Sumber Daya Manusia adalah potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk

mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang
mampu mengelola dirinya sendiri serta seluruh potensi yang terkandung di alam
menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan
berkelanjutan. Sistem agribisnis merupakan kesatuan atau kumpulan dari elemen
agribisnis yang saling berinteraksi untuk mencapai tujuan dan sasaran bersama,
menggunakan input dan mengeluarkan output produk agribisnis melalui
pengendalian proses yang telah direncanakan.

Kedudukan Sumber Daya Manusia

a. Intuisi dan emosi: artinya sebagai potensi makhluk hidup, manusia tidak dapat
diperlukan, seperti faktor produksi lainnya, yang bersifat pasif.
b. Kepribadian aktif; artinya setiap manusia cenderung ingin meraih kinerja
semaksimal mungkin
c. Kinerja manusia merupakan fungsi dari tingkatan kemampuan, sikap, dan derajat
motivasinya.
d. Manusia memiliki tiga tahap pengembangan individu. 1. Tahap ketergantungan
(depedensi) terhadap orang lain. 2. Tahap kebebasan (independensia). 3. Saling
ketergantungan (Interdependensia).
Ada beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dalam SDM di atas faktor produksi
lainnya, yaitu:
a. Tidak semua SDM memiliki kualitas unggul.
b. Produktifitas kerja di sektor agribisnis relative lebih rendah di banding sektor
lainnya. Khususnya pada sektor manufaktur dan jasa.
c. Keragaman dalam kualitas SDM menyebabkan produk pada bagian subsistem
akanberagam pula.
d. Pemahaman dan penguasaan wawasan agribisnis oleh setiap SDM belum merata.

Keterikatan Karyawan pada Perusahaan

Manajer dalam mengelola karyawan merupakan usaha yang boleh di katakan
gampang-gampang susah. Karena ada beragam karakter di dalamnya. Walaupun
secara hirarki dan structural di tekankan akan jalur koordinasi dan tugas serta
karyawan terikat oleh gaji, namun karyawan memiliki kebutuhan dan persoalan
hidup yang berbeda-beda.
Sebelum menguraikan program dan targeting perusahaan, seorang manajer harus
memahami karakteristik karyawannya. Pengendalian suasana harmonis akan
mempengaruhi emosional dan produktifitas karyawan. Keterikatan ialah
keniscayaan dalam suatu perusahaan. Keterikatan (engagement) adalah kepatuhan
seseorang karyawan terhadap organisasi yang menyangkut visi, misi dan tujuan
perusahaan dalam proses pekerjaannya.
Keterikatan pada perusahaan menjadi ciri khas utama keberhasilan perusahaan

dalam menangani masalah SDM karyawan. Semakin tinggi keterikatan karyawan

pada organisasi maka semakin tinggi pula kinerjanya yang kemudian akan kinerja
yang baik bagi perusahaan.
Penerapan sistem nilai seharusnya inheren dengan kebutuhan universal karyawan,
jangan sampai terjadi benturan nilai. Tak perlu ada resistensi atas kritik-kritikan
progresif dari karyawan. Tidak menutup kemungkinan karena begitu eratnya
keterikatan, para karyawan akan berlomba-lomba untuk bekerja dan
menghasilkan kinerja terbaiknya.
Komitmen Karyawan dan Budaya Kerja
Idealnya tiap karyawan memiliki budaya kerja, yakni suatu sistem nilai yang
merupakan kesepakata kolektif dari semua yang terlibat dalam perusahaan. Pada
hakikatnya, bekerja dapat dipandang dari berbagai perspektif seperti bekerja
merupakan ibadah, cara manusia mengaktualisasikan dirinya, bentuk nyata dari
nilai-nilai, dan sebagai keyakinan yang di anutnya.
Bentuk komitmen karyawan bisa di wujudkan, antara lain dalam beberapa hal
berikut.
1. Komitmen dalam mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi.
2. Komitmen dalam melaksanakan pekerjaan sesuai dengan prosedur kerja standar
organisasi.
3. Komitmen dalam mengembangkan mutu SDM bersangkutan dan mutu produk.
4. Komitmen dalam mengembangkan kebersamaan tim kerja secara efektif dan
efisien.
5. Komitmen untuk berdedikasi pada organisasi secara kritis dan rasional.
Penurunan kredibilitas atau kepercayaan terhadap karyawan pada gilirannya akan
mengakibatkan hancurnya kredibilitas perusahaan sendiri. Hal ini akan memperkecil
derajat loyalitas pelanggan dan mitra bisnis kepada perusahaan tersebut.
Kompetensi Karyawan dalam Organisasi Pembelajaran
Perubahan dunia berpengaruh terhadap organisasi bisnis dan sekaligus terhadap
kompetensi karyawan. Perusahaan akan terus mengembangkan potensi karyawan
yang memiliki kompetensi atau standar sektor ekonomi nasional dan global. Ciri
kompetensi karyawan yang dimaksud adalah memiliki pengetahuan, kapabilitas dan
sikap inisiatif dan inovatif dalam berbagai dimensi pekerjaan.
1) Keterampilan dan sikap dalam memcahkan masalah yang berorientasi pada
efisiensi, produktivitas, mutu, dan kepedulian terhadap dampak lingkungan.
2) Keterampilan dan sikap dalam berkomunikasi horizontal dan vertical serta
membangun jejaring kerja internal.
3) Keterampilan dan sikap dalam pengendalian emosi diri, membangun
persahabatan dan objektivitas persepsi.
4) Sikap dalam mau belajar secara berkelanjutan.
5) Keterampilan dan sikap dalam pengembangan diri untuk mengaitkan kompetensi
pekerjaan dengan kompetensi pribadi individu.

6) Keterampilan dan sikap maju untuk mencari cara-cara baru dalam

mengoptimumkan pelayanan mutu terhadap pelanggan.
7) Keterampilan dan sikap memperkuat (snergisitas antarkaryawan untuk selalu
meningkatkan mutu produk dan mutu pelayanan pada pelanggan.
Kepentingan Mutu di Sektor Agribisnis
Pemahaman tentang mutu SDM karyawan dalam pendekatan manajemen mutu
sdm (MMSDM) moderen, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang
lebih holistik dan komprehensif serta integral. Para karyawan tidak dipahami
sebagai manusia yang memiliki ciri-ciri yang sama karena dalam kenyataan sifat
mereka cenderung beragam dan karyawan tidak mampu bekerja sendiri tetapi
harus bekerja sama. Karena itu pemahaman tentang karyawan dalam kerangka
pengembangan organisasi yang utuh atau dengan pendekatan MMSDM moderen
dicirikan oleh serangkaian karakteristik.
1. Persaingan Bisnis
Perusahaan di sector agribisnis yang akan mampu bersaing di pasar global dapat
dilihat dari kinerja antarsbsistem itu sendiri. Upaya-upaya memaksimumkan daya
saing perusahaan di sector agribisnis melalui perbaikan yang terencana dan
berkelanjutan terhadap proses jasa, SDM, dan lingkungan belum memperlihatkan
hasil yang memadai. Semua berhenti pada tahap keinginan dan retorika politik.
Kesadaran akan perlunya sector pertanian ditingkatan posisi dan perannya dalam
pembangunan nasional semakin dirasakan ketika bangsa ini terkena krisis moneter
dan krisis ekonomi pada pertengahan 1997.
Penampilan sector pertanian sebagai pemain utama dalam pembangunan tidak
hanya berorientasi pada produksi, tetapi lebih dari itu adalah pada kemampuan
bersaing dipasar global. Upaya peningkatan mutu dalam subsector perikanan dan
pengelolaan buah-buahan, seharusnya menjadi agenda tersendiri pemerintah.
Karena sifatnya yang mudah rusak, ekspor buah-buahan dan ikan tidaklah mudah
dikemabangkan. Pola pengembangan masih didominasi dalam bentuk pekarangan
dan tersebar terpisah-pisah, sehingga kesulitan dalam pengumpulan hasil.
Ilustrasi tersebut merupakan contoh bagaimana tidak mudahnya dan masih
rendahnya kemampuan Indonesia dalam persaingan pasar global.
2. Arti dan Pendekatan Mutu
Apa sesungguhnya mutu itu? Bagaimana mutu dijabarkan secara spesifik pada
sektor agribisnis sebagai kesatuan usaha dari seluruh komponen subsistemnya?
Jawaban atas pernyataan tersebut dapat beragam dan sangat tergantung pada sisi
pandang produsen dan konsumen atau tergantung konteksnya. Mutu itu sendiri
banyak ragam kriteria yang dipakai dan bersifat dinamis serta berkelanjutan.
Dari sudut konseptual, definisi tentang mutu dapat diawali dari identifikasi dan
pensolusian masalah/akar persoalan yang sebenarnya (Juran;1995). Dia
berpendapat mutu diartikan sebagai ketepatan untuk dipakai dan orientasinya
ditekankan pada pemenuhan harapan pelanggan. Agak berbeda dengan Juran,

Crosby dalam Juran (1995) lebih menekankan pada transformasi budaya mutu.
Pendekatannya merupakan proses arus atas ke bawah yaitu menekankan
kesesuaian individual terhadap perkembangan persyaratan/tuntutan masyarakat.
Sementara, Deming dalam Juran (1995) lebih menekankan pada kondisi-kondisi
faktual empiris dan cenderung berorintasi arus bawah ke atas. Artinya mutu dapat
terus dikembangkan asalkan didukung oleh sumberdaya manusia yang bermutu.
Meskipun tidak ada satu pun definisi yang diterima secara universal, namun ada
unsur-unsur kesamaannya seperti:
1. Mutu ditinjau dari sisi proses sebagai upaya memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan;
2. Mutu mencakup aspek-aspek proses, produk, jasa, manusia, dan lingkungan;
3. Mutu memiliki karakteristik kondisi yang selalu berubah/dinamis sejalan dengan
perubahan waktu dan dinamika sosial masyarakat (persepsi).
Dari batasan di atas, mutu memiliki dua kata/kalimat kunci strategis yaitu
(1)keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen, dan (2) bebas dari
defisiensi. Implikasi praktisnya dalam sektor agribisnis, antara lain adalah:
Keistimewaan produk yang memenuhi kebutuhan konsumen; dimana mutu yang
lebih tinggi memungkinkan prusahaan untuk:
Meningkatkan kepuasan konsumen; misalnya dalam hal keamanan pangan,
derajat kandungan air, kotoran, pencemaran, tampilan, daya tahan, estetika, dan
pelayanan.
Menjadikan produk terjual, misalnya tanpa hambatan proteksi, sistem distribusi
lancar, dan dukungan informasi harga yang akurat.
Mampu menghadapi persaingan lokal, regional, nasional dan bahkan internasinal.
Mampu meningkatkan pangsa pasar dengan merek dagang nasional tanpa harus
melalui pihak ketiga (perusahaan lain), nasional maupun internasional.
Bebas dari defisiensi, dimana mutu yang lebih tinggi memungkinkan perusahaan
untuk:
Mengurangi tingkat kesalahan, baik pada subsistem produksi, pengolahan,
maupun pada subsistem pemasaran hasil.
Mengurangi pemborosan-pemborosan dalam hal penggunaan input, proses
produksi dan pemasaran hasil.
Mengurangi kegagalan hasil dengan memperhatikan pemilihan kualitas input dan
keunggulan teknologi proses yang didukung SDM yang bermutu.
Memperpendek waktu penempatan produk baru di pasar dengan cara
pengembangan jaringan bisnis dengan dukungan sarana distribusi yang tangguh.
Mengurangi ketidakpuasan pelanggan dengan cara mengidentifikasi dinamika
kebutuhan pelanggan, preferensi, dan daya beli pelanggan.
Berdasarkan uraian di atas maka batasan mutu dapat dijabarkan sebagai suatu
kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses, dan
lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Apabila batasan
mutu di atas dikaitkan pada keseluruhan subsistem agribisnis maka beberapa kata

kunci/strategis dapat dijabarkan antara lain sebagai berikut:

Subsistem Penyediaan Input Produksi
Ketersediaan input baik dalam hal jumlah maupun kualitas serta tepat waktu yang
sesuai dengan proses produksi (musiman),
Ketepatan waktu antara masa produksi dan panen bahan baku dengan proses
pengolahan
Optimalisasi lahan pertanian dan pengairan.
Subsistem Produksi
Memperkecil kesenjangan antara produktivitas riil (lapangan) dan produktivitas
potensial; yang kini di Indonesia berkisar antara 20 sampai 100 persen; dengan
penerapan teknologi tepat guna.
Penerapan teknologi dilakukan secara selektivitas, mempertimbangkan
keragaman wilayah (lahan, agroekosistem, dan kondisi sosial-ekonomi), serta tidak
mencemari lingkungan misalnya dengan penerapan indegenous teknologi dan
model pengendalian hama terpadu.
Pemilihan komoditi pertanian yang berorientasi pada keunggulan/ketepatan
sumberdaya lahan (resource based) serta permintaan pasar.
Subsistem Pengolahan
Memperkecil kehilangan dan kerusakan pascapanen, yang sementara ini masih
berkisar antara 5-20 persen, melalui perbaikan teknologi panen dan pascapanen.
Memperkecil kadar kontaminasi, kadar kotoran dan air, dan kadar keragaman
mutu hasil pengolahan.
Pengembangan pola peningkatan mutu dan standardisasi hasil produksi sesuai
dengan permintaan pasar.
Subsistem Pemasaran hasil
Menganalisis informasi potensi pasar antara lain melalui pendekatan intelijen
bisnis.
Mengembangkan jaringan bisnis sampai ke pasar skala global; atau
pengembangan pangsa pasar potensial;
Mendayagunakan setiap komponen infrastruktur sistem distribusi hasil.
2. Kepemimpinan Mutu
Mengapa Jepang setelah Perang Dunia II tampil sebagai pemimpin mutu produk di
pasar Internasional?. Para pengamat meramalkan Jepang akan tetap bertahan
menjadi pesaing tangguh negara-negara maju lainnya seperti Eropa dan Amerika
Serikat dalam beberapa dekade mendatang. Pengaruh paling nyata dari revolusi
mutu Jepang menurut Juran (1995) adalah ekspor komoditi secara besar-besaran.
Dampak terhadap Amerika Serikat nyata terutama pada bidang-bidang yang peka,
seperti kerugian dalam penjualan, tenaga kerja yang terpuruk, dan neraca
perdagangan yang timpang.
Kelebihan Jepang adalah menemukan beberapa strategi yang belum pernah terjadi
sebelumnya untuk menciptakan revolusi dalam mutu. Beberapa dari strategi itu

ditentukan sebagai berikut (Juran;1995).

1. Manajer puncak secara pribadi ikut serta dalam memimpin revolusi;
2. Semua tingkatan dan fungsi mengikuti pelatihan untuk mengelola mutu;
3. Peningkatan mutu dilaksanakan dengan kecepatan revolusioner yang
berkelanjutan.
4. Tenaga kerja diikutkan dalam peningkatan mutu melalui konsep gugus kendali
mutu.
Dengan kata lain, Jepang telah mampu menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan
dalam bisnis yang dicirikan oleh komitmen manajemen puncak terhadap
manajemen sumberdaya manusia (MSDM), dan mengintegrasikan fungsi-fungsi
manajerial dan operasional MSDM ke dalam rencana strategis perusahaannya. Hal
ini semakin terlihat, contohnya, untuk mensolusikan problem mutu, Jepang
berupaya mempelajari bagaimana negara-negara maju mengelola mutu. Selain itu,
Jepang mengirim tenaga kerja ke luar negeri untuk melakukan studi banding di
perusahaan-perusahaan, mempelajari rancangan mutu, dan menerjemahkan
berbagai literatur asing ke bahasa Jepang. Mereka juga banyak mendatangkan
tenaga asing untuk melatih para manajer. Dengan demikian perhatian Jepang
terhadap sumberdaya manusia menjadi fokus sentral dalam revolusi mutu.
Posisi sumberdaya manusia untuk memainkan peran dalam pengelolaan mutu
sangatlah strategis, tidak terkecuali dalam sektor agribisnis. Lihat saja mengapa
beberapa komoditi ekspor agribisnis Indonesia seperti kayu lapis, ikan dan udang
sert buah-buahan pernah ditolak negara-negara tujuan ekspor. Semuanya
disebabkan karena mutu produk yang tidak sesuai dengan standar pelanggan. Mutu
rendah dapat disebabkan karena perlakuan dan teknologi yang tidak memadai.
Yang pada dasarnya semua itu tergantung pada seberapa jauh ketangguhan para
pelakunya (sumberdaya manusia).
Sumberdaya manusia (SDM) yang diharapkan terutama di kalangan manajemen
menengah dan puncak adalah yang mampu berpikir global, inovatif, dan kreatif.
Mengapa demikian ?. Karena lingkungan bisnis di sektor pertanian (agribisnis),
seperti halnya sektor-sektor lain telah mengalami perubahan besar. Persaingan
bisnis tidak sekedar hanya terjadi pada skala domestik, tetapi juga pada pasar
global internasional. Akibatnya, timbul kecenderungan persaingan tidak sekedar
ketat tetapi telah menjadi hiperkompetisi.
Pada bagian lain perubahan perilaku konsumen juga terjadi secara mendasar.
Mereka memiliki daya kritis yang semakin tinggi. Cita rasa dan kebutuhan produk
yang aman dari kontaminasi makin meningkat dan beragam dari kalangan
konsumen. Barangkali beberapa dekade yang lalu faktor lingkungan tidak menjadi
pertimbangan mendasar dalam memilih produk pertanian. Tetapi beberapa tahun
terakhir ini karena kesadaran lingkungan (pencemaran pestisida) konsumen yang
meningkat maka hanya produk-produk yang ramah/ bersih lingkungan saja yang
diterima di pasar global.

Menyadari hal-hal tersebut diatas maka disamping faktor-faktor lain, unsur SDM
haruslah menjadi perhatian sentral, terutama SDM di kalangan para pemimpin
bisnis. Golongan inilah yang seharusnya mampu menerapkan manajemen modern.
Suatu manajemen yang mampu menjawab tantangan hiperkompetisi yang
menghendaki perubahan secara serba cepat; khususnya dalam hal mutu.
Ditinjau dari perspektif fungsi, maka peran manajemen menengah dan puncak
(pucuk pimpinan eksekutif) dalam pengelolaan mutu dituntut ketrampilan dan
tanggung jawab kepemimpinan yang lebih tinggi. Karena itu karakteristik yang
dikehendaki dari kalangan manajemen tersebut adalah (1) mereka harus memiliki
visi masa depan dan mampu mewujudkannya; (2) harus memiliki kepercayaan diri
sendiri yang besar bahwa di balik kesulitan akan datang kemudahan asalkan setiap
usaha dilakukan secara terencana dan terprogram dengan baik; (3) harus mampu
membawa rasa saling percaya dan semangat di kalangan subordinasi; (4) harus
peka dan tanggap terhadap setiap perubahan serta segera mampu menghasilkan
gagasan-gagasan cemerlang (tampil beda); (5) harus mampu menjual gagasan
tersebut disamping mampu memperluas jaringan penjualan produk dan jasa.
Dari perspektif operasional dalam pengelolaan mutu, pucuk pimpinan eksekutif di
sektor agribisnis harus mampu menerapkan fungsi-fungsi manajemen universal
yaituperencanaan mutu, pengendalian, dan peningkatan mutu (Juran, 1995). Dalam
perencanaan mutu, kegiatan yang perlu dilakukan meliputi (1) menentukan siapa
pelanggannya; (2) menentukan kebutuhan pelanggan ; (3) mengembangkan
keistimewaan produk sesuai dengan kebutuhan pelanggan; (4) mengembangkan
proses yang mampu menghasilkan keistimewaan produk; dan (5) mengirimkan
rencana ke bagian operasi.
Sementara itu dalam tahap pengendalian mutu, kegiatan-kegiatan yang perlu
dilakukan meliputi (1) mengevaluasi kinerja mutu nyata; (2) membandingkan
kinerja nyata dengan tujuan mutu; (3) mengambil tindakan atas dasar perbedaan
itu. Sedangkan peningkatan mutu adalah cara-cara menaikkan kinerja mutu sebagai
suatu terobosan baru. Langkah-langkah kegiatan terdiri dari (1) membangun/
menyediakan prasarana untuk menjamin peningkatan mutu yang berkelanjutan; (2)
mengidentifikasi kebutuhan khusus untuk peningkatan mutu; misalnya dengan
membangun proyek dan apabila dianggap perlu dapat dibangun departemen mutu;
(3) membentuk tim proyek dengan tanggung jawab yang jelas untuk membawa
proyek meraih keberhasilan; dan (4) menyediakan sumberdaya pelatihan dan
motivasi bagi tim untuk mendiagnosis setiap faktor penyebab, merangsang
perbaikan, dan membentuk gugus kendali untuk memperoleh keuntungan.
Uraian di atas lebih menyadarkan kita bahwa untuk mampu mengelola mutu produk
di sektor agribisnis secara optimal dalam suasana persaingan yang sangat ketat
maka kemampuan dunia usaha sangatlah dituntut. Perubahan-perubahan mendasar
antara lain timbulnya gejala baru pembentukan wilayah perdagangan bebas seperti
AFTA, NAFTA, dan Pasar Tunggal Eropa seharusnya mendorong pimpinan eksekutif
bisnis mampu menganalisis lingkungan usaha yang berkembang dan memilih
strategi yang tepat; yang tentunya didukung dengan iklim usaha yang kondusif.

Pengembangan pengelolaan mutu seperti Total Quality Control, Total Quality

Management, Total Quality Service, dan Core Competence sudah selayaknya
mendapat perhatian strategis dari kalangan pimpinan eksekutif agribisnis.
Meraih Keunggulan Bersaingan dalam Agribisnis Melalui Manajemen Sember Daya
Manusia
1. Berbagi Kecenderungan
Tiap bisnis berespon pada perubahan-perubahan yang ada. DI subsector agribisnis
akan dijumpai tanda-tanda, sperti: 1) adanya percepatan inovasi produk-produk
terbaru, 2) pasar dan persaingan produk yang cenderung berubah-ubah lebih cepat
daripada di subsector industry lainnya, 3) persaingan di subsector agribisnis
diperngaruhi oleh lingkungan alam, kebijakan pemerintah, orientasi social, dan
system nilai tentang pertanian dan perubahan industry.
2. Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing adalah kinerja suatu perusahaan dalam memilih dan
mengimplementasikan strategy merancang produk, memproduksi, memasarkan,
dan mendistribusikan produk secara berkelanjutan yang lebih handal daripada
perusahaan lainnya.
Keunggulan kompetitif sekurang-kurangnya memiliki empat dimensi penting
sebagai suatu indicator keberhasilan perusahaan. Dimensi tersebut adalah:
a. Mutu
Mutu produk yang di hasilkan hendaknya mampu memenuhi kebutuhan dan
kepuasan konsumen atau pelanggan dalam hal rancangan yang sesuai,
ketepatgunaan, keunikan atau kekhasan produk baru, dan aspek subjektif dari
pelanggan terhadap nilai barang dan jasa.
b. Pelayanan Pengirim Produk
Kepercayaan pelanggan pada perusahaan dicirikan oleh seberapa jauh kemampuan
perusahaan dalam menyediakan produk secara tepat waktu, serta kecepatan
pengiriman produk yang sekarang dan yang baru kepada pelanggan.
c. Biaya
Dimensi biaya akan mencerminkan kemampuan perusahaan memenuhi permintaan
pelanggan terhadap produk atau jasa pada tingkat harga yang dapat diterima.
d. Keluwesan
Ada 3 tipe dasar keluwesan:
1) keluwesan volume: suatu keluwesan untuk ekspansi usaha sesuai dengan
perkembangan ekonomi pasar dan kemampuan perusahaan.
2) keluwesan produk yang ada: respons perusahaan terhadap permintaan eksternal
dengan mengkombinasikan kekhasan yang ada.
3) keluwesan rancangan produk baru : kemampuan perusahaan dalam merancang

dan menghaslkan secara besar-besaran produk baru dan unik, termasuk

menduplikasikan produk-produk khas dari perusahaan-perusahaan yang sedang
bersaing.
4) permintaan pasar: basis persaingan dalam hal waktu, inovasi, dan pelayanan
produk-produk baru.
3. MSDM dan Keunggulan Bersaing
Agar tujuan sumber daya manusia memberikan kontribusi yang lebih besar bagi
organisasi untuk meraih keunggulan kompetitif diperlukan strategi yang tepat
dalam perencanaan SDM secar terpadu. Kegiatan dari strategi SDM didasarkan
kerjasama antar departemen SDM secara terpadu. Kegiatan dri strategi SDM
didasarkan kerja sama antar departemen SDM dngan manajer lini serta keterlibatan
manajemen puncuk dalam menjelaskan visi dan misi organisasi yang dapt
dijabarkan dalam tujuan bisnis yang strategi.
Proses pengembangan stategi MSDM memberikan keuntungan bagi organisasi,
yaitu :
a. Mendefenisikan kesempatan kendala MSDM dalam mencapai tujuan bisnisnya
b. Memperjelas gagasan baru terhadap isu-isu MSDM yang berorientasi pada hasil
dan memberi persepktif yang lebis luas
c. Melakukan tes komitmen manajemen pada kegiatan, menciptakan
prosespengalokasian SDM untuk program dan kegiatan yang spesifik
d. Memfokuskan pada kegiatan jangka panjang yang dipilih dengan
mempertimbangkan prioritas pertama untuk 2 atua 3 tahun mendatang.
e. Melakukan strategi yang memfokuskan pada pengelolaan fungsi SDM dan
pengembangan staff yang berkat.
Departemen MSDM dapat menciptakan keunggulan kompetitif dengan empat
pendekatan,yakni:
1. Strategic Patner menjadi mitra menajer senior dan manajer lini dalam
melaksanakan strategi yang telah direncanakan, menterjemahkan strategi bisnis ke
dlaam tindakan nyata dengan diagnosis organisasi, yakni sistem penilaian
(assessmen) dan pengabungan praktek organisasi dengan tujuan bisnis yang dapat
dibentuk pada setiap level organisasi.
2. Administrasi Expert, Menjadi ahli dalam mengatur pelaksanaan pekerjaan serta
efisiensii adaministrasi agar dihasilkan output denganbiaya rendah namum kualitas
terjamin. Uapaya ini dapat dilakukan dengan rekayasa ualng (reengineering),
termasuk merekayasa kembali bidang SDM. Menjadi pakar administrasi perlu
menguasai dua fase rekayasa kembali. Pertama, proses perbaikan, menfokuskan
pada indentifikasi proses-proses yang tidak efektif dan merencanakan metode
alternatif untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Kedua memikirkan penciptaan
ulang (rethinking value creation values) yang prosesnya dimulai pelanggan.
Sehingga dapat mengubah focus kerja dari apa yang dapat dilakukan menjadi apa
yang harus dihasilkan.

3. Employee Champion, menjadi penengah antara karyawan dan manajemen untuk

memenuhi kepentingan dua belah pihak. Dengan persaingan bisnis yang semakin
kuat menyebabkan tuntutan menajemen terhadap karyawan semakin tinggi. Oleh
karena menajer lini harus memperhatikan keadaan karyawan yang berkaitan
dengan. Pertama, kurangi tuntutan (demand) dengan cara mengurangi beban kerja
dan menyeimbangkan dengan sumber daya yang dimiliki oleh karyawan. Kedua,
tingkatan sumber daya dengan membantu karyawan mendefenisikan sumber daya
baru (dalam dari karyawan) sehingga mereka dapat menyesuaikan diri dengan
kebuthan organisasi. Ketiga,mengubah tuntutan menjadi sumber daya dengan cara
membantu karyawan mempelajari transformasi demand ke dalam sumber daya.
4. Chang Agent, menjadi agent perubahan, mempertajam proses dan budaya yang
dapat meningkatkan kapasitas organisasi untuk berubah. Terdapat tiga tipe
perubahan yaitu : pertama, perubahan inisiatif, memfokuskan pada penerapan
program, proyek tau prosedur baru. Kedua perubahan proses dalam organisasi
dengan memfokuskan kepada cara bagaimana melakukan kerja sama optimal.
Ketiga, perubahan budaya akan terjadi jika strategi dasar organisasi bisnis
dikonseptualkan kembali.
Kedudukan MSDM dalam keunggulan bersaing menjadi lebih penting lagi mengingat
agribisnis dipandang sebagai system yang total .

Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Manajemen Agribisnis

1.

Kompensasi Pekerja

Kompensasi acapkali disebut sebagai penghargaan dan dapat di

definisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang di berikan pada
pegawai sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada
organisasi. Garry Dessler mendefinisikan kompensasi sebagai berikut :
Employee compensastionnis all forms of pay rewards going to employee
and arising from their employment. Maksudnya kompensasi dapat
diartikan sebagai pemberian imbalan atas hasil kerja yang dilakukan
dengan melihat prestasi kerja itu sendiri. Prestasi kerja yang dilakukan
dapat dinilai dan diukur berdasarkan suatu penilaian yang telah
ditentukan organisasi secara objektif. Handoko (1998) menyatakan
bahwa : Kompensasi adalah pemberian kepada pegawai dengan
pembayaran finansial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang
dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan di waktu
yang akan datang.
Sebuah imbalan tidak akan dapat mempengaruhi apa yang dilakukan oleh
orang-orang, atau bagaimana perasaan mereka jika hal tersebut tidak
penting bagi mereka. Adanya rentang perbedaan yang luas diantara
orang-orang jelaslah mustahil mencari imbalan apapun yang penting bagi
setiap orang di dalam organisasi. Dengan demikian tantangan dalam
merancang sistem imbalan adalah mencari imbalan-imbalan yang sedapat
mungkin mendekati kisaran pada pegawai dan menetapkan berbagai
imbalan-imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan-imbalan yang tersedia
adalah penting bagi semua tipe individu yang berbeda di dalam
organisasi.
Bagaimana kemudian kaitan manajemen yang efektif dengan pemberian
kompensasi, Purnomo (2003, pp.33-34) menjelaskannya sebagai berikut :
1.
Memperoleh SDM yang berkualitas, kompensasi yang menjanjikan
akan menjadi daya tarik tersendiri bagi para pencari kerja. Tingkat
pembayar harus responsive terhadap penawaran dan permintaan pasar
kerja, karena para manajer organisasi akan berkompetisi untuk
mendapatkan pegawai yang berkualitas sesuai yang diharapkan.
2.
Mempertahankan pegawai yang ada, para pegawai dapat keluar jika
besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan
perputaran pegawai yang semakin tinggi.
3.
Menjamin keadilan, manajemen kompensasi selalu berusaha agar
keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal
menyatakan bahwa kompensasi dikaitkan dengan nilai relatif suatu
pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang
sama, sedangkan keadilan eksternal berarti bahwa kompensasi terhadap
pegawai merupakan sesuatu yang dapat dibandingkan dengan organisasi
lain.
4.
Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan, pembayaran
hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai

insentif untuk perbaikan perilaku di masa yang akan datang, rencana

kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman, tanggung
jawab dan perilaku- perilaku lainnya.
5.
Mengendalikan biaya, sistem kompensasi yang rasional akan
membantu organisasi dalam memperoleh dan mempertahankan para
pegawai dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi
yang efektif, maka bisa jadi pekerja akan dibayar di bawah atau di atas
nilai standar.
Berdasarkan penjelasan diatas tujuan dari pemberian kompensasi
tersebut saling terkait, artinya apabila pemberian kompensasi tersebut
mampu mengundang orang-orang yang potensial untuk bergabung
dengan organisasdan membuat pegawai yang baik untuk tetap bertahan
di organisasi, serta mampu memotivasi pegawai untuk meningkatkan
kinerjanya, berarti produktivitas juga akan meningkat dan organisasi
dapat menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif, sehingga
organisasi lebih dimungkinkan untuk dapat mencapai sasaran
strategisnya yaitu mempertahankan kelangsungan hidup dan
mengembangkan usaha.
Kompensasi sebaiknya dilakukan oleh sebuah organisasi, karena dengan
adanya kompensasi sebuah organisasi akan mengalami kemajuan melalui
para pekerja dalam melakukan tugasnya dalam menjalankan morganisasi
tersebut. Selain itu kokmpensasi juga memiliki fungsi sebagai berikut
a.

Penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif

Kompensasi yang tinggi pada seorang pegawai mempunyai implikasi

bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari
pegawai yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat
ditentukan oleh tinggi/rendahnya produktivitas kerja pegawai yang
bersangkutan. Semakin banyak pegawai yang diberi kompensasi yang
tinggi berarti semakin banyak pegawainya yang berprestasi tinggi.
Banyaknya pegawai yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran
biaya untuk kerja-kerja yang tidak perlu (yang diakibatkan oleh kurang
efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian kompensasi
dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien dan lebih efektif.
b.

Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi

Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat

membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil
dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya
pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di
kalangan pegawai akibat ketidakpuasan. Pada gilirannya gejolak
ketidakpuasan ini akan menimbulkan kerawanan ekonomi.

2.

Pengukuran Kinerja SDM Menggunakan Human Resource Scorecard

Mengukur efisiensi sumberdaya manusia mencerminkan fungsi

sumberdaya manusia yang secara umum membantu organisasi
memperoleh penghasilan dan laba. (Naves,2002). Fokus mereka adalah
pada do-ables memastikan bahwa penyerahan jasa dilakukan dengan
cara cost efective.
Sumberdaya manusia harus mempunyai akses dalam cakupan luas ke
benchmarks dan standar biaya agar efisiensinya dapat terukur.
Keseluruhan gagasan HR Scorecard adalah untuk memastikan bahwa
ada suatu kesejajaran antara biaya sumberdaya manusia dan penciptaan
nilai sumberdaya manusianya.
Kesejajaran antara pengendalian biaya dan pengukuran penciptaan nilai
membantu manajer sumberdaya manusia untuk menhindari
kencederungan usaha strategic sumberdaya manusia yang mengabaikan
biaya dibanding manfaat yang didapat. Kesejajaran ini merupakan dasar
interface antara balance scorecard dengan HR scorecard.
Selanjutnya, terdapat beberapa tahapan dalam merancang system
pengukuran sumberdaya manusia melalui pendekatan HR Scorecard yaitu
sebagai berikut :
1.

Mengidentifikasikan HR Competency

Kompetensi yang dimaksud adalah berupa pengetahuan, keterampilan,

kemampuan dan karakteristik kepribadian yang mempengaruhi secara
langsung terhadap kinerhjanya. Pengelolaan kompetensi sumberdaya
manusia perlu mengacu pada visi, misi, strategi dan sasaran perusahaan.
Dalam penelitiannya, McClleland (1973) menyimpulkan bahwa kompetensi
memiliki daya prediksi pada kinerja. Menurut beberapa pakar, kompetensi
tidak sama dengan trait, tetapi fakta menunjukan bahwa beberapa trait
tidak bias dipisahkan dengan kompetensi, misalnya influence, flexibility,
innovation, team orientation,dan commitment (Cooper, 2000). Pada
dasarnya, model kompetensi ini diperlukan untuk memperjelas ekspektasi
suatu jabatan, mengoptimalkan produktivitas, serta mendukung
penyesuaian terhadap perubahan.
2.

Pengukuran high performance work system (HPWS)

Menempatkan dasar untuk membangun sumberdaya manusia menjadi

aset stratejik. HPWS memaksimalkan kinerja karyawan. Setiap
pengukuran sistem sumberdaya manusia harus memasukan kumpulan
indikasi yang merefleksikan pada fokus pada kinerja dari setiap elemen
system sumberdaya manusia.
Pengukuran HPWS lebih pada bagaimana organisasi bekerja melalui
setiap fungsi sumberdaya manusia mulai dari tingkat makro dan
menekankan pada orientasi kinerja pada setiap aktivitas.

Manajer sumber daya manusia memerlukan suatu set pengukuran dari

dimensi kinerja mengenai aktivitas sumberdaya manusia pada perhatian
utamanya. Ukuran ini dapat direpresentasikan dalam scorecard sebagai
simple toggles, dengan indicator tidak puas atau puas.(Navez, 2002).
3.

Mengukur HR system alignment

Berarti menilai sejauhmana system sumberdaya manusia memenuhi

kebutuhan implemntasi strategi perusahaan atau disebut kesejajaran
eksternal (external aligment) sedangkan yang dimaksud dengan
kesejajaran internal (internal aligment) adalah bagaimana setiap elemen
dapat bekerja bersama dan tidak mengalami konflik. Dalam hal ini tidak
perlu dilakukan pengukuran kesejajaran internal, karena bila system
sumberdaya manusia sudah focus pada implementasi strategi
(kesejajaran external) atau dapat dapat mengelola kesejajaran eksternal,
maka ketidaksejajaran internal cenderung tidak terjadi.
Fokus pada kesejajaran internal lebih sesuai bila pengukuran untuk suatu
perusahaan tidak mengadopsi perspektif strategi sumberdaya manusia.
(Surya dan Yuanita, 2001).
4.

HR deliverable

Untuk mengintegrasikan sumberdaya manusia kedalam system

pengukuran kinerja bisnis, manajer harus mengidentifikasi hal yang
menghubungkan antara sumberdaya manusia dan rencana-rencana
implementasi strategi organisasi. Hal tersebut dinamakan strategi HR
deliverable yang merupakan outcome dari arsitektur sumberdaya
manusia yang akan melaksanakan strategi perusahaan

3.

Manajemen Gaji dan Upah

Penghargaan atas kerja karyawan dapat berupa beberapa hal dibawah ini,
yakni:

Upah : Pembayaran yang biasanya ditetapkan untuk karyawan

harian, borongan. Biasanya pelaksanaan pembayarannya mingguan /
2 mingguan.

Gaji : Pembayaran yang ditetapkan secara bulanan. Pengertian upah

atau gaji pada umumnya dikaitkan dengan upah atau gaji pokok.

Pendapatan : Upah atau gaji pokok ditambah dengan segala macam

tunjangan yang diterima karyawan.

Take Home Pay : Terdiri dari upah / gaji pokok ditambah dengan
penerimaan lain dan dikurangi jika ada potongan atas kewajiban
karyawan.

Kompensasi/Imbal Jasa / Remunerasi : Mencakup hal yang lebih luas:

Upah/gaji pokok, tunjangan, fasilitas, hak-hak istimewa (cuti khusus,
fasilitas khusus), dan kesejahteraan lainnya.

GAJI
Gaji merupakan imbal jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan
yang dibatyarakan setiap bulan sekali. Terdapat tiga macam sistem gaji
oleh perusahaan yakni sebagai berikut:

Sistem gaji waktu

Sistem gaji hasil, dan

Sistem gaji borongan

Terdapat empat (4) prisip dasar penggajian, yakni sebagai berikut:

1) Seimbang : Penggajian hendaknya berdasarkan berat-ringannya
pekerjaan.
2) Layak : Gaji harus bersaing (kompetitif) dipasar tenaga kerja.
3) Wajar : Struktur gaji yang disusun disesuaikan dengan kemampuan
perusahaan.
4) Memotivasi : Sistem penggajian yang ada harus dapat memotivasi
untuk lebih produktif, lebih disiplin, lebih bersemangat, berkinerja
maksimal.
SKALA PENGAJIAN
Terdapat dua macam skala penggajian, yaitu sebagai berikut:
a.

Sistem Skala Tunggal

Sistem skala tunggal merupakan penentuan gaji didasarkan pada pangkat

atau jabatan. Gaji tidak terbagi dalam komponen-komponen dan biasanya
dikenal dengan istilah Clean Wage System.
b.

Sistem Skala Ganda

Sistem skala ganda merupakan penentuan gaji didasarkan pada pangkat

dan jabatan dimana gaji terbagi dalam komponen-komponen.
Terdapat beberapa tujuan dari pengelolaan sistem kompensasi yang
efektif, diantaranya adalah sebagai berikut:

Mendapatkan personil dengan kualifikasi yang maksimal,

Mempertahankan karyawan potensial yang telah ada,

Menjamin terjadinya keseimbangan maupun keadilan internal dan

eksternal,

Sebagai bentuk penghargaan,

Pengontrolan biaya,

Memenuhi peraturan pemerintah,

Efisiensi secara administrasi, dan

4.

Tunjangan dan Program Kesejahteraan

Tunjangan merupakan kompensasi tambahan yang bertujuan untuk

mengikat karyawan agar tetap bekerja pada perusahaan (Handoko, 1994).
Menurut Simamora (1997) disamping gaji, kompensasi juga meliputi
cakupan tunjangan-tunjangan (benefits). Tunjangan karyawan (employee
benefit) adalah pembayaran-pembayaran dan jasa-jasa yang melindungi
dan melengkapi gaji pokok, dan perusahaan membayar semua atau
sebagian dari tunjangan. Dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia,
pengertian tunjangan yang disesuaikan topik bahasan ini adalah :
Tambahan pendapatan di luar gaji sebagaisokongan bantuan.
Menurut kelompok kami dari beberapa pendapat dapat disimpulkan
bahwa tunjangan karyawan merupakan kompensasi tidak langsung yang
diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan.
Tujuan utama dari tunjangan karyawan adalah untuk membuat karyawan
mengabdikan hidupnya pada organisasi dalam jangka panjang. Dengan
pemberian tunjangan bagi karyawan yang diterapkan dengan tepat dalam
suatu perusahan dapat memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan.
Tujuan Diberikan Tunjangan
Tunjangan digunakan untuk membantu organisasi memenuhi satu atau
lebih dari tujuan-tujuan berikut:
1. Meningkatkan moral karyawan.
2. Memotivasi karyawan.
3. Meningkatkan kepuasan kerja.
4. Memikat karyawan-karyawan baru.
5. Mengurangi perputaran karyawan.
6. Menjaga agar serikat pekerja tidak campur tangan.
7. Menggunakan kompensasi secara lebih baik.
8. Meningkatkan keamanan karyawan.
9. Mempertahankan posisi yang menguntungkan.
10. Meningkatkan citra perusahaan dikalangan karyawan.

Manfaat Diberikan Tunjangan

Manfaat yang diperoleh dari diberikannya tunjangan karyawan adalah:
a) Penarikan tenaga kerja yang lebih efektif.
b) Memperbaiki semangat dan kesetiaan karyawan.
c) Menurunkan tingkat absensi dan perputaran tenaga kerja.
d) Memperbaiki hubungan masyarakat
e) Mengurangi pengaruh organisasi baik yang ada maupun yang
potensial.
f) Mengurangi campur tangan pemerintah dalam organisasi.
Prinsip-Prinsip Program Tunjangan
Agar program tunjangan memberikan kontribusi bagi organisasi, setidaktidaknya sama dengan biaya yang telah dikeluarkan bagi program
tersebut, terdapat beberpa prinsip umum yang sebaiknya diterapkan,
yaitu
1. Tunjangan karyawan haruslah memenuhi kebutuhan nyata.
2. Tunjangan-tunjangan haruslah dibatasi kepada aktivitas-aktivitas
dimana kelompok lebih efisien dibandingkan individu.
3. Program tunjangan haruslah bercirikan fleksibilitas yang memadai demi
memungkinkan adaptasi terhadap berbagai kebutuhan-kebutuhan
karyawan.
4. Jika perusahaan ingin meraih apresiasi dari penyediaan jasa-jasa
karyawan,
perusahaan haruslah melakukan program komunikasi yang ekstensif dan
terencana dengan baik.
Untuk menunjang keberhasilan tersebut di atas maka salah satu faktor
yang penting perlu diperhatikan oleh manajer adalah pemberian
tunjangan bagi karyawan yakni tunjangan kesejahteraan yang diharapkan
dapat meningkatkan kinerja karyawan sehingga memberi keuntungan baik
juga bagi perusahaan.
Pada umumnya setiap perusahaan tentu menginginkan para karyawannya
melaksanakan pekerjaannnya dengan baik, produktivitas karyawan yang
tinggi agar tujuan perusahaan tercapai. Di lain pihak karyawan
menginginkan imbalan yang memadai serta sesuai dengan kontribusi yang
mereka berikan pada perusahaan, maka terdapat hubungan timbal balik
yang saling menguntungkan antara perusahaan dengan karyawannya.
Imbalan yang diinginkan tersebut dapat berupa upah dan gaji dan dapat
juga berupa imbalan pelengkap yang biasanya di sebut tunjangan.

Program pemberian tunjangan ini oleh perusahaan disebut program

kesejahteraan.
Perusahaan dan karyawan pada saling membutuhkan. Karyawan adalah
aset perusahaan karena tanpa adanya sumber daya manusia maka
perusahaan tidak akan bisa berjalan, begitu juga karyawan tidak dapat
menunjang kesejahteraan hidupnya tanpa adanya perusahaan sebagai
tempat mencari nafkah. Sehingga, implikasinya adalah dari disiplin ilmu
yang mereka miliki sendiri. Maka karyawan harus diperhatikan
kesejahteraannya jangan hanya dituntut kewajibannya saja dengan
berbagai macam beban pekerjaan, begitu pula dengan karyawan yang
jangan hanya menuntut hak mereka tetapi pekerjaan dan tanggung jawab
sebagai karyawan tidak diselesaikan.
Menurut Malayu S.P. Hasibuan kesejahteraan adalah balas jasa lengkap
(materi dan non materi yang diberikan oleh pihak perusahaan
berdasarkan kebijaksanaan. Tujuannya untuk mempertahankan dan
memperbaiki kondisi fisik dan mental karyawan agar produktifitasnya
meningkat. Pentingnya program kesejahteraan yang diberikan kepada
karyawan dalam rangka meningkatkan disiplin kerja karyawan yang
dikemukakan oleh Hasibuan, yaitu: Pemberian kesejahteraan akan
menciptakan ketenangan, semangat kerja, dedikasi, disiplin dan sikap
loyal terhadap perusahaan, sehingga labour turnoverrelative rendah.
Dengan tingkat kesejahteraan yang cukup, maka mereka akan lebih
tenang dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Dengan ketenangan
tersebut diharapkan para karyawan akan lebih berdisiplin. Contoh
pelaksanaan program kesejahteraan karyawan misalnya, dengan
memberikan tunjangan hari tua karyawan, memberikan cuti tahunan,
memberikan tunjangan kesehatan, menyediakan fasilitas-fasilitas serta
memperhatikan keamanan kerja untuk menjamin perlindungan kondisi
fisik dan mental karyawannya yang pada akhirnya dapat menciptakan dan
mendorong disiplin kerja. Pembuatan program kesejahteraan karyawan ini
tidaklah mudah karena harus menyelaraskan perbedaan kepentingan
perusahaan dengan kepentingan karyawan agar dapat memberikan
manfaat bagi kedua belah pihak, oleh karena itu hendaknya perusahaan
membuat program kesejahteraan karyawan yang baik sehingga dapat
meningkatkan disiplin kerja karyawan.
Jenis-jenis kesejahteraan karyawan

No

Ekonomis

Fasilitas

Uang pension
Uang makan
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Uang
transport
Tunjangan
hari raya
Bonus
Uang duka
Pakaian dinas
Uang
pengobatan

Pelayanan

Kesehatan
Tempat
ibadah

Mobil
jemputan

Kafetaria

Penitipan
bayi

Olahraga
Kesenian
Pendidikan

Bantuan
hukum

Cuti

Penasihat
keuangan

Koperasi

Asuransi

Izin

Kredit rumah
Sumber : Malayu S.P.
hasibuan, manajemen

Sumber Daya Manusia.

Program tunjangan dana peningkatan kesejahteraan dapat dikategorikan

menjadi lima, yaitu :
1.

Pembayaran upah tidak bekerja dengan alasan tertentu.

2.

Jaminan terhadap resiko kerja.

3.

Program peningkatan kesehatan dan kesejahteraan.

4.

Program yang berkaitan dengan pengembangan diri karyawan.

5.

Tunjangan yang harus dilakukan oleh undang-undang

5. Peningkatan Kepuasan Kerja dan Produktivitas Kerja

Kepuasan kerja sendiri memiliki arti merupakan salah satu elemen yang
cukup penting dalam organisasi. Hal ini disebabkan kepuasan kerja dapat
mempengaruhi perilaku kerja seperti malas, rajin, produktif, dan lain-lain
atau mempunyai hubungan dengan beberapa jenis perilaku yang sangat
penting dalam organisasi.
Ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja (Kreitner dan
Kinicki :225) yaitu sebagai berikut :
a. Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment)

Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan

kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
b. Perbedaan (Discrepancies)
Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan
mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang
diperoleh individu dari pekerjaannya. Bila harapan lebih besar dari apa
yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya individu akan puas bila
menerima manfaat diatas harapan.
c. Pencapaian nilai (Value attainment)
Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan
pemenuhan nilai kerja individual yang penting.
d. Keadilan (Equity)
Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di
tempat kerja.
e. Komponen genetik (Genetic components)
Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Hal ini
menyiratkan perbedaan sifat individu mempunyai arti penting untuk
menjelaskan kepuasan kerja disampng karakteristik lingkungan pekerjaan.
Selain penyebab kepuasan kerja, ada juga faktor penentu kepuasan kerja.
Diantaranya adalah gaji, kondisi kerja dan hubungan kerja (atasan dan
rekan kerja).
a. Gaji/Upah
Menurut Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolute
dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapanharapan tenaga kerja dan bagaimana gaji diberikan. Selain untuk
pemenuhan kebutuhan dasar, uang juga merupakan simbol dari
pencapaian (achievement), keberhasilan dan pengakuan/penghargaan.
Berdasarkan teori keadilan Adams, orang yang menerima gaji yang
dipersepsikan terlalu kecil atau terlalu besar akan mengalami
ketidakpuasan. Jika gaji dipersepsikan adil berdasarkan tuntutan-tuntutan
pekerjaan, tingkat ketrampilan individu dan standar gaji yang berlaku
untuk kelompok pekerjaan tertentu maka akan ada kepuasan kerja.
Jika dianggap gajinya terlalu rendah, pekerja akan merasa tidak puas. Tapi
jika gaji dirasakan tinggi atau sesuai dengan harapan, pekerja tidak lagi
tidak puas, artinya tidak ada dampak pada motivasi kerjanya. Gaji atau
imbalan akan mempunyai dampak terhadap motivasi kerja seseorang jika
besarnya imbalan disesuaikan dengan tinggi prestasi kerjanya.
b. Kondisi kerja yang menunjang

Bekerja dalam ruangan atau tempat kerja yang tidak menyenangkan

(uncomfortable) akan menurunkan semangat untuk bekerja. Oleh karena
itu perusahaan harus membuat kondisi kerja yang nyaman dan
menyenangkan sehingga kebutuhan-kebutuhan fisik terpenuhi dan
menimbulkan kepuasan kerja.
c. Hubungan Kerja
Hubungan dengan rekan kerja
Ada tenaga kerja yang dalam menjalankan pekerjaannya memperoleh
masukan dari tenaga kerja lain (dalam bentuk tertentu). Keluarannya
(barang yang setengah jadi) menjadi masukan untuk tenaga kerja lainnya.
Misalnya pekerja konveksi. Hubungan antar pekerja adalah hubungan
ketergantungan sepihak yang berbentuk fungsional.
Kepuasan kerja yang ada timbul karena mereka dalam jumlah tertentu
berada dalam satu ruangan kerja sehingga dapat berkomunikasi. Bersifat
kepuasan kerja yang tidak menyebabkan peningkatan motivasi kerja.
Dalam kelompok kerja dimana para pekerjanya harus bekerja sebagai satu
tim, kepuasan kerja mereka dapat timbul karena kebutuhan-kebutuhan
tingkat tinggi mereka seperti harga diri, aktualisasi diri dapat dipenuhi
dan mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka.
Hubungan dengan atasan
Kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja adalah
tenggang rasa (consideration). Hubungan fungsional mencerminkan
sejauhmana atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai
pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Hubungan keseluruhan
didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap
dasar dan nilai-nilai yang serupa, misalnya keduanya mempunyai
pandangan hidup yang sama.
Tingkat kepuasan kerja yang paling besar dengan atasan adalah jika
kedua jenis hubungan adalah positif. Atasan yang memiliki ciri pemimpin
yang transformasional, maka tenaga kerja akan meningkat motivasinya
dan sekaligus dapat merasa puas dengan pekerjaannya.
KORELASI KEPUASAN KERJA
Beberapa korelasi kepuasan kerja sebagai berikut :
1) Motivasi
Antara motivasi dan kepuasan kerja terdapat hubungan yang positif dan
signifikan. Karena kepuasan dengan pengawasan/supervisi juga
mempunyai korelasi signifikan dengan motivasi, atasan/manajer
disarankan mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka
mempengaruhi kepuasan pekerja sehingga mereka secara potensial dapat

meningkatkan motivasi pekerja melalui berbagai usaha untuk

meningkatkan kepuasan kerja.
2) Pelibatan Kerja
Hal ini menunjukkan kenyataan dimana individu secara pribadi dilibatkan
dengan peran kerjanya. Karena pelibatan kerja mempunyai hubungan
dengan kepuasan kerja, dan peran atasan/manajer perlu didorong
memperkuat lingkungan kerja yang memuaskan untuk meingkatkan
keterlibatan kerja pekerja.
3) Organizational citizenship behavior
Merupakan perilaku pekerja di luar dari apa yang menjadi tugasnya.
4) Organizational commitment
Mencerminkan tingkatan dimana individu mengidentifikasi dengan
organisasi dan mempunyai komitmen terhadap tujuannya. Antara
komitmen organisasi dengan kepuasan terdapat hubungan yang sifnifikan
dan kuat, karena meningkatnya kepuasan kerja akan menimbulkan tingkat
komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya komitmen yang lebih tinggi dapat
meningkatkan produktivitas kerja.
5) Ketidakhadiran (Absenteisme)
Antara ketidakhadiran dan kepuasan terdapat korelasi negatif yang kuat.
Dengan kata lain apabila kepuasan meningkat, ketidakhadiran akan turun.
6) Perputaran (Turnover)
Hubungan antara perputaran dengan kepuasan adalah negatif. Dimana
perputaran dapat mengganggu kontinuitas organisasi dan mahal sehingga
diharapkan atasan/manajer dapat meningkatkan kepuasan kerja dengan
mengurangi perputaran.
7) Perasaan stres
Antara perasaan stres dengan kepuasan kerja menunjukkan hubungan
negatif dimana dengan meningkatnya kepuasan kerja akan mengurangi
dampak negatif stres.
8) Prestasi kerja/kinerja
Terdapat hubungan positif rendah antara kepuasan dan prestasi kerja.
Sementara itu menurut Gibson (2000:110) menggambarkan hubungan
timbal balik antara kepuasan dan kinerja. Di satu sisi dikatakan kepuasan
kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga pekerja yang puas akan
lebih produktif. Di sisi lain terjadi kepuasan kerja disebabkan oleh adanya
kinerja atau prestasi kerja sehingga pekerja yang lebih produktif akan
mendapatkan kepuasan.
PENGARUH KEPUASAN KERJA

1. Terhadap Produktivitas
Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan
meningkatkan kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merpakan akibat
dari produktivitas atau sebaliknya. Produktivitas yang tinggi
menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja
mempersepsikan bahwa apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan
apa yang mereka terima (gaji/upah) yaitu adil dan wajar serta
diasosiasikan dengan performa kerja yang unggul. Dengan kata lain
bahwa performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan kerja seorang
pekerja, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan dari
tingkat keberhasilan yang diharapkan.
Contohnya saja salah satu faktor kepuasan kerja yaitu gaji/upah. Jika kita
sebagai pekerja menerima gaji sesuai dengan apa yang kita lakukan, pasti
kita merasa puas, dan lebih giat serta termotivasi. Jika semua pekerja
merasa puas dan termotifasi, secara tidak langsung itu akan
mempengaruhi kinerja para pekerja, sehingga jika kinerja para pekerja
lebih baik, otomatis prokdutivitas kerjanya juga lebih baik.

Daftar Pustaka

Agus.2009.Makalah
Human
Scorecard.http://agusw77.files.wordpress.com/2009/06
resources-scorecard.pdf

Resources
/makalah-human-

Anonymous.2011.Kepuasan.Kerja.http://valmband.multiply.com/journal/ite
m/1?&show_interstitial=1&u=%2Fjournal%2Fitem
Anonymous.2011.Kompensasi dan Kinerja Pegawai dalam Organisasi
Publik.http://www.
facebook.com/notes/public-administrationcommunity/kompensasi-dan-kinerja-pegawai-dalam-organisasipublik/471134903443
Eris,
Marselinuk.2011.Pengelolaan
Tunjangan
Karyawan.http://marselinuserik.wordpress.com/ 2011/06/09/pengelolaantunjangan-karyawan/Diakses pada tanggal 9 Juni 2011
Malayu SP Hasibuan.Manajemen Sumber Daya Manusia.Edisi Revisi, Bumi
Aksara, Jakarta, 2003, hal 183.
Wardhani.2011.Manajemen
Gaji
Upah.http://febrianakusumawardhani.blog.perbanas.ac.id/

dan