Anda di halaman 1dari 18

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

Kelompok 7:
M. Rizky Yudhiantara
Peti Fatimah Fauziah
Ryzka Perwita
Ulfa Mahfudhoh

A. Pendekatan Lingkaran Kualitas


Sebagai pendekatan managemen yang paling terbaru, para ahli kekurangan data
mengenai efektivitas pendekatan tersebut. Terdapat bukti yang signifikan sebagai salah satu
yang banyak diadaptasi dalam aktifitias sumberdaya manusia dibelakangan tahun terakhir.
Lingkatan kualitas merupakan hal yang paling dasar, didalam pertemuam kelompok
karyawan untuk menyelesaikan masalah berhubungan dengan lingkungan kerja langsung
mereka. Meskipun merupakan model dasar berbeda dari satu organisasi ke yang lainnya,
karakteristik yang menonjol yakni :
1. Orang-orang yang membanguan filosofi
2. Secara sukarela
3. Semua orang berpartsisipasi
4. Anggota membantu oranglain untuk berkembang
5. Proyek lingkaran usaha
6. Pelatihan disediakan untuk pekerja dan managemen
7. Kualitas adalah pendorong
8. Proyek terkait dengan anggota
9. Managemen harus membantu
10. Kualitas dan mengembangan kesadaran keterlibatan
11. Mengurangi penggunaan kita dengan mereka
Harapan
Dengan karakteristik tersebut, apa yang kita harapkan dari pendekatan dari QC?
Dalam arti luas, satu bisa berharap komunikasi menjadi baik dengan managemen dan dengan
unit kerja lainnya, meningkatkan kualitas, dan untuk tingkat yang lebih rendah, produktivitas
terbesar dan kepedulian kelompok, yang hasilnya membangun atmosir harmonisasi tim.
Untuk contoh, dalam survey pada rumah sakit yang menggunakan QC, beberapa alasan yang
diberikan sebagai Tarik awal ke pendekatan QC :

Untuk meningkatkan kualitas pelayanan pasien


Inuk meningkatkan produktivitas

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

Untuk perbaikan moral dan memperbaiki attitude pekerja


Untuk mengfokus aktifitas penyelesaian masalah
Untuk mengubah atau perbaikan komunikasi
Untuk membantu aktivitas penjaminan kualitas
Untuk menurunkan biaya
Untuk meningkatkan kepuasan kerja
Untuk memperbaiki kualitas kehidupan kerja

Struktur Organisasi
Berpartisipasi manajemen adalah premis dasar yang mendasari konsep QC.
keterlibatan karyawan tersirat dan struktur organisasi yang memfasilitasi proses ini. lingkaran
kualitas tidak akan bekerja jika manajemen menentang gagasan atau jika perubahan struktural
mengancam administrasi. karena masalah yang harus dipecahkan oleh individu terlibat
langsung, struktur QCs harus mencerminkan ini. Hamparan Program QC atau sejajar dengan
struktur hirarkis yang ada.
TQM telah diciptakan untuk menggambarkan sebuah filsafat yang menjadikan mutu
sebagai tenaga penggerak di belakang kepemimpinan, desain, perencanaan, dan inisiatif
perbaikan. Untuk hal itu, TQM membutuhkan bantuan dari kedelapan elemen kunci di atas.
Elemen-elemen ini selanjutnya dapat dikelompokkan lagi ke dalam empat bagian berdasarkan
fungsinya dalam membentuk struktur bangunan TQM. Keempat bagian tersebut adalah:
I. Pondasi mencakup: etika, integritas dan kepercayaan
II. Batu Bata mencakup: pelatihan, kerja tim, dan kepemimpinan
III. Campuran Semen Pengikat mencakup: komunikasi
IV. Atap mencakup: Penghargaan
PONDASI
TQM dibangun di atas pondasi yang terdiri dari etika, integritas dan kepercayaan.
Ketiga hal tersebut membantu perkembangan keterbukaan, keadilan dan ketulusan, serta
menghargai keterlibatan semua individu. Etika, integritas dan kepercayaan merupakan kunci
untuk membuka potensi pokok dari TQM. Ketiga elemen ini bergerak bersama-sama, namun
demikian, setiap elemen menyumbangkan sesuatu yang berbeda dalam konsep TQM
KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

1. Etika
Etika adalah disiplin yang terkait dengan kebaikan dan keburukan dalam berbagai
situasi. Ia merupakan dua sisi mata uang yang dilambangkan oleh etika organisasi dan etika
individu. Etika organisasi membentuk sebuah kode etik bisnis yang menguraikan petunjuk
bagi semua anggotanya dan harus melekat dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Sedangkan
etika individu mencakup kebenaran dan kesalahan perseorangan.
2. Integritas
Integritas mencakup kejujuran, moral, nilai-nilai, keadilan, dan kesetiaan terhadap
kebenaran dan keikhlasan. Karakteristiknya adalah bahwa apa yang diharapkan oleh
pelanggan (internal/eksternal) dan apa yang memang layak untuk mereka terima. Lawan dari
integritas adalah sikap bermuka dua (munafik), dan TQM tidak akan dapat bekerja dengan
baik dalam suasana tersebut.
3. Kepercayaan
Kepercayaan adalah produk dari integritas dan prilaku yang beretika. Tanpa
kepercayaan, kerangka kerja dari TQM tidak dapat dibangun. Kepercayaan membantu
perkembangan partisipasi penuh dari semua anggota organisasi. Ia memperkenankan aktifitas
pemberian wewenang yang mendorong kebanggaan turut memiliki perusahaan dan juga
komitmen. Ia memberi peluang dilakukannya pengambilan keputusan pada semua level
dalam organisasi, mengembangkan penanganan resiko oleh tiap-tiap individu untuk
perbaikan berkelanjutan dan membantu dalam menjamin bahwa ukuran-ukuran yang
digunakan terpusat pada perbaikan proses dan tidak digunakan untuk melawan pendapat
orang lain. Kepercayaan adalah sifat dasar untuk menjamin kepuasan pelanggan. Jadi,
kepercayaan membangun lingkungan yang kooperatif (saling bekerjasama) sebagai dasar
untuk TQM
BATU BATA
Dengan didasari oleh pondasi yang kuat dari etika, integritas, dan kepercayaan,
selanjutnya batu bata untuk membangun dinding TQM bisa diletakkan diatasnya sampai pada
dasar atap dari pengakuan atau penghargaan, dimana batu bata itu meliputi:

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

1. Pelatihan (training)
Training sangat penting artinya bagi karyawan organisasi agar bisa menjadi lebih
produktif. Disamping itu para Supervisor mesti bertanggungjawab dalam menerapkan TQM
di departemennya, termasuk mengajarkan filsafat dasar dari TQM kepada semua
bawahannya. Training yang biasanya dibutuhkan oleh para karyawan dalam mendukung
penerapan TQM antara lain; kemampuan interpersonal, kecakapan bekerjasama dalam tim,
penyelesaian masalah, pengambilan keputusan, analisa dan perbaikan kinerja pengelolaan
pekerjaan, ekonomi bisnis, dan keterampilan teknis. Pada saat penciptaan dan pembentukan
TQM, para karyawan hendaknya segera dilatih agar mereka dapat menjadi karyawan yang
efektif bagi perusahaan.
2. Kerjasama tim
Kerjasama tim juga merupakan sebuah elemen kunci dari TQM, yang menjadi alat
bagi organisasi dalam mencapai kesuksesan. Dengan menggunakan tim kerja, organisasi akan
dapat memperoleh penyelesaian yang cepat dan tepat terhadap semua masalah. Suatu tim
biasanya juga memberikan perbaikan-perbaikan permanen dalam proses dan operasi-operasi.
Dalam sebuah tim, orang-orang merasa lebih nyaman untuk mengajukan masalah-masalah
yang terjadi dan dapat dengan segera memperoleh bantuan dari pekerja-pekerja lainnya
berupa solusi-solusi yang akan digunakan untuk menanggulangi masalah-masalah yang
dihadapi. Secara umum terdapat tiga jenis tim yang diadopsi oleh organisasi TQM:
a) Tim Perbaikan Mutu (Quality Improvement Teams atau QITs)
Jenis ini merupakan bentuk tim sementara yang dibentuk untuk menyelesaikan suatu masalah
spesifik yang sering terjadi berulang-ulang. Tim ini biasanya dibentuk untuk periode tertentu
antara 3 sampai 12 bulan.
b) Tim Penyelesaian Masalah (Problem Solving Teams atau PSTs)
Jenis ini juga merupakan bentuk tim sementara yang dibentuk untuk memecahkan masalahmasalah tertentu dan juga untuk mengidentifikasi dan mengatasi penyebab dari masalahmasalah tersebut. Umumnya tim ini dibentuk untuk masa kerja 1 minggu sampai 3 bulan.
c) Tim Kerja Biasa (Natural Work Teams atau NWTs)
KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

Jenis ini terdiri dari sejumlah grup-grup kecil dari pekerja-pekerja terampil yang saling
berbagi tugas dan tanggungjawab. Tim ini menggunakan konsep-konsep seperti keterlibatan
semua karyawan, pengaturan mandiri dan lingkaran mutu (quality circles). Tim-tim ini
biasanya bekerja untuk jangka waktu 1 sampai 2 jam per minggu.
3. Kepemimpinan
Kepemimpinan mungkin merupakan hal yang paling penting dalam TQM. Ia muncul pada
semua tempat dalam organisasi. Kepemimpinan dalam TQM membutuhkan ManagerManager yang dapat memberikan pandangan atau visi yang dapat memberikan ilham,
membuat arahan strategis yang dapat dimengerti oleh semua orang dan menanamkan nilainilai sebagai pedoman bagi bawahannya. Agar TQM bisa berhasil diterapkan dalam
organisasi, para Supervisor juga harus secara sungguh-sungguh memimpin bawahannya.
Seorang Supervisor harus mengerti TQM, percaya akan kegunaannya dan kemudian
menunjukkan kesungguhan dan kepercayaannya itu dalam mempraktekkan TQM setiap hari.
Para Supervisor harus memastikan bahwa strategi, filsafat dasar, nilai-nilai dan sasaransasaran mutu telah disampaikan kepada bawahannya disepanjang organisasi untuk
menghasilkan fokus, kejelasan dan arah dari TQM. Kunci terpenting adalah bahwa TQM
harus diperkenalkan dan dipimpin oleh manajemen puncak. Komitmen dan keterlibatan
personal dari manajemen puncak dibutuhkan dalam rangka penciptaan dan penyebaran nilainilai dan sasaran-sasaran mutu yang jelas dan bersesuaian dengan sasaran-sasaran dari
perusahaan, serta penciptaan dan penyebaran sistem yang terdefinisi dengan baik, metodametoda dan pengukur kinerja untuk mengukur pencapaian sasaran-sasaran tersebut.
CAMPURAN SEMEN PENGIKAT
1. Komunikasi
Komunikasi akan mengikat segala sesuatu secara bersama-sama. Dimulai dari pondasi
sampai ke atap dari suatu bangunan TQM, semua elemen diikat oleh campuran semen
pengikat berupa komunikasi. Ia bertindak sebagai sebuah mata rantai penghubung antara
semua elemen TQM. Komunikasi berarti sebuah pemahaman bersama terhadap satu atau
sekelompok ide-ide antara pengirim dan penerima informasi. TQM yang sukses menuntut
komunikasi dengan, dan/atau diantara, semua anggota organisasi, pemasok dan juga
pelanggan. Para Supervisor harus memelihara keterbukaan dari arus komunikasi dimana
KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

seluruh karyawannya dapat mengirim dan menerima semua informasi tentang proses-proses
TQM. Adalah suatu hal yang vital bahwa komunikasi harus dirangkai dengan penyampaian
informasi yang benar bukan dengan informasi yang keliru. Supaya komunikasi bisa menjadi
sesuatu yang dapat dipercaya maka pesan yang disampaikan harus jelas dan penerima
informasi harus memiliki penafsiran yang sama dengan apa yang dimaksud pengirimnya.
Berdasarkan arahnya, komunikasi dapat dibedakan atas:
a) Komunikasi ke bawah
Komunikasi jenis ini merupakan bentuk dominan dari komunikasi yang terjadi dalam suatu
organisasi. Metoda presentasi dan diskusi biasanya didasarkan pada jenis komunikasi ini.
Dengan cara ini pula para Supervisor dapat memberikan penjelasan yang baik tentang TQM
kepada semua karyawannya.
b) Komunikasi ke atas
Melalui komunikasi jenis ini karyawan-karyawan dari level yang lebih rendah dapat
memberikan saran-saran atau usulan-usulan kepada manajemen yang lebih tinggi tentang
pengaruh dari TQM dalam pekerjaan mereka sehari-hari. Selama karyawan-karyawan
tersebut memberikan kritik-kritik yang konstruktif dan mendalam, para Supervisor harus
berusaha mendengarkan dengan cermat dan efektif untuk memperbaiki situasi yang muncul
dari penerapan TQM. Komunikasi jenis ini akan membentuk sebuah tingkat kepercayaan
yang baik antara para Supervisor dengan bawahan-bawahannya. Komunikasi jenis ini juga
mirip dengan komunikasi pemberian wewenang, dimana para Supervisor tetap terbuka untuk
menerima dan mendengarkan bawahan-bawahannya.
c) Komunikasi ke samping
Jenis komunikasi ini juga penting sebab ia sangat berguna untuk mematahkan penghalang
antar departemen. Ia juga memudahkan urusan dengan pelanggan dan pemasok dalam cara
yang lebih profesional.
ATAP
1. Penghargaan

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

Penghargaan adalah elemen terakhir dari keseluruhan sistem TQM. Ia sebaiknya


diberikan untuk saran-saran dan pencapaian-pencapaian yang memuaskan baik dihasilkan
oleh suatu tim ataupun individu. Para karyawan akan didorong untuk berusaha keras
memperoleh penghargaan untuk dirinya dan untuk timnya. Menemukan dan mengenal para
kontributor dari saran-saran dan pencapaian-pencapaian yang baik tersebut merupakan tugas
dari seorang Supervisor. Begitu para kontributor ini dihargai, mereka akan dapat mengalami
perubahan yang sangat besar dalam hal penghargaan-diri, produktivitas, mutu dan jumlah
karya, yang pada akhirnya mendorong seseorang untuk berusaha lebih giat dalam tugas
sehari-harinya. Penghargaan datang dalam bentuk terbaiknya jika saran-saran tersebut diikuti
oleh sebuah tindakan langsung untuk mencapai hasil yang baik oleh kontributor tersebut.
Penghargaan dapat diberikan dalam cara, tempat dan waktu yang berbeda seperti,
a) Cara
Dapat dengan cara mengirimkan surat penghargaan dari manajemen puncak, atau dengan
hadiah pesta makan, piagam, piala, dll.
b) Tempat
Pemajangan photo-photo karyawan yang berprestasi di ruangan departemennya, pada papan
pengumuman kinerja perusahaan atau di ruangan manajemen puncak.

c) Waktu
Penghargaan dapat diberikan kapan saja, seperti dalam rapat (meeting), pesta penyerahan
penghargaan tahunan, dsb.
Sekarang kita dapat menyimpulkan bahwa kedelapan elemen di atas merupakan kunci
untuk menjamin suksesnya pelaksanaan TQM dalam suatu organisasi dan bahwa para
Supervisor merupakan bagian yang sangat penting dalam mengembangkan elemen-elemen
tersebut ditempat kerjanya. Tanpa elemen-elemen ini, entitas bisnis tidak akan dapat
melaksanakan TQM dengan sukses. Sangat jelas dari uraian diatas bahwa TQM yang tanpa
melibatkan integritas, etika, dan kepercayaan adalah suatu kelalaian, yang pada akhirnya akan
menghasilkan sesuatu yang tidak sempurna. Selanjutnya training merupakan kunci bagi
KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

organisasi untuk menciptakan lingkungan TQM, sedangkan kepemimpinan dan kerja tim
harus berjalan saling mendukung satu sama lain. Begitu juga dengan ketiadaan komunikasi
antar departemen, Supervisor-Supervisor dan karyawan-karyawan akan menciptakan sebuah
beban yang menyulitkan pada seluruh proses TQM. Terakhir tapi bukan yang paling akhir,
penghargaan seharusnya diberikan kepada orang-orang yang memberikan kontribusi terhadap
penyelesaian tugas-tugas secara menyeluruh. Karena itu, sungguh tepat jika Kepemimpinan
dengan keteladanan, Pelatihan karyawan untuk menghasilkan sebuah produk berkualitas,
Penciptaan lingkungan kerja dimana tidak ada rasa takut untuk berbagi pengetahuan, dan
Pemberian penghargaan kepada yang berhak menerimanya, menjadi semboyan dari sebuah
organisasi yang menerapkan TQM. Belum lama ini, konsep TQM bahkan terbukti dapat
digunakan di dunia akademik. Sebagian besar pendidik meyakini bahwa konsep Dr. Deming
tersebut menyediakan dasar-dasar pedoman yang dibutuhkan untuk pembaharuan pendidikan.
Dalam artikelnya, Revolusi Mutu dalam Pendidikan (The Quality Revolution in Education),
John Jay Bonstigl menguraikan bahwa prinsip-prinsip dalam TQM merupakan hal yang
penting untuk diterapkan dalam pembaharuan dunia pelayanan.
Paradigma
Sebenarnya terdapat banyak sistem manajemen mutu lain yang dapat diterapkan oleh
perusahaan-perusahaan untuk mengendalikan mutu produknya. Diantaranya adalah
Management By Objective (MBO) dan Management By Exception (MBE). MBO
menitikberatkan pada peran individual Manager untuk mencapai tujuan dan sasaran
perusahaan. MBO merupakan suatu sistem manajemen mutu yang dominan dipakai oleh
perusahaan-perusahaan AS. Sementara MBE menekankan pada analisa terhadap variabelvariabel tertentu seperti biaya, mutu, atau volume yang menyimpang dari yang telah
direncanakan. MBE juga merupakan suatu sistem manajemen umum yang lazim dipakai di
AS.
Perbedaan yang nyata antara TQM dengan sistem manajemen mutu yang lain adalah
bahwa TQM menitikberatkan pada keterlibatan semua individu organisasi untuk mencapai
suatu sasaran mutu. Ada 5 manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan TQM yaitu: Produk
yang dihasilkan bermutu tinggi (Quality), biaya yang efisien (Cost), waktu pengiriman yang
tepat (Delivery), semangat kerja yang tinggi (Morale), dan lingkungan kerja yang aman
(Safety). Kelima manfaat itu lebih populer dikenal dengan istilah QCDMS.
KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

Salah satu pola pendekatan TQM adalah dengan menggunakan pendekatan


paradigma. Paradigma adalah suatu kumpulan ide-ide, biasanya tidak tertulis, yang telah
dipelajari melalui pengalaman dan mendefinisikan suatu aturan yang alamiah. Suatu
paradigma berlaku sebagai saringan mental, yang merupakan batasan dalam berfikir tentang
segala sesuatu melalui penjabaran kondisi-kondisi pembatas yang biasanya berlebihan
daripada kenyataan sesungguhnya (imagineering). Hal-hal dibawah ini adalah beberapa
contoh paradigma yang terlihat benar pada waktu tertentu, namun pada tahun-tahun
selanjutnya tidak bisa lagi diterima kebenarannya karena kesalahan-kesalahan dari
paradigma-paradigma tersebut muncul ke permukaaan

B. Pendekatan Kualitas Kehidupan Tim Kerja


Kualitas kehidupan kerja merupakan suatu kondisi kerja sebagai hasil dari interaksi
antara individu dan pekerjaannya sehingga membuat pekerja lebih produktif dan memberi
kepuasan kerja.
Kualitas kehidupan kerja menurut Dessler (1986, h.476) adalah:
keadaan dimana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan mereka yang penting dengan
bekerja dalam organisasi, dan kemampuan untuk melakukan hal itu bergantung pada apakah
terdapat adanya:
1. Perlakuan yang fair, adil, dan suportif terhadap para pegawai.
2. Kesempatan bagi tiap pegawai untuk menggunakan kemampuan secara penuh.
3. Kesempatan untuk mewujudkan diri, yaitu untuk menjadi orang yang mereka rasa
mampu mewujudkannya.

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

4. Kesempatan bagi semua pegawai untuk berperan secara aktif dalam pengambilan
keputusan-keputusan penting yang melibatkan pekerjaan mereka.
Pendekatan kualitas kehidupan kerja berupaya memenuhi kebutuhan yang dirasakan
penting bagi karyawan dengan memberikan perlakuan yang fair, adil, dan suportif;
memberikan kesempatan bagi tiap pegawai untuk menggunakan kemampuan secara penuh;
memberikan kesempatan untuk mewujudkan diri dan memberikan kesempatan untuk
berperan aktif dalam pengambilan keputusan-keputusan penting yang melibatkan pekerjaan
mereka.
Dengan

demikian

pendekatan

ini

berusaha

untuk

lebih

mendayagunakan

keterlampilan dan kemampuan karyawan serta menyediakan lingkungan yang mendorong


mereka untuk meningkatkan keterlampilan dan kemampuannya. Gagasannya adalah bahwa
karyawan merupakan sumber daya manusia yang perlu dikembangkan, bukan sekedar
digunakan.
Kualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life (QWL) merupakan salah satu
bentuk fisafat yang diterapkan manajemen dalam mengelola organisasi pada umumnya dan
sumber daya manusia pada khususnya. Sebagai filsafat, kualitas kehidupan kerja merupakan
cara pandang manajemen tentang manusia, pekerja dan organisasi. Unsur-unsur pokok dalam
filsafat tersebut ialah: kepedulian manajemen tentang dampak pekerjaan pada manusia,
efektifitas organisasi serta pentingnya para karyawan dalam pemecahan keputusan teutama
yang menyangkut pekerjaan, karier, penghasilan dan nasib mereka dalam pekerjaan.
Ada dua pandangan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja. Pandangan
pertama mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan dan praktek
dari tujuan organisasi. Contohnya: perkayaan kerja, penyeliaan yang demokratis, keterlibatan
pekerja dan kondisi kerja yang aman. Sementara yang lainnya menyatakan bahwa kualitas
kehidupan kerja adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingin merasa aman, secara
relatif merasa puas dan mendapat kesempatan mampu tumbuh dan berkembang selayaknya
manusia.
Konsep kualitas kehidupan kerja mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap
manusia dalam lingkungan kerjanya. Dengan demikian peran penting dari kualitas kerja

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

10

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

adalah mengubah iklim kerja agar organisasi secara teknis dan manusiawi membawa kepada
kualitas kehidupan kerja yang lebih baik.
Job Enrichment dan Job Enlargement
Job Enrichment merupakan upaya untuk memotivasi karyawan dengan memberikan
mereka kesempatan untuk menggunakan berbagai kemampuan mereka. Ini adalah sebuah ide
yang dikembangkan oleh American psikolog Frederick Hertzberg pada tahun 1950. Kepuasan
kerja mempunyai peranan penting terhadap prestasi kerja karyawan, ketika seorang karyawan
merasakan kepuasan dalam bekerja maka seorang karyawan akan berupaya semaksimal
mungkin dengan segenap kemampuan yang dimiliki untuk menyelesaikan tugasnya, yang
akhirnya akan menghasilkan kinerja dan pencapaian yang baik bagi perusahaan.
Kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap produktivitas
organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung. Ketidakpuasan merupakan titik awal
dari masalah-masalah yang muncul dalam organisasi seperti kemangkiran, konflik managerpekerja dan perputaran karyawan. Dari sisi pekerja, ketidakpuasan dapat menyebabkan
menurunnya motivasi, menurunnya moril kerja, dan menurunnya tampilan kerja baik. Oleh
sebab itu pemimpin suatu organisasi perusahaan dituntut untuk selalu mampu menciptakan
kondisi yang mampu memuaskan karyawan dalam bekerja sehingga diperoleh karyawan yang
tidak hanya mampu bekerja akan tetapi juga bersedia bekerja kearah pencapaian tujuan
perusahaan. Maka pimpinan seharusnya dapat menyelaraskan antara kebutuhan-kebutuhan
individu dengan kebutuhan organisasi yang dilandasi oleh hubungan manusiawi (Robbins,
2001:18).
Motivasi melalui job enlargement adalah memberikan tugas dan tanggung jawab lebih
besar pada karyawan. Namun ini dalam bentuk kuantitas. Misalnya, seorang tenaga
telemarketing, diminta untuk melakukan panggilan lebih banyak lagi.
Job Enrichment hampir sama dengan job enlargement. Hanya bedanya, jika job
enlargement menambah dalam kuantitas, maka job enrichment menambah pekerjaan dalam
hal kualitas, atau kompleksitasnya. Misalnya, seorang teknisi yang biasanya menangani
mesin, kemudian ditugaskan untuk menangani mesin baru yang lebih kompleks.

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

11

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

Seperti layaknya solusi-solusi lain di dunia kerja, Job Enrichment tentu saja tidak
dapat dianggap obat yang dapat menyembuhkan segala jenis penyakit. Secara khusus Landy
(1989) menyebutkan bahwa Job Enrichment justru dapat merugikan para pekerja yang telah
terstimulasi secara optimal dalam pekerjaannya. Pekerja yang telah optimal seperti ini akan
mengalami overstimulasi jika pekerjaannya disertakan dalam program Job Enrichment
(Landy, 1989). Karena Contoh Kasus kita di atas lebih banyak mencakup pekerja yang
mendapatkan tugas yang mudah dan repetitif, Job Enrichment sangat cocok untuk diterapkan.
Lebih baik lagi jika program ini digabungkan dengan Penetapan Target, sehingga target yang
ditetapkan dapat dirancang sesuai dengan pekerjaan yang telah melalui program Job
Enrichment.
Sejalan dengan lima karakteristik pekerjaan yang dibahas dalam teori Job
Characteristic Model (Judge et al, 2001), program Job Enrichment dan Penetapan Target
yang direkomendasikan adalah sebagai berikut:

Mengelompokkan pekerja dalam tim yang baru.


Saat ini pekerja dikelompokkan berdasarkan langkah tertentu dalam proses ban

berjalan, misalnya kelompok pengisi kaleng, penyegel kaleng, pengisi dus, dsb. Tim yang
direkomendasikan adalah tim yang terdiri dari orang-orang dengan keahlian yang berbeda.
Masing-masing tim akan diberi tanggung jawab untuk memenuhi pesanan pelanggan tertentu.
Dengan cara ini, task identity dan task significance akan meningkat bagi semua pekerja,
karena mereka dapat melihat keseluruhan proses mulai dari awal hingga akhir, dan juga
mereka dapat melihat bahwa apa yang mereka lakukan adalah penting bagi rekan-rekan
sesama tim maupun pelanggan (Judge et al, 2001). Selain itu, autonomy juga dapat
meningkat karena masing-masing tim dapat menentukan bagaimana cara yang terbaik bagi
mereka untuk menyelesaikan pekerjaan mereka (Judge et al, 2001). Misalnya anggota tim
dapat menentukan pembagian tugas di antara mereka. Salah satu konsekuensi dari program
ini adalah adanya kemungkinan mesin-mesin dalam pabrik harus dipindahkan sesuai dengan
pengelompokkan tim yang baru ini. Untuk itu, dibutuhkan analisis finansial untuk
menentukan apakah perusahaan mampu membiayai hal ini.

Meningkatkan keahlian pekerja.

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

12

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

Sejalan dengan tim yang baru, masing-masing pekerja kini harus menguasai lebih dari
satu keahlian dalam keseluruhan proses kerja di perusahaan. Karena itu, mereka harus belajar
dari rekan sesama anggota tim (coaching), ataupun dari pelatihan yang diadakan oleh
perusahaan. Manajemen perusahaan harus memformalkan proses belajar ini untuk
memastikan bahwa semua pekerja memiliki waktu dan kesempatan untuk meningkatkan
keahliannya (misalnya dengan menetapkan satu jam pertama dari setiap shift kerja sebagai
waktu coaching). Sebagai konsekuensinya, hasil kerja kemungkinan akan menurun untuk
beberapa saat karena para pekerja masih berusaha mempelajari keahlian yang baru. Namun
hal ini tidak akan berlangsung lama karena keahlian-keahlian yang dibutuhkan dalam Contoh
Kasus di atas bukanlah keahlian yang rumit.

Tetapkan target.
Target haruslah spesifik dan cukup sulit sehingga pekerja termotivasi untuk

mencapainya (Locke & Latham, dalam Donovan, 2001). Jika memungkinkan, lebih baik
seluruh anggota tim diikutsertakan dalam menetapkan target bagi tim tersebut. Menurut
penelitian, Penetapan Target yang melibatkan partisipasi anggota tim akan menciptakan
response generalisation (Ludwig & Geller, 1997). Maksudnya adalah bahwa motivasi untuk
mencapai hasil kerja yang lebih tinggi tidak hanya terjadi pada tugas yang ditargetkan, tapi
juga terjadi pada tugas lainnya (Ludwig & Geller, 1997).

Berikan umpan balik.


Para pekerja harus diberi informasi mengenai prestasi kerja mereka. Umpan balik ini

bisa diberikan secara rutin, atau ketika ada kejadian khusus yang efeknya signifikan bagi
perusahaan (Wright, 1991). Penetapan Target sangatlah berkaitan dengan pemberian Umpan
Balik karena Target tanpa Umpan Balik tidaklah efektif (Ludwig & Geller, 1997), dan juga
sangat sulit memberikan Umpan Balik jika sejak awal tidak ada Target yang dapat dijadikan
kriteria evaluasi (Wright, 1991). Konsekuensi dari program ini adalah perusahaan harus
menciptakan mekanisme untuk mencatat prestasi kerja, baik dari segi kuantitas (misalnya
jumlah dus yang dikirim per hari atau waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan satu dus
soda) maupun kualitas (misalnya tim mana yang banyak dipuji pelanggan karena tidak pernah
melakukan kesalahan dalam memenuhi pesanan).

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

13

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

Pekerjaan yang diperkaya dapat memotivasi secara intrinsik pada pekerja yang
memiliki kebutuhan yang kuat terhadap keberhasilan dan kemandirian. Program Job
Enrichment lebih berhasil jika dikenakan pada pekerja yang tidak takut terhadap tanggung
jawab baru dan yang menganggap penting bekerja keras untuk mencapai keberhasilan pribadi
dalam lingkungan kerjanya.
Kualitas Kehidupan Kerja dan Kinerja
Pada dasarnya kinerja karyawan merupakan hasil proses yang kompleks, baik berasal
dari diri pribadi karyawan (internal factor) maupun upaya strategis dari perusahaan. Faktorfaktor internal misalnya motivasi, tujuan, harapan dan lain-lain, sementara contoh faktor
eksternal adalah lingkungan fisik dan non fisik perusahaan. Kinerja yang baik tentu saja
merupakan harapan bagi semua perusahaan dan institusi yang mempekerjakan karyawan,
sebab kinerja karyawan ini pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan
secara keseluruhan.
Kualitas kehidupan kerja merupakan masalah utama yang patut mendapat perhatian
organisasi. Hal ini merujuk pada pemikiran bahwa kualitas kehidupan kerja dipandang
mampu untuk meningkatkan peran serta dan sumbangan para anggota atau karyawan
terhadap organisasi. Penelitian terdahulu menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja
mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan. Adanya kualitas
kehidupan kerja juga menumbuhkan keinginan para karyawan untuk tetap tinggal dalam
organisasi. Penelitian juga menunjukkan adanya hubungan positif antara praktek kualitas
kehidupan kerja dengan kinerja karyawan.
Dari pelatihan diharapkan ada durasi untuk pertanyaan. Karena kebanyakan rumah
sakit dan instansi melakukan pelatihan waktu organisasi , dimana biaya menjadi suatu
permasalahan dari pelatihan tersebut. Pertanyaan yang sering ditanyakan ialah bisakah
proses ini dikurangi menjadi 3 atau 2 hari ? untuk mempercepat proses. Penyelenggaraan
pelatihan sendiri saat ini jauh berkurang jangka waktu dan intensitasnya dari waktu ke waktu
di beberapa instansi hampir 50% dalam 6 bulan pertama dari rencana yang dibuat.
Suatu organisasi atau perusahaan saat ini, sangat memperhatikan pengeluaran biaya
yang dipakai untuk melaksanakan pelatihan sehingga karena itu pelatihan jarang
dilaksanakan. Dan pelatihan yang dilaksanakan saat ini terkait bagaimana bukan
KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

14

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

mengapa pekerjaan dilaksanakan. Dan hal ini dapat mempengaruhi penahanan biaya jangka
pendek dengan mengorbankan kelangsungan hidup jangka panjang.
Pengalaman telah menunjukan bahwa organisasi akan memiliki kesempatan lebih
besar untuk sukses jika tetap mempertahankan konsultan dari luar yang mengintervensi
secara berkala untuk memberikan dorongan dan bimbingan.

C. Pendekatan Kelompok Kerja Autonom


Dalam memecahkan masalah dalam suatu organisasi lingkungan kerja sangat
berpengaruh daripada QC dan QWL. Meskipun setiap karyawan memiliki hak dan
kewajibannya masing-masing dalam menyelesaikan masalah sutu organisasi mereka juga
harus

berkontribusis

sesuai

perannya

masing-masing

dalam menyelesaikan

suatu

permasalahan dalam organisasi.


KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

15

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

kelompok kerja autonomo satau tim, sebagai pendekatan manajemen, berusaha


untukmendorongpengetahuan, kekuatan, informasi, danimbalan ekstrinsikke level terendah
organisasi. diyakini bahwainiakanmeningkatkan produktivitas, komitmen karyawan, dan
kepuasan. diasumsikan bahwaorangdapat dipercaya untukmembuat keputusan pentingtentang
pekerjaan

mereka,

bahwakemampuan

mereka

dalammembuat

keputusan

inidapat

dikembangkan, dan bahwaefektivitas organisasiyang lebih besarakan menghasilkan.


Meskipun kebanyakan manager laboratorium akan menyetujuinya dan bahkan
mengidentifikasi dengan asumsi-asumsi ini, kelompok kerja yang mengurus kebutuhannya
sendiri meresmikan mereka melalui struktur organisasiyang melengkapi dasar filosofisnya.
Seperti yang dijelaskan oleh Edward e. Seorang Pengacara, kelompok kerja otonom
adalah manajemen yang masih bersifat tradisional tapi masih cocok filosofis dengan manajer
laboratorium yang mempraktekkan manajemen partisipatif. Metode ini disebut jg sebagai
metode egaliter dalam arti bahwa ia mencoba untuk memberikan pengambilan keputusan
kekuasaan penting kepada individu yang terkait langsung dengan tugas. Ini berarti
memberikan kontrol sebanyak mungkin untuk tim kerja individu yang menentukan hampir
semua batas-batas dan tujuan yang terkait dengan tugas.
Sebuah prinsip utama dari pendekatan ini adalah bahwa tim harus memiliki beberapa
suara dalam pemilihan anggota, susunan alur kerja, pembentukan standar untuk evaluasi, dan
pengawasan kontrol kualitas dan produktivitas. Sebisa mungkin didelegasikan kepada tim
kerja. Tim dipercayakan dengan tanggung jawab untuk mencapai kegiatan atau kelompok
kegiatan. Ini berarti bahwa tim bertanggung jawab untuk tujuan produksi, kualitas,
pembelian, kontrol absensi, dan rotasi pekerjaan. Meskipun batas dan tujuan dapat berubah
dari tim ke tim, tanggung jawab untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan terletak pada
masing-masing tim.

Pertimbangan struktural
Karena fondasi filosofis dari pendekatan ini adalah pekerjaan yang harus memuaskan,
menantang, dan memotivasi, anggota tim lintas dilatih untuk semua pekerjaan di bawah
kewenangannya. Pemikiran di balik pelatihan lintas adalah bahwa hal itu memungkinkan
pencampuran pekerjaan yang menarik dengan orang yang rutin dan dengan demikian
menciptakan fleksibilitas kerja yang lebih besar. Ini menanamkan tanggung jawab tidak
KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

16

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

hanya untuk pekerjaan tertentu, tetapi juga untuk usaha lebih didefinisikan secara luas.
Konsep tim kerja lebih diperkuat oleh struktur kompensasi yang berbasis keterampilan.
Meskipun semua karyawan mulai dari tingkat dasar gaji (untuk unit baru didirikan), mereka
maju ke tingkat yang lebih tinggi dari gaji atas dasar keterampilan yang diperoleh melalui
pelatihan lintas. Dalam beberapa tim, misalnya, anggota tim menetapkan standar untuk
penilaian dan benar-benar elevuate rekan kerja mereka. Biasanya, semua peserta gaji, dan
konsep tim sangat dianjurkan. Untuk tim kerja untuk berfungsi dengan baik, individu
membutuhkan pengetahuan lebih dari satu pekerjaan.
Pengelolaan
Manajemen dalam hal ini, bertahan dalam bentuk yang dimodifikasi. Dalam
melaksanakan pekerjaan dalam suatu organisasi, tim kerja melaporkan hasil pekerjaan pada
manajernya sebagai pengawas dalam pekerjaan mereka. Manajer disini juga berfungsi
sebagai individu yang dipercayai dapat mempertahankan hubungan antara satu divisi dengan
divisi yang lain. Manajer juga mengontrol masing-masing pekerjaan individu sesuai dengan
job deskripsinya masing-masing.
Demikian juga, staf sering berkurang. Karena seorang manajer biasanya dapat
mengambil alih tugas dari staf pada divisinya akibatnya peran dari staf tersebut dapat
ditangani oleh manajer dan staf tersebut akhirnya tereliminasi. Sebaiknya untuk mengurangi
kejadian ini, dapat dilakukan peningkatan pelatihan, tidak hanya pelatihan lintas untuk
kegiatan pekerjaan terkait, tetapi juga pelatihan untuk membantu dalam pengembangan diri
dan perencanaan karir.
Meskipun tidak ada model teladan yang membahas semua dimensi dan masalah yang
dihadapi oleh tim kerja otonom, deskripsi sebelumnya menggambarkan apa yang terjadi di
Amerika Serikat. Sebuah model yang lebih definitif harus keluar di kemudian hari, karena
belum ada rencana yang sempurna terkait hal ini.

Kesalahan dan Kesimpulan


Seperti kebanyakan pendekatan inovatif, potensi masalah dan perangkap yang
melimpah di tim otonom. Semua bukti menunjukkan bahwa organisasi yang telah mulai tim
kerja otonom juga telah memperluas program untuk menyertakan tim lain. Kelemahan di
daerah ini dari penelitian manajemen adalah kelangkaan data seputar seluruh proses. Data
KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

17

MANAGEMEN LAB : KETERLIBATAN KELOMPOK KERJA KARYAWAN

awal menunjukkan bahwa keuntungan produktivitas telah cukup luar biasa dengan
penggunaan pendekatan ini, dan kelangkaan data dapat ditafsirkan sebagai dukungan dari
struktur tim. Sebagian besar organisasi tim kerja, adalah berspekulasi, ingin mempertahankan
keunggulan kompetitif mereka sendiri dan karena itu enggan untuk berbagi kesuksesan
mereka saat ini.
Kesimpulan dan Ringkasan
Kecenderungan besar dalam manajemen di Amerika Serikat menunjukkan adaptasi
grosir beberapa bentuk kerja kelompok kerja keterlibatan. Meskipun industri perawatan
kesehatan hanya baru-baru bereksperimen dengan program QC, QWL dan pendekatan
kelompok kerja otonom tampaknya kompatibel dengan tujuan perawatan kesehatan dan
struktur manajerial yang ada. Mengingat industri baru-baru ini penekanan biaya penahanan
dan pergeseran umum untuk lingkungan yang lebih kompetitif untuk klien dan jasa, industri
perawatan kesehatan harus serius mempertimbangkan pendekatan ini untuk meningkatkan
efektivitas organisasi dan panjang kelangsungan hidup jangka.

KELOMPOK 7 D-IV ANALIS KESEHATAN

18

Anda mungkin juga menyukai