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A essncia da ferramenta Mapeamento do

Fluxo de Valor
Manufatura

JOS ROBERTO FERRO - 01/01/2012

Cada vez mais usado como uma nova linguagem, o Mapeamento do Fluxo de Valor ganha adeptos no mundo todo. Neste texto, voc
ver que alguns cuidados devem ser tomados em sua utilizao para que os seus benefcios sejam amplamente alcanados.

Em 1999 foi lanada a verso em portugus do manual de autoria de John Shook e Mike Rother "Aprendendo a
Enxergar" (Learning to See). Um dos propsitos mais importantes era fornecer aos praticantes lean uma perspectiva
que fosse alm das melhorias dos processos individuais. Muitas empresas no Brasil estavam acostumadas ao
conceito de melhoria contnua (ou kaizen), mas via de regra no focalizavam essas melhorias de forma sistmica.
A perspectiva do uxo de valor j havia sido apontada no "Mentalidade Enxuta", de Womack e Jones, como
fundamental na transformao lean, mas faltava o passo seguinte: uma ferramenta capaz de olhar para os processos
de agregao de valor horizontalmente. Isso signi cava romper com a perspectiva tradicional de examinar
departamentos ou funes e enfatizar as atividades, aes e suas conexes no sentido de criar valor e faz-lo ui,
desde os fornecedores at os clientes nais.
Aps mais de 2.600 manuais em circulao e mais de 50 workshops realizados por ns do Lean Institute em
empresas de diversos setores, tamanhos, complexidades etc, observamos que esta ferramenta tem ajudado inmeras
empresas no Brasil a moverem-se de melhorias pontuais para uma e cincia sistmica. Entretanto, existem ainda
algumas inadequaes em seu uso que merecem ser abordadas no sentido de preservar a sua essncia. bom
lembrar que esses equvocos ocorrem em diversos pases, conforme os prprios autores do manual apontam em suas
palestras e artigos mais recentes.

Confundir meio com m

Mapear todos os uxos de valor de uma organizao pode ser um exerccio relevante. Muitos cam apaixonados
pela ferramenta e a aplicam amplamente, mapeando tudo. Mas muito mais importante e, em verdade, a nica coisa
que importa, a ao concreta na implementao dos estados futuros de nidos. Como os recursos so limitados,
inclusive o tempo dos responsveis pelo mapeamento, mapear por mapear no uma estratgia vlida.
O Mapeamento do Fluxo de Valor apenas um meio de melhorar o desempenho de sua organizao, o que , a nal,
o verdadeiro m.

Assim, sugerimos:
- Focalize esforos nos uxos de valor que exigem melhoria substancial sob uma perspectiva ampla, que tenha como
ncleo o objetivo do negcio;
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ncleo o objetivo do negcio;

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- Entenda claramente a situao atual - no s os problemas (sintomas), mas tambm porque eles ocorrem;
- De na metas de melhoria para as famlias de produtos escolhidas (ex.: para algumas, a prioridade pode ser reduzir
os custos com menos retrabalho, maior ocupao das mquinas etc, para outras, ganhar espao fsico para viabilizar
uma ampliao ou reduzir lead time para aumentar a capacidade de resposta s variaes do mercado); o ideal
de nir indicadores e metas numricas desde o comeo. Uma alternativa pode ser de nir objetivos qualitativos, que
posteriormente podem ser quanti cados;
- De na e busque o consenso sobre um estado futuro que possa ser alcanado em um perodo de 6 meses a um ano,
com poucos investimentos;
- De na e implemente um plano de ao com claras responsabilidades, tarefas e metas a serem atingidas;
- Uma vez implementado o estado futuro, recomece o mapeamento, pois estados futuros implementados tornam-se
estados atuais. Essa deve ser a dinmica da melhoria contnua.

O Mapeamento de Fluxo de Valor no pode ser delegado

A responsabilidade pelo mapeamento e, portanto, pela de nio e implementao do estado futuro deve ser da alta
administrao: preciso que ela se envolva diretamente, caminhe pessoalmente pelos uxos de valor e apoie
explicitamente. Isso garantia da relevncia do estado futuro e que a alta administrao, ao menos a direo de
manufatura, estar familiarizada com a nova linguagem, conhecer bem o estado atual e cobrar a implementao
do estado futuro.
Deixar a responsabilidade dos mapas ao pessoal tcnico, engenheiros de processo ou mesmo responsveis pela
coordenao lean assumir riscos desnecessrios de que, por mais interessante que possam ser as melhorias
propostas, a implementao que comprometida.
E ainda, a priorizao das aes e a determinao das medidas de ganhos, sem o envolvimento da alta
administrao, podem ser imprecisas, tornando as propostas muito menos interessantes do que poderiam ou
deveriam ser.

O Mapeamento do Fluxo de Valor diferente dos tradicionais mapas de processos

Geralmente, os mapas de processos focalizam processos individuais e no uxos de materiais e informaes
relacionadas a famlias de produtos. A viso de estado futuro de nida com base em perspectivas muitas vezes
bvias de melhorias a serem feitas, sem levar em conta os princpios lean, capazes de gerar uxos de valor cada vez
mais enxutos.

No que deslumbrado com os nveis de estoque e as possibilidades de reduzi-los

muito comum as pessoas carem desapontadas, e ao mesmo tempo fascinadas, quando encontram elevados
nveis de estoques, quer seja de matrias-primas, produtos em trnsito ou acabados, em seus uxos de valor. A
transformao pura e simples desses nmeros em valores nanceiros ajuda a vislumbrar ganhos signi cativos
imediatos e aparentemente fceis de conquistar. Mensurar os nveis de estoque ajuda a medir o lead time, indicador
muito importante. Mas os acmulos de estoque nos trazem uma mensagem "invisvel": apontam onde o uxo
interrompido. Nossa tarefa entender porque isto acontece e identi car o que pode ser feito para melhorar o uxo
da matria-prima ao produto acabado.

No polua os mapas
Algumas empresas acrescentam informaes desnecessrias aos mapas tais como o custo dos estoques, a distncia
entre estaes de trabalho, o nmero de empilhadeiras utilizadas etc, poluindo o mapa com uma "fumaa" que torna
impossvel enxergar o essencial. Muitas vezes so consumidos dias de trabalho para o levantamento dessas
informaes pouco teis. A utilizao dos parmetros bsicos (T/C, T/R e Disponibilidade) su ciente para se
projetar um estado futuro melhor. O objetivo no produzir mapas completos e perfeitos. Um bom mapa aquele
capaz de tornar possvel vislumbrar claramente a mudana.

Escolha a altitude certa

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Escolha a altitude certa

Olhar muito de longe signi ca no ser capaz de enxergar precisamente o estado atual e no ter viso de futuro. Olhar
muito de perto implica enxergar apenas melhorias pontuais e no sistmicas. Entender o estado atual mais difcil
do que pode parecer, principalmente sob a perspectiva sugerida por Shook e Rother. Depois de anos de anlise e de
melhorias dos processos individuais, difcil para a maioria dos gerentes olhar os uxos de valor bem do alto,
enxergando o uxo porta-a-porta como um todo. Uma primeira abordagem pode no conter muitos detalhes dos
processos individuais, e nem esse o objetivo inicial. Uma breve caminhada ao longo do uxo de valor permite
vislumbrar, em linhas bastante gerais, apenas uma primeira viso do estado atual.

De na as melhorias que possam ser realizadas em at um ano

Mike Rother e John Shok nos ensinam que um estado futuro de nido com um nmero excessivo de kaizens, superior
a 6, signi ca possivelmente ir muito alm no estado futuro possvel de ser atingido em um perodo de at um ano.
Um mapa do estado ideal pode ser uma boa viso de futuro, de dois a cinco anos na frente. Mas, via de regra, no
muito operacional, pois imobiliza o time frente aos investimentos necessrios e outros fatores que impedem a ao
imediata; a adoo de um "mapa futuro 1", cujo plano de ao possa iniciar amanh, colhendo-se resultados em 6
meses, fundamental para que sejam dados os passos necessrios para, gradativamente, chegarmos ao estado
ideal.

Elabore planos de ao, no de estudos, e monitore sua implementao diariamente

fundamental a participao da alta direo em deixar claro a prioridade da implantao do estado futuro
desenhado, suas expectativas de prazos para implementao e recursos (principalmente humanos) que devem ser
alocados. Sem essa determinao, corre-se o risco de planos de "ao" com atividades de meses, do tipo "estudar a
possibilidade de tal mudana...", onde seriam possveis atividades de semanas como "implementar tal mudana...".
Uma vez elaborado o plano de ao, sua execuo deve ser monitorada diariamente, removendo os obstculos um a
um conforme surgirem. E podem surgir, imobilizando o time, se a determinao de mudar no estiver bastante
slida.
Muitas empresas tm utilizado o mapa do estado atual como justi cativa de problemas. No perca tempo dessa
forma. O poder da ferramenta sua simplicidade e seu poder de provocar mudanas, servindo como mecanismo de
monitorao. Mas evite car encantado com a ferramenta em si: lembre-se que apenas um meio, cuja essncia deve
ser entendida e sempre lembrada.
Ao compartilhar estas percepes no temos a iluso de estarmos dando uma "receita de implementao infalvel",
mas sim a certeza de que a difuso das lies aprendidas, a partir de muitos casos de aplicao e observao,
possam ser teis a todos aqueles que pretendem fazer do Mapeamento do Fluxo de Valor uma ferramenta capaz de
apoiar a efetiva transformao em suas empresas.

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