (proveedor)
o

La calidad de los servicios es directamente proporcional a la cantidad de clientes que una


empresa pueda conservar.

Estudios demuestran que las empresas pueden aumentar sus utilidades en casi 100 % al
conservar slo un poco ms del 5 % de los clientes que sus competidores retienen, sta
diferencia se debe a que el costo de adquirir nuevos clientes es mucho ms alto que el
costo de conservarlos

Las definiciones de calidad que se aplican a los productos de manufactura son aplicables a
la calidad de servicio, es decir, deben satisfacer o exceder las expectativas del cliente

Estas expectativas deben convertirse en los estndares en la prestacin de servicio.

Por lo regular, la produccin de servicios requiere mayor grado de personalizacin que la de


manufactura. En la produccin de servicios se deben adaptar a cada cliente en la
manufactura se busca la uniformidad.

El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, mientras que la manufactura se


producen productos tangibles y visibles.

La calidad de la manufactura se puede evaluar comparndola con las especificaciones de


diseo de la empresa, pero la calidad del servicio solo se puede comparar con las
expectativas subjetivas y nebulosas y las experiencias pasadas de los clientes.

El cliente puede poseer y conservar un producto fabricado, pero slo recuerda el servicio

Los bienes fabricados se pueden reordenar o reemplazar por el fabricante, pero un mal
servicio slo se compensa con disculpas y la reparacin de los daos.

Los servicios se producen y consumen al mismo tiempo, mientras que los bienes
fabricados se producen antes de su consumo, no es posible almacenar los servicios,
manejarlos en un inventario, ni inspeccionarlos antes de su entrega, como los productos
manufacturados

En muchos casos los clientes participan en los procesos de servicio y estn presente
mientras se llevan a cabo, en los de manufactura el cliente se encuentra lejos.

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- Calidad Total
VIII.

BIBLIOGRAFA
La calidad no cuesta, Philip Crosby, primera edicin, Mxico D.F. McGRAW HILL
BOOK. 1987.
Qu es el control de calidad? , Kauro Ishikawa, decima primera edicin, Bogot,
Colombia. Editorial NORMA S.A. 1996.
http://www.inacal.org.uy/files/userfiles/file/VI_ManualACTyCCC.pdf.
http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-calidad-total-tqm/
www.ehu.eus/SusanaTejada/asignat/organi/temas/calidad
http://calidadgestion.wordpress.com/2012/07/11/herramientas-para-la-mejoracontinua/
http://www.alejandrogonzalez.com.ar/especiales/Calidad%20y%20Mejora%20Contin
ua.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_la_calidad_total

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