Mdulo 1.

Si no sabes a dnde vas, cualquier

camino te conduce all.
Proverbio del Corn

Quines somos, por qu existimos y hacia dnde

vamos, son preguntas que debemos hacernos de
cuando en cuando para asegurarnos de andar
debidamente enfocados.
Enfoque
planeacin.

es

lo

importante

en

la

Una de las crticas a veces justificables del proceso de

planeacin es que ste tiende a ser ms analtico que
intuitivo. En realidad, tanto la intuicin como el anlisis
son esenciales para una planeacin efectiva.

Qu es el pensamiento estratgico?
El pensamiento estratgico individual incluye la
aplicacin del juicio basado en la experiencia para
determinar las direcciones futuras.
El pensamiento estratgico de empresa es la
coordinacin de mentes creativas dentro de una
perspectiva comn que le permita a un negocio
avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria
para todos. Su propsito es ayudarle a explotar los
muchos desafos futuros, tanto previsibles como
imprevisibles.
ste tiene que ver con un juicio razonado, pues,
aunque puede contener informacin inadecuada es lo

ms importante que cualquier empresa espera de sus

directores.
Por tanto, para ser efectivo, el juicio colectivo depende
de que quienes toman las decisiones importantes
tengan una visin clara y consistente de lo que debe
ser la administracin futura de la empresa.
El pensamiento estratgico incorpora valores, misin,
visin y estrategias que tienden a ser elementos
intuitivos (basados en los sentimientos) ms que
analticos (basados en la informacin).
Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los
miembros de su equipo administrativo es un
prerrequisito esencial para la planeacin efectiva.
(Morrisey, 1997)

Cadena de Valor
Es un:
Concepto terico que describe el modo en que
se desarrollan las acciones y actividades de una
empresa. En base a la definicin de cadena, es
posible hallar en ella diferentes eslabones que
intervienen en un proceso econmico: se inicia
con la materia prima y llega hasta la distribucin
del producto terminado. En cada eslabn, se
aade valor, que, en trminos competitivos, est
entendido
como
la
cantidad
que
los
consumidores estn dispuestos a abonar por un
determinado producto o servicio. (Prez Porto,
2012)
Michael Porter, acun el concepto en su libro Ventaja
Competitiva del ao 1985.

Mdulo 1.
3. Logstica Externa (o de salida): Aqu es
donde el producto sale del centro de la
produccin y se entrega a los mayoristas,
distribuidores, o incluso a los consumidores
finales dependiendo de la empresa.
4. Marketing y Ventas: Todos los costos
relacionados con la promocin de ventas. Se
debe tener cuidado con los mismos pues son
parte fundamental de las ventas y en ocasiones
no se toman en cuenta.
5. Servicios: Cubren muchas reas, que van
desde la administracin de cualquier instalacin
hasta el servicio al cliente despus de la venta
del producto. Tener una fuerte componente de
servicio en la cadena de suministro proporciona
a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo
que aumenta el valor del producto.

Descripcin de La Cadena de Valor de Michael

Porter
Cada empresa es un conjunto de actividades que se
desempean para disear, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar a sus productos (Porter, 2010). Son
representadas por la cadena de valor.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste
en las actividades de valor y del margen.
Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo
colectivo de desempear las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades
que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios
tipos:

Actividades Primarias: Las actividades primarias

son las implicadas en la creacin fsica del
producto, su venta y transferencia al comprador, as
como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a
su vez en las cinco categoras:
1. Logstica interna: Las empresas necesitan
gestionar y administrar una manera de recibir y
almacenar las materias primas necesarias para
crear su producto, as como el medio para
distribuir los materiales. Cuanto ms eficiente
sea la logstica interna, mayor es el valor
generado en la primera actividad.
2. Operaciones: Las operaciones toman las
materias primas desde la logstica de entrada y
crea el producto. Mientras ms eficientes sean
las operaciones de una empresa, ms dinero la
empresa podr ahorrar, proporcionando un valor
agregado en el resultado final.

Actividades de Apoyo: Son las que sustentan a

las actividades primarias y se apoyan entre s,
proporcionando insumos comprados, tecnologa,
recursos humanos y varias funciones de toda la
empresa.
El
abastecimiento
-compras-,
la
tecnologa y la gestin de recursos humanos
pueden asociarse con actividades primarias
especficas, as como el apoyo a la cadena
completa. La infraestructura no est asociada a
ninguna de las actividades primarias, sino que
apoya a la cadena completa.

Aplicacin del Modelo

Paso 1 Identificar las sub actividades para cada
actividad principal.

Mdulo 1.
Para cada actividad principal, determinar cules son
las sub actividades especficas que crean valor. Hay
tres tipos diferentes de sub actividades:
Actividades directas: crean valor por s mismas.
Por ejemplo, en el marketing y las ventas de la
actividad de una empresa de mermeladas, las sub
actividades directas incluyen hacer ofrecimiento de
producto en tienditas, la publicidad y la venta en
lnea.
Actividades indirectas: permiten que las
actividades directas se ejecuten sin problemas.
Para ventas y marketing del ejemplo de empresa de
mermeladas, las sub actividades indirectas incluyen
la gestin de la fuerza de ventas y mantener los
registros de clientes.
Actividades de aseguramiento de la calidad:
aseguran que las actividades directas e indirectas
cumplan con los estndares necesarios. Siguiendo
con el ejemplo de ventas y marketing de la
empresa de mermeladas, esto podra incluir
actividades de revisin sobre la campaa de
publicidad.
Paso 2 Identificar las sub actividades para cada
actividad de apoyo.
Para cada una de las actividades de apoyo como la
gestin de Recursos Humanos, Desarrollo Tecnolgico y
Adquisiciones, hay que determinar las sub actividades
que crean valor dentro de cada actividad principal y
dentro de cada sub actividad, las actividades directas e
indirectas.
Paso 3 Determinar los vnculos.

Encontrar las conexiones entre todas las actividades

de valor que se han identificado. Esto tomar tiempo,
pero los vnculos son clave para aumentar la ventaja
competitiva en el marco de la cadena de valor. Por
ejemplo, hay un vnculo entre el desarrollo de la fuerza
de ventas (una inversin de recursos humanos) y los
volmenes de ventas. Hay otro vnculo entre los
tiempos de respuesta, y para las llamadas de telfono
de servicio de los clientes frustrados esperando las
entregas.
Paso 4 Buscar oportunidades para aumentar
valor.
Revisar cada una de las sub actividades y enlaces que
te ha identificado, y piense en cmo se puede cambiar
o mejorar para maximizar el valor que ofrece a los
clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto
interno como externo).
(WEB y Empresas, 2016)

Mdulo 1.

El Enfoque Humanstico
(Moncalvo, 2009)
El Pensamiento Estratgico y la Cultura: El
pensamiento estratgico es lo que nos da identidad, lo
que va a poner de manifiesto nuestra esencia, valores
y creencias a la hora de competir (forma de ser, actuar
y pensar de las empresas). Es lo que har que la
estrategia sea nica y el modelo de negocios rentable,
y el que nos llevar al xito deseado. Tal xito o
consagracin no siempre se refiere en un 100% en
trminos econmicos, sino tambin en valores que se
traducirn en la sustentabilidad de la organizacin.
La palabra cultura alude al cultivo de la tierra. En este
sentido, trata de las propiedades del territorio de
pertenencia. De all que cuando se habla de cultura
empresarial se est apelando a las formas,
propiedades, principios y cdigos en funcin de los
cuales se desenvuelve la empresa. Es la visin, misin
y valores de un grupo. Su patrimonio. El patrimonio
cultural ayuda a comprender la lgica operativa,
simblica y cognitiva de una agrupacin, y permite
desentraar aquella que participar en su interrelacin
con otras comunidades, grupos, competidores, etc.

Componentes
Estratgico
(SAG, Secretara de Agrcultura y Ganadera Honduras.
C.A., 2016)

del

(Editorial Coyuntura S.A., 2013)

Pensamiento

Mdulo 1.
La capacidad de pensar estratgicamente despierta
nuevas ideas y proposiciones de negocios futuros que
son la esencia misma del xito a largo plazo.
Las habilidades de pensamiento estratgicos no se
adquieren con la experiencia; deben ser practicadas
activamente y con plena conciencia. Cuando se
dominan y se aplican en conjunto y permiten a los
lderes pensar y actuar en forma estratgica, se
considera que son 6 las habilidades que se deben
obtener con el tiempo:
Anticipar: La capacidad para prever cambios y
adaptarse a condiciones en evolucin. Aceptar la
incertidumbre en el mercado como una fuente de
posible ventaja y no como una amenaza; mantenerse
vigilantes en el seguimiento de nuevas tendencias
tanto dentro como fuera de su negocio, que podran
tomar por sorpresa a la organizacin o descubrir
oportunidades para la innovacin.
Desafiar: Ms que aceptar la sabidura convencional
al pie de la letra, desafiar las viejas premisas y analizar
las fuentes de incertidumbre para entender cmo
pueden impactar en los resultados esperados.
Reformular un problema desde diversos ngulos para
entender sus verdaderas causas y buscar visiones
diferentes para ver los mltiples aspectos de un
problema.
Interpretar: Los pensadores estratgicos muestran
curiosidad para conectar datos mltiples en formas
nuevas que permitan entender situaciones complejas y
ambiguas. Usar tanto el razonamiento analtico como
la intuicin para reconocer patrones y experimentar
con mltiples hiptesis antes de llegar a ninguna
conclusin.

Decidir: La toma de decisiones es un aspecto

importante del pensamiento estratgico y es necesario
mostrar el coraje para fijar una direccin y tomar
decisiones difciles, aun cuando se tenga informacin
incompleta. Poner en un plato de la balanza la
inversin para el largo plazo y en el otro las presiones
por ver resultados en el corto plazo.
Alinear: Hasta los lderes ms estratgicos deben
explicar muy bien a los stakeholders (partes
interesadas) para que entiendan la disposicin al
cambio y manejen las diferencias para llevar hacia
adelante a la organizacin. Identificar aquellos con una
participacin importante en las iniciativas de cambio y
evaluar su tolerancia y motivacin tratar los intereses
en conflicto. Al conseguir que todo el grupo se ane
alrededor de una visin estratgica, se aseguran que
las capacidades, recursos y compromisos adecuados
se coordinen para implementar iniciativas estratgicas.
Aprender: La clave para ser estratgico en el largo
plazo es aprender continuamente de los xitos y los
fracasos obtenidos con la toma de decisiones.
Aprender de las interacciones con los clientes, socios y
segmentos del mercado para predecir cambios en el
negocio y fuera de l.

Configuracin Estructural
(Moncalvo, 2009)
Son los procesos, procedimientos, sistemas, formas y
canales de comunicacin; mecanismos existentes para
que el pensamiento estratgico y sus componentes
tengan sentido, sinergia y coherencia.
Se debe hacer una revisin constante de la
configuracin estructural, de forma tal que permita ver

Mdulo 1.
y torcer la situacin hacia el escenario ms deseado, a
travs de su rol en la gente, que hace, que har, y ser
participe de la formacin de la cultura de la empresa.

Visin

Procesos

Misin

Procedimientos

Valores

Sistemas

Estrategia

Formas y canales
de comunicacin

Modelo de
negocios

Mecanismos
existentes para
que el
pensamiento
estratgico y sus
componentes
tengan sentido,
sinergia y
coherencia.

Bloques Estratgicos
(Moncalvo, 2009)
La idea de armar bloques estratgicos se debe a que
no todas las empresas definen todos los aspectos del
pensamiento estratgico. Hay casos de empresas que
slo definen su misin y sus valores, dejando el resto
implcito. Es parte de la cultura, y son exitosas.
Las empresas definen intelectualmente cmo desean
que sean sus organizaciones, y para bajar esto a tierra,
definen el bloque de la configuracin estructural, y
luego avanzan sobre la implementacin, trabajando y
revisando cmo es la cultura.
El xito de que el pensamiento estratgico se cumpla o
no, quedar determinado por los resultados obtenidos
por la empresa.

Definicin de
valores
organizacionale
s, forma de
trabajo y de
funcionamiento
como
comunidad.
Alinear la
organizacin
segn los
valores.
Implementacin
de las polticas,
procedimiento y
reglas.

Cultura
Bloque 1:
Pensamiento
estratgico
(desarrollo
intelectual),
representa el
plano de lo ideal,
pero realizable, no
fantstico e
inalcanzable.

Bloque 2:
Se define la
configuracin
estructural, que
facilita la
implementacin
del pensamiento
estratgico y
trabajar sobre la
mejora continua

Bloque 3:
Implementacin
: Cultura

Planes operativos
Planes de accin

Referencias
Editorial Coyuntura S.A. (26 de Septiembre de 2013).
Mercado. Obtenido de Mercado:
http://www.mercado.com.ar/notas/management/80136
97/seis-elementos-para-el-pensamiento-estratgico

Mdulo 1.
Moncalvo, A. (10 de
Noviembre
de
2009).
mailxmail.com. Obtenido de mailxmail.com:
http://www.mailxmail.com/curso-business-aplicadoplan-negocios/como-llegamos-aca
Morrisey, G. (1997). Pensamiento estratgico. Mxico:
Prentice Hall.
Prez Porto, M. (04 de Septiembre de 2012).
Definicin.DE.
Obtenido
de
Definicin.DE:
http://definicion.de/cadena-de-valor/
Porter, M. (2010). Ventaja Competitiva, Creacin y
sostenibilidad de un rendimiento superior. Mxico:
Pirmide.

SAG, Secretara de Agrcultura y Ganadera Honduras.

C.A. (4 de Septiembre de 2016). PRONAGRO. Obtenido
de PRONAGRO: http://pronagro.premperhn.com/sobrepronagro/
WEB y Empresas. (4 de Agosto de 2016). WEB y
Empresas. Obtenido de WEB y Empresas:
http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-demichael-porter/