Universidad Catlica Santa

Mara
EXCELENCIA ACADEMICA Y PROFESIONAL

Facultad de Ciencias Econmico

Administrativas
Programa Profesional de
Administracin de Empresas
Curso:
GERENCIA GLOBAL
Tema:
TOMA DE DECISIONES BAJO CERTIDUMBRE,
INCERTIDUMBRE Y RIESGO
SECCION:
B
INTEGRANTES:
GMEZ BEJARANO, DIEGO
ORTIZ CASTAEDA, JORGE

ROJAS MONTAO, DANGELO JOAN

Arequipa 2016

Contenido
1.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE...........2

1.1 Toma de decisiones bajo condiciones de competencia..................................4
1.2 Tcnicas bajo certidumbre....................................................................5

2.

TOMA DE DECISIONES EN INCERTIDUMBRE.......................................5

2.1 Fundamentos para la Toma de Decisiones.................................................6
2.1.1 Incertidumbre.............................................................................. 6
2.1.2 Tablas de Decisin........................................................................6
2.2 Criterios para la Toma de Decisiones......................................................7
2.2.1 Criterio de Laplace (igualdad de condiciones)......................................7
2.2.2 Criterio de Wald (Pesimismo)..........................................................7
2.2.3 Criterio de Maximax (Optimismo)....................................................8
2.2.4 Criterio de Hurwicz (Coeficiente de Optimismo)..................................8
2.2.5 Criterio de Savage (Frustracin).......................................................9

3.

TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO....................10

3.1 Causas del riesgo y de la incertidumbre.................................................13
3.2 Actitudes frente al riesgo...................................................................14

Bibliografa......................................................................................... 15

1. TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTIDUMBRE

CERTEZA: Bajo las condiciones de certeza o certidumbre, conocemos nuestro
objetivo y tenemos informacin exacta, medible y confiable acerca del resultado de
cada una de las alternativas que consideremos.
En este caso se conoce cul es el estado de la naturaleza que se va a presentar,
as elegiremos la alternativa que maximice nuestro beneficio o minimice nuestra
perdida.
Prcticamente todas las decisiones se toman en un ambiente de cierta
incertidumbre. Sin embargo, el grado vara de una certeza relativa a una gran
incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos implcitos. En una
situacin donde existe certeza, las personas estn razonablemente seguras sobre lo que
ocurrir cuando tomen una decisin, cuentan con informacin que se considera
confiable y se conocen las relaciones de causa y efecto.
En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto
significa que el encargado de tomar una decisin conoce por adelantado el resultado de
su eleccin. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certeza o
certidumbre.
La toma de decisiones bajo condiciones de certidumbre o certeza, slo es posible
cuando se dispone de toda la informacin necesaria, conoces todos los datos y variables,
sabes qu soluciones puedes tomar y comprendes las repercusiones de las diferentes
alternativas entre las que puedes elegir.
Con estas condiciones, la probabilidad de tomar una decisin acertada aumenta
de manera considerable.

Seleccionar la mejor alternativa pasa por una serie de pasos que se debe aprender
y realizar.
1. Define el problema o la situacin. Describe cul es el problema al que te tienes
que enfrentar.
2. Busca informacin relevante sobre ste. Necesitas conocer todos aquellos datos
relevantes sobre el problema y sus posibles soluciones.
3. Analiza las variables que en l influyen. Es importante tener en cuenta todas las
variables que entran en juego, para poder hacer una valoracin real. Algunas
variables se escaparn de tu control, mientras que otras s las podrs dominar.
4. Identifica las alternativas posibles. Detalla cules son las alternativas que tienes,
para poderlas valorar. Selecciona aquellas que realmente te puedan interesar.
5. Valora y cuantifica las repercusiones de cada alternativa. Tras realizar una
primera criba, es el momento de analizar detenidamente las mejores opciones,
las ms realistas, y valorar cmo pueden afectar o influir en la empresa.
6. Selecciona y lleva a cabo la solucin ms beneficiosa para la empresa. Elige
aquella opcin que ms favorezca a la entidad.
7. Evala los resultados. Es importante analizar y valorar los resultados obtenidos
para saber si eran o no los esperados. Esta evaluacin te permitir tomar
medidas, en caso necesario, y descubrir los errores y aciertos en tu toma de
decisin.
Por ejemplo, un apretado programa de produccin puede obligar a un
administrador de primera lnea a pedir a 10 empleados que trabajen cuatro horas de
tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las horas extras con toda
certeza. Tambin puede prever con alto grado de certidumbre el nmero de las unidades
adicionales que pueden calcularse con casi absoluta certeza antes de programar las horas
extras.

1.1 Toma de decisiones bajo condiciones de competencia

Es aquella en que las variables que para un empresario son no controladas, son
realmente controladas por los empresarios adversarios, cada uno de ellos buscando sus
propios objetivos, quiz a expensas de quien toma la decisin. Este tipo de problema ha
sido analizado extensamente por los economistas y los tericos en el campo de las
decisiones, para ello se utiliza la teora de juegos.

Nash revolucion as la toma de decisiones en Economa y sobre todo la Teora

de los Juegos: el rea de la matemtica que a partir del uso de modelos estudia las tomas
de decisiones y las interacciones en lo que se conoce como estructuras formalizadas de
incentivos, lo juegos. Esos "juegos" son vitales hasta para los animales. (Antonio
Cabrales, 2015)

El juego es un tipo de modelo matemtico para entender la toma de decisin y la

interaccin entre quienes toman las decisiones. Y el mejor conocido se llama "El dilema
del prisionero". "Cuando uno escoge algo, eso tiene un impacto en otras personas"
(Schweinzer P. , 2015)

En muchos campos la teora de los juegos se usa para predecir las decisiones de
la gente, lo que la teora de los juegos ofrece ahora es informacin para saber en qu
vale la pena enfocarse. "Lo que tratamos de hacer es informar: no podemos decirte qu
hacer, excepto en unas circunstancias limitadas, pero s podemos decirte cules son las
cosas importantes sobre las que debes decidir". (Schweinzer, 2015)

1.2 Tcnicas bajo certidumbre

Anlisis del punto de equilibrio: La estructura de costos y gastos durante la
operacin de la empresa permite visualizar, en un mercado definido, el esfuerzo mnimo
que es necesario desarrollar para cubrir dicho esfuerzo, de modo que toda produccin
adicional constituir una ganancia monetaria. (Jimnez, 2004)
Programacion lineal: Un modelo de programacin lineal proporciona
un mtodo eficiente para determinar una decisin ptima, (o una estrategia ptima o
un plan ptimo) escogida de un gran nmero de decisiones posibles.
En todos los problemas de Programacin Lineal, el objetivo es la maximacin o
minimizacin de alguna cantidad. (Burgoin, 2007)
Control de Inventarios: El anlisis detallado con relacin a los sistemas de
inventarios permite ahora definir el llamado: problema de inventario que consiste de
seleccionar una poltica de reorden y la cantidad del pedido, para minimizar en el
tiempo el costo total del inventario. El problema de inventarios es por tanto un problema
de optimizacin, por lo cual la herramienta de la investigacin de operaciones
denominada teora de optimizacin ha contribuido muy sustancialmente a resolver el
problema de inventarios. (Garca Huerta, 1996)

2.

TOMA DE DECISIONES EN INCERTIDUMBRE

En muchos problemas de decisiones se presentan variables que no estn bajo el

control de un competidor racional y acerca de las cuales quienes toman las decisiones
tiene poca o ninguna informacin sobre la base de la cual conocer el estado de cosas
futuras. La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede
predecirse el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan

muchas variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas
variables no controlables en trminos de su distribucin de probabilidad. La toma de
decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que
prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
2.1 Fundamentos para la Toma de Decisiones
2.1.1 Incertidumbre
Incertidumbre es una expresin que manifiesta el grado de desconocimiento
acerca de una condicin futura, pudiendo implicar una previsibilidad imperfecta de los
hechos, es decir, un evento en el que no se conoce la probabilidad de que ocurra
determina situacin. La incertidumbre puede ser derivada de la ausencia de
informacin, o bien por desacuerdo acerca de la informacin con que se cuenta,
implicando la incertidumbre cierto grado de desconocimiento.
2.1.2 Tablas de Decisin
La tabla de decisin es una herramienta que sintetiza procesos en los cuales se
dan un conjunto de condiciones y un conjunto de acciones a tomar segn el valor que
toman las condiciones. Puede utilizarse como herramienta en los distintos momentos del
problema esto es: en el anlisis del sistema actual, en el diseo del nuevo sistema y
desarrollo de una solucin.
Los elementos caractersticos de las tablas de decisin son:

Los diferentes estados que puede presentar la naturaleza

Las acciones o alternativas entre las que se seleccionar el decisor
Las consecuencias o resultados de la eleccin de la alternativa cuando la
naturaleza presenta el estado correspondiente.

Tabla 1: Estado de la Naturaleza

Estados de la Naturaleza
e1
e2

en

Alternativas

a1
a2
an

2.2 Criterios para la Toma de Decisiones

2.2.1 Criterio de Laplace (igualdad de condiciones)
Este criterio, propuesto por Laplace en 1825, est basado en el principio de
razn insuficiente: como a priori no existe ninguna razn para suponer que un estado se
puede presentar antes que los dems, podemos considerar que todos los estados tienen la
misma probabilidad de ocurrencia, es decir, la ausencia de conocimiento sobre el estado
de la naturaleza equivale a afirmar que todos los estados son equiprobables. As, para un
problema de decisin con n posibles estados de la naturaleza, asignaramos probabilidad
1/n a cada uno de ellos.
Una vez realizada esta asignacin de probabilidades, a la alternativa ai le
corresponder un resultado esperado igual a:
n

1n X
j=1

ij

La regla de Laplace selecciona como alternativa ptima aquella que proporciona

un mayor resultado esperado:
n

Elegir una altrnativa tal que

j=1

1
max
1
X =
X r2

n ij 1< j<m j=1 n ij

2.2.2 Criterio de Wald (Pesimismo)

Bajo la alternativa ai, el peor resultado posible que puede ocurrir tiene un valor
para el decisor dado por:
S i=1< j<mmin x iy
El valor si se denomina nivel de seguridad de la alternativa ai y representa la
cantidad mnima que el decisor recibir si selecciona tal alternativa.

En 1950, Wald sugiere que el decisor debe elegir aquella alternativa que le
proporcione el mayor nivel de seguridad posible, por lo que S(ai)=si. As, la regla de
decisin de Wald resulta ser:
Elegir la alternativa ak tal que sk =1< j <mmax si=1 < j <mmax 1< j<mmin x ij
2.2.3 Criterio de Maximax (Optimismo)
Bajo la alternativa ai, el mejor resultado posible que puede ocurrir tiene un valor
para el decisor dado por:
O i=1< j<m min x iy
El valor oi se denomina nivel de optimismo de la alternativa ai y representa la
recompensa mxima que el decisor recibir si selecciona tal alternativa.
El criterio maximax consiste en elegir aquella alternativa que proporcione el
mayor nivel de optimismo posible, por lo que S(ai)=oi. Esta regla de decisin puede
enunciarse de la siguiente forma:

Elegir la alternativa ok =1< j <mmax o i=1< j<m max 1 < j <mmin x ij

Este criterio corresponde a un pensamiento optimista, ya que el decisor supone
que la naturaleza siempre estar de su parte, por lo que siempre se presentar el estado
ms favorable.
2.2.4 Criterio de Hurwicz (Coeficiente de Optimismo)
Se trata de un criterio intermedio entre el criterio de Wald y el criterio maximax.
Dado que muy pocas personas son tan extremadamente pesimistas u optimistas como
sugieren dichos criterios, Hurwicz (1951) considera que el decisor debe ordenar las
alternativas de acuerdo con una media ponderada de los niveles de seguridad y
optimismo:
si + ( 1 ) oi ; 0 1

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donde a es un valor especfico elegido por el decisor y aplicable a cualquier

problema de decisin abordado por l, por lo que T(ai) = asi + (1-a)oi. As, la regla de
decisin de Hurwicz resulta ser:
Elegir la alternativa ak tal que T ( ak )= s k + ( 1 ) ok =1< j<mmax { s i +(1 )oi }

Los valores de a prximos a 0 corresponden a una pensamiento optimista,

obtenindose en el caso extremo a=0 el criterio maximax.
Los valores de a prximos a 1 corresponden a una pensamiento pesimista,
obtenindose en el caso extremo a=1 el criterio de Wald.
2.2.5 Criterio de Savage (Frustracin)
En 1951 Savage argumenta que al utilizar los valores xij para realizar la
eleccin, el decisor compara el resultado de una alternativa bajo un estado de la
naturaleza con todos los dems resultados, independientemente del estado de la
naturaleza bajo el que ocurran. Sin embargo, el estado de la naturaleza no es controlable
por el decisor, por lo que el resultado de una alternativa slo debera ser comparado con
los resultados de las dems alternativas bajo el mismo estado de la naturaleza.
Con este propsito Savage define el concepto de prdida relativa o prdida de
oportunidad rij asociada a un resultado xij como la diferencia entre el resultado de la
mejor alternativa dado que ej es el verdadero estado de la naturaleza y el resultado de la
alternativa ai bajo el estado ej:

r ij =1< j<m max { xij }x ij

As, si el verdadero estado en que se presenta la naturaleza es ej y el decisor elige
la alternativa ai que proporciona el mximo resultado xij, entonces no ha dejado de ganar
nada, pero si elige otra alternativa cualquiera ar, entonces obtendra como ganancia xrj y
dejara de ganar xij-xrj.

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Savage propone seleccionar la alternativa que proporcione la menor de las

mayores prdidas relativas, es decir, si se define ri como la mayor prdida que puede
obtenerse al seleccionar la alternativa ai,

i=1 < j< mmax { r ij }

el criterio de Savage resulta ser el siguiente:

Elegir la alternativa ak tal que i=1 < j <mmax i=1 < j <mmax 1< j<m minr ij
Conviene destacar que, como paso previo a la aplicacin de este criterio, se debe
calcular la matriz de prdidas relativas, formada por los elementos rij. Cada columna de
esta matriz se obtiene calculando la diferencia entre el valor mximo de esa columna y
cada uno de los valores que aparecen en ella. (Barba Romero, 1997)

3. TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO

Para poder comprender este tipo de situacin definiremos el trmino riesgo:

El riesgo es la probabilidad de que suceda un evento, impacto o consecuencia

adversos. Se entiende tambin como la medida de la posibilidad y magnitud de
los impactos adversos, siendo la consecuencia del peligro, y est en relacin con
la frecuencia con que se presente el evento. Se produce el riesgo siempre que no
somos capaces de diagnosticar con certeza el resultado de alguna alternativa,
pero contamos con suficiente informacin como para prever la probabilidad que
tenga para llevarnos a un estado de cosas deseado.

Esta situacin se aproxima bastante ms que la anterior a las situaciones

habituales en la empresa. El decisor, bien porque se ha procurado informacin,
bien por su experiencia, puede asignar probabilidades a los estados de la
naturaleza de los que depende la efectividad de su decisin. De esta forma,

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puede valorar, al menos asocindolos a una probabilidad, los resultados

promedio de sus decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente para tomar una
decisin depende de los criterios que se definan para tomarla.
La condicin de riesgo asume que aunque no se tiene la informacin total y
completa como en la condicin de certeza, existe suficiente informacin para predecir la
probabilidad de los diferentes estados de la naturaleza.
En la condicin de certeza total tenemos 100% de informacin. En la condicin
de incertidumbre total tenemos 0% de informacin. En la condicin de riesgo, podemos
tener combinaciones de certeza e incertidumbre como 90% de certeza y 10% de
incertidumbre, (o sea tenemos el 90% de la informacin), 80% de certeza y 20% de
incertidumbre (80% dela informacin requerida) o cualquier otra combinacin. Mientras
ms incertidumbre exista, ms riesgo se tomar en la decisin.
Claro que se puede esperar un tiempo adicional y obtener la informacin que se
necesita pero es bueno recordar que las decisiones hay que tomarlas cuando se necesitan
y este tiempo adicional que se requera para obtener el 100% de informacin sera
contraproducente, pues las condiciones cambian y puede que toda esa informacin,
aunque completa y total, se convierta en obsoleta y no til.
La persona que toma decisiones bajo condiciones de riesgo, no puede predecir
con exactitud qu resultados obtendr pero puede determinar los resultados ms
probables y sabe que est asumiendo un riesgo al actuar con esta informacin.
Un ejemplo de tomar decisiones bajo condiciones de riesgo pueden ser: lanzar
un nuevo producto al mercado, adquirir una empresa, exportar un producto, ensayar un
nuevo tipo de publicidad, etc.
Por ejemplo, en el caso de lanzar un nuevo producto al mercado, puede suceder
que el producto no guste, o que el gobierno prohba el uso de uno de los ingredientes, o

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no deje importar ms uno de los ingredientes o que un competidor lance al mercado un

producto mejor que el nuestro unas semanas antes que nosotros, o que el precio sea
demasiado alto, etc.
El que toma la decisin puede obtener informacin adicional para reducir los
riesgos, pero a ciertos costo. De comparar el valor que tiene la informacin que va a
obtener para reducir riesgos contra el costo de esa informacin.
Por ejemplo en el caso del lanzamiento de un nuevo producto al mercado se
pueden reducir riesgos, haciendo una investigacin del mercado, pero esto significa un
costo adicional. Si el costo de esa informacin adicional es mucho mayor que el valor
de esa informacin adicional para reducir riesgos, no sera aconsejable hacerlo.
La cantidad de informacin acerca de los estados de la naturaleza puede variar
considerablemente y la interpretacin de esa informacin por los administradores, bajo
condiciones de riesgo, puede variar an ms.
En la siguiente figura vemos dos tipos de probabilidades: objetiva y subjetiva.

La probabilidad objetiva: Se refiere a las situaciones en las que el tomador de

decisiones puede determinar, con certeza relativa, la probabilidad de que cada
estado de la naturaleza est presente. Aunque el administrador no puede estar
seguro qu estado de la naturaleza estar presente, examinando los registros de
antes, podr determinar cul es el estado ms probable de ocurrir. Las
probabilidades objetivas se basan en las expectativas de que las experiencias

pasadas puedan repetirse en el futuro.

La probabilidad Subjetiva: Se refiere a las situaciones en las que el tomador
de decisiones puede determinar la probabilidad de cada posible estado de la
naturaleza, basado en su juicio y creencias. Las probabilidades subjetivas
dependen de la experiencia previa del administrador en toma de decisiones
similares, de la intuicin del administrador, de las opiniones de expertos, de la

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personalidad del administrador (por ejemplo, al administrar le gusta tomar

riesgos), etc.

Ilustracin 1: Probabilidad Objetiva y Subjetiva

3.1 Causas del riesgo y de la incertidumbre

Las causas de la variabilidad son bsicamente atribuibles al comportamiento
humano. Ms an, la incertidumbre es consecuencia de nuestra naturaleza humana, del
conocimiento limitado que se tiene de las cosas, esto es, de la ignorancia. Sin embargo,
existen fenmenos no atribuibles directamente al ser humano que tambin causan
incertidumbre y riesgo. Algunas manifestaciones de ambos se mencionan a
continuacin:
1. Inexistencia de datos histricos directamente relacionados con las alternativas
que se estudian.
2. Sesgos en el clculo de datos o de eventos posibles.
3. Cambios en la economa, tanto nacional como mundial.
4. Cambios en polticas de pases que en forma directa o indirecta afectan el
entorno econmico local.

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5. Anlisis e interpretaciones errneas de la informacin disponible.

6. Obsolescencia.
7. Situacin poltica.
8. Catstrofes naturales o comportamiento del clima.
9. Baja cobertura y poca confiabilidad de los datos estadsticos con que se
cuenta.

3.2 Actitudes frente al riesgo

Aversin al Riesgo: Trmino que se conceptualiza como La actitud hacia el

riesgo en la que se exige un rendimiento ms alto por aceptar un riesgo mayor.
Lo que nos permite entender que al aceptar inversiones riesgosas, se espera un
rendimiento que justifique el riesgo adicional que lleva implcito; es en este
punto donde nos encontramos se encuentra inmerso dentro del campo de las

Finanzas
Indiferencia al Riesgo: Que se puede dar por parte de un administrador,
propietario o inversionista. Se basa en que al aumentar el riesgo, no es requerido

ningn aumento en el rendimiento.

Aceptacin del Riesgo: En cuanto aumenta el nivel de riesgo se disminuye el
nivel de rendimiento esperado. Pero es notable que las empresas aceptarn los
riesgos hasta donde sus administradores se sientan tranquilos, en relacin con el
rendimiento que se espera.

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Ilustracin 2: Actitudes frente al riesgo

Bibliografa
Antonio Cabrales, U. C. (15 de 2 de 2015). Teoria de los juegos. (BBC,
Entrevistador)
Barba Romero, S. y. (1997). Decisiones Multicriterios. ElementosTericos y
Utilizacin Prctica. . Espaa.
Burgoin, N. A. (2007). Herramientas para la toma decisiones: La
Programacin Lineal. La Paz.
Garca Huerta, R. y. (1996). Mtodos para la Toma de Decisiones enla
Gestin Empresarial 2da edicin. Brasil, Acre.
Jimnez, I. N. (2004). Modelo de punto de equilibrio en la toma de
decisiones.
Schweinzer. (2 de 2015). Teora de los Juegos. (BBC, Entrevistador)
Schweinzer, P. (2 de 2015). Teora de los Juegos. (BBC, Entrevistador)