My
J
Jl
5000 5000 10000
A
S
5000 5000
O
N
D TOTAL
10000 15000 20000 114000
M
22
A
20
My
21
J
20
Jl
20
A
22
S
22
O
20
N D TOTAL
21 20 248
31
Se pide;
a) Preparar un modelo grfico que muestre la necesidad de produccin acumulada, la
produccin mxima acumulada y la produccin mnima acumulada;
b) Elaborar un primer plan alternativo de ajuste de la capacidad con la estrategia de caza, en
donde:
1. Se permite variacin de la mano de obra
2. Se permiten tiempo ociosos
3. Se permiten retrasos de entrega
c) Elaborar un segundo plan alternativo que implique produccin constante a lo largo del ao
en base a:
1. No se permite variacin de la mano de obra
2. Se permiten variaciones de inventarios
3. Se permiten retrasos de entrega.
d) Elaborar un tercer plan alternativo.
e) Recomendar una decisin para elegir aquella alternativa que parezca ms conveniente.
(El enunciado del problema sugiere que hay que desarrollar varias alternativas de plan
agregado, a cada una de las cuales hay que analizarla desde varios puntos de vista: el costo, la
viabilidad, los problemas de implementacin en general, etc, al cabo de lo cual hay que tomar
una decisin)
Este proceso se muestra en el libro de Excel Aplicacin Integral al que remitimos al lector.
2.4.1.2. Reglas para la bsqueda de un plan agregado satisfactorio
Una vez establecido un conjunto de alternativas de plan agregado es necesario decidirse por
alguna de ellas. Sirven para este propsito modelos como el de Ponderacin de Factores o el
siguiente, citado por Domnguez Machuca:
Sean:
Cc = costo de contratacin de un trabajador
Cd = costo de despido
Cx = costo incremental generado al producir una unidad agregada con horas extras
Ci = costo de posesin por unidad agregada y por mes
N = N medio de jornadas productivas por mes
P = Productividad diaria (unidades agregadas/trabajador)
M= parte entera de 0.5 + [0.25 + 2(Cc + Cd)/n*p*Ci]1/2 (meses)
L = parte entera de (Cc + Cd)/(N*P*Cx)
K= parte entera de Cx/Ci
REGLAS
1. Como mnimo debe transcurrir un perodo de 2(M+L) meses entre dos despidos
estacionales. Si dicho periodo supera los 12 meses no deben utilizarse contrataciones y
despidos.
2. El inventario debe alcanzar su nivel mnimo al menos una vez cada 2(M+L) periodos.
Si algn plan viola esta regla, puede ser mejorado mediante un despido inmediato
32
3.
4.
5.
6.
7.
seguido de una contratacin en un futuro prximo. Una excepcin a esto ltimo puede
darse si la mano de obra se encuentra actualmente en su nivel mnimo.
Las reducciones de mano de obra slo deben darse en el primer perodo o cuando el
inventario est en su nivel mnimo
Despus de despedir, no utilizar horas extras durante un perodo de (K+L) meses, ni
contrataciones en (M+L) meses. Si es necesario, se planificar menor cantidad de
despidos para evitar tener que violar la mencionada regla.
Para incrementos temporales de produccin durante perodo <= L meses se utilizarn
horas extras. Para perodos superiores la contratacin eventual es ms barata.
Despus de contratar mano de obra, no planificar despidos durante (M+L) meses ni
horas extras en K meses. El incumplimiento de esta regla puede evitarse contratando
antes (excepto si estamos en el primer perodo)
Dentro de las restricciones anteriores, producir lo ms tarde posible para minimizar los
costos de inventarios.
33
34
Se necesita, adems, otra informacin que hasta ahora no ha sido necesaria, lo cual se detalla
a continuacin en el libro de Excel Aplicacin integral, hoja Plan Apr Cap
En cuanto a las posibles tcnicas a emplear en este nivel de Planificacin que se denomina
Aproximado (Rough-Cut), pueden ser diversas, aunque las ms difundidas son: las Listas de
Capacidad (Capacity Bills) y los Perfiles de Recursos (Resource Profiles) las mismas que se
analizan de inmediato.
3.1.4.1. Listas de capacidad
Esta tcnica permite calcular, con criterios objetivos, las cargas que va a provocar el PMP en
los distintos Centros de Trabajo, produciendo un Plan de Capacidad Prospectivo. Requiere la
siguiente informacin:
Con dichos datos se determina la carga que genera en cada centro de trabajo, CT, la obtencin
de una unidad de cada uno de los productos finales. Esto requiere de conocer el Tiempo Total
de Carga, TTCjk, de un tem cualquiera, j, en un CT k, lo que ya fue definido anteriormente.
Una vez conocidos los TTCjk en cada CT para cada producto final, no habr ms que
multiplicarlos por cada una de las cifras que componen el PMP propuesto y acumularlos por
CT y perodo. Se obtiene as el Plan de Capacidad Aproximado para cada Centro de Trabajo.
Para nuestro ejemplo, los resultados se encuentran detallados en la hoja de excel sealada ms
arriba que habr que analizar detenidamente. Tales resultados tienen que ver con la
posibilidad de que exista una desviacin de la capacidad necesaria con respecto a la
disponible; lgicamente, cuando este valor es negativo, implica que en el perodo en cuestin
se precisa ms capacidad, es decir, existe una sobrecarga.
Una interpretacin estricta de los resultados obtenidos podra llevar a afirmar que el PMP
propuesto en el Ejemplo no es viable, si existen sobrecargas en numerosos perodos. Sin
embargo, esto no es totalmente cierto. Para una interpretacin correcta se deben realizar
algunas consideraciones previas como las siguientes:
Es necesario tener en cuenta si se ha incluido o no la carga necesaria para terminar los
pedidos en curso de cada producto, si los hay, en los perodos en que se supone se van a
recibir, dado que esto incrementara la carga en este perodo.
Hay que considerar las disponibilidades en inventario de los componentes de los
productos y sus pedidos en curso. Esa informacin puede afectar la carga de los perodos.
Por otro lado, hay que considerar que no cualquier sobrecarga hace inviable al PMP. Por
ejemplo, si la Capacidad Disponible empleada es slo en jornada regular, y en estas
condiciones hay sobrecarga inaceptable, habra que ver si el problema se supera al analizar
el valor de la Capacidad Prctica Mxima. Cualquier sobrecarga inferior en valor absoluto
a la diferencia entre esta ltima y la Capacidad Disponible, podra ser asumida como
medida de ajuste transitorio, con consecuencias aceptables sobre los costes. No obstante,
si consideramos la cuestin que comentaremos seguidamente, quiz no sea necesario.
35
En tercer lugar, hay que considerar que esta tcnica no periodifica la carga, es decir,
asigna toda la carga de trabajo a cierto perodo cuando existe la posibilidad o la obligacin
de repartirla en varias semana atendiendo al tiempo de suministro del producto o de sus
componentes.
La desviacin de una semana no es representativa al no estar periodificadas las cantidades. Lo
es ms la desviacin acumulada, DA. Mientras esta se mantenga positiva perodo a perodo,
ello indicar que con la capacidad de una semana, ms la de las semanas anteriores, pueden
fabricarse las cantidades indicadas en el PMP. Si esto es as, lo ms que puede ocurrir es que
algunos lotes hayan de ser emitidos antes del momento en que constan en el PMP; esto no se
sabr hasta que estemos en un nivel de planificacin ms detallado, es decir, cuando se haya
realizado la planificacin de materiales y se haya desarrollado el Plan de Capacidad detallado
(mediante CRP). En todo caso hay que definir si, con la capacidad disponible, las cantidades
que contiene el PMP se pueden obtener, con una alta probabilidad, en la fecha de terminacin
propuesta o incluso antes (lo que implica que podrn ser servidas a tiempo) o, por el contrario,
si en alguna de las semanas la Desviacin Acumulada es negativa y, ms tarde se hace
positiva, cumplir el PMP implicar retrasar algn pedido (si no se quiere aumentar la
capacidad disponible para el perodo adecuado).
Por ltimo hay que decir que si la Desviacin Acumulada del ltimo periodo es positiva, el
PMP puede ser viable, quiz con pequeos ajustes (mayores cuanto ms se acerque a cero
aquella y cuantos ms periodos con Desviacin Acumulada negativa haya), los cuales no
podremos conocer hasta que desarrollemos la planificacin detallada. Si la DA es negativa,
pero pequea, ser necesario tomar medidas de aumento de la capacidad disponible, que
podran llegar hasta la Capacidad Prctica Mxima. Si llamamos (C-D) a la diferencia entre
ambas, en teora podramos cubrir una desviacin acumulada negativa de (C-D) x 12 (ya que
hay 12 semanas) pero, en la prctica, este incremento no suele ser sostenible ni recomendable
durante tanto tiempo. Adems, hay que contar con prdidas debidas a la coordinacin entre
los pedidos, por lo que ser la Gerencia, para el caso concreto, la que tendr que asumir
cunta Desviacin Acumulada Negativa se puede admitir para dar luz verde al PMP
propuesto.
En cuanto a las ventajas que presenta esta tcnica, quiz las ms destacadas son:
a) Las Listas son fciles de elaborar y, una vez concluidas, podrn ser aplicadas a los
diferentes PMP, sin que sea necesario actualizarlas hasta que cambie alguna de las
informaciones tcnicas de las que parten.
b) Requieren poco tiempo de computacin, pudindose desarrollar manualmente.
c) Permiten una conexin muy clara de la carga de los CT con los pedidos que la generan, lo
que facilita la elaboracin de planes alternativos y la reprogramacin.
d) Dan una informacin que, en muchos casos, ser suficientemente completa para este nivel
de detalle, sobre todo si se interpretan adecuadamente los resultados.
Como inconvenientes ms destacados:
a) No consideran la carga que generan los pedidos en curso de items finales.
b) No tienen en cuenta las disponibilidades y pedidos en curso de componentes, dado que no
se incluyen en el PMP.
c) No consideran la distribucin temporal de las cargas, pues no consideran que stas se
repartirn a lo largo del tiempo de suministro del producto final y de sus componentes.
d) No tienen en cuenta el dimensionado de los lotes de los componentes, pudiendo ocurrir
que los necesarios para varios pedidos de los productos finales se renan ms tarde en uno
36
solo de los componentes (ver Captulo sobre PRM), o que se emitan varios pedidos de
componentes para un solo pedido de producto final; ello cambiara tambin la
periodificacin de las cargas.
3.1.4.2. Los perfiles de recursos
Esta tcnica intenta corregir uno de los inconvenientes bsicos sealados para las Listas de
Capacidad: el relativo a la periodificacin de las cargas. En esencia, la mayor parte del
procedimiento no vara, pero una vez calculadas las cargas de los pedidos, se procede a
repartirlas entre los perodos que abarca el tiempo de suministro del producto final y el de sus
componentes. Requiere, pues, la misma informacin que la anterior, ms los mencionados TS,
elaborndose con ella los Perfiles de Recursos, tambin denominados por algunos autores,
Listas de Capacidad Periodificadas . El proceso consiste en que, una vez establecidas las
cargas por unidad de producto final y por unidad de cada componente, stas se periodifican en
base a los TS mencionados, obteniendo los recursos que muestran las Tablas.
Esta tcnica presenta las mismas ventajas que las Listas de Capacidad aunque, eso s,
complica notablemente los clculos (sobre todo para desarrollarla manualmente). No obstante,
se corrige el inconveniente de las Listas de Capacidad relativo a la distribucin de las cargas
en el tiempo, dado que considera los Tiempos de Suministro y periodifica las cargas dentro de
l. Sin embargo, esta distribucin no es, quiz, lo suficientemente exacta como para paliar las
desventajas que acabamos de comentar. Primero, porque la distribucin se hace siempre con
criterios aproximados y, segundo, porque sigue sin poder tener en cuenta el dimensionado de
los lotes de componentes que, normalmente, haran que incluso un buen criterio de
periodificacin dejara las cargas establecidas muy lejos de su distribucin real en el tiempo.
4. CONSIDERACIONES FINALES:
Importancia de la coordinacin de las distintas reas empresariales en la planificacin
agregada y maestra
Antes de finalizar el presente captulo, conviene resaltar que el establecimiento del Plan
Agregado debe estar marcado por la coordinacin y el acuerdo entre las distintas funciones
empresariales, aspecto que comentamos seguidamente.
El Departamento de Comercializacin es fundamental a la hora de establecer las
necesidades de produccin, pues de l depende la cartera de clientes y la determinacin de las
previsiones de demanda a medio y corto plazo. Las necesidades mencionadas deben responder
al Plan Tctico Comercial, elaborado para el mismo horizonte de planificacin que el Plan
Agregado de Produccin. La importancia de la exactitud en las previsiones es obvia: si estn
infladas darn lugar a la planificacin de recursos y produccin en exceso (que no podr ser
vendida); si estn por debajo de la realidad, se producir el efecto contrario y provocar
prdida de ventas o consecucin de recursos suplementarios a ltima hora. En ambos casos,
las repercusiones negativas sobre los costes son claras.
Por su parte, el Plan Tctico definido por el Departamento Financiero tambin deber ser
coherente con los anteriores, pues los ingresos derivarn del Plan Comercial y los gastos por
compras, volmenes de inventario, etc., del de Produccin.
En cuanto a las opciones de ajuste transitorio, tambin debe haber colaboracin
interfuncional. As, por ejemplo: Administracin de Personal en cuanto a contrataciones y
despidos, empleo eventual, horas extras, programacin de vacaciones, etc; Marketing en
37
38
39
5.2. Defniciones
El PRM es un sistema de planificacin de componentes de productos que, mediante un
conjunto de procedimientos, lgicamente relacionados, traduce el PMP en necesidades reales
de componentes, con fechas y cantidades.
5.2.1. Caractersticas del sistema
1. Est orientado a los productos concretos que hay que generar y, a partir de las
necesidades de stos, manifestadas en el PMP, planifica las de sus componentes
necesarios,
2. Realiza un decalaje de tiempo de las necesidades de los tems, en funcin de los tiempos
de suministro de los componentes que requieren los proveedores externos o internos para
cumplir sus compromisos, estableciendo fechas de emisin y plazos de entrega de los
pedidos,
3. El PRM originario no toma en cuenta las restricciones de capacidad de produccin.
4. Se maneja a partir de una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes
reas de la empresa.
5.2.2. Esquema bsico
Hay que reconocer tres tipos de datos para el funcionamiento de este modelo: ENTRADAS,
PROCESOS Y SALIDAS, como se puede ver en la siguiente figura:
ENTRADAS
Fichero de listas de materiales
PMP
PROCESOS
Sistema PRM
SALIDAS
Informes primarios
40
b)
c)
d)
e)
f)
MATERIALES. Cada semana que pasa provoca la puesta al da del PMP, eliminndose la
semana transcurrida y aadindose una nueva al final del horizonte de programacin.
Lista de materiales actualizada: como ya es conocido, la LDM es el producto de
construir el rbol de la estructura y montaje del producto final. De haberse dado algn
cambio en las especificaciones del producto hay que ajustarla a la nueva situacin.
Fichero de registro de inventarios: Contiene segmentos de datos mantenidos al da,
gracias a mtodos como el de control por cdigo de barras u otros adecuados, sobre los
distintos tems. Son los siguientes:
Segmento maestro de datos conformado por:
a. Identificacin de los distintos componentes
b. Su tiempo de suministro por parte del proveedor externo o interno
c. El algoritmo para determinar el tamao del lote de pedido (Lote a lote, Perodo
constante, POQ, Mnimo Coste unitario, Mnimo Coste total, Lote econmico de
Compra, Ajuste en el tamao del Lote.....)
d. El nivel de jerarqua en que est ubicado en el rbol de estructura del producto
Segmento de estado de inventarios. Comprende:
a. Necesidades brutas y fechas de entrega para satisfacer el pedido de niveles
superiores
b. Existencias disponibles en bodega
c. El nivel del Stock de seguridad autorizado
d. Cantidades comprometidas, cuyo lanzamiento o emisin ya haya tenido lugar
e. Recepciones programadas, en fecha y cantidad, de pedidos ya realizados
Segmento de datos subsidiarios:
a. Ordenes especiales
b. Cambios solicitados
c. Otros.
200
100
200
41
Semanas
3
4
Ruedas
200
200
200
CP
1
EP
2
Nivel
2
C
2
R
4
CG
1
CM
1
PC
1
EM
2
CG
1
R
4
PC
1
A3. Ficheros de registro de inventarios, RI. Los segmentos maestros de datos y de estado
de inventarios, al comienzo del horizonte de planificacin, aparecen respectivamente en las
tablas 3a y 3b. Hemos supuesto un stock de seguridad para aquellos tems sujetos a demanda
independiente cuya demanda est sujeta por tanto a aleatoriedad. Por lo que respecta al
mtodo de clculo del lote hemos tomado el ms sencillo, lote a lote, que consiste en pedir
exactamente las necesidades netas a cubrir en cada perodo. En el punto 1.3.1.4 se mencionan
otras tcnicas de dimensionado
Tablas 3: Fichero de registros de inventarios
Tabla 3a:
Patn
Tiempo de
suministro
(Semanas)
2
Monopatn
0150
20
L/l
del 1140
L/l
del 2140
L/l
Correas
3140
L/l
Ruedas
1450
40
L/l
L/l
L/l
L/l
PC Llanta
L/l
Cuerpo
Patn
Ejes
Patn
21450
42
Tabla 3 b:
Patn
Necesid Disponibilidades
ades
brutas
100
Mono
80
CP
10
Recepciones
programadas
150 en t=2
EP
C
R
90
CM
EM
Consejo de
Graduaci
n
PC
600 en t=1
600 en t=1
43
[2]
Siguiendo con el ejemplo, para los perodos 1 y 2 el disponible es el mismo con el que
comienza el proceso PRM dado que no hay ninguna Necesidad Bruta que satisfacer. A partir
del tercer perodo, D se reducen a 50 unidades ya que:
para i = 2,
44
planificados. Del mismo modo se contina en los siguientes niveles hasta llegar al ltimo del
rbol de estructura del producto.
Conviene recordar que existe una excepcin al clculo de las necesidades va explosin nivel
a nivel. Aquella se produce para elementos de poco valor que se utilicen en grandes
cantidades (objetos del tipo C del sistema de clasificacin ABC de Inventarios), los
cuales son, por lo general componentes de muchos tems. En este caso suele ser ms
conveniente utilizar algunas de las tcnicas clsicas de gestin de stocks.
45
46
510
510
Coste de posesin
Por lote Por unidad
(Cii)
(Cii/Q)
Coste de emisin
por unidad(CR/Q)
2.94
Coste unitario
2,94
47
3
4
4
5
6
6
8
8
1480
200
200
1200
1800
1800
200
200
1990
2190
200
1400
3200
1800
2000
2000
1*Ci
2*Ci
0
l*Ci
2*Ci
0*Ci
2*Ci
1480
1880
0
1200
4800
0
400
0,74
0,85
0
0.85
1,5
0
0,2
0,75
0,68
7.5
1.07
0.46
0,83
0,75
1.49
1,53
7,5
1.92
1,96
0,83
0,95
Esta tcnica tiene el inconveniente de considerar un solo lote cada vez, y podra ocurrir que
intercambios de necesidades netas entre lotes consecutivos diesen lugar a disminuciones
apreciables del coste conjunto de dos o ms lotes.
5. Mnimo coste total
Su hiptesis bsica es que la suma total de costes de posesin y de emisin se minimizan
cuando ambos son lo ms parecido posibles. El siguiente ejemplo ilustra la tcnica
mencionada.
EJEMPLO: Aplicacin de la tcnica del mnimo coste total
La Tabla muestra el clculo del primer lote para el tem R con datos iguales a los empleados
en el apartado anterior. El clculo del coste de posesin generado por los diferentes lotes se
hace de forma idntica.
Puede observarse que para un Q = 1.990, solicitado en el perodo 2, los costes de posesin
por l generados son los ms parecidos a los de emisin, pues, a partir de l, las diferencias
entre ambos se van hacienda mayores.
As pues, ste es el primer lote elegido. Los dems lotes se calculan comenzando por las
primeras necesidades no cubiertas (perodo 4), al igual que se hizo en el apartado
precedente.
Periodo
NNRi
Lote acumulativo
2
3
4
510 510
1.480 1990
200 2.190
0
1
2
0
1.480
1.880
Coste de emisin
1.500
1.500
1.500
6. El mtodo Silver-Meal
Con esta tcnica se selecciona aquel lote que da lugar al mnimo coste total (emisin 4posesin) por perodo para el intervalo cubierto por el reaprovisionamiento (Silver y Meal,
1978). Los distintos lotes que hay que considerar se obtienen de forma similar a la empleada
anteriormente y los costes de posesin que de ellos se derivan se determinan anlogamente.
Lgicamente, el coste total por periodo (CTP) vendr dado por:
CTP =
El siguiente ejemplo muestra la seleccin del primer lote por el mtodo Silver-Meal para el
ejemplo que venimos tratando.
48
En el presente caso se elige como primer lote Q = 2190, no coincidente con el obtenido
mediante las dos tcnicas anteriores.Es posible que el mnimo aqu obtenido no sea absoluto,
pero la prctica muestra que , en general, la bsqueda de un mnimo mejor que el primero
enconcrato implica un esfuerzo no justitificado.
Periodo NNRi
Lote acumulativo
2
3
4
5
510
1990
2190
3390
0
1
2
3
510
1480
200
1200
0
1480
1880
5480
1500
1500
1500
1500
1500
1490
1126.6
1745
49
Si el valor de CV fuese menor que 0,25, se supondra que se cumplen aproximadamente las
hiptesis de la gestin de stocks clsica y podran aplicarse algunas de sus tcnicas En caso
contrario, CV >= 0,25, la demanda se considerara discreta y se recurrira a tcnicas
heursticas cuya bondad relativa depende de los valores de los parmetros empleados,
fundamentalmente las necesidades netas y los costes de emisin y de posesin. Ello lleva a
afirmar que no existe una mejor tcnica de dimensionamiento del lote.
Algunos criterios que pueden ser utilizados como gua son:
Seleccionar la tcnica que origine lotes que den lugar a la mejor nivelacin de cargas en
los centros de trabajo y, en consecuencia, el coste ms bajo de ajuste de capacidad. Segn
diversos estudios, las que dan mejor resultado en este caso son las de Lote a Lote y la de
Cantidad Constante.
Seleccionar aquella tcnica que genere menor inestabilidad en el Sistema y, por tanto,
mayor realismo en los resultados de la planificacin. La de Silver- Meal parece dar buenos
resultados en este punto.
Seleccionar la que d lugar a menores costes. En ese sentido, pueden usarse la de mnimo
coste total o la de mnimo coste unitario.
Cualquiera que sea la tcnica elegida, si conviene tener en cuenta las posibles repercusiones
que pueden derivarse cuando los distintos lotes agrupan necesidades netas de varios periodos.
Como ejemplo, podemos citar la generacin de prioridades errneas (pues se mezclan
necesidades con distinto nivel de urgencia) o que lotes mayores saturan ms fcilmente en
periodos concretos a los centros de trabajo. Est claro que el abanico de posibilidades es muy
amplio y que el criterio debe marcarlo el planificador. En ltima instancia, siempre cabe la
posibilidad de probar diversas tcnicas hasta lograr determinar aqulla que resulte ms
satisfactoria desde el punto de vista de los objetivos del responsable de la planificacin. En
cualquier caso, la eleccin de un mtodo determinado no parece ser una decisin que afecte
de forma trascendental el xito o fracaso de los Sistemas PRM.
5.5. Ajustes en el tamao del lote
Los lotes calculados por medio de las distintas tcnicas suelen ser objeto de algunos ajustes en
funcin de consideraciones prcticas, entre ellos:
Mnimos y mximos. Consisten en establecer lmites inferiores o/y superiores a los totes
solicitados. Con ello puede evitarse, por ejemplo, la obsolescencia derivada de un pedido
excesivamente alto o el procesamiento de lotes demasiado pequeos. Pueden expresarse en
cantidades o en perodos por cubrir.
Factor de defectuosas. Pretende prever la existencia de componentes defectuosos en un
lote mediante la adicin al lote calculado de un porcentaje adecuado, correspondiente a las
defectuosas. As, si llamamos LA al lote ampliado con la cantidad necesaria para hacer frente
al tanto por uno de defectuosas, TUD, y L al lote realmente deseado, podemos escribir
LA - TUD x LA = L -> LA (1 - TUD) = L => LA = L / (1 - TUD)
de donde, a partir de los pedidos calculados por las distintas tcnicas y de los tantos por uno
de defectuosas, podremos calcular los pedidos que se deben solicitar para satisfacer realmente
50
las necesidades. El valor de este parmetro no debe considerarse esttico, sino que debe ser
puesto al da en la medida en que vaya cambiando a lo largo del tiempo.
- Mltiplos. A veces, necesidades de proceso, de empaquetado, de coste, etc., hacen que los
lotes deban ser mltiplos de algn nmero. Ello se tiene en cuenta redondeando el lote
obtenido hasta el mltiplo inmediatamente superior.
Lgicamente, estos ajustes pueden dar lugar a excesos de stocks que podrn ser utilizados
para satisfacer necesidades futuras.
5.6. Utilizacin de stocks de seguridad (SS)
La mayor parle de las publicaciones que abordan la conveniencia del mantenimiento de stock
de seguridad en los sistemas PRM, se inclinan por utilizarlo fundamentalmente a nivel de los
productos finales y de los componentes cuya demanda es parcialmente independiente (por
ejemplo, piezas de repuesto), que son los realmente sujetos a un consumo aleatorio. Por el
contrario, cuando se trata de elementos sometidos nicamente a demanda dependiente, se
considera como un concepto a revisar a la luz de la existencia de tiempos de suministro
flexibles, de la posibilidad de revisin de prioridades y de la reprogramacin en la emisin de
pedidos, cualidades que tienden a disminuir la necesidad de inventario de seguridad, al que
consideran un stock inactivo que debe intentarse eliminar. Dichos autores admiten la
excepcin en aquellos items sujetos a un tiempo de suministro errtico, lo cual es ms
frecuente en los artculos comprados en el exterior.
Si bien es claro que el stock de seguridad puede reducirse en gran medida para los tems con
demanda dependiente, no es evidente que pueda llegar a ser eliminado en todos ellos sin
provocar riesgo de ruptura, pinsese, por ejemplo, en posibles variaciones en el porcentaje de
defectuosos, absentismo laboral, averas de maquinaria, etc. Sin embargo, stas y otras cansas
pueden ser reducidas al mximo con una adecuada gestin, disminuyendo con ello el tamao
del SS necesario para hacerles frente. As pues, la determinacin de su magnitud constituye,
an hoy, una de las vas interesantes de investigacin en el campo del PRM. No existen
tcnicas sofisticadas que garanticen el nivel de servicio deseado; suelen ser, por el contrario,
reglas ms o menos intuitivas, que se van ajustando a la vista de los resultados reales. Para
Smith (1982) deben darse dos condiciones si queremos prescindir del stock de seguridad:
Que el Programa Maestro de Produccin, o al menos una parte significativa del mismo, se
mantenga firme durante el horizonte de planificacin.
Que el riesgo en los tiempos de suministros y en los lotes por entregar sean despreciables.
No es fcil que se d la primera condicin durante todo el horizonte de planificacin cuando
ste es largo, pues ello suele provocar presiones del departamento comercial para variar el
Programa Maestro de acuerdo con las cambiantes condiciones del mercado. Tampoco es
obvio que se cumpla lo segundo en la mayor parte de los casos. As pues, aunque hay que
intentar evitarlo, para gran nmero de tems ser conveniente mantener un cierto stock de
seguridad, de forma que se disminuya el riesgo de ruptura en la fabricacin o/y montaje a
causa de la falta de materiales. Los tres mtodos ms usados para paliar en lo posible peligro
mencionado son:
Mantener cantidades fijas.
Incrementar los tiempos de suministro con un tiempo de seguridad.
51
52
mantener la validez de los resultados obtenidos. De entre las distintas posibilidades que
pueden presentarse vamos a comentar seguidamente algunas de ellas.
5. 8. Algunos factores que influyen en el clculo de necesidades y programacin de
pedidos
Cambios en la lista de materiales (LM). Estos suelen proceder fundamentalmente de
alteraciones introducidas por ingeniera en los componentes de los productos o en la forma de
obtenerlos, las cuales debern reflejarse inmediatamente en la LM utilizada en el PRM.
Tcnicas de clculo del lote de pedido. Como hemos podido observar, el valor de los
pedidos planificados y, por tanto, las necesidades brutas de los tems de niveles dependientes
son funcin de la tcnica empleada para el clculo del lote.
Valor de los tiempos de suministro, de los cuales depende el decalado temporal que da lugar
a la programacin resultante en el PRM. El tiempo de suministro, como ya sabemos, es el
perodo que transcurre desde que se emite un pedido hasta que ste es recibido y est
dispuesto para su utilizacin; su determinacin suele proceder de datos empricos o/y de
opiniones de expertos, inflndose a veces con un tiempo de seguridad para tener en cuenta
posibles retrasos en la entrega. No deben considerarse los tiempos de suministro como algo
inalterable, sino que stos pueden sufrir modificaciones por distintas circunstancias (por
ejemplo, cambios de proveedores, averas de mquinas, cambios derivados de las prioridades
como los indicados al final de este subapartado, etc.).
Uso comn de componentes por ms de un tem, aspecto que puede alterarse a lo largo del
tiempo.
Pertenencia de un elemento a ms de un nivel
Cambios en el Programa Maestro de Produccin (PMP). Los resultados obtenidos en la
planificacin de necesidades a partir de un cierto PMP seguirn siendo vlidos si aquel no
vara; en caso contrario debern realizarse de nuevo los clculos,
Prioridades, las cuales derivan del Programa Maestro de Produccin. La prioridad real de un
pedido suele depender de otros tems, existiendo bsicamente dos tipos de dependencia:
-Vertical, cuando depende de un elemento de nivel superior; por ejemplo, si se solicita
un lote de componentes de un conjunto de nivel superior y la demanda de ste cambia,
en cantidad o en fecha, tambin cambiar la prioridad del lote de componentes.
- Horizontal, cuando depende de un elemento del mismo nivel. Ello quiere decir que
un determinado componente no es realmente necesitado en un determinado momento
si en ese instante no va a estar disponible otro componente del mismo conjunto;
cuando eso ocurra se alterar la prioridad del primero. Tanto en este caso como en el
anterior, el cambio en la prioridad puede traducirse, si as se desea, en un cambio en la
programacin.
De lo anterior puede deducirse que los sistemas PRM se salen de la lgica tradicional de
programacin, que slo se preocupa de acelerar los pedidos retrasados, pero no suele ocuparse
de retrasar o reducir la prioridad de aquellos tems cuya entrega se ha vuelto menos urgente.
En PRM se tienen en cuenta ambas situaciones.
53
54
55
56
57
24
0
0
25
100
150
0
10
10
26
60
27
10
50
10
10
0
10
10
b. Modalidad de fechas/cantidad
Descripcin
Cdigo identificativo
Tiempo suministro
Stock de seguridad
Algoritmo lote
Bomba 21
21253
2 semanas
0
Lote a lote
Cantidad asignada: 0
Semana
Da laboral Tipo de dato Cantidad
Disponible
23
123
50
23
124
NB
30
20
23
126
NB
20
0
24
129
PPL
10
0
25
132
RP
150
150
25
133
NB
60
90
25
134
NB
40
50
25
135
PPL
10
50
26
137
RPPL
10
60
26
138
NB
40
20
26
139
NB
20
0
27
142
RPPL
10
10
27
143
NB
10
0
NB = Necesidades Brutas; PPL = Lanzamiento pedidos planificados;
RPPL = Recepcin de Pedidos Planificados; RP = Recepciones Programadas,
Como caso real, podemos citar el de la compaa Ford (Emmcihain/, 1993, pg. 43) que ahora
utiliza EDI para la comunicacin con concesionarios y proveedores: los concesionarios
58
realizan los pedidos de automviles, los cuales son introducidos en el sistema EDI tan pronto
como se reciben. A continuacin, la informacin pasa directamente a los ordenadores de los
proveedores en una semana como mnimo, se completa actualmente en forma de pedidos de
componentes, con lo que Ford evita la posibilidad de que el personal administrativo
archive o Lea incorrectamente las solicitudes. A la recepcin del pedido electrnico
normalizado, el ordenador del proveedor lo procesa directamente y pasa a confirmar de
inmediato las fechas y condiciones de entrega mediante una respuesta electrnica
normalizada. As, el proceso de pedidos, que acostumbraba a prolongarse una semana como
mnimo, se completa actualmente en cuestin de horas y con una mejora considerable en la
precisin de la informacin que se maneja.
5.12.1.2. Los informes de accin
Esta salida indica, para cada uno de los tems, la necesidad de emitir un nuevo pedido o de
ajustar la fecha de llegada o la cantidad de algn pedido pendiente. Se pueden visualizar en
las pantallas de los terminales as como a travs de listados. Aunque es el ordenador quien
genera estos informes, es el planificador quien debe tomar las decisiones a la vista de los
mismos. As, cuando en el primer periodo del horizonte de planificacin, denominado cubo
de accin, aparece el lanzamiento de un pedido planificado, se emitir el correspondiente
pedido siempre que se disponga de sus componentes en la cantidad necesaria. Hecho esto, se
llevar a cabo una transaccin para actualizar convenientemente el Fichero de Registros de
Inventarios. En la prxima programacin, el pedido emitido aparecer en la fila de
recepciones programadas y habr desaparecido de la fila de lanzamiento de pedidos
planificados, pues ya no existir el cubo de tiempo en que estaba situado.
Puede ocurrir, sin embargo, que el planificador decida modificar la cantidad del lote o el
tiempo de suministro (TS) especificado para un cierto componente. As, puede suceder que, al
emitir un pedido y asignarle el TS normal, la llegada prevista del correspondiente pedido
planificado no sea suficiente (conjuntamente con las disponibilidades del perodo) para cubrir
las necesidades brutas y el stock de seguridad del cubo de tiempo en cuestin. Este hecho
puede darse por diversas circunstancias, como, por ejemplo, una cantidad de defectuosos
inesperada, cambios de ltima hora en el PMP, informacin errnea en el Fichero de Registros
de Inventarios, etc. Ante esta eventualidad, el planificador debe determinar si el pedido puede
incrementarse o, al menos, acelerarse y obtenerse en un TS inferior al estndar; para ello
deber consultar los informes de capacidad y hablar con el responsable de fabricacin (caso
de pedidos internos) o contrastar con el proveedor (si el pedido es externo). Si estas
circunstancias son favorables incrementar el pedido o, en su caso, acortar el TS; en caso
contrario, podr optarse por romper el pedido en lotes ms pequeos y acelerar parte del
mismo.
Tambin puede darse el caso contrario, es decir, que al aplicar los datos estndar, d como
resultado una cantidad superior a la requerida por las necesidades brutas y el stock de
seguridad. Ello podra llevar a retrasar la llegada del pedido pendiente o a disminuir el tamao
del mismo.
59
60
61
Bibliografa
Adam Everett, Ebert Ronald, Adminsitracin de la Produccin y la operaciones, Prentice Hall
Berenson Mark, Estadstica Bsica en Administracin, Prentice Hall, Mxico.
Delfosse Marcel G., El Planning, Ed. Hispano Europea, Barcelona, Espaa
Dominguez Machuca Jos, Direccin de Operaciones, McGraw Hill, Madrid
Echaide Ignacio, Planificacin y Control de Produccin, Ediciones TEA S.A., Madrid, Espaa.
Maynard H.B., Industrial Engineering Handbook, McGraw Hill, New York
Monks Joseph G., Administracin de Operaciones, McGraw Hill, Mxico
Paredes R. Jorge, Programacin Lineal, Universidad del Azuay, Cuenca, Ecuador
Paredes R. Jorge, Mtodo del Transporte de programacin lineal, Universidad del Azuay ,Cuenca.
62
INDICE
1 INTRODUCCION
1.1. Ubicacin de la funcin dentro del sistema Empresa
1.2 Planificacin empresarial y Planificacin y Control de la Produccin
1.2.1. Enfoque jerrquico; Fases de la planeacin
2. LOS PRONOSTICOS EN LAS OPERACIONES
2. 1. Definiciones de pronstico y de prediccin
2.2. Usos de los pronsticos en la empresa
2.3. Efectos del ciclo de vida del producto sobre la metodologa del pronstico
2. 4. Modelos de pronsticos tiles para las operaciones
2.4.1. Resumen de mtodos de pronsticos ms conocidos
2.4.2 Modelos cualitativos
2.4.2.1. Mtodo Delphi
2.4. 2. 2. Mtodo de Grupo Nominal
2.4.3. Modelos cuantitativos
2.4.3.1. Modelos bsicos de promedios
2.4.3.1.1. Promedio simple
2.4.3.1.2. Media mvil simple
2.4.3.1.3. Media mvil ponderada
2.4.3.2. Suavizado exponencial
2.4.3.2.1. Suavizado exponencial de primer orden
2.4.3.2.2. Suavizado exponencial adaptativo
2.4.3.2.3. Doble suavizado exponencial
2.4.3.3 Mtodos de decomposicin de factores de la demanda
2.4.3.3.1 Componentes de la demanda.
2.4.3.3.1.1. Proceso constante.
2.4.3.3.1.2. Proceso con tendencia.
2.4.3.3.1.3. Proceso estacional
2..4.3.3.1.4.Modelo multiplicativo de Holt-Winters
2.4.3.4.Mtodos de regresin
3. INTRODUCCIN A LA P. Y C. DE LA CAPACIDAD
3.1. Proceso de planificacin y control de la Capacidad
3.2. Estrategias para adecuar capacidad disponible
3.2.1 Modelos de decisin para planeacin de la capacidad estructural
3.2.1.1. Programacin lineal
3.2.1.2. Arboles de decisiones
3.2.1.3. Punto de equilibrio
3.2.1.4 Ponderacin de factores
3.2.1.5. Automatizacin de procesos
3.2.1.6. ROBOTS
3.2.1.7. La preautomatizacin
3.2.1.8. La eonoma de mltiplos
3.2.2. Ajustes transitorios
3.3. TOC
3.4. Tipos de capacidad
3.5. Capacidad Disponible
3.5.1. Tipos de Capacidad disponible
3.5.1.1. Diseada, Real, Mxima, Demostrada
3.5.2. Unidades de medida
3.5.3. Arbol de estructura de los tiempos de carga
3
3
4
4
5
5
5
6
7
7
7
7
8
10
10
10
10
10
11
11
13
14
15
15
15
15
16
16
18
19
19
21
21
21
21
22
22
23
23
24
24
25
25
27
27
27
27
28
29
63
29
32
32
32
32
32
32
32
32
33
33
34
34
34
35
35
35
35
35
36
38
38
40
40
42
42
42
43
48
49
49
49
49
50
51
51
52
52
52
53
54
55
55
56
56
56
57
57
64