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8 tareas del CEO

Como fundador de una startup es tu labor crear un buen equipo, establecer metas y construir una cultura
empresarial.
Escrito por: Tim Nguyen

Como fundador de una startup, todo empieza contigo. Desafortunadamente, muchos emprendedores no tienen idea
de lo que significa ser un gran lder.
Fui el fundador y director ejecutivo de mi propia empresa a los 22 aos. Me senta como un CEO, pero despus de
ocho aos me di cuenta que no lo era y me sent perdido. Era demasiado joven y no tena mentores de negocios.
Entonces me entabl en una bsqueda que eventualmente me permitira entender mi verdadero rol.
Decid unirme a un grupo de emprendedores en mi comunidad. Por primera vez estaba rodeado de CEOs que lo
haban sido por mucho tiempo y que eran ms exitosos que yo; personas que estaban a la cabeza de empresas que
obtenan ingresos de 5 a 500 millones de dlares anuales. Fue en este punto que empec a ver ejemplos reales de
liderazgo. Y esto cambi radicalmente mi perspectiva sobre quin pensaba que era y qu quera ser.
Mi primera y ms importante tarea era definir correctamente cules eran mis responsabilidades como directivo y
fundador. Con la ayuda de mis colegas, encontr que eran estas ocho:
1. Conectar el exterior con el interior
El primer punto de mi descripcin de trabajo fue inspirado por un artculo en Harvard Business Review escrito por el
CEO de Procter & Gamble, titulado What Only the CEO Can Do (Lo que slo el CEO puede hacer). As lo
interpret: debes ser la conexin entre el exterior y el interior de tu empresa.
Me lo imagino como ser un viajero intergalctico. Viajo de la Tierra a otros planetas y viceversa. Soy la conexin
entre el interior (la Tierra) y el exterior (los dems planetas). En tu empresa, ste es tu trabajo. Piensa en tu negocio
como el interior y en el mercado como el exterior. Es tu tarea como CEO ver oportunidades donde los dems no las
ven.
La mayor parte de tu organizacin (a excepcin de los vendedores) tienden a enfocarse internamente, y es difcil
cambiarles el enfoque hacia el exterior. Por lo tanto, t debes cumplir ese rol y ser quien tome las decisiones. Para
ello es clave que:
Definas el exterior significativo. Se trata de ver los factores externos que afectan tu empresa y definir lo que es
importante. Todo en el interior depende de cmo veas el exterior. Tomemos a Ray Kroc, fundador de McDonalds,
como ejemplo. La gente siempre haba comido en restaurantes, pero Kroc defini una forma de hacerlo que nadie
haba creado hasta entonces: el concepto de fast-food.
Decidas en cul negocio ests y en cul no. Existe un gran nmero de negocios dentro de los que puedes estar. Al
momento de decidir tu negocio considera el mercado, tu experiencia, habilidades y contactos. Tomar una decisin
incorrecta en este punto es motivo de fracaso.
Balancees el presente y el futuro. Como fundador debes asegurarte que hay un maana, pero que tambin existe un
hoy. Necesitas balancear constantemente las necesidades actuales de tu empresa con las del futuro. Esto,
claramente, incluye las decisiones de presupuesto e inversiones.
2. La fundacin: propsito, visin y misin
Tu fundacin es lo que sostiene a tu empresa. Sin ella, te hundirs. La fundacin se forma principalmente de:
Propsito. Se refiere a la razn de existencia de tu empresa. Es atemporal y establece el motivo por el que
emprendiste.
Visin. Esto es lo que tratas que ocurra en el futuro. En otras palabras, es pensar cmo lucir tu empresa cuando
tenga xito en su propsito.
Misin. Es la manera en la que consigues tu visin. Explica cmo haces lo que haces todos los das.
stos son algunos mis ejemplos favoritos de empresas reconocidas:
Propsito:
"Hacer feliz a la gente" -Walt Disney
"Refrescar el mundo" -Coca-Cola
Visin:
"Una computadora personal en todos los hogares funcionando con software Microsoft"- Microsoft
"Ser la empresa atltica nmero uno del mundo" -Nike
Misin:"Organizar la informacin del mundo y hacerla universalmente accesible y til" -Google
"Entregar el mejor servicio al cliente posible, a esto le llamamos la filosofa WOW" Zappos
3. Valores y cultura
Esta responsabilidad es mi nmero uno. El resto tienen igual de importancia; sta las supera.
Los valores no slo son importantes; lo son todo, pero nicamente si actas conforme a ellos. Si no los cobijas en tu
corazn, no te preocupes siquiera por definirlos. Tu cultura empresarial es el resultado directo de tus valores. No
puedes imponer cultura ni simplemente soltar frases en las reuniones para construirla.
La cultura es el resultado de los valores que impulsas. El secreto se encuenta en cmo los promueves, no en
definirlos. Pregntate: contratas en base a los valores? Terminas hacindolos a un lado en el momento de
actuar? Si alguien de tu equipo, aunque sea tu mejor vendedor, violara uno de los valores lo despediras? Toda
accin que hagas es vista por todos los miembros de la empresa.
Tus valores definen quin eres. Es tu ADN. Y cuando los valores son reales, las decisiones importantes son fciles
de tomar.
4. Direccin estratgica
Muchos fundadores y CEOs que he conocido son buenos en esto. Saben determinar hacia dnde ir, as como la
estrategia para llegar a ello. Despus de todo, generalmente es el fundador quien cre una empresa a partir de una
idea y unos cuantos pesos.
La direccin estratgica se trata de los movimientos que debe hacer la empresa para alcanzar sus objetivos. Esto lo
haces estableciendo y comunicando las metas correctas de la empresa primero. Despus, defines cmo luce el
xito. Luego, en palabras de Stephen Covey, "empiezas teniendo el final en mente".
Ahora, es importante que notes que esta responsabilidad debes compartirla con tu equipo. Si no lo haces, sers
culpable de estancar el crecimiento de tu empresa. No puedes ser la nica persona que defina cmo conseguir los

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27/04/2014

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objetivos del negocio. Lidera a tu equipo de manera que puedan ayudarte a establecer el cmo para alcanzar
metas.
5. Construir un equipo
Cuntos fundadores fueron los que reclutaron a un equipo, vendieron el sueo y reunieron a las personas a
trabajar en torno a una meta? Nunca dejes de buscar talento y de desarrollarlo.
He visto a muchos fundadores construir un equipo y despus olvidar una de las cosas ms importantes: construirlo y
desarrollarlo. Nuevamente, si no lo haces, el resultado ser el fracaso.
Como el director de tu propia pelcula, no olvides la leccin que Hollywood conoce tan bien: todo comienza con un
equipo. Dnde estara Danny Ocean sin sus 11 en Ocean's Eleven? Dnde estara Neo sin Morfeo? Recluta a tu
equipo estrella y nunca dejes de trabajar por su crecimiento.
6. Remover los obstculos
Siempre quise ser un basquetbolista profesional, pero como no soy alto no pude cumplir mi sueo. As que decid
ver a mis empresas como equipos de basquetbol.
Imagnate que eres el dueo de un equipo de la NBA. Sabes que no puedes jugar el juego. Tienes jugadores que lo
hacen, y estos jugadores deben enfocarse. Ser difcil para ellos hacerlo si el equipo est descompuesto, si los
medios hablan mal de ellos o si la moral est baja. Todas estas cosas previenen que los jugadores jueguen su
juego. Tu trabajo es asegurarte que no haya obstculos en el camino.
7. Proveer recursos
Es tu responsabilidad asegurarte que tu empresa y tu gente tengan todos los recursos necesarios para ser exitosos.
Los recursos pueden agruparse en cuatro grandes categoras: financieros, humanos, fsicos e intangibles.
Muchas empresas fracasan por la falta de dinero, as que si careces de recursos econmicos, levanta capital. El
trabajo humano es tu principal costo y tu principal activo, por lo que debes darles a tus empleados todo lo necesario
para triunfar y dejarlos jugar el juego para el que los contrataste. Esto significa brindarles capacitacin, liderazgo,
incentivos y cultura.
Algunas compaas gastan millones en talento y se rehusan a gastar en una decoracin adecuada (fsicos). La
forma en que valoras a tus empleados debe ser observable hasta en tus instalaciones. Un lugar fcil por dnde
comenzar es comprando una mquina de caf; es increble cmo las pequeas cosas hacen la diferencia.
Los intangibles son recursos que muchos no notamos que existen. El mercado y los conocimientos operativos que t
y tus empleados tienen son crticos. Tambin lo son las experiencias y el contacto entre las personas. Esta clase de
recursos incluyen la propiedad intelectual y la reputacin de tu empresa en la industria.
No pierdas de vista el hecho de que t provees la cancha, la pelota y los jugadores; pero son ellos quienes llenan el
estadio, juegan el juego y los nicos que pueden ganar.
8. Hacer presupuestos
Quiz tengas a un administrador o jefe de finanzas que se encargue de hacer proyecciones y de llevar el balance,
pero tu responsabilidad como CEO es determinar dnde se coloca el dinero. Tus recursos se destinan al
desarrollo? A las ventas? A incentivos para el personal? Al marketing?
El lugar donde colocas tu dinero les dice a todos en tu empresa qu es lo que valoras. Tus decisiones estratgicas
deben hacerse en alineacin con tus recursos econmicos. T determinas a dnde se va el dinero, lo que a su vez
determina qu es lo que se hace, y eso dedide el destino de la empresa.
Este ejercicio lo debes hacer al menos una vez al ao para establecer dnde est tu empresa, de qu recursos
dispones, hacia dnde vas, cules son tus objetivos y quin eres en este momento de tu vida.

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27/04/2014