UNISALESIANO

Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium

Curso de Cincias Contbeis

Gerson Luis Garcia

Jamilson Jos de Paula
Keli Cristina da Silva
Saulo Bernardes Miranda

A IMPORTNCIA DE UMA GESTO DE RISCOS

EM UMA EMPRESA FRIGORFICA
Marfrig Alimentos S/A
Promisso - SP

LINS SP
2009

GERSON LUIS GARCIA

JAMILSON JOS DE PAULA
KELI CRISTINA DA SILVA
SAULO BERNARDES

A IMPORTNCIA DA GESTO DE RISCOS EM UMA EMPRESA

FRIGORFICA

Trabalho de concluso de curso

apresentado Banca Examinadora do
Centro Universitrio Catlico Salesiano
Auxilium, curso de Cincias Contbeis
sob a orientao do prof. M.Sc. Andr
Ricardo Ponce dos Santos e orientao
tcnica da prof. (a) M.Sc. Heloisa Helena
Rovery da Silva.

LINS SP
2009

Garcia, Gerson Luis; De Paula, Jamlson Jos; Silva, Keli Cristina

da; Miranda, Saulo Bernardes.
Gesto de risco: Marfrig Alimentos S/A / Gerson Luis Garcia;
G211g
Jamlson Jos de Paula; Keli Cristina da Silva; Saulo Bernardes
Miranda. Lins, 2009.
76p. il. 31cm.
Monografia apresentada ao Centro Universitrio Catlico
Salesiano Auxilium UNISALESIANO, Lins-SP, para graduao em
Cincias Contbeis, 2009
Orientadores: Andr Ricardo Ponce dos Santos; Heloisa
Helena Rovery da Silva
1. Gesto de Risco. 2. Planejamento Estratgico. 3. Controller.
I Ttulo.
CDU 657

GERSON LUIS GARCIA

JAMILSON JOS DE PAULA
KELI CRISTINA DA SILVA
SAULO BERNARDES

GESTO DE RISCOS

Monografia apresentada ao Centro Universitrio Catlico Salesiano Auxilium,

para obteno do ttulo de Bacharel em Cincias Contbeis.

Aprovada em:____/____/____

Banca Examinadora:
Prof. Orientador: Andr Ricardo Ponce dos Santos
Titulao: Mestrado Profissional em Administrao pela Unimep
Assinatura:_______________________________________________

1 Prof (a):_______________________________________________________
Titulao: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:_______________________________________________

2 Prof (a):_______________________________________________________
Titulao: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
Assinatura:_______________________________________________

DEDICATRIA

Dedicamos mais esta conquista a todos que tiveram conosco e nos

ajudaram direta ou indiretamente para que pudssemos alcanar nosso
objetivo.
E tambm aos nossos pais que nos deram a vida e nos instruram no
sentido de viv-la com dignidade. E que nos deram amor, carinho, entusiasmo,
apoio e incentivo nos momentos em que mais precisamos.
Gerson, Jamilson, Keli e Saulo.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos a Deus por nos permitir estar aqui e ter a capacidade de

pensar e agir, para contribuir com o meio em que vivemos.
Ao longo desta caminhada, muitas pessoas de forma direta ou indireta
nos auxiliaram para que pudssemos desenvolver este trabalho. A todas essas
pessoas, o nosso mais sincero muito obrigado!
Aos professores nosso profundo reconhecimento e agradecimento por
tudo que aprendemos e entendemos.
Em especial o nosso orientador Andre Ricardo Ponce dos Santos, pelo
carinho e cordialidade que tratou desse estudo e pelas contribuies no
direcionamento desse trabalho.
Aos nossos colegas, que viveram conosco expectativas na busca desse
ideal. Foi muito bom ter convivido com vocs nesse perodo todo de
aprendizado.
A famlia Miranda que sempre nos receberam com muito amor e carinho
em sua casa, disponibilizando o computador para que consegussemos
concluir essa pesquisa.
A todos na empresa Marfrig, que colaboraram fornecendo as
informaes necessrias, sempre nos atendendo com ateno e se colocando
a disposio para possveis dvidas.

RESUMO
Diante da incerteza do cenrio empresarial as empresas vm buscando
maneiras de estarem preparadas a quaisquer fatores que possam interferir na
sua tomada de deciso. Com isso, surge a necessidade de utilizar um sistema
de gesto estratgica de riscos que alm de projetar o futuro da empresa,
acompanha passo a passo os processos com a viso do negcio atual e futuro
de forma abrangente. Com a globalizao de uma forma geral e principalmente
da economia, onde um fato em determinada parte do mundo pode impactar na
empresa, a gesto de risco aparece como uma arma, que bem utilizada pelos
gestores pode minimizar os possveis riscos, com isso melhorar de forma
significativa o desempenho empresarial da organizao. Em busca de
melhores desempenhos para fazer frente competitividade da era da
informao, as organizaes buscam ferramentas para medir o desempenho
dos negcios. A Gesto de Riscos uma ferramenta completa que traduz a
viso e a estratgia da empresa num conjunto coerente de medidas de
desempenho com linguagem clara e objetiva sobre os vetores do sucesso. Este
trabalho tem como objetivo identificar quais informaes devem constar em um
sistema de gesto de riscos e, qual a responsabilidade do controller na
mensurao dessas informaes. Para desenvolver esse assunto foi escolhida
para a pesquisa a empresa Marfrig Alimentos S/A. Promisso, So Paulo;
devido ao projeto de grandes aquisies a empresa demonstrou interesse em
confrontar os resultados obtidos na pesquisa com o planejamento estratgico
estipulado pela diretoria. O sucesso de uma estratgia com base na gesto de
risco depende da qualidade das informaes coletadas, que devem estar
coerentes com o cenrio econmico, assim minimizando possveis riscos,
alcanando os objetivos da organizao.
Palavras-chave: Gesto de risco. Planejamento estratgico. Controller.

ABSTRACT
In the present uncertainty of the business scenery the companies are
seeking ways to be prepared for any factors that might interfere with its taken
decision. With comes the need to use a system of strategic management of
risks that in addition to design the future of the company, follows step by step
the process with the vision of present and future business comprehensively.
With the globalization in general and especially the economy, where a fact in
determined part of the world can impact the company, risk management
appears as a weapon, and that used by managers can minimize the possible
risks, thus to improve significant form the business performance of the
organization. In searches of better performances to make front to the
competitiveness of the information age the organizations seek tools to measure
the business performance. The Risk Management is a complete tool to translate
vision and strategy of the company in a coherent set of performances
measures with clear and objective language about the vetors of success. It is
for the controller to interpret the information and change them into management
reports to measure key risks and develop a strategy based on the results
analyzed, because as great knowledge of the organization, is the professional
most qualified for this function. To develop this subject was chosen to the
research company Marfrig Alimentos S / A. Promisso in the city of So Paulo
state, due to the design of large acquisitions the company has shown some
interest in comparing the results obtained in the research strategic plan set by
the board. The success of a strategy with base on risk management depends
on the quality of collected information, which must be consistent with the
economic scenery, thus minimizing possible risks, achieving the objectives of
the organization.
Keywords: Risk management. Strategic planning. Controller.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Marcas Marfrig ...................................................................................24

Figura 2: Organograma do Grupo Marfrig .........................................................26
Figura 3: Tipos de Cenrios ..............................................................................40
Figura 4: Viso sistmica do Balanced Scorecard ............................................41
Figura 5: Os quatro processos do Balanced Scorecard....................................42
Figura 6: Integrao do sistema de acompanhamento do negcio...................45

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Correlao da pesquisa de campo com o referencial terico ..........56

LISTAS DE SIGLAS

BSC: Balanced Scorecard

HACCP: Anlise de Perigos em Pontos Crticos de Controle
POP: Procedimento Operacional Padro
PPHO: Procedimento Padro de Higienizao Operacional
SCE: Sistemas de Cenrios Empresariais
SIAD: Sistema de Informao de Apoio Deciso
SIAN: Sistema de Informao de Acompanhamento do Negcio

10

SUMRIO

INTRODUO ..................................................................................................11
CAPTULO I MARFRIG ALIMENTOS S/A ....................................................14
1

DESCRIO GERAL DA EMPRESA .................................................. 14

1.1

Grupo Marfrig ........................................................................................14

1.2

Os dez mandamentos ...........................................................................15

1.2.1 Boas prticas de manejo ........................................................................15

1.2.2 Transportes de animais .........................................................................15
1.2.3 Abate humanitrio ..................................................................................15
1.2.4 Estimulao eltrica ...............................................................................16
1.2.5 Protocolo de produo ...........................................................................16
1.2.6 Maturao sanitria por 48 horas ..........................................................16
1.2.7 Desossa rpida e higinica ................................................................... 16
1.2.8 Maturao comercial ............................................................................. 17
1.2.9 Transporte e armazenagem .................................................................. 17
1.2.10 Processo de distribuio ....................................................................... 17
1.3

Histrico e evoluo .............................................................................. 17

1.4

Ramo de atuao.................................................................................. 21

1.5

Parcerias ............................................................................................... 23

1.6

Principais marcas do Grupo Marfrig ...................................................... 24

1.7

Misso do Grupo................................................................................... 25

1.8

Organograma ........................................................................................ 26

1.9

Cdigo de tica do Grupo Marfrig ......................................................... 26

CAPTULO II REVISO TERICA SOBRE GESTO DE RISCOS ............ 28

2

INTRODUO ...................................................................................... 28

2.1

Planejamento estratgico e controladoria estratgica .......................... 28

2.2

Planejamento estratgico...................................................................... 29

2.3

Riscos ................................................................................................... 30

2.3.1 Perfil dos riscos na organizao ........................................................... 31

2.3.2 Identificao e avaliao dos riscos ...................................................... 32

11

2.3.3 Risco e retorno...................................................................................... 33

2.3.4 Tipos de risco........................................................................................ 33
2.3.4.1Risco financeiro .................................................................................... 34
2.3.4.2Risco corporativo .................................................................................. 36
2.4

Mensurao do risco ............................................................................. 36

2.5

Risco e estratgia ................................................................................. 37

2.6

Sistemas de informaes relacionadas com a gesto de riscos ........... 38

2.6.1 Cenrios empresariais .......................................................................... 39

2.6.2 Balanced scorecard como instrumento estratgico .............................. 40
2.6.3 Sistema de acompanhamento do negcio ............................................ 43
2.7

Controladoria estratgica como departamento de gesto de risco ....... 46

2.8

O profissional contbil lder e a gesto de risco .....................................47

CAPTULO III PESQUISA DE CAMPO: CORRELAO DA REVISO

TERICA COM AS PRTCAS UTILIZADAS PELA EMPRESA MARFRIG . 49
3

PROPOSTA DE SISTEMA DE GESTO DE RISCOS ........................49

3.1

Introduo ao gerenciamento do risco corporativo ............................... 49

3.1.1 Estabelecendo uma arquitetura de risco integrada ............................... 50

3.2

Introduo ao risco na organizao ...................................................... 51

3.3

Informaes de risco consideradas pela empresa Marfrig .................... 52

3.4

Riscos relacionadas com as aes do Grupo Marfrig ........................... 54

3.4.1 Demonstrativo das aes do Grupo Marfrig.......................................... 55

3.5

Correlao dos fatores de risco e ferramentas da gesto de risco. ...... 56

3.6

Contribuio da gesto de risco nos resultados da empresa ............... 58

3.7

Atuao do controller na Marfrig. .......................................................... 60

3.7.1 Atuao da controladoria na gesto de risco da Marfrig ....................... 60

3.8

Parecer final .......................................................................................... 61

PROPOSTA DE INTERVENO .................................................................... 62

CONCLUSO .................................................................................................. 63
REFERNCIAS ............................................................................................... 65
APNDICES .................................................................................................... 68

12

INTRODUO

Diante de um cenrio formado por constantes crises financeiras, a

gesto de risco est se tornando uma ferramenta essencial para os gestores
numa tomada de deciso mais eficiente. Essa tcnica possibilita vrias opes
ao gestor dentre elas uma diretriz mais exata para empresa.
Com o mundo globalizado, h ocorrncias que podem impactar
diretamente na empresa. Sendo isso uma realidade, a gesto de risco torna-se
fundamental no auxlio aos gestores, no a fim de prever fatos ou
acontecimentos, e sim estruturar a empresa em vrios aspectos, tendo como
finalidade preservar a sade socioeconmica da organizao.
Vale a pena frisar que o momento est propcio para um estudo no
campo de gesto de risco, pois a empresa que toma uma deciso com base
numa gesto de risco conseguir amenizar uma eventual situao negativa.
importante ressaltar, que mesmo com uma excelente gesto risco nenhuma
empresa fica imune aos problemas, mas pode-se afirmar que ser menos
abalada.
O principal objetivo de uma gesto de risco levantar por intermdio de
pesquisas, estudos, anlises e outros meios, as principais ocorrncias que
podem impactar de forma negativa ou at positiva na empresa para que os
gestores preparem-se para cada situao, projetando um plano de ao que
combater cada problema.
Segundo Schwartz (2004, p.11): [...] o objetivo tomar decises
estratgicas que sejam plausveis para todos os futuros possveis.
A Marfrig teve incio como Frigorfico no ano de 2000 na cidade de
Bataguass MS, no perodo de nove anos a empresa adquiriu mais de 25
novas unidades dentro e fora do pas, conquistando grande espao no
mercado de carnes em toda a Amrica do Sul.
Considerando apenas as plantas de abatedouros no Brasil, a Marfrig tem
uma capacidade de abater mais de 10.000 cabeas diariamente, adicionando
as unidades internacionais, o Grupo Marfrig tem capacidade de abate superior
a 21.000 cabeas de gado por dia.
Nos ltimos dois anos o Grupo Marfrig expandiu seus negcios,
investindo em outros segmentos, bem como aves, sunos e cordeiros, o que

13

mostra uma gesto de risco em execuo, caso haja uma queda em

determinado segmento ela estar preparada para se manter no mercado.
O profissional contbil tem um papel fundamental dentro da gesto de
risco, pois ele deve identificar e compreender os riscos em uma organizao,
planejar a conduo de risco, ou seja, desenvolver o plano. Incorporar a gesto
de risco ao processo de planejamento estratgico, ordenar e empregar
ferramentas adequadas a diferentes situaes e desenvolver a equipe, clientes
e alta gerncia em prticas adequadas de gesto de riscos.
Toda empresa trabalha para que tenha lucro, mas to importante quanto
se ter lucro desenvolver um planejando estratgico, onde a empresa consiga
se manter estruturada diante de possveis situaes negativas. Diante do tema
abordado pergunta-se: Um eficiente planejamento de gesto financeira tem
como ponto de partida uma anlise de risco?
Do exposto, procurou-se, neste trabalho, identificar quais informaes
devem constar em um sistema de gesto de riscos e, qual a responsabilidade
do controller na mensurao dessas informaes, j que a Gesto de Riscos
um instrumento que auxilia as tomadas de deciso. A gesto de risco quando
realizada e fundamentada, ter uma gesto financeira eficaz, minimizando os
impactos negativos no resultado da empresa.
Para comprovar sua importncia, foi realizada uma reviso bibliogrfica,
que atravs de fundamentos tericos, buscou-se resgatar os conceitos e a
importncia da contribuio da Gesto de Riscos como instrumento essencial
no processo de tomadas de decises estratgicas.
Para demonstrar o que foi proposto na hiptese, foi realizada uma
pesquisa de campo na empresa Marfrig alimentos S/A, situada na cidade de
Promisso, no perodo de fevereiro a outubro de 2009.
Foi utilizado o Mtodo de observao sistemtica e o estudo de caso
para analisar os procedimentos de gesto utilizados e se estes atendem s
necessidades e a realidade da empresa.
As tcnicas de pesquisas esto apresentadas pelos seguintes roteiros:
Roteiro de estudo de caso (Apndice A); Roteiro de observao sistemtica
(Apndice B); Roteiro de entrevista para o gerente de pecuria do Grupo
Marfrig (Apndice C); Roteiro de entrevista para o diretor de auditoria
(Apndice D); Roteiro de entrevista para o supervisor de controladoria

14

(Apndice E); Roteiro de entrevista para outros profissionais de empresas do

ramo frigorficos (Apndice F).
O presente trabalho est estruturado da seguinte forma:
Capitulo I Conta a histria da Marfrig Alimentos S/A, e toda sua
trajetria.
Capitulo II Descreve a teoria da Gesto de Riscos e as matrias
diretamente ligadas ao assunto, desde seu histrico at a sua utilizao nas
tomadas de deciso das empresas.
Capitulo III Demonstra a utilizao da Gesto de Riscos e Gesto
estratgica na empresa Marfrig Alimentos S/A.
Por fim, apresentam-se a Proposta de Interveno e a Concluso do
trabalho.

15

CAPTULO I

MARFRIG ALIMENTOS S.A

DESCRIO GERAL DA EMPRESA

1.1

Grupo Marfrig

Muitas empresas nascem de um sonho que se torna realmente um

negcio a partir do momento em que nasce uma viso.
A do grupo Marfrig sempre foi a de estabelecer um novo parmetro de
excelncia na produo e distribuio de produtos alimentcios e, para que
essa viso se tornasse realidade, houve um empenho memorvel para
desenvolver uma estratgia de busca constante da qualidade.
Desde o incio de sua histria, a Companhia tem trabalhado com um
conceito inovador em produo e distribuio de produtos alimentcios e est
sempre atenta s necessidades do mercado no desenvolvimento e aplicao
de novas tecnologias.
Em todos os processos, o Grupo Marfrig conta com uma equipe de
profissionais altamente capacitados, para garantir a excelncia do resultado em
tudo o que faz.
No incio, com apenas um frigorfico, sempre procurava obter animais
em fazendas que se utilizavam das boas prticas do manejo, para que os
animais estivessem em timo estado fsico, o que garantia a maciez da carne e
a qualidade dos produtos da empresa.
A viso empresarial do Grupo sempre foi ser reconhecida como uma
empresa de excelncia no mercado nacional e internacional, processando e
comercializando produtos de alta qualidade em todos os seus segmentos,
visando um desenvolvimento sustentvel e rentabilidade nos negcios.
Na viso do Presidente da Companhia, Sr. Marcos Antonio Molina dos

16

Santos, o Grupo Marfrig o resultado da ao e do trabalho de quase 40 mil

empregados.

1.2

Os dez mandamentos

Em todos os seus processos, o Grupo Marfrig conta com uma equipe de

profissionais altamente capacitados e motivados para o desenvolvimento das
respectivas funes, em que a dedicao, o capricho e o respeito pelo prximo
so as principais ferramentas de trabalho.
Para tanto, foram elaborados os seguintes mandamentos para se
produzir carne com qualidade alcanando assim excelncia em seus produtos.

1.2.1 Boas prticas de manejo

Obter animais em fazendas praticantes das boas prticas de manejo,

obteno de animais em fazendas que atendam aos mais modernos protocolos
de produo e gesto pecuria, garantindo integralmente o respeito ao
ambiente e ao bem-estar.

1.2.2 Transportes de animais

Minimizar o estresse durante o transporte dos animais mantendo um

ativo sistema de treinamento dos motoristas e de inspeo dos caminhes,
diminuindo contuses e estresse no transporte dos animais das fazendas at
as fbricas.

1.2.3 Abate humanitrio

17

Respeitar os critrios de abate humanitrio receber os animais em

ambiente confortvel, livre de fatores estressantes, e mant-los por tempo
suficiente para o descanso e a hidratao antes do abate.

1.2.4 Estimulao eltrica

Estimular eletricamente as carcaas acelera a reduo do pH que inibe a

atividade microbiana. Este processo resulta em produto com melhor
durabilidade, colorao e maciez.

1.2.5 Protocolo de produo

Atendimento dos melhores protocolos de produo: toda a produo de

carne feita segundo processos produtivos padronizados e de acordo com os
protocolos de produo PPHO (Procedimento Padro de Higienizao
Operacional), POP (Procedimento Operacional Padro) e HACCP (Anlise de
Perigos em Pontos Crticos de Controle), garantindo produtos homogneos e
extremamente seguros.

1.2.6 Maturao sanitria por 48 horas

Ampliar a maturao sanitria at 48 horas, toda carcaa deve ser

maturada por, no mnimo, 24 horas (maturao sanitria). A maturao por 48
horas favorecer a obteno de produtos com maior qualidade (maciez e cor) e
maior shelf life.

1.2.7 Desossa rpida e higinica

18

Desossa rpida e higinica seguida de embalagem perfeita, a desossa

rpida, feita sob condies ideais de temperatura, por funcionrios treinados e
equipamentos perfeitamente higienizados proporciona produtos com mxima
uniformidade e qualidade.

1.2.8 Maturao comercial

A maturao comercial dos cortes embalados a 0C favorece processos

enzimticos naturais, que resultam em aumento da maciez e qualidade final do
produto. O congelamento ultra-rpido evita perda excessiva de lquido,
garantindo melhor qualidade aps o descongelamento.

1.2.9 Transporte e armazenagem

O transporte e o armazenamento dos produtos acabados, a perfeita

integrao entre os processos de programao de produo, armazenagem e
distribuio garantem a manuteno integral da qualidade dos produtos entre
as fbricas e os canais de comercializao.

1.2.10 Processo de distribuio

Manuteno da cadeia de frio e qualidade das embalagens durante o

processo de distribuio, controle das condies de recepo e armazenagem
durante todo o perodo de pr-comercializao, garantindo a qualidade do
produto at o cliente final.

1.3

Histrico e Evoluo

19

O fundador e hoje presidente do Grupo Marfrig, Sr. Marcos Antonio

Molina dos Santos, conhecido como o personagem que construiu a mais
meterica histria de sucesso do agronegcio brasileiro. Uma de suas virtudes
a praticidade e facilidade com que realiza os negcios, as vendas e as
aquisies.
A histria desse empresrio comeou cedo, desde os 16 anos, quando
deixou o aougue do pai, em Mogi-Guau, no interior de So Paulo para se
transformar num distribuidor de carnes. Foi batendo de porta em porta que
comeou a entender a psicologia do consumo e a decifrar os desejos dos
clientes.
A pequena empresa comeou a atuar na cidade e depois na regio;
chegou a Campinas e logo alcanou a capital paulista. Com pouco tempo, a
Marfrig j se tornara um fornecedor de cortes nobres e importados para os
melhores restaurantes e churrascarias da metrpole. A empresa sempre se
preocupou em ter o que mais difcil nesse negcio que manter uma boa
base de clientes.

Em seguida, para atend-los melhor, tentou vos mais

ousados. Foi alm do negcio de distribuio e comeou a comprar frigorficos.

O Marfrig ilustra com preciso um movimento de ascenso internacional
que no isolado na historia recente do mundo corporativo. Faz parte de um
novo fenmeno de propores globais. Um nmero cada vez maior de
empresas fundadas em pases emergentes como China, ndia e Coria est
avanando para competir em pases desenvolvidos. No Brasil, esse movimento
caminha de forma mais lenta.
Marcos Molina (presidente do Grupo Marfrig) um empreendedor
intuitivo. No fez faculdade, no l livros de negcios e no recorre a
consultorias de gesto. viciado em trabalho. Os clientes tm o nmero de seu
celular e podem ligar at nas madrugadas. Marcos consegue trabalhar 21
horas por dia, diz Mrcia dos Santos, scia integrante do conselho de
administrao e mulher de Molina, o brao direito do marido. A trajetria do
Grupo Marfrig mostra que Marcos Molina aprendeu na prtica a fazer o dever
de casa no mundo dos negcios.
Em 1994 a empresa hoje Grupo Marfrig, comeou a fornecer para o
Porco, do Rio de Janeiro, uma das mais badaladas churrascarias do pas. Foi
quando percebeu que os melhores restaurantes tinham uma enorme carncia

20

de boas carnes e, a partir de ento, passou a sondar a capital paulista, onde o

circuito gastronmico era bem maior.
No ano de 1998, com vrios clientes garantidos, transferiu a sede da
empresa para Santo Andr, na regio metropolitana de So Paulo. A Marfrig foi
a primeira empresa a se preocupar em aproximar todos os elos de uma cadeia
complicada. Pecuaristas, fornecedores e clientes viviam em guerra, afirma.
Na safra, sobrava carne e se comprava barato. Na entressafra, o preo subia
e era uma luta garantir o produto. Tnhamos de comear a trabalhar juntos, diz
Molina, que levou donos de restaurantes paulistanos para conhecer as
melhores fazendas de gado da Argentina e no Uruguai.
O presidente do Grupo Marcos Molina, tambm foi cicerone de
produtores dos pases vizinhos em jantares na capital paulista. Sentava-se
mesa com os dois lados, para intermediar contratos de fornecimento de longo
prazo, sempre deixando claro qual seria a margem de lucro do Marfrig em cada
negociao. Com a estratgia, Molina garantia mercado para os produtores,
carne para os clientes e espao ao Marfrig.
A Marfrig tambm foi a primeira a oferecer produtos sob medida,
preocupou se em entender que tipo de carne cada dono de restaurante queria
no cardpio e negociou com os fornecedores para que produzissem cortes sob
medida, que eram embalados a vcuo para garantir a qualidade. Os cortes da
empresa permitiram aos donos de restaurantes conceituados criarem pratos
antes impensveis no Brasil por falta de matria prima.
Com toda essa capacidade de negociao, em 2000, a ento
proprietria de uma Distribuidora adquiriu o primeiro abatedouro. O Frigorfico
Marfrig Ltda. comeava suas operaes em um frigorfico na cidade de
Bataguass, no estado do Mato Grosso do Sul.
A partir desse ano, o frigorfico Marfrig no parou mais de crescer. No
ano de 2001, arrendou na cidade de Promisso sua segunda planta frigorfica,
fazendo um timo negcio, uma vez que essa planta at ento do empresrio
Homero Moreira j possua licena para vendas no mercado externo, dentro de
pouco tempo o arrendamento tornou-se aquisio.
No ano de 2001, j havia uma capacidade produtiva de mais de 2.000
cabeas de gado, agora j com atuao no mercado interno e externo,
capacidade essa que foi dobrada nos anos de 2003 e 2004 com aquisies de

21

mais duas plantas: no estado do Mato Grosso, nas cidades de Tangar da

Serra e Paranatinga.
A partir da, a empresa traou metas ousadas, sonhando em se tornar
um dos maiores fornecedores de alimentos para todo o mundo. O primeiro
passo foi a alterao na razo social que passou de Frigorfico Marfrig Ltda.
para Marfrig Frigorficos e Comrcio de Alimentos Ltda.
Com isso comeou uma seqncia de investimentos e aquisies, todos
muito bem projetados e negociados, sempre com o acompanhamento direto do
Sr. Marcos nos negcios e de sua esposa Mrcia Aparecida Maral dos Santos
nos processos administrativos, parceria de sucesso que continua at os dias de
hoje, com ele voltado mais para os negcios comerciais e ela para a
administrao dessa grande companhia.
Em 2006, foi dado um grande passo para que a Marfrig tornasse uma
das empresas mais importantes do pas com aquisio de 5 unidades no Brasil:
uma em Porto Murtinho-MS, Chupinguaia-RO, So Gabriel-RS e outra planta
em Promisso-SP, alm de 2 unidades no Uruguai, 1 na Argentina e outra no
Chile.
Com a consolidao da empresa nos maiores centros do Brasil e
tambm no exterior, o crescimento manteve-se constante.
No ano de 2007, houve grandes aquisies, com destaque para a
compra da empresa Mabella do Rio Grande do Sul. Com isso, a Marfrig
comeava a sua diversificao na produo de alimentos, tendo sido feita a
aquisio de 7 unidades na Argentina e 1 nos Estados Unidos.
Ainda no ano de 2007, a empresa tornou-se uma Companhia aberta e
suas aes so negociadas na BM&FBOVESPA com o tcker MRFG3,
segmento que segue critrios rigorosos de gesto coorporativa.
Outra grande aquisio do Grupo foi feita no ano de 2008, quando
adquiriu as Empresas do Grupo OSI e importantes marcas e empresas como
DaGranja e Pena Branca.
O Grupo Marfrig, na assemblia de acionistas realizada em 28 de abril
de 2009, teve sua razo novamente alterada para Marfrig Alimentos S/A. Os
avanos e crescimentos continuaram e este ano foi marcado pelo sucesso da
integralizao de todos os grupos.
Mediante os investimentos, o Grupo Marfrig transformou se numa das

22

maiores multinacionais brasileiras, com presena em vrios pases e receita

prevista para R$ 10 bilhes neste ano.
A Marfrig a empresa de alimentos mais diversificada em alimentos,
possui hoje 18 plantas de abates de bovinos, dez de abate de frangos, quatro
de abate de cordeiros, alm de 30 fbricas de produtos industrializados.

1.4

Ramo de atuao

Atualmente, a Marfrig est presente em 9 pases, o quarto maior

produtor mundial de carne e produtos bovinos, est entre os 10 maiores
processadores de frango do mundo. No Uruguai, considerada a maior
empresa privada do pas, na Argentina, a maior empresa de carne bovina e
tambm o maior processador de frangos no Reino Unido.
Priorizando a excelncia da produo e o atendimento aos seus clientes,
atualmente conta com mais de 40.000 clientes ativos no Brasil. Para atender a
tal demanda a empresa conta com 9 modernas plantas de abate de gado
bovino no Brasil, alm de 2 plantas de abate de sunos, 6 de aves e1 de
ovinos.
O Grupo Marfrig tem suas Unidades de Negcios divididos em: Bovinos
Brasil & Food Service, Aves, Sunos & Industrializados, Argentina, Uruguai e
Europa.
A Bovinos Brasil composta por:
a) 9 plantas em 6 estados com capacidade de abate diria de 13.300
cabeas;
b) 4 plantas de produtos industrializados/processados com capacidade
diria de 470 toneladas;
c) 1

curtume

em Promisso

(SP)

com capacidade

diria

de

processamento de 1.500 couros;

d) 2 confinamentos de terminao no estado de So Paulo e 1 em Mato
Grosso.
Devido a escassez de oferta e a proibio das exportaes para a
Europa, a Marfrig com sua estratgia de diversificao geogrfica e

23

multiprotenas (bovina, frangos, sunos e ovinos) projetou um crescimento para

a protena bovina na Argentina e no Uruguai. Um aumento significativo na
produo de produtos industrializados, com foco na distribuio destes
produtos, principalmente na Europa.
Com a chegada da crise em setembro de 2008, a Marfrig j estava
preparada para este desafio e hoje vem tendo grande oferta de animais.
A Diviso Food Service Brasil conta com:
a) um Centro de Distribuio na cidade de Santo Andr (SP)
movimentando aproximadamente 300 toneladas/dia;
b) capacidade de produo de cinco toneladas/dia de produtos
processados e industrializados em Santo Andr;
c) o lder na distribuio de batatas pr-cozidas no eixo Rio So
Paulo;
d) parcerias com os Grupos Santista e Cana na distribuio de
alimentos no Nordeste;
e) frota com 55 veculos prprios;
f) aproximadamente 5,5 mil clientes ativos;
g) aproximadamente 300 empregados.
A Diviso Aves e Sunos composta por:
a) 7 plantas de abate em 5 estados com capacidade de abate diria de
1,08 milhes de aves;
b) 2 plantas de abate em 2 estados com capacidade de abate diria de
4,2 mil sunos;
c) 8 plantas de processamento com capacidade diria de 696
toneladas;
d) granjas de sunos no estado de Mato Grosso com capacidade diria
de 12,2 mil matrizes e 1,2 mil sunos;
e) 7 granjas de aves, operao 100% integrada;
f) 6 fbricas de raes;
g) 11 mil empregados e 19 mil clientes ativos.
A Diviso no Uruguai possui:
a) possui 4 plantas de abate de bovinos, 2 plantas de abate de
cordeiros e 3 plantas de produtos industrializados no pas;
b) capacidade instalada de abate de 3,9 mil bovinos/dia;

24

c) capacidade instalada de abate de 5,4 mil cordeiros/dia;

d) capacidade instalada de industrializao de 268 toneladas/dia.
A Marfrig a maior indstria no Uruguai.
A Diviso na Argentina conta com:
a) 5 plantas de abate com capacidade de 3.900 cabeas/dia;
b) 5 plantas de industrializados com capacidade de 249 toneladas/dia.
Detm 65% de market share de hamburguesas com a marca Paty.
A Diviso Europa possui:
a) 11 plantas de aves, em 4 pases, com capacidade de abate de 646
mil

frangos/dia

capacidade

de

industrializao

de

534

toneladas/dia;
b) na Inglaterra: 4 plantas de processados e 2 de abate;
c) na Irlanda do norte: 1 planta de processados e 1 de abate;
d) na Frana: 2 plantas de processados;
e) na Holanda: 1 planta de processados;
f) 7.800 empregados.

1.5

Parcerias

Um grande trunfo do empresrio Sr. Marcos Molina, fundador desse

grande grupo, sua facilidade para o empreendedorismo, cultivando parcerias
estveis e de confiana com profissionais de alto potencial e ainda consegue
traz-los para sua empresa agregando valor para o capital intelectual do
Grupo.
Podem ser citados alguns desses profissionais e colegas de negcios,
entre eles o Sr. Marcio Cypriano (ex presidente do Bradesco), que membro
do conselho e que discretamente ajudou a traar a estratgia do Grupo Marfrig.
As parcerias com grandes produtores, como por exemplo, o Sr. Jos
Carlos Bumlai (dono de um dos maiores rebanhos do Pas), e tambm o Sr.
Jonas Barcellos (dono da Fazenda Mata Velha).
Todas essas pessoas importantes, quando comentam de Marcos Molina,
apresentam s elogios, e no poderia ser diferente, a principal qualidade

25

mencionada por eles a de que cultiva as boas relaes, inteligente e

extremamente gil na hora de decidir.

1.6

Principais Marcas do Grupo Marfrig

Seguem as marcas de maior sucesso de todo grupo dividida por todas

as suas divises.

Fonte: Marfrig, 2009

Figura 1: Marcas Marfrig

26

1.7

Misso do Grupo

A misso do Grupo atender s expectativas dos clientes e parceiros,

fornecendo produtos com qualidade diferenciada, atravs de modernas
tecnologias

elevada

qualidade

da

mo

de

obra,

atuando

com

responsabilidade social e ambiental e gerando valor para os clientes, parceiros,

empregados, acionistas e para a sociedade.
O Grupo Marfrig tem como finalidade no apenas fornecer, com
excelncia, produtos com um servio de grande importncia para a
coletividade, mas tambm ser uma empresa cidad, onde as prticas de
gestes voltadas para o pblico interno e para o pblico externo colocam - se
como uma empresa na vanguarda no trato das mltiplas relaes que uma
empresa desse porte mantm tanto no mbito nacional, quanto internacional.
Garantir a qualidade dos produtos alimentcios e outros que venham a
ser comercializados pelo Grupo, assegurar a qualidade e a certeza do
fornecimento na forma ajustada, alm do tratamento personalizado nas
situaes assim requeridas, bem como praticar um preo justo, so os valores
de quem quer contribuir para que cada um que consuma os nossos produtos
possa estar certo de que fazemos o melhor, pois temos compromisso com a
sade e bem estar de todos os nossos clientes.
O Grupo se compromete frente a todos os seus clientes, onde quer que
eles estejam visando o acesso a um produto de elevada qualidade,
procurando, cada vez mais, todos os meios possveis para reduzir
significativamente a emisso de poluentes (inerentes ao processo produtivo),
para garantir um meio ambiente para as futuras geraes, seguindo um
crescimento sustentvel. Esse o sentido do desenvolvimento sustentvel
adotado pelo Grupo Marfrig, que atua mediante seus objetivos conjuntos de
desempenho econmico, solidariedade e responsabilidade para com o meio
ambiente.
Ao adotar esses valores que do o devido contorno identidade do
Grupo, ele se distingue pela disposio geral de servir a todos os seus clientes
com ntida diferenciao e atendendo tambm ao interesse comum, no que se
refere ao desenvolvimento sustentvel, aplicando para mercado local e mundial

27

sua capacidade tcnica, industrial e econmica de criao de valor. Estes

valores envolvem uma tica comportamental a servio dos clientes.
Prosseguir com a aplicao desses valores e dessa tica nos diversos
produtos disponibilizados pelo grupo, em um mercado mundial aberto
concorrncia.

1.8

Organograma

Considerando somente a unidade em que foi aplicada a pesquisa,

demonstra-se no organograma apenas a diretoria e gerncia.

Fonte: Elaborado pelos autores

Figura 2: Organograma da empresa

1.9

Cdigo de tica do Grupo Marfrig

um documento criado para que os colaboradores do Grupo se

orientem sobre caminhos, atitudes e compromissos, na busca pela excelncia

28

das relaes internas e externas, assegurando a reputao da empresa ntegra

na conduo dos negcios e do processo.
Inspirando em valores morais, que esto alm do cumprimento da lei,
este cdigo formaliza a relao do Grupo Marfrig com seus clientes,
consumidores,

empregados,

acionistas, fornecedores, poder

pblico e

sociedade.
A tica, da forma colocada nesse cdigo no algo abstrato, mas uma
prtica concreta que deve ser entendida e adotada por todos. Segundo o Sr.
Marcos Molina, este cdigo representa parte da identidade do Grupo Marfrig e
deve ser aplicado no dia a dia de cada profissional.
Esse cdigo permite ao colaborador obter informaes que nunca
chegaram a seu conhecimento, focando sempre a qualidade mxima de seus
produtos a empresa passa a seus funcionrios, conceitos bsicos sobre
atendimento,

relacionamento

at

mesmo

comprometimento

com a

segurana.
O meio ambiente ganha fora nesse cdigo, a empresa se compromete
em trabalhar na preservao da natureza defendendo um desenvolvimento
sustentvel.

29

CAPTULO II

REVISO TERICA SOBRE GESTO DE RISCOS

INTRODUO

Com um cenrio composto por constantes mudanas e com a economia

interligada, onde um fato ocorrido em determinada parte do mundo pode
impactar na empresa, a gesto de risco aparece com uma alternativa ao gestor
para auxiliar na tomada de deciso.
As informaes fornecidas e utilizadas em uma gesto de risco permitem
ao gestor tomar uma deciso fundamentada em dados extrados do ambiente
interno e externo o que possibilita uma tomada de deciso mais correta.

2.1

Planejamento estratgico e controladoria estratgica

Diante de um cenrio extremamente competitivo, torna-se relevante que

os gestores estejam orientados para a estratgia da empresa e as tendncias
de mercado. A atuao da controladoria estratgica nas empresas pressupe,
de alguma maneira, que o profissional contbil possa exercer esse papel, com
os demais principais gestores de uma entidade que tm essa responsabilidade.
Participar da estratgia empresarial pressupe um conhecimento
adicional para qualquer profissional. Alm do conhecimento necessrio para
efetivar o exerccio de sua funo, ele tambm deve ter conhecimentos
profundos de todos os outros fatores que so necessrios para entender e
tomar decises estratgicas.
De acordo com Thompson (1995), estratgias so meios para fins, e
esses fins se relacionam com os propsitos e objetivos da organizao. Elas
indicam os caminhos a seguir, e as decises que elas tomam, com o objetivo
de se alcanar determinados pontos e nveis de sucesso. Administrao

30

estratgica um processo que necessita ser entendido, muito mais que uma
disciplina a ser ensinada.
Entende-se como Administrao Estratgica, o processo pelo qual as
organizaes determinam seus propsitos, objetivos e nveis desejados de
consecuo; decidir sobre aes para atendimento desses objetivos em uma
escala de tempo apropriado, e freqentemente em um ambiente de mudana;
o implemento das aes; e assegurar progressos e resultados.

2.2

Planejamento estratgico

Planejar uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de uma

empresa, em um mundo de negcios que muda constantemente. Planos
estratgicos no so garantia de sucesso. O planejamento estratgico ser to
eficaz quanto s premissas que foram nele includas. O foco da controladoria
estratgia o planejamento estratgico.
A estratgia da empresa decorre de seus objetivos corporativos que, por
sua vez, decorrem de suas metas, que esto em linha coma misso da
corporao. Alm disso, o planejamento estratgico deve englobar todos os
objetivos funcionais e divisionais da empresa, em um processo integrado e
interativo.
Segundo Mosimann e Fisch (1999), para apoio estratgia, a
controladoria, como administradora do sistema de informaes econmicofinanceiras da organizao, deve interpretar o impacto econmico de possveis
eventos de natureza empresarial.
A estratgia a ser adotada deve estar em consonncia coma misso da
empresa, suas metas e seus objetivos. Basicamente, a estratgia uma viso
de longo prazo, que pode ser at configurada em nmeros de anos.
No existe um horizonte temporal definido para o planejamento
estratgico, mas pensar no mnimo para os prximos dois anos at um
horizonte de cinco a oito anos, e o que se deve fazer agora para que possa
ocorrer o que se est vislumbrando.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008, p. 75), o plano estratgico deve

31

conter claramente as intenes que a empresa tem, e o que e como deve

proceder, com o mximo de quantificao, quando possvel.

2.3

Riscos

Para que possa definir um modelo adequado para o gerenciamento dos

riscos, Bernstein (1997, p. 8) aponta que a palavra risco deriva do italiano
antigo risicare, que significa ousar. Neste sentido, o risco uma opo, e no
um destino. J Mossiman e Fisch (1999) conceituam de uma forma mais
corporativa apontando que os riscos so eventos futuros incertos que podem
influenciar o atendimento dos objetivos estratgicos, operacionais e financeiros
da organizao.
As dimenses do risco incluem o impacto sobre reputaes de uma
organizao, incluindo a perda de legitimidade devida a atividades
consideradas inaceitveis para a comunidade.
Risco pode simplesmente ser definido como exposio mudana.
a probabilidade de que algum evento futuro ou conjunto de eventos
ocorra. Portanto a anlise do risco envolve a identificao de
mudanas potenciais adversas e do impacto esperado como
resultado na organizao. (PAXSON; WOOD, 1998, p.159).

Segundo Kimura e Pereira (2003, p. 1) apontam que flutuaes

inesperadas de fatores de risco podem levar a nveis de endividamento e
liquidez que influenciem no valor da empresa.
Os autores salientam que o ambiente em que se insere uma
organizao passa por mudanas cada vez mais freqentes e profundas,
expondo os gestores a continua necessidade de tomar decises imediatas e
acertadas.
Em tal inconstncia se torna cada vez mais relevante a prtica do
gerenciamento dos riscos que busca maximizar a utilizao das oportunidades,
sem elevar em demasia o grau de exposio da organizao aos fatores de
risco.
A questo da gesto de riscos vem apresentando crescente importncia
no contexto empresarial. Com o aumento da interdependncia dos mercados,
as empresas tornam-se mais vulnerveis aos diversos fatores de risco.

32

A exposio ao risco um dos maiores desafios sobrevivncia das

organizaes. Se a adoo de estratgias corretas o que define o
futuro de uma organizao, gerenciar adequadamente os riscos a que
ela se expe significa possibilitar o seu futuro. (BERNSTEIN, 1997, p.
1).

Deste modo, a gesto do risco significa instalar tcnicas administrativas

para reduzir a probabilidade de eventos negativos sem incorrer em custos
excessivos nem paralisar a organizao.

2.3.1 Perfil dos riscos na organizao

Cada organizao apresenta um conjunto especfico de riscos. Para

identificar o perfil de risco da organizao, necessrio, primeiro, reconhecer
que o conceito de risco frequentemente utilizado em distintas perspectivas:
risco como oportunidade, risco como perigo ou ameaa, ou risco como
incerteza, que segundo Padoveze e Bertolucci (2008) so:
a) risco como oportunidade: est implcito no conceito de risco e
retorno. Quanto maior o risco, maior o potencial de retorno e,
necessariamente, maior o potencial de perda. Nesse contexto, a
gesto do risco significa utilizar tcnicas para maximizar a parte
exterior considerando as restries do ambiente operacional da
organizao, dada qualquer limitao que exista para minimizar a
parte interior. O risco como oportunidade reflete a perspectiva da alta
administrao e os setores de planejamento;
b) risco como perigo ou ameaa: o que os administradores mais
frequentemente entendem pela designao. Eles esto referindo-se
a eventos potencialmente negativos como perdas financeiras,
fraudes, danos a reputao, roubo ou furto, morte ou injria, falha de
sistemas, ou demandas judiciais; e
c) risco como incerteza: refere-se distribuio de todos os resultados
possveis, sejam positivos ou negativos. Nesse contexto, a gesto do
risco procura reduzir a variao entre os resultados antecipados e os
resultados reais. O risco como incerteza uma perspectiva de

33

governana do responsvel por administrao e finanas e dos

gerentes de linha responsveis pelas operaes.

2.3.2 Identificao e avaliao dos riscos

A identificao dos riscos nas empresas passa sempre por um processo

de anlise do ambiente interno e externo e pela considerao das variveis e
entidades que afetam o sistema empresa.
considerada uma das etapas cruciais no processo de gerenciamento
do risco. Cada risco deve ser explorado para identificar como potencialmente
ele evoluiu na organizao.
importante assegurar que o risco est cuidadosamente definido e
explicado para facilitar anlises posteriores. A acurada definio do risco um
elemento crtico para o sucesso da gesto de risco.
Padoveze e Bertolucci (2008) salientam que os procedimentos
complementares para identificao e anlises de riscos no identificados
primariamente podem ser:
a) brainstorming;
b) questionrios;
c) mapeamento

dos

processos,

que

envolve

identificao

mapeamento da cadeia de processos e valor dos principais negcios

da empresa, e a identificao das dependncias dos fatores externos
( rgos reguladores, legislao,clientes, fornecedores de servios
etc.) e dos recursos internos (como pessoal, tecnologia, ativos fsicos
etc.) que interferem nos processos;
d) comparaes com outras organizaes;
e) discusso com coligadas;
Do ponto de vista de Padoveze e Bertolucci (2008), para cada risco
identificado deve haver uma avaliao do possvel impacto e correspondente
probabilidade de ocorrncia, usando parmetros consistentes que devero
possibilitar o desenvolvimento de um mapa de risco priorizado. A avaliao do
impacto e da probabilidade de cada risco normalmente apresentada da

34

seguinte forma:
a) impacto:
- alto;
- moderado;
- baixo.
b) probabilidade de ocorrncia:
- Alta provvel;
- Moderada possvel;
- Baixa remota.

2.3.3 Risco e retorno

Tecnicamente, em finanas, o risco significa a variabilidade em relao

ao retorno esperado. A variabilidade, portanto, pode ser para mais ou para
menos. Contudo, como o resultado inferior ao planejado que prejudica o
processo de investimento, o risco pode ser definido como probabilidade de
perda em relao a resultados esperados.
H geral aceitao de que empreendimentos com maior probabilidade
de risco devem ser recompensados com retorno maior. Essa concepo parte
de que h retornos livres de risco, como o caso de ttulos governamentais
que podem ser considerados sem risco, ou livres de risco. Conseqentemente,
qualquer investimento tem um risco, que deve ser remunerado com um retorno
maior que, segundo Padoveze e Bertolucci (2008), possvel fazer uma
inverso do conceito. Se um risco maior exige um retorno maior, um retorno
maior deve ter um risco maior.

2.3.4 Tipos de risco

Considerando a empresa dentro do mercado, como uma opo de

investimento, Jorion (2000) considera que os riscos podem ser identificados

35

trs tipos de riscos, que, associados, do o risco da empresa:

a) risco de mercado ou sistemtico, que um risco a que todas as
empresas em um mesmo ambiente acabam por sofrer, decorrente de
aspectos conjunturais, polticos, de recesses, guerras, aumentos
gerais de commodities etc;
b) risco no sistemtico, que afeta especificamente cada empresa, e
que pode ser diversificvel em uma carteira de investimentos;
c) risco operacional, que decorre da opo por uma determinada
estrutura de ativos, que, por sua vez, conduz a uma estrutura de
custos (proporo de custos fixos e custos variveis). Os riscos
operacionais referem-se s perdas potenciais resultantes de
sistemas inadequados, m administrao, controles defeituosos ou
falha humana, a qual inclui o risco de execuo, correspondente a
situaes em que as operaes no so executadas, resultantes, s
vezes, em atrasos onerosos ou em penalidades.

2.3.4.1Risco financeiro

O risco financeiro, que decorre da opo por uma determinada estrutura

de passivos, que conduz a um nvel de endividamento financeiro e
necessidade de absoro dos custos fixos financeiros. O profissional financeiro
defronta-se continuadamente com dois grandes dilemas, decorrentes das
incertezas dos fluxos de benefcios futuros.
A avaliao do retorno de um investimento em relao a seu risco e a
possibilidade de ter maior retorno ou rentabilidade sacrificando
provisoriamente sua capacidade de liquidez ou pagamento.
(PADOVEZE; BERTOLUCCI, 2008, p. 144)

Considerado o risco mais relevante, o risco financeiro tem como foco o

retorno financeiro diferente do esperado e a mensurao do risco financeiro do
investimento feito em uma empresa em relao ao risco financeiro apresentado
pelas demais empresas passveis de receberem o mesmo investimento.
Seu estudo fundamental para a atividade de controladoria. Contudo, o
conceito de gerenciamento de risco corporativo incorpora outras variveis a

36

serem mensuradas em termo de risco, com o objetivo de buscar antecipar

todas as possveis variaes que possam acontecer nos resultados das
atividades da empresa.
De certa forma, este tipo de risco consolida a realizao dos resultados
econmicos e financeiros da empresa nos determinados momentos em que se
faz a sua avaliao econmica e financeira e, consequentemente, traduz em
um nico indicador o retorno do investimento e o efeito do gerenciamento geral
de todos os riscos a que a empresa esteve submetida nos perodos analisados,
conjunto esse de riscos que se denominam riscos corporativos.
Em outras palavras, o resultado da eficcia da gesto dos riscos
corporativos que determinar a mensurao do risco financeiro da empresa,
e assim, permitir a avaliao do desempenho da controladoria da organizao
e do processo de gesto. Em outras palavras, o risco financeiro o retorno do
investimento diferente do esperado; mensurao do retorno do investimento da
empresa em relao mensurao de mais empresa.
A separao das fontes de capital em capital prprio e capital de
terceiros decorre das caractersticas de que a empresa, por meio de seus
acionistas, responsvel final pelo empreendimento, e que os financiadores
externos (bancos e debntures) devem receber os juros independentemente da
existncia ou no de lucros.
Portanto, os financiadores externos tm um risco de no receber em
devoluo o capital emprestado e seus juros. Esse o risco financeiro da
empresa.
Os financiadores externos adotam como referencia bsica para medir o
risco financeiro de cada empresa, alm do potencial de gerao operacional de
lucros, o grau de endividamento atual e futuro.
O grau de endividamento a relao percentual entre o total das fontes
de capital de terceiros e o total das fontes de capital prprio.
Quanto maior o grau de endividamento, maior o risco financeiro da
empresa, pois h maior utilizao do capital de terceiros.
Como o capital de terceiros exige uma remunerao fixa, quanto mais
emprstimos e debntures existirem dentro da empresa, maiores sero os
comprometimentos financeiros no seu fluxo de caixa.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008), o grau de endividamento

37

tambm mostra uma relao de garantia e evidncia qual a proporo em

que os acionistas esto financiando o negcio em relao ao capital de
terceiros.
Os financiadores externos sempre estaro atentos a empresas com
elevado grau de endividamento, pois em caso de lucros futuros menores que
os esperados, a possibilidade de inadimplncia dos compromissos financeiros
aumenta.

2.3.4.2 Risco corporativo

Tambm conhecido como risco do negcio, considerando que em cada

ramo de atividade tenha caractersticas peculiares que conduzam a
determinado nvel de risco diferente de outro ramo.
Assim, pode-se imaginar que o ramo de comercializao de alimentos
tenha um risco menor que o ramo agrcola, que o ramo automobilstico tenha
um risco maior que o ramo de energia eltrica, que setores ligados a produtos
suprfluos incorporem riscos maiores que setores ligados aos de consumo
bsico, entre outros.
Riscos corporativos so aqueles assumidos voluntariamente, a fim de
criar vantagem competitiva e valorizar a empresa perante seus
acionistas. O risco operacional est relacionado ao setor da economia
em que a empresa opera e inclui inovaes tecnolgicas, desenho de
produtos e marketing. (JORION, 2000, p. 3)

J Padoveze e Bertolucci (2008), acrescentam que os riscos

coorporativos so todos os riscos identificveis, existentes ou futuros, que
podem afetar o desempenho financeiro da empresa, sejam eles estratgicos,
de gesto ou operacionais.
Quanto mais os acionistas investem no prprio negcio, mais do
indicaes de que h confiana no empreendimento e que os acionistas esto
dispostos a assumir os riscos operacionais, evidenciando aos donos do capital
de terceiros uma garantia adicional.

2.4

Mensurao do risco

38

A rea de finanas rica em metodologia de medio do risco. A nfase

sempre em mtodos estatsticos, geralmente com base em dados histricos.
Segundo S (1999, p.181), em geral, os modelos para gerenciamento
de riscos so desenvolvidos para gerenciar o risco de mercado e utilizam-se de
diferentes indicadores, todos de origem estatstica, para sua quantificao.
Assim, os conceitos de medio de riscos tratados nessa seo
resumem-se a:
a) mtodos estatsticos;
b) simulao.

2.5

Risco e estratgia

O gerenciamento do risco uma atividade de gesto aderente ao

planejamento estratgico. Portanto, insere-se no conjunto de instrumentos
gerenciais pertencentes ao mbito da controladoria estratgica. A associao
da gesto do risco ao planejamento estratgico adequada, j que a anlise
da estratgica inicia-se com a anlise da empresa como um sistema aberto em
relao ao ambiente externo em que est inserida.
A anlise do ambiente busca identificar as oportunidades e ameaas que
o ambiente externo apresenta para a empresa a fim de confrontar seus pontos
fracos e fortes. Assim, a anlise do ambiente fundamentalmente uma anlise
de risco, pois tem por finalidade mapear e identificar os riscos positivos (as
oportunidades do ambiente e os pontos fortes da empresa) e os riscos
negativos (as ameaas do ambiente e os pontos fracos da empresa).
A atividade de gerenciamento do risco uma atividade estratgica. Os
riscos podem ser de diversos tipos, classificando-se, em uma primeira anlise,
em riscos estratgicos, riscos de gesto e riscos operacionais.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008, p. 8), os riscos classificveis
como estratgicos so aqueles que decorrem das diretrizes definidas no
planejamento estratgico.
Basicamente, este tipo de risco est relacionado com os negcios e
mercados onde a empresa atua. Caracterizam-se como riscos estruturais, pois

39

decorrem das macrovariveis econmicas, polticas, ambientais etc. capazes

de afetar os resultados econmicos dos negcios da empresa.
Dentro dos riscos de gesto, classificam-se todas as possveis
ocorrncias futuras, que podero impactar os resultados econmicos da
empresa para mais ou menos, decorrentes de decises administrativas ou
riscos administrativos assumidos. Podem enquadrar-se nesse tipo de risco o
modelo de gesto e planejamento tributrio, o modelo de gesto contbil e
financeira, o modelo de gesto de recursos humanos, o modelo de gesto de
tecnologia de desenvolvimento de produtos e de tecnologia de informao.
Os riscos operacionais decorrem da execuo das transaes e das
operaes da empresa e podem ser causados por todos os funcionrios da
empresa na realizao de suas atividades: falhas humanas, de sistemas, no
cumprimento de obrigaes, trabalham com eficincia diferente do esperado,
falhas nas decises sobre os eventos econmicos, atuao desidiosa de
funcionrios, fraudes, roubos etc.
Os riscos estratgicos podem se apresentar em menor quantidade, mas
podero representar grande impacto nos resultados econmicos da empresa.

2.6

Sistemas de informaes relacionados com a gesto de riscos

O modo como a gesto de riscos contribui para monitoramento do

ambiente externo, faz com que os gestores estejam orientados para as
ameaas externas empresa e, para tanto, a empresa deve obter informaes
de permitam a minimizao dos impactos dos riscos nos resultados da
empresa.
Com base no referencial bibliogrfico, foram encontrados alguns
sistemas que, de acordo com os autores contribuem substancialmente para a
concretizao da gesto de riscos em uma empresa.
Estes subsistemas de informaes que sero apresentados a seguir
partiram de uma pesquisa desenvolvida por Santos (2006) que objetivou
identificar a responsabilidade da controladoria estratgica na gesto de riscos
e, consequentemente, quais informaes devem constar em cada subsistema.

40

Os subsistemas so: Cenrios empresariais, Balanced Scorecard e Sistema de

acompanhamento do negcio.

2.6.1 Cenrios empresariais

Na ltima dcada, aumentou sobremaneira o ritmo acelerado das

mudanas polticas, econmicas, sociais e tecnolgicas no mundo. Como
consequncia, houve frequentes rupturas de tendncias, que, segundo Marcial
e Grumbach (2005), aumentou a incerteza com relao ao futuro das
organizaes, seja qual for a rea na qual atuam.
Cenrios o conjunto formado pela descrio coerente de uma
situao futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem
passar da situao de origem situao futura.
Considerada uma das atividades essenciais de controladoria estratgica,
o desenvolvimento e acompanhamento dos cenrios tm com objetivo verificar
a tendncia das previses de organizaes especializadas em descrever
sucintamente os cenrios em que esto inseridos.
A construo de cenrios empresariais parte da premissa de que os
dados no so reais e, sim, estimados, o que torna possvel prever cenrios
identificando possveis tendncias.
comum que as empresas contratem especialistas ou consultorias nas
reas macroeconmicas para essa tarefa. A maior parte das instituies
financeiras e de investimento tem um setor especfico para isso, bem como
tambm fornecem seus cenrios elaborados para os clientes, cabendo a eles
aceitarem ou no. Mesmo que a organizao contrate esse servio,
fundamental que o controller e os participantes do comit oramentrio
participem da leitura e do processo de discusso das variveis encenadas.
Consoante a isto, Marcial e Grumbach (2005) afirmam que existem
cenrios possveis (todos os que a mente humana puder imaginar), os cenrios
realizveis (todos os passveis de ocorrer e que levam em conta os
condicionantes do futuro) e os cenrios desejveis (encontram-se em qualquer
parte do possvel, mas nem todos so, necessariamente, realizveis), conforme

41

apresentado na figura a seguir.

Cenrios

Cenrios

desejveis

possveis

Cenrios
realizveis

Fonte: Marcial; Grumbach, 2005, p. 43

Figura 3 Tipos de cenrios

Schwartz (2003) entende que as organizaes deveriam se sentirem

estveis e seguras, e que existem fatos e fatores que no deixaro de existir.
Assim, o autor cita trs regras para que os gestores possam ter em mente, em
um ambiente turbulento:
a) sempre teremos surpresas;
b) conseguiremos lidar com elas; e
c) muitas podem ser previstas, na verdade, pode-se fazer algumas
suposies bastante boas acerca de como a maioria se dar.

2.6.2 Balanced Scorecard como instrumento estratgico

Como complemento das medidas de desempenho no-financeiras, h a

proposta da adoo do conceito de Balanced Scorecard (literalmente, carto de
marcao balanceado), objetivando unir a viso estratgica com as fases de
execuo e controle do processo de gesto empresarial.
O Balanced Scorecard um sistema de informao para
gerenciamento da estratgia empresarial. Traduz a misso e a
estratgia da empresa em um conjunto abrangente de medidas de
desempenho financeiras e no financeira que serve de base para um
sistema de medio e gesto estratgica. (PADOVEZE;
BERTOLUCCI, 2008, p.122).

42

Na tica de Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard continua

enfatizando a busca dos objetivos financeiros, incluindo os vetores de
desempenho desses objetivos. Procura medir o desempenho organizacional
em quatro perspectivas equilibradas: financeira, do cliente, dos processos
internos da empresa e do aprendizado e crescimento.
O

enfoque

financeiro,

que

conclui

os vetores operacionais

estratgicos, est relacionado com o objetivo da empresa e a viso do lucro

como medida da eficcia empresarial. Portanto, relaciona-se com o elemento
mais importante de um sistema, que o seu objetivo.
O enfoque do cliente claramente relaciona-se com o componente da
sada do processo sistmico, pois so os clientes que recebem os produtos e
servios gerados pelo sistema empresa.
O enfoque dos processos internos relaciona-se com o elemento
processamento do sistema. Assim, deve haver indicadores que monitorem os
objetivos e metas para a gesto dos processos de negcios.
O enfoque do aprendizado e crescimento relaciona-se com os elementos
das entradas ou recursos do sistema. No caso do Balanced Scorecard, a
nfase, como no poderia deixar de ser, com a capacitao do funcionrio,
ou, em outras palavras, com o capital humano, o recurso mais importante do
sistema empresa.
Financeiro

BALANCED SCORECARD

(eficcia)

Processos do
Aprendizado
(entradas)

Negcio
(processamento)

Fonte: Santos, 2006, p. 104

Figura 4: Viso sistmica do Balanced Scorecard

Clientes
(sadas)

43

O processo de elaborao e difuso do balanced scorecard efetuado

em quatro etapas ou processos:

Esclarecendo e traduzindo
a viso e a estratgia
Esclarecimento

viso
Esclarecimento

consenso

Comunicando

Feedback e aprendizado

estratgico

estabelecendo
vinculaes

Articulando

Comunicando e
educando

Balanced
Scorecard

viso
compartilhada

Estabelecendo

Fornecendo

metas

feedback

Vinculando

estratgico

recompensas a

Facilitando

medidas

reviso

de

desempenho
Planejamento e estabelecimento de metas

a
e

aprendizado
estratgico

Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas estratgicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcos de referncias
Fonte: Padoveze; Bertolucci, 2008, p.125

Figura 5: Os quatro processos do Balanced Scorecard

Corroborando a figura anterior, Santos (2006) explica que as diretrizes

estratgicas devem ser traduzidas de modo compreensvel em termos
operacionais para que seja possvel orientar de forma til para os gestores
gerenciais. Essa traduo deve ser expressa de forma fcil, sendo explcita a
misso empresarial da organizao. Integra-se tambm nesta traduo de
viso, o conjunto integrado dos objetivos e indicadores que descrevem
direcionadores de sucesso de longo prazo e que devem ser aceitos por todos
os gestores gerenciais.

44

O processo de comunicao e comprometimento tem como finalidade

permitir aos gestores, comunicar sua estratgia, para cima e para baixo, na
organizao, ligando os objetivos empresariais aos departamentais e
individuais. Assim, o BSC proporcionar aos gestores assegurar que todos os
nveis da organizao entendam as estratgias de longo prazo, alinhando-os
com os objetivos departamentais e individuais.
O planejamento de negcios possibilita que as organizaes integrem
seus planos comerciais e financeiros, assim, as estratgias e as iniciativas da
organizao devem ser transformadas em indicadores para os planos dos
gestores gerenciais, servindo como base para alocar recursos e estabelecer
prioridades.
O aprendizado e feedback o ltimo processo do BSC, e tem a
caracterstica de reviso de foco, e concentra-se no fato de a organizao,
seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcanado as
metas financeiras estabelecidas. Assim, o BSC permite que a organizao
monitore os resultados a curto prazo a partir de trs perspectivas: clientes,
processo de negcios e aprendizado e crescimento.
Diante disso, o BSC avaliar a estratgia adotada luz do recente
desempenho. Este ltimo processo, Kaplan e Norton (1997) denominam-no de
aprendizado estratgico.

2.6.3 Sistema de acompanhamento do negcio

O sistema de informao de acompanhamento do negcio (SIAN) parte

da necessidade que as organizaes possuem para acompanhar o mercado no
qual esto inseridas, assim como a conjuntura econmica no Brasil e no
mundo. Este sistema rene informaes de extrema relevncia para o
planejamento estratgico, pois parte da anlise externa identificando as
ameaas e oportunidades em seu contexto.
Sendo assim, este sistema de informao trabalha com informaes de
natureza externa organizao, como dados dos concorrentes, e da
conjuntura econmica que so considerados como elementos essenciais para

45

essa finalidade. Diante disso, as informaes so inseridas no SIAN que

subsidiar o Sistema de Informao de Apoio a Deciso (SIAD), permitindo
uma viso de acompanhamento do negcio e mercados.
A centralizao da coleta e armazenamento das informaes so os
objetivos do SIAN, pois so essas informaes que possibilitaro alta cpula
visualizar a organizao em seu ramo de atuao dentro da conjuntura
econmica. Segundo Padoveze (2003, p. 103), o SIAN deve reunir informaes
que possibilitem:
a) acompanhamento peridico do desempenho das vendas, clientes e
mercados;
b) acompanhamento peridico da situao econmica geral do setor de
atuao da empresa;
c) acompanhamento peridico da situao econmica geral do Pas e do
mundo;
d) acompanhamento dos indicadores de evoluo internos versus
externos

(preos,

crescimento

das

vendas,

indicadores

de

produtividade etc.);
e)

acompanhamento

peridico

do

desempenho

das

empresas

peridico

das

importaes

dos

produtos

das

exportaes

dos

produtos

concorrentes;
f)

acompanhamento

concorrentes e substitutos;
g)

acompanhamento

peridico

concorrentes e substitutos;
h) avaliao do tamanho dos mercados em que a empresa atua
(consumo aparente);
i) informaes para avaliao da participao da empresa no mercado
(market share);
j) informaes sobre produtividade, qualidade, recursos humanos,
satisfao dos clientes etc.
Diante desses objetivos, cabe ao gestor do SIAN definir quais
informaes devem fazer parte do banco de dados do sistema, assim como
identificar as fontes das informaes, bem como os meios e processos de sua
coleta. Cabe tambm a ele definir os critrios de ajustes das informaes
externas que devero ser includos no sistema.

46

Um fator fundamental no SIAN sua operacionalizao com os demais

subsistemas empresariais da organizao, que lhe possibilita uma coleta de
forma rpida, precisa e automtica, das informaes de outros sistemas
empresariais utilizados pela organizao.
A integrao do SIAN com os demais subsistemas empresariais
notoriamente importante, assim, este sistema de informao deve ser
abastecido pelo Sistema de Vendas (faturamento), por sua vez associado ao
Sistema de Cadastro de Clientes, para que se possa realizar uma anlise
minuciosa do faturamento da organizao.
De modo a obter os dados e realizar a anlise dos concorrentes, devem
ser utilizados os critrios do Sistema de Anlise de Balano, quanto s
informaes de produtividade, evoluo de preos etc., devem ser calculadas a
partir de dados coletados dos sistemas operacionais da organizao para que
possam ser comparadas com os nmeros do setor. Nas demais informaes,
os dados devem ser extrados de outros sistemas externos organizao.
SISTEMA DE
ACOMPANHAMENTO
DO NEGCIO

Vendas

Anlise das
Vendas

Cadastro de Clientes
Anlise dos
Concorrentes
Anlise de Balano
Avaliao do

Dados do Setor *

Tamanho do
Mercado

Dados da

Anlise do Setor x

Sistema

Conjuntura *

Empresa

Oramentrio

Dados de Exportao

Dados e Anlise da
Conjuntura
Econmica

Importao *
Dados dos

Concorrentes *

* Dados de sistemas externos a organizao

Fonte: Santos, 2006, p. 99

Figura 6: Integrao do sistema de acompanhamento do negcio

47

Atravs da integrao das informaes internas e externas da

organizao, o SIAN processar as informaes para que possam ser
utilizadas em forma de relatrios, entre os quais destacam-se:
a) anlise percentual e evolutiva dos dados da conjuntura econmica e
do setor;
b) anlises comparativas e evolutivas entre a empresa e os dados do
setor;
c) anlise de balano dos concorrentes e fornecedores;
d) estatstica de vendas por regies,

clientes, produtos, mercados,

entre outros;
e) estatsticas e grficos para avaliao do consumo aparente
(produo nacional, exportaes, importaes) etc.

2.7

Controladoria estratgica como departamento de gesto de riscos

Entende-se como controladoria estratgica a atividade de controladoria

que, por meio do sistema de informao contbil, abastece os responsveis
pelo planejamento estratgico da companhia com informaes tanto financeiras
quanto no-financeiras, para apoiar o processo de anlise, planejamento,
implementao e controle da estratgia organizacional.
A Controladoria Estratgica tem participao fundamental na estratgia
da organizao, subsidiando gestores nas tomadas de decises, suprindo o
processo estratgico com sistemas de informaes.
Perez Jr., Pestana e Franco (1997) entendem que a atuao da
controladoria estratgica influencia o processo decisrio da empresa,
fornecendo subsdios para as decises a serem tomadas.
Na tica de Mosimann e Fisch (1999) na estratgia a controladoria,
como administradora do sistema de informaes econmico-financeiras da
organizao, deve interpretar o impacto econmico de possveis eventos de
natureza empresarial. Tais eventos so extrados de projees de cenrios nos
quais a organizao est inserida, devendo considerar seus pontos fortes e
fracos.

48

Neste sentido, a controladoria estratgica dever ter a capacidade de

captao de informaes provenientes do ambiente externo, nas quais ser
projetada em paralelo, a anlise dos pontos fortes e fracos da organizao,
resultando em diretrizes estratgicas a serem traadas.
A administrao estratgica tem sido apresentada como um estilo de
administrao contnua, consistindo num processo interativo de
anlise, planejamento e controle. Em sua concepo, torna-se
evidente que o processo de tomada de deciso estratgica requer o
suporte de uma grande quantidade de informaes variadas. (WARD,
1996, p. 33)

Nesse enfoque, imperioso que o controller faa parte da estratgia

administrativa, uma vez que seu sistema de informao dever estar alinhado
com as estratgias organizacionais e de negcios.

2.8

O profissional contbil lder e a gesto de risco

A contabilidade assume imensa importncia na gesto de risco, dado

que tem como misso zelar pelo cumprimento adequado dos processos
internos, de forma segura, minimizando a possibilidade de ocorrncias diversas
como fraudes, inadequado cadastro de bens, erros no tratamento fiscal dos
fatos e atos.
O contador lder um dos principais responsveis pela elaborao de
relatrios dedicados a identificao e correo de falhas nos controles e
gerenciamento do risco operacional.
A governana coorporativa uma oportunidade inigualvel para que a
contabilidade amplie significativamente seu posicionamento estratgico.
O papel do contador como estrategista organizacional fica evidente a
partir da estruturao da contabilidade na organizao. Segundo Carvalho
(2009, p. 131), o contador lder deve cada vez mais disseminar em toda a
organizao a importncia da correta documentao e armazenamento de
informaes relativas aos eventos do risco operacional.
Nas reas administrativas e financeiras, o contador o responsvel pelo
processo de planejamento e controle dos resultados empresariais. A sua
misso assegurar o resultado planejado da empresa.

49

Para cumprir sua misso, ele tem como instrumento fundamental o

sistema de informao contbil. Em um sistema integrado de gesto
empresarial, verifica- se que o sistema contbil tem um papel primordial, por
ser, ao mesmo tempo, a etapa final do fluxo de informaes operacionais, e
tambm o sistema que direciona a parametrizao da estruturao dos demais
sistemas operacionais para,

posteriormente,

enviarem as informaes

necessrias ao planejamento e controle empresarial.

Como a continuidade da empresa decorrente do acerto das decises
estratgicas, a contabilidade tem se desenvolvido continuadamente no sentido
de estar em linha com as estratgias de negcios e da organizao.
Mostramos as diversas vises de contabilidade estratgica, e apresentamos
nossa opo pelas correntes que enfocam como bsico do planejamento e
controle a nfase nos resultados, Assim, tem se como premissa maior que o
lucro o melhor e mais consistente medida de eficcia do sistema empresa, e
o lucro deve ser o parmetro para avaliao de desempenho das atividades
empresariais e de seus gestores.

50

CAPTULO III

PESQUISA DE CAMPO: CORRELAO DA REVISO TERICA COM AS

PRTICAS UTILIZADAS PELA EMPRESA MARFRIG

3 PROPOSTA DE SISTEMA DE GESTO DE RISCOS

3.1

Introduo ao gerenciamento do risco corporativo

A questo do gerenciamento do risco tem merecido revises conceituais

constantes. A viso tradicional do risco e seu gerenciamento so trabalhados
profundamente na teoria de finanas, com a associao do retorno do
investimento. O dilema risco-retorno tem ocupado a maior parte dos captulos
dos livros de administrao financeira. Podendo denominar risco financeiro
essa viso tradicional.
Segundo Padoveze e Bertolucci (2008), a empresa est sujeita a outros
tipos de riscos cujas origens no so estritamente financeiras e devem merecer
uma gesto igualmente importante.
Os autores citam que a relao com clientes, fornecedores, recursos
humanos, tecnologia, cmbio etc. envolve tambm riscos, e deve ser
considerada dentro de um modelo geral de risco empresarial.
A gesto do risco insere-se no conceito sistmico e pode ser
organizada e reconciliada em duas reas de atuao, em relao ao
ambiente do sistema: ambiente interno e ambiente externo.
(PADOVEZE; BERTOLUCCI, 2008, p. 194).

No h duvidas de que todos os riscos que envolvem a empresa

impactam os resultados. Por conseguinte, o efeito da exposio da empresa
aos diversos riscos mensurado normalmente pela contabilidade por
intermdio da demonstrao do resultado e do balano patrimonial.
Os conceitos de mensurao do valor da empresa com base em fluxos
futuros so os mais adequados para o modelo de gesto focado em resultados.
O foco da gesto do risco manter um processo sustentvel de criao

51

de valor para os acionistas, uma vez que qualquer negcio sempre est
exposto a um conjunto de riscos. Para tanto, necessrio criar uma arquitetura
informacional para monitorar a exposio da empresa ao risco.

3.1.1

Estabelecendo uma arquitetura de risco integrada

Segundo Padoveze e Bertolucci (2008, p. 201), a gesto dos diferentes

elementos de risco do negcio uma responsabilidade compartilhada.
O compartilhamento da responsabilidade pode ser feito de forma
centralizada ou delegada.
O enfoque centralizado utiliza uma linguagem comum, tcnicas,
ferramentas e avaliaes peridicas do perfil de risco da empresa como um
todo.
O enfoque delegado permite que cada unidade de negcio ou funo
crie sua prpria linguagem para a gesto do risco e suas prprias ferramentas
e tcnicas.
Em linhas gerais, Padoveze e Bertolucci (2008) apresentam a gesto de
risco dentro da empresa com enfoque em quatro elementos:
a) poltica de gerenciamento do risco: define o enfoque da gesto do
risco e sua atitude, ou apetite, em relao ao risco. Define tambm
as responsabilidades gerais sobre a poltica, para reviso do risco e
relatrios de acompanhamento necessrios.
b) recurso: envolve a identificao dos recursos necessrios para
implementar, monitorar e coordenar o processo de gesto do risco,
incluindo o processo de obteno dos relatrios.
c) implementao: envolve a formalizao dos processos abrangendo a
identificao e definio dos riscos, sua avaliao em termos e
probabilidade e impactos, e os aspectos-chaves dos processos de
negcios para responder ao risco.
d) reviso e relatrios: inclui a reviso do risco e os relatrios
necessrios para monitorar todo o processo de gerenciamento do
risco.

52

3.2

Introduo ao risco na organizao

A teoria do risco de rentabilidade tem como base a rentabilidade da

empresa e sua relao com a rentabilidade mdia do mercado, sempre
medidas em termos de probabilidade de ocorrncia, cenrios e varincia ou
desvio-padro.
Contudo, h possibilidade de se fazer um mapeamento mais especfico
dos riscos identificados.
Dessa maneira, uma metodologia possvel seria classificar os riscos
possveis em dois grandes blocos de riscos:
a) riscos associados aos planos de curto prazo e em andamento;
b) riscos associados aos fluxos futuros de longo prazo.
Basicamente, esse tipo de classificao dos possveis riscos pode ser
visto de outra maneira:
a) riscos do que existe e em operao;
b) riscos do que vai existir.
Os riscos do que vai existir seriam os riscos de longo prazo, e estariam
intimamente ligados ao planejamento estratgico. Os elementos, variveis e
entidades que representam fraquezas da empresa e ameaas do ambiente
externo, seriam as fontes de identificao desses riscos. Normalmente, podem
ser mensurados de maneira genrica nos fluxos futuros de lucro de longo
prazo.
Cocurullo (2002) apresenta alguns exemplos representativos como:
a) riscos relacionados com a manuteno, criao ou perda de clientes;
b) riscos relacionados com os mercados, interno e externo;
c) riscos relacionados com os produtos e seus respectivos mercados e
clientes;
d) riscos relacionados com a manuteno, perda ou criao de
tecnologia produtiva, comercial e administrativa;
e) riscos relacionados com os concorrentes atuais e potenciais;
f) riscos relacionados com a manuteno, perda ou criao de
fornecedores estratgicos etc.
Os riscos do que existe e da empresa em operao so mais visveis, e

53

grande parte deles pode ser associada ao balano patrimonial e

demonstrao de resultados. Como exemplo, pode-se citar:
a) risco associado s aplicaes financeiras e concentrao de
operaes bancaria;
b) riscos associados aos valores em moeda estrangeira e sua
exposio volatilidade das taxas de cmbio;
c) riscos de obsolescncia de estoques;
d) riscos de concentrao de vendas para clientes;
e) riscos de perdas com inadimplncia;
f) riscos com passivos trabalhistas e contingncias tributrias;
g) riscos com tecnologia e obsolescncias das plantas fabris;
h) riscos com aumento de custos dos fornecedores de bens e servios;
i) riscos de mudana de polticos tributrios e trabalhistas;
j) riscos de perda de controle interno;
k) riscos de fraudes etc.
A maior parte dos riscos de curto prazo permite facilidades de
mensurao, j que esto relacionados com ativos e passivos, e as operaes
existentes em andamento. Pode-se fazer um mapa desses riscos mensurando
perdas provveis.
Como modelo geral, sugere-se o balano e a demonstrao de
resultados, em um conceito de contas analticas.
Cada

elemento

patrimonial

do

balano

cada

elemento

da

demonstrao de resultados podem ser alinhados e, partindo disso, trabalharse as possibilidades de perdas para um horizonte de 1 a 2 anos.

3.3

Informaes de risco consideradas pela Marfrig Alimentos S.A.

Antes de tomar uma deciso de investimento, os potenciais investidores

devem considerar cuidadosamente todas as informaes mencionados abaixo.
Os negcios, situao financeira e resultados de operaes da Marfrig podem
ser adversa e materialmente afetados por quaisquer desses riscos e, por

54

conseguinte, impactar negativamente os ttulos emitidos pela companhia. Os

riscos descritos abaixo so aqueles conhecidos pela Marfrig e que acredita-se
podem afetar de maneira relevante a companhia. Riscos adicionais no
conhecidos pela Marfrig ou irrelevantes tambm podem afetar os seus
negcios.
Com base em materiais e entrevistas realizadas com a rea de gesto
da empresa, foram identificados que o governo federal tem exercido e continua
exercendo influncia significativa sobre a economia brasileira.
Essa influncia, bem como as condies polticas e econmicas
brasileiras, pode prejudicar as atividades da empresa. Neste caso, a Marfrig
considera que informaes sobre a inflao e os esforos do governo federal
para fre-la podem contribuir para a incerteza econmica no Brasil e prejudicar
a empresa.
Outra informao relevante a instabilidade cambial e a desvalorizao
do real que pode prejudicar a economia brasileira e, consequentemente, a
empresa.
Fatores como desenvolvimentos econmicos e a percepo de risco em
outros pases, principalmente economias emergentes, podem prejudicar a
economia brasileira e os negcios da Marfrig, por se tratar da globalizao da
economia.
Segundo

informaes

cedidas

pela

empresa,

existem

riscos

relacionados aos negcios da Marfrig e no setor em que ela atua. Essas

informaes so:
a) surtos de febre aftosa ou outras doenas de gado no Brasil,
Argentina, Uruguai ou Chile podem prejudicar a companhia e,
consequentemente, o preo das aes da Marfrig;
b) a companhia pode ser prejudicada por polticas pblicas e
regulamentaes que afetem o setor de gado bovino e indstrias
relacionadas;
c) se os produtos da Marfrig forem contaminados, a companhia pode
estar sujeita a reclamaes de responsabilidade por produtos, recalls
de produtos e restries exportao que podem lhe prejudicar;
d) a companhia pode ficar sujeita a penalidades devido a violaes de
leis de defesa da concorrncia;

55

e) margem operacional da Marfrig pode ser prejudicada pela oscilao

de preos de matrias-primas, preos de venda e outros fatores que
esto fora de seu controle;
f) as exportaes da companhia esto sujeitas a uma ampla gama de
riscos ligados a operaes internacionais;
g) Marfrig pode enfrentar outros riscos regulatrios, operacionais e
sanitrios na Argentina, Chile e no Uruguai em conseqncia de
suas recentes aquisies;
h)

negcio

da

companhia requer recursos financeiros para

implementao de sua estratgia de crescimento;

i) o cumprimento da legislao ambiental pode resultar em custos
significativos, e o descumprimento dessas leis pode resultar em
penas civis e criminais e responsabilidade por danos;
j) estratgia da Marfrig para prosseguir desenvolvendo seus negcios e
aumentar sua receita e rentabilidade pode no ser bem sucedida;
k) lucratividade da Companhia e sua participao no mercado podem ser
afetadas em funo da competio no setor;
l) os negcios da Marfrig podem ser afetados pela alterao de
preferncias do consumidor;
m) deteriorao das relaes trabalhistas poder afetar negativamente
os negcios da Companhia.
Outro ponto importante so os interesses dos empregados e
administradores da Companhia, onde pode ficar excessivamente vinculados
cotao das aes de sua emisso, uma vez que sua remunerao baseia-se
tambm em opes de compra de aes de sua emisso.

3.4

Riscos relacionados s aes do Grupo Marfrig

O grupo Marfrig tem uma poltica onde ressalta a importncia da

valorizao das aes por meio de suas aquisies e investimentos, porm
existe fatores que podem trazer certa desvalorizao, fatores quais a empresa

56

analisa e direciona aes de combate, tomando como base a instabilidade do

ambiente, citam-se como fatores:
a) um mercado ativo e lquido para as aes da Marfrig poder no se
desenvolver, limitando a possibilidade de venda daquelas aes.
b) companhia poder vir a precisar de capital adicional no futuro, por meio
da emisso de valores mobilirios, o que poder resultar em uma
diluio da participao do investidor nas aes da Marfrig.
c) venda substancial de aes da Marfrig pode diminuir o valor de mercado
dessas aes.
Esses fatores foram identificados atravs de anlises levando em
considerao a instabilidade do ambiente onde a empresa est inserida,
juntamente com o objetivo principal da companhia.
Esses fatores podem trazer certos empecilhos para o alcance do
objetivo, com isso, sendo a estratgia voltada para atingir o objetivo, dentro
dessa mesma estratgia sero desenvolvidos mecanismos que podem
minimizar tais riscos, preservando a sade financeira e ao mesmo tempo no
perdendo o foco principal.
Torna-se relevante destacar que algumas informaes no foram
disponibilizadas por serem consideradas extremamente estratgicas, por parte
de seus gestores, porm, para colaborar com os objetivos do presente
trabalho, sero correlacionadas as informaes estratgicas disponibilizadas
pela empresa com os subsistemas de gesto de riscos apresentados no
segundo captulo.

3.4.1 Demonstrativo das aes do Grupo Marfrig.

No ano de 2009 (02 de janeiro a 10 de agosto), as aes da Marfrig

estiveram presentes em 100% dos preges e tiveram uma valorizao de
113,5%. No dia 10 de agosto, as aes da companhia encerraram cotadas a
R$ 16,01. No mesmo perodo, o Ibovespa apresentou valorizao de 51,3%.
O volume mdio dirio no trimestre foi de R$ 9,8 milhes contra R$ 2,3
milhes no trimestre anterior, mostrando que as aes da Marfrig vm

57

ganhando maior liquidez. O nmero de negcios dirio (mdia) aumentou de

201 no primeiro trimestre de 2009 para 749 por dia no segundo trimestre de
2009, um crescimento 272,6%.
A empresa est em fase de implantao de uma importante ferramenta
de risco, o Balanced Scorecard, que apesar de ainda estar em fase de
adaptao, teria um reflexo nas operaes financeiras na organizao sendo
um dos fatores que estariam impulsionando a valorizao das aes.

3.5

Correlao dos fatores de risco e ferramentas da gesto de risco

Buscou-se tambm, identificar a existncia da literatura sobre as

informaes utilizadas pela Marfrig, de acordo com os subsistemas
apresentados.
Para tanto, as informaes estratgicas foram subdivididas em duas
grandes partes:
a) a existncia da literatura sobre o assunto; e
b) o subsistema de gesto de riscos responsvel pelas informaes.
Nesta ltima alnea, foram considerados trs subsistemas, formados
pelos:
-SIAN: Sistema de Informaes de Acompanhamento do Negcio;
-SCE: Sistema de Cenrios empresariais; e
-BSC: Balanced Scorecard
No quadro a seguir, so apresentados os resultados da pesquisa,
correlacionando as informaes estratgicas, com os subsistemas de gesto
de riscos.

58

Fonte: Elaborado pelos autores

Quadro 1: Correlao da pesquisa de campo com o referencial terico

Nota-se que existem algumas informaes que no foram abarcadas

pela literatura neste trabalho, porm, so informaes que podem ser
adaptadas aos sistemas, segundo a essncia dos mesmos.
Partindo do pressuposto de que grande parte das informaes geradas
so advindas das demonstraes contbeis/financeiras, atribui-se, conforme
Santos (2006, p. 89), a Controladoria Estratgica, possui participao
fundamental na estratgia da organizao, subsidiando gestores nas tomadas
de decises, suprindo o processo estratgico com sistemas de informaes.
Quanto

aos

procedimentos

utilizados nas

mensuraes

dessas

informaes, estes no foram descritos por fazerem parte da estrutura do

modelo de deciso da empresa, em outras palavras, procedimentos de
natureza extremamente sigilosa.
Durante a realizao do trabalho, a empresa est em fase de
implementao do BSC (balanced scorecard). Foram constatados tambm que
em algumas empresas esta implementao bastante complexa, devido ao
fato de que existem divergncias entre os diretores das demais unidades.
No caso da utilizao do sistema de acompanhamento do negcio, foi
constatado que este no de responsabilidade da controladoria. Na realidade,
no se trata de um sistema de informaes especfico para este fim, o
acompanhamento do negcio realizado pelos executivos da empresa que,

59

segundo o depoimento, grande parte das informaes referentes ao negcio,

so compostas pelo feeling dos executivos.
No caso do sistema de gesto de riscos, cabe aos executivos a
responsabilidade sobre o assunto. Ressalta-se que esses sistemas foram
desenvolvidos internamente, atendendo as exigncias informacionais da
empresa, porm utilizam a mesma plataforma de dados da controladoria.
O sistema de cenrios empresariais de responsabilidade da
administrao

estratgica

da

empresa,

compreendendo

informaes

provenientes de dados externos a empresa, tais como informaes sobre a

conjuntura econmica nacional e principalmente internacional.

3.6

Contribuio da gesto de risco nos resultados da empresa

O ambiente global apresentado durante o segundo trimestre de 2009 foi

caracterizado pela recuperao gradual da economia mundial, onde no
decorrer do trimestre foi percebido um retorno gradual de volumes e preos nos
mercados internos e externos onde a empresa atua. Para os mercados
externos observa-se uma queda nos preos mdios na ordem de 7,6%,
influenciado pela recuperao ainda lenta do mercado internacional e em boa
parte pela desvalorizao cambial ocorrida no perodo de 10,3% do dlar frente
ao real no segundo trimestre de 2009 (a receita atrelada ao US$ no trimestre
representou aproximadamente 30% da receita do grupo). Parte dessa
desvalorizao cambial foi compensada pela diversificao geogrfica
apresentada pela Marfrig e pelas receitas advindas de outras moedas que no
foram to impactadas (como exemplo a quase paridade com a libra esterlina,
que no segundo trimestre de 2009 representou aproximadamente 34% da
receita do Grupo).
A diversificao geogrfica apresentada pela empresa Marfrig,
resultado de uma anlise com base na gesto de risco, levando em
considerao

cenrio,

as

unidades

do

grupo

esto

distribudas

estrategicamente, em pontos onde impactos negativos no podem afetar

simultaneamente, uma regio tem total condio de suprir a outra num eventual

60

fator negativo.
Cita-se como exemplo a falta de bovinos ou a alta do preo do
transporte, onde as unidades do sudeste localizadas em So Paulo poderiam
ser afetadas, porm as unidades localizadas no Mato Grosso no sofreriam
com tal fator, as plantas localizadas na regio do Mato Grosso esto
preparadas para um possvel aumento de produo, dando um suporte
econmico nas plantas localizadas em So Paulo.
A Receita Lquida no segundo trimestre de 2009 foi de R$ 2.403,9
milhes, crescendo +97,5% se comparada ao segundo trimestre de 2008 (R$
1.217,1 milhes) e +6,8% quando comparada ao primeiro trimestre de 2008
(R$ 2.50,8 milhes). No trimestre foram vendidos 532,7 mil toneladas,
representando um aumento de 5,8% no volume vendido em relao ao primeiro
trimestre de 2008.
Em relao ao lucro lquido, no trimestre, o resultado lquido foi um lucro
trimestral recorde de R$ 405,0 milhes, contra um prejuzo de R$ 38,2 milhes
no primeiro trimestre e lucro de R$ 66,4 milhes no segundo trimestre de 2008.
A margem lquida no perodo foi de 16,8%, contra -1,7% no primeiro trimestre
de 2009 e 5,5% no segundo trimestre de 2008.
O resultado lquido no segundo trimestre de 2009 foi impactado
positivamente pela valorizao do real frente ao dlar no perodo.
Esse bom desempenho se deve pela anlise do cenrio internacional,
onde medidas de recuperao da economia seriam necessrias, para devolver
a diretriz para os pases afetados pela crise, com isso, as exportaes voltaram
tona, aumentando a receita lquida.
A gesto de risco teve papel fundamental, onde anlises e informaes
bem interpretadas pelo controller da organizao passaram a segurana para
no diminuir a demanda de produo, atendendo a imediata necessidade do
mercado, a Marfrig comparada a outras empresas, apenas se resguardou da
crise no diminuindo drasticamente sua produo ou seu quadro de
funcionrios, pois estudos e anlises demonstravam uma recuperao da
economia.
Entende-se que os resultados obtidos, atendem estratgia de
gerenciamento de risco adotada pela companhia.

61

3.7

Atuao do controller na Marfrig

Nesse perodo, foi desenvolvida a pesquisa na empresa Marfrig onde

nota-se a importncia do setor de controladoria e da figura do controller na
organizao. O controller responsvel direto pela consolidao das
informaes, demonstrando atravs de grficos o desenvolvimento da
organizao.
O Grupo Marfrig tomou nos ltimos anos uma dimenso muito ampla,
devido suas aquisies, sendo impossvel uma nica pessoa ser responsvel
por toda estratgia e gerenciamento do risco, por isso, a funo desse
profissional frente ao conselho passar as informaes, para que seja
estipulada a melhor opo de estratgia de negcio e gesto de risco.
Dentro dos parmetros da gesto de risco esse profissional quem
demonstra para o conselho os resultados, expondo de maneira clara e objetiva.
Com isso, pode-se concluir que a atuao do controller est desde a
implantao da estratgia de risco, passando as devidas coordenadas,
analisando os resultados, refinando as informaes,

interpretando as

informaes coletadas, bem como coordenando toda equipe de controladoria.

Apesar de no estar diretamente ligado a estratgia de cenrios
empresariais, aparece como fonte de informaes, como grande entendedor de
fatores econmicos, aponta possveis riscos que influenciam no mercado,
como variao cambial e desvalorizao da moeda, tais informaes so
analisadas pelos administradores na formulao da estratgia empresarial.

3.7.1 Atuao da controladoria na gesto de risco da Mafrig

Ressalta-se a importncia do controller frente s decises que envolvem

estratgia e gesto de risco, mas tais informaes so coletadas de uma
maneira bruta, cabe aos subsistemas como contabilidade, fiscal e custo, apurar
os nmeros e moldar essa gama de informaes de uma forma que permite o
controller uma melhor qualidade na formulao das demonstraes contbeis

62

para o conselho.
Esses setores frente gesto de risco tm uma participao importante,
pois so eles que evidenciam certos fatores para que o controller possa atuar
desenvolvendo mecanismos para resguardar a sade socioeconmica e
financeira da organizao.

3.8

Parecer final

Nesse perodo onde foi estudada a gesto de risco na empresa Marfrig,

notou-se sua evoluo patrimonial, a empresa teve grande valorizao,
estrategicamente os procedimentos ali adotados esto trazendo resultados
positivos, os fatores de risco identificados esto sendo minimizado, com isso, o
objetivo da organizao est sendo alcanado e a empresa est ganhando
mercado no cenrio brasileiro.

63

PROPOSTA DE INTERVENO

Devido um cenrio instvel, onde as empresas esto inseridas a gesto

de risco aparece uma pea fundamental para formulao da estratgia.
Portanto, faz-se necessrio buscar a eficincia no acompanhamento dos
resultados da organizao e avaliar a contribuio de uma gesto de risco em
relao ao crescimento da organizao.
Diante do exposto, apresentamos as seguintes propostas:
a) buscar implementar um sistema voltado a gesto risco na empresa
como forma de resguardar a sade financeira da empresa;
b) identificar fatores econmicos e risco que possam influenciar no
desenvolvimento das atividades da empresa;
c) verificar as informaes necessrias para elaborao da gesto de
risco;
d) mensurar a contribuio da gesto de risco nos resultados e no
desenvolvimento da organizao;
e) ressaltar a contribuio do controller no bom desempenho da gesto
de risco, sendo uma pea chave na estratgia de risco, fornecendo
as informaes necessrias.

64

CONCLUSO

Com as mudanas no cenrio empresarial e com as economias todas

interligadas, as empresas

necessitam de

ferramentas que

realmente

demonstram a real situao socioeconmica da organizao, se basear apenas

em indicadores no garantia de bom desempenho, um simples deslize na
formulao da estratgia pode ocasionar perdas significativas nos resultados.
A gesto de risco um importante instrumento para as empresa, pois
ela no elimina a utilizao dos indicadores, mas integram a eles outros fatores
externos principalmente ligados a economia. Para isso importante a atuao
do controller, elaborando maneiras de minimizao dos riscos expostos e
interpretando as informaes e fazendo uma integrao dos resultados
apresentados e o objetivo da empresa.
de extrema importncia desenvolver um modelo de gesto de risco
envolvendo a estratgia, seus custos e metas, para que a empresa tenha
parmetros para rpida verificao e acompanhamento do planejamento
adotado, uma espcie de sistema de informao que constantemente avalia os
resultados obtidos com o objetivo almejado.
A estratgia empresarial baseada na metodologia da gesto de risco
permite a empresa, antecipar-se aos fatores riscos, no eliminando, mas
visando oferecer melhor qualidade na tomada de deciso.
Esse trabalho demonstrou a importncia da gesto de riscos em uma
empresa de grande porte e, mais precisamente, a gama de informaes
existentes no ambiente externo a empresa.
A contribuio do controller no tratamento e refino das informaes para
apoio a deciso, segundo Schmidt (2002), cabe ao controller coletar e relatar
os desempenhos ocorridos, assim, ele pode usar essas informaes para
avaliar a dinmica dos negcios atuais, com base no conhecimento que tem
sobre o ambiente operacional e das inter-relaes entre as reas da empresa.
Ressalta-se que embora esteja voltado para o processo de criao de
valor para a empresa, o controller no est dispensado das outras atribuies
que lhe dizem respeito, j que responsvel por toda a informao contbil e
pela eficincia e eficcia dos trabalhos realizados no somente neste setor, e

65

sim pela empresa.

Assim conclui-se que uma empresa atenta e preparada para os fatores
que possam impactar de forma negativa ou ate mesmo positiva, alcana
melhores resultados na apurao dos lucros.
Esse trabalho apenas um ponto de partida para que os interessados
no assunto possam explorar mais sobre o tema.

66

REFERNCIAS

BRANDO, A. Aprenda a lidar com o risco. Voc S/A. So Paulo: Abril, dez.
2008.
BERNSTEIN, P. L. Desafio aos deuses: a fascinante histria do risco. Rio de
Janeiro: campus, 1997.
BERTOLUCCI, R. G. Estudo sobre gerenciamento do risco corporativo:
proposta de um modelo. Dissertao de mestrado. (Universidade Metodista de
Piracicaba). Piracicaba, 2005.
CARVALHO, J. V. Anlise econmica de investimento: EVA Valor
Econmico Agregado. Rio de Janeiro, Qualitymark, 2002.
CARVALHO, S. R. O contador lder: como o profissional deve trilhar os novos
caminhos da contabilidade. So Paulo: IOB, 2009
COCURULLO, A. Gesto de riscos corporativos: riscos alinhados com
algumas ferramentas de gesto. So Paulo: Audibra, 2002.
CONSTANTINO, D. C; OLIVEIRA, M. M; VALLE, V. R. D. Balanced
scorecard. 2006. Monografia (Graduao em Cincias Contbeis) Centro
Universitrio Catlico Salesiano Auxilium, Lins.
COSTA, E. A. Gesto estratgica. So Paulo: Saraiva, 2006.
IUDICIBUS, S. Contabilidade gerencial. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1998.
JORION, F. Value at risk: a nova fonte de referncia para o controle do risco
de mercado. So Paulo: Bolsa de valores de mercadorias e futuros, 2000.
KLAPLAN, R. S.; NORTON, D.P. A estratgia em ao: balanced scorecard.
Rio de Janeiro: Campus, 1997
KIMURA, C. A. Ferramentas de anlise de risco em estratgias empresariais.
RAE
eletrnica,
So
Paulo,
jul-dez/2002.
Disponvel
em:
<http://www.rae.com.br/eletronica/index>. Acesso em: 20 de fev. 2009.
KIMURA, H.; PERERA, L.C.J. Modelamento timo da gesto de riscos em
empresas no financeiras. EnAMPAD, 2003.
LEMGRUBER, E. Gesto de riscos e derivativos: aplicaes no Brasil. So
Paulo: Atlas, 2001.
MANA, G.A.S.; OLIVEIRA, V.F.M. Contabilidade gerencial: um enfoque nas
decises de investimentos da empresa. 2007. Monografia (Ps Graduao lato
sensu em gerencia contbil, auditoria e finanas) Centro Universitrio
Catlico Salesiano Auxilium, Lins.

67

MARCAS Marfrig. Marfrig Group, Santo Andr, 16 jul. 2009. Disponvel em:
http://www.marfrig.com.br. Acesso em: 19 ago. 2009.
MARCIAL, E.C.; GRUMBACH, R.J.S.C. Cenrios prospectivos: como
construir um futuro melhor. 3. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005.
MATARAZZO, D.C. Anlise financeira de balanos: abordagem bsica e
gerencial. 6.ed. So Paulo: Atlas, 2003.
MOSIMANN, C. P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administrao de
empresas. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
OLIVEIRA, L. M; JUNIOR JOS H. P.; SILVA, C. A. S. Controladoria
estratgica. 3.ed. So Paulo: Atlas, 2005.
PAXSON, D.; WOOD, D. The blackwell encyclopedic dictionary of finance.
Oxford: Blackwell Publishers ltda, 1998.
PADOVEZE, C. L; BERTOLUCCI, R. G. Gerenciamento do risco corporativo
em controladoria. 2. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2008.
PADOVEZE, C. L. Controladoria estratgica e operacional. So Paulo:
Thomson, 2003.
PEREZ JR. J. H.; PESTANA, A. O.; FRANCO, S. P. C. Controladoria de
gesto: teoria e prtica. 2. ed. So Paulo: 1997.
REIS, C. Anlise de balanos. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 1993.
S, G.T. Administrao de investimentos: teoria
gerenciamento do risco. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

de

carteiras

SALOMO, A. Este jovem criou uma multi de R$ 4 bilhes. poca Negcios.

So Paulo: Globo. p.68-77, Agosto, 2008.
SANTOS, A.R.P. Contribuio estruturao de sistemas de informaes
de controladoria estratgica: um estudo de caso exploratrio em empresas
de grande porte. Dissertao (Mestrado em Administrao) - Universidade
Metodista de Piracicaba, 2006.
SCHMIDT P. (org). Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto
Alegre: Bookman, 2002.
SCHWARTZ, P. A arte da viso de longo prazo: planejando o futuro em um
mundo de incertezas. 3. ed. So Paulo: Best Seller, 2004.
______. Cenrios: as surpresas inevitveis. Trad. Maria Batista. Rio de
Janeiro: Campus, 2003
THOMPSON, J. L. The CIMA handbook management. Londres: But terworth
Heinemann, 1995.

68

TFOLI, I. Administrao financeira empresarial: uma tratativa prtica.

Campinas: Arte Brasil/ Unisalesiano, 2008.
VINHOLIS, M. M. B. Uma anlise de aliana mercadolgica de carne bovina
baseada nos conceitos da economia dos custos de transao. In Workshop
brasileiro de gesto de sistemas agroalimentares II, Ribeiro Preto:
PENSA/FEA/USP, 1999.
WARD, K. Strategic
heinemann, 1996.

management

accounting.

Oxford:

Butterworth-

69

APNDICES

70

APNDICE A Roteiro de Estudo de Caso

INTRODUO

Sero apresentados os objetivos relacionados ao estudo de caso

atravs de mtodos e tcnicas utilizadas na pesquisa. Caracterizando os
aspectos principais da gesto de riscos.

1.1

Relato do trabalho realizado referente ao assunto estudado

a) Descrio da gesto financeira, anlise atravs de ndices e

mtodos empregados pela empresa; e
b) Entrevista com o responsvel pela controladoria, gerente de
pecuria do Grupo Marfrig, diretor de auditoria e gerente de
controladoria do Bertin.

1.2

Discusso

Ser realizado por meio da pesquisa um confronto entre a teoria e a

prtica utilizada pela empresa.

1.3

Parecer final sobre o caso e sugestes sobre manutenes ou

modificaes de procedimentos.

71

APNDICE B Roteiro de Observao Sistemtica

IDENTIFICAO

Empresa:
Localizao:
Atividade Econmica:
Nmero de Funcionrios:
Porte:

ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS

2.1

Estrutura Financeira

2.2

Aplicao da gesto de risco

2.3

Forma de conduo da gesto de risco pelo controller

2.4

Recursos tecnolgicos e humanos utilizados pela empresa

2.5

Atividades desenvolvidas pela controladoria

2.6

Atuao no mercado

2.7

Estratgias geogrficas

2.8

Perspectiva para o futuro da empresa

2.9

Evoluo e desenvolvimento das atividades e processos de expanso

72

APNDICE C Roteiro de Entrevista com o Diretor de Auditoria

DADOS DE IDENTIFICAO
Formao acadmica:
Experincias anteriores:
Experincias atuais:
Empresa que atua:
Cidade:

II

PERGUNTAS ESPECFICAS

a) Qual a importncia da gesto de riscos dentro das empresas do seu ponto

de vista?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

b) Quais informaes devem compor uma gesto de riscos?

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

c) Para que seja feita uma anlise de risco eficiente, em sua opinio, quais os
pontos primordiais que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

d) Qual a diferena de uma empresa que toma suas decises com base na
gesto de risco e outra que no utiliza dessa ferramenta?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

73

APNDICE D Roteiro de Entrevista com o Gerente de Pecuria

DADOS DE IDENTIFICAO
Formao acadmica:
Experincias anteriores:
Experincias atuais:
Empresa que atua:
Cidade:

II

PERGUNTAS ESPECFICAS

a) Comente sobre a importncia de anlise de risco dentro das empresas?

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

b) Quais informaes devem compor uma gesto de riscos?

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

c) Para que seja feita uma anlise de risco eficiente, em sua opinio, quais os
pontos que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

74

APNDICE E Roteiro de Entrevista com o Supervisor de Controladoria

DADOS DE IDENTIFICAO
Formao acadmica:
Experincias anteriores:
Experincias atuais:
Empresa que atua:
Cidade:

II

PERGUNTAS ESPECFICAS

a) Comente sobre a importncia de anlise de risco dentro das empresas?

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

b) Quais informaes devem compor uma gesto de riscos?

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

c) Para que seja feita uma anlise de risco eficiente, em sua opinio, quais os
pontos que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

d) A mensurao dos custos um efeito colateral da gesto de risco?

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

75

e) Quais as maiores dificuldades encontradas no setor de controladoria?

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

f) Qual a relao entre a gesto de risco e as exportaes?

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

76

APNDICE F Roteiro de Entrevista com o Gerente de Controladoria de

Outra Empresa do Ramo Frigorfico (BERTIN)

DADOS DE IDENTIFICAO
Formao acadmica:
Experincias anteriores:
Experincias atuais:
Empresa que atua:
Cidade:

II

PERGUNTAS ESPECFICAS

a) Comente sobre a importncia de anlise de risco dentro das empresas?

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

b) Quais informaes devem compor uma gesto de riscos?

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

c) Para que seja feita uma anlise de risco eficiente, em sua opinio, quais os
pontos que devem ser analisados?
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

d) Em sua opinio, uma anlise de risco alavanca um investimento?

77

.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

e) Uma eficiente gesto de risco garantia de sucesso para empresa?

.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................

f) Quais conhecimentos o profissional contbil tem que ter para conduta

eficiente de uma gesto de risco?
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................