SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

PUSAT TANGGUNG JAWAB

CITRA DEWI

14080694015

SITI NURKHASANAH

14080694035

ELISA DWI

14080694037

DESSY RACHMATUS S

14080694043

AUGY LADYANA

14080694055

ROBY W.N

14080694087

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA
2016
Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

I.

PUSAT TANGGUNG JAWAB

KASUS 41
VERSHIRE COMPANY

Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung
jawab kepada sub-unit organisasi harus mencerminkan strategi organisasi. Dengan kata
lain, pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.
Pada tahun 1996 Vershire Company merupakan perusahaan pengemasan yang terdiversifikasi
dengan berbagai divisi besar, termasuk divisi Aluminium Can, salah satu perusahaan
produsen kaleng minuman dari aluminium terbesar di Amerika Serikat. Organisasi divisi
Aluminium Can terdiri dari dua manajer lini yang memberi laporan kepada manajer umum
divisi, yaitu manajer manufaktur dan manajer pemasaran.
Fungsi dari berbagai pusat tanggung jawab adalah untuk mengimplementasikan strategi.
Pendapatan adalah jumlah yang diperoleh dari proses penyediaan output.
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dinyatakan dalam ukuran
ukuran fisik seperti jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Satuan-satuan
kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter. Nilai uang dari input
biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit . Jumlah yang
dihasilkan dari perhitungan tersebut yang disebut sebagai biaya, dengan cara ini input
dari pusat tanggung jawab dinyatakan. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah
sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab.Jadi, Input adalah sumber
daya yang digunakan oleh pusat tanggung jawab.
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan
output. Pada departemen produksi, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum
yang dibutuhkan untuk memproduksi output yang di perlukan menurut spesifikasi dan
standar mutu yang benar, tepat waktu dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

Divisi Aluminium Can memproduksi kaleng minuman dari bahan aluminium karena
aluminium memiliki kelebihan dibanding baja, kelebihan aluminium diantaranya yaitu lebih
mudah dibentuk, mengurangi masala dalam penambahan rasa, lebih mudah dibubuhi lukisan
atau tulisan, dan mengurangi biaya transportasi karena aluminium lebih ringan. Selain itu,
aluminium lebih mudah di daur ulang daripada baja.
Biaya produksi dari divisi Aluminium Can terdiri dari biaya bahan baku sebesar 64% dari
keseluruhan biaya produksi. Biaya lainnya termasuk tenaga kerja (15%), pemasaran dan
administrasi umum (9%), transportasi (8%), penyusutan (2%), dan penelitian dan
pengembangan (2%).
Penjualan divisi Aluminium Can melebihi pertumbuhan penjualan dalam industri tersebut.
Untuk mempertahankan konsumennya, divisi Aluminium Can berupaya memenuhi biaya dan
spesifikasi kualitas pelanggan, standar pengiriman dan pelayanan pelanggan, sehingga
konsumennya tidak berpindah ke pemasok lain. Karena semua produsen aluminium
menggunakan teknologi yang sama, dan kualitas suatu divisi akan sama dengan kualitas
pesaingnya. Jadi, Divisi Aluminium Can sebagai departemen produksi harus fokus pada
penggunaan input minimum untuk tetap mempertahankan jumlah konsumennya, namun tetap
mengutamakan kepuasan pelanggan dan menjaga kualitas outputnya.
Sistem pengendalian yang diberi anggaran
Manajer divisi umum memiliki pengendalian penuh terhadap bisnis perusahaan dengan dua
pengecualian yaitu peningkatan modal dan hubungan ketenagakerjaan, dimana keduanya
terpusat kepada kantor pusat.
Manajer divisi umum menangani beberapa tanggung jawab diantaranya yaitu :
1. mengajukan laporan persiapan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai
penjualan, pendapatan, dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya
2. menyusun prediksi penjualan perusahaan dari bawah ke atas, meminta setiap manajer
area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang.
Efisiensi ditentukan oleh hubungan antara input dan output sedangkan efektivitas ditentukan
oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan
tujuannya. Efisien dan efektif merupakan kriteria dimana pusat tanggung jawab dinilai.
Kedua istilah ini hampir selalu digunakan dalam makna perbandingan bukan makna absolut.
Misalnya pusat tanggung jawab A lebih efiisien 80% dibanding Pusat tanggung jawab B.
Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

Efisiensi dan Efektivitas sangat berkaitan satu sama lain dan setiap pusat tanggung jawab
harus efektif dan efisien dimana setiap organisasi harus mencapai tujuannya secara optimal
dimana pusat tanggung jawab menjalankan tugasnya dengan konsumsi input yang rendah
dan mungkin efisien tetapi jika output yang dihasilkan gagal memberikan kontribusi
terhadap cita-cita organisasi maka dikatakan tidak efektif.
Mengacu pada awal tahun1970-an , kaleng dibuat dengan menggulung selembar baja
,disolder,dan dipotong sesuai dengan ukurannya, dan menambah tutup atas dan bawahnya .
pada tahun 1972 industri ini mengalami revolusi pembuatan alumunium memilih dua macam
proses dimana selembar metal dimasukkan kedalam cangkir yang dalam dan ditutup dibagian
atas.Pada tahun 1996 proses manufaktur industri kaleng logam telah lebih efisien dengan
memproduksi lebih dari 2000 kaleng per menit .
Dari hal ini dapat disimpukan bahwa , unsur yang menjadikan industri ini lebih efisien adalah
dengan perubahan pada bahan dasar yang digunakan.Dari baja ke alumunium.karena dengan
menggunakan alumunium industri ini banyak mendapatkan efisiensi biaya .Hal ini dapat
dilihat dari alumunium memiliki banyak kelebihan diantaranya mudah di bentuk
,mengurangi masalah dalam penambahan rasa ,dapat dijadikan paket yang lebih menarik
karena lebih mudah dibubuhi tulisan dan mengurangi biaya transportasi.
Dalam pusat tanggung jawab efisiensi juga dapat diukur dengan menggunakan biaya aktual
dan biaya standar dimana biaya biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur.
Pada vershire company ini telah membuat laporan evaluasi kinerja dengan mebandingakan
biaya aktual dan standar.Ini dapat dilihat pada tampilan dibawah ini .

Ada 4 jenis pusat tanggung jawabdigolongkan menurut sifat input dan / atau input moneter
yang diukur untuk tujuan pengendalian ,: pusat pendapatan , pusat beban , pusat laba dan
pusat investasi.
Vershire Company merupakan perusahaan pengemasan yang terdiversifikasi dengan berbagai
divisi besar, termasuk divisi Aluminium Can, salah satu perusahaan produsen kaleng
Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

minuman dari aluminium terbesar di Amerika Serikat. Organisasi divisi Aluminium Can
terdiri dari satu manajer divisi yang membawahi dua manajer lini yaitu manajer manufaktur
dan manajer pemasaran.Dimana manajer membawahi banyak manajer pabrik dan manajer
manufaktur juga membawahi banyak wilayah.

Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

II.

PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

Vershire Company merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pengemasan (packaging)

di Amerika Serikat. Perusahaan ini terdiri dari dua divisi utama yaitu bagian pemasaran dan
bagian manufaktur.
PUSAT PENDAPATAN DAN PUSAT BEBAN
Jenis jenis pusat tanggungjawab dapat digolongkan menurut sifat input atau output moneter
yang diukur untuk tujuan pengendalian, yaitu :
1. Pusat pendapatan, di pusat pendapatan suatu output (berupa pendapatan) diukur
secara moneter tetapi tidak ada upaya yang formal untuk mengaitkannya dengan input
(beban maupun biaya). Umumnya pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan
yang tidak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak
bertanggungjawab atas harga pokok penjualan dari barang yang dipasarkan.
Dalam kasus vershire company, pusat pendapatan terdapat pada bagian
penjualan/pemasaran yang memiliki tanggungjawab mulai dari menyusun
hingga mengajukan laporan persiapan (laporan awal) yang berisikan data
prediksi penjualan, pendapatan dan kebutuhan/permintaan modal yang
ditujukan kepada manajemen perusahaan. Yang kemudian laporan yang telah
dirancang oleh divisi penjualan tersebut kemudian akan diserahkan kepada
staf peneliti perusahaan yang bertugas untuk menyusun laporan anggaran
menjadi lebih formal dengan data ekonomi dan analisis pasar apakah sudah
sesuai dengan tujuan perusahaan. Memang dalam prosesnya bagian penjualan
tidak bertanggungjawab atas harga jual dari barang yang dipasarkan, namun
pada lain hal bagian penjualan memiliki kewajiban/bertanggungjawab atas
pencapaian penjualan yang sudah ditargetkan dengan mempertimbangkan
persaingan pasar, trik-trik yang dirancang untuk mencapai tujuan penjualan
yang maksimal dalam upaya untuk perolehan target laba yang diinginkan atau
sesuai dengan tujuan perusahaan.
2. Pusat beban, merupakan pusat tanggungjawab yang inputnya diukur secara moneter
namun outputnya tidak. Ada dua jenis macam pusat beban yakni pusat beban teknik
dan pusat beban kebijakan, dua istilah tersebut berkaitan dengan dua jenis biaya yaitu
biaya teknik dan biaya kebijakan. Bila biaya teknik merupakan biaya yang dapat
diestimasikan dengan kendala yang wajar (biaya tenaga kerja langsung, bahan baku
Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

langsung, perlengkapan, dll), sedangkan biaya kebijakan merupakan biaya yang tidak
dapat diestimasi tekniknya (tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang
memadai dalam kondisi tertentu).
Dalam kasus vershire company, pusat beban perusahaan sebenarnya dirancang
atau dimulai dari penyusunan laporan persiapan yang dibuat oleh bagian
penjualan beserta staf penelitian yang kemudian diserahkan dan ditelaah oleh
pihak atasan perusahaan dimana didalmnya terdapat anggaran yang
mengkombinasikan biaya-biaya yang termasuk dalam permintaan modal
(untuk biaya produksi perusahaan). Kemudian pada tingkat pabrik anggaran
penjualan tersebut lalu dibagi lagi berdasarkan harga, volume, dan
penggunannya. Dan didalam anggaran penjualan tersebut juga terdapat biaya
yang termasuk material, tenag kerja, dan variabl manufaktur tambahan.
Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen
teknik industri pabrik yang juga menentukan standar kinerja anggaran untuk
tiap-tiap departemen, operasional, dan pusat biaya dalam pabrik (termasuk
anggaran pengurangan biaya, biaya tetap seperti gaji tenaga kerja, dll)

3. Pusat Beban Kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti

akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia)
dan hampir seluruh aktivitas pemasaran. Istilah kebijakan mencerminkan keputusan
pihak manajemen berkaitan dengan kebijakan-kebijakan tertentu apakah akan sama
atau bahkan melampaui upaya-upaya pemasaran yang telah dilakukan oleh para
pesaing. Di suatu pusat kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisiensi tetapi hal tersebut hanya selisih antara input
yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya.
4. Ciri-ciri pengendalian umum
Penyusunan anggaran, manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat
beban kebijakan yang terpisah dari pusat beban teknik yang selanjutnya
manajemen menentukan apakah anggaran operasi yang diajukan bisa
mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara efisien.
Dalam kasus vershire company, penyusunan anggaran dibuat oleh setiap
kepala yang ada pada divisi penjualan yang selanjutnya akan dilakukan
pengujian anggaran tahunan secara mendetail yang kemudian manajer umum
divisi akan menyusun ramalan penjualan digabungkan di tingkat divisi untuk
Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

ditinjau oleh wakil presiden pemasaran. Jika suatu anggaran mendapatkan

persetujuan, maka semua perubahan harus disetujui oleh pihak yang
bertanggungjawab atas anggaran tersebut. Dari anggaran penjualan secara
keseluruhan akan diterjemahkan ke masing-masing pabrik (beserta komponen
yang bersangkutan) , sebelum anggaran pabrik diajukan staf kontroler dari
kantor pusat akan mengunjungi setiap pabrik dan anggaran pabrik diajukan
kepada kantor divisi untuk ditinjau(jika tidak searah dengan harapan
manajemen, manajer pabrik diminta untuk mencari usaha penghematan), bila
manajer umum divisi cocok dengan anggaran yang telah dibuat makan
anggaran tersebut akan dikirimkan kepada Chief Executive Officer (CEO)
yang akan menyetujui atau meminta sejumlah modifikasi.

Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

III.

PUSAT ADMINISTRASI DAN PENDUKUNG

Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para
manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan layanan
kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan masalah-masalah yang ada dalam
pengukuran output, dan banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita
perusahaan secara keseluruhan.
1. Kesulitan dalam Pengukuran Output
Pada aktivitas yang output utamanya adalah saran dan layanan merupakan fungsi yang
tidak mungkin dikuantifikasi, maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak
mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja
keuangan
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Sekilas, keinginan para manajer administrasi akan keunggulan fungsional akan tampak
selaras dengan cita-cita perusahaan. Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian
besar bergantung pada bagaimana seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para
staf mungkin ingin mengembangkan sistem, program atau fungsi yang ideal, namun
sesuatu yang ideal tersebut mungkin terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang
mungkin akan dihasilkan dari kesempurnaan tersebut. Seburuk-buruknya, usaha untuk
mencapai keunggulan akan mengarah pada pembangunan suatu kerajaan atau
melindungi posisi seseorang tanpa memperhatikan kesejahteraan perusahaan.
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrasi maupun pusat pendukung biasanya
terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usaha anggaran dibandingkan dengan seluruh
beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan biasanya meminta penyajian yang lebih
terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah ini:

Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrasi atau pendukung
tersebut termasuk biaya untuk tetap berada dalam bisnis (being in business) ditambah

biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan.

Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrasi atau pendukung
tersebut, termasuk deskriptif dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.

Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada Vershure Company pada aspek pusat

administratif yang melibatkan pusat pusat lainnya dalam menyediakan layanan kepada
pusat tanggung jawab hingga penyusunan anggaran:
1. Pada bulan Mei, setiap manajer umum divisi penjualan mengajukan laporan persiapan
untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan,
dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi
kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut.
2. Laporan yang dibuat oleh manajer umum divisi penjualan kemudian ditangani oleh
staf peneliti pasar. Staf inilah yang bertugas menyusun laporan tersebut menjadi
bentuk prediksi anggaran dengan dilengkapi prediksi pasar, pengujian anggaran
tahunan yang akan datang secara detail serta kondisi ekonomi dan pengaruhnya bagi
konsumen dan perusahann. Hal ini dilakukan agar perusahaan dapat meramalkan
keadaan yang akan terjadi dan mengambil langkah untuk mengantisipasi.
3. Prediksi staf peneliti pasar kemudian dialihkan kepada masing-masing divisi untuk
ditinjau, dikritik, dan dicocokkan denga tujuan perusahaan dan kebutuhan masingmasing divisi.
4. Manajer umum divisi kemudian menyusun ramalan penjualan, dengan meminta setiap
manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan
datang. Perkiraan penjualan tersebut diminta dari tiap wilayah, karena manajer
penjulan masing masing area yang tahu kebutuhan areanya masing masing.
5. Seluruh prediksi anggaran digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil
presiden pemasaran. Proses ini kemudian diulang di tingkat perusahaan, ketika semua
pihak telah merasa puas dan sesuai dengan anggaran penjualan,
6. Setelah persetujuan prediksi anggaran pada tingkat divisi dan perusahaan,
Keseluruhan anggaran penjualan akan didistribusikan ke masing-masing pabrik.
7. Setiap pabrik membuat anggaran berupa keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan
pendapatan sebelum pajak. Manajer pabrik bertanggung jawab atas budget profit yang
dianggarkan agar dapat memotivasi para manajer menghasilkan produk yang
berkualitas, serta mencapai target keuntungan yang dibuat
8. Standar biaya dan target pengurangan biaya dikembangkan oleh departemen teknik
industri pabrik.
9. Staf kontroler mendapat pemahaman mengenai kondisi pabrik-pabrik agar dapat
memastikan anggaran telah dibuat oleh Bagian Manufaktur, di tinjau ulang oleh
masing-masing kantor divisi, dan kemudian sebelum 1 September diberikan kepada
manajer umum divisi untuk memastikan anggaran telah sesuai dengan kebutuhan
masing masing divisi
Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

10

10. Setelah manajer umum divisi menyetujui anggaran yang telah dibuat, anggaran ini
kemudian diajukan ke CEO (Chief Executive Officer) Vershire Company.
11. Anggaran akhir kemudian diajukan untuk disetujui oleh Dewan Direksi pada bulan
Desember.

Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

11

IV.

PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Setelh laporan ini selesai dibuat, laporan ini kemudian diajukan kepada staff riset
perusahaan untuk dilengkapi dan disesuaikan dengan data-data pasar yang sebenarnya
Penyelesaian
Salah satu tugas adari Pusat Penelitian dan Pengembangan adalah Penyusunan Anggaran.
Tujuan proses penyusunan Anggaran tahunan adalah agar biaya aktual tidak melebihi jumlah
yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen.
Apabila Vershire tengah menjalankan proyek jangka panjang dengan system persetujuan
proyek, maka penyusunan anggaran akan melibatkan kalenderisasi atas pengeluaran yang
diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis
perusahaan maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin.
Pusat Pengembangan dan penelitian dalam menyusun anggaran tahunan melalui proses
berikut :
1. Memeriksa anggaran tahun selanjutnya dengan detail
Pusat Pengembangan dan Penelitian menggunakan perkiraan tiap Divisi Manajer
umum untuk mengembangkan Penaksiran pasar yang lebih formal
2. Menyiapkan Perkiraan Penjualan untuk tiap divisi
Mempertimbangkan kondisi ekonomi dan dampaknya pada pelanggan, dan

pangsa pasar untuk berbagai produk berdasarkan wilayah geografis.

Membuat asumsi untuk harga, produk baru, perubahan rekening tertentu,
pabrik baru, ketersediaan persediaan, pembelian selanjutnya, tren kemasan,
tren pertumbuhan industri, kondisi cuaca, dan kemasan alternatif.

Pusat Penelitian dan Pengembangan melakukan tahap ini dengan dasar sebagai
berikut:

Memastikan bahwa asumsi dasar telah selaras dengan seluruh divisi

perusahaan
Menetukan area yang akan diberikan penambahan modal
Menilai kompetitif posisi dan area guna peningkatan
Menentukan daerah pangsa pasar yang dapat ditingkatkan
Menentukan peluang untuk produk baru
3. Menggabungkan perkiraan divisi menjadi perkiraan perusahaan

Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

12

Pusat Pengembangan dan Penelitian akan memastikan apakah keseluruhan perkiraan

penjualan perusahaan telah masuk akal dan akan mampu dicapai perusahaan
4. Mengirimkan perkiraan ke tiap respective- Divisi Manajer

Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

13

V.

PUSAT PEMASARAN

Pusat Pemasaran :
Dalam pusat pemasaran terdapat dua aktivitas utama yaitu Aktivitas Logistik dan Aktivitas
Pemasaran.
a. Aktivitas Logistik :
Adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan
ke pelanggan dan mengumpulkan piutang jatuh tempo dari para pelanggannya.
Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan,
pengapalan, dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan
fungsi kredit dan penagihan piutang.
Pada aktivitas logistik Veshire Company, jika seorang konsumen akan memberi
pesanan kilat yang dapat mengganggu produksi, misalnya, bagian produksi dapat
merekomendasi sejumlah tindakan tetapi sebenarnya merupakan tanggung jawab
seorang manajer penjualan untuk menyampaikan produknya terhadap konsumen. Jika
manajer penjualan menetapakan untuk memenuhi produksi barang konsumen tersebut
sekarang juga, maka akan dikerjakan karena konsumen selalu menjadi perhatian
utama.
b. Aktivitas pemasaran :
Adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan dalam rangka memperoleh pesanan.
Aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan , dan pengawasan
terhadap tenaga penjualan, periklanan, dan promosi penjualan yang seluruhnya
memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan permasalahan pengendalian
manajemen. Biaya pencarian pesanan merupakan beban kebijakan, karena tidak
seorang pun tahu betapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan.
Konsekuensinya, ukuran efisiensi dan efektifitas untuk biaya-biaya tersebut sangat
objektif.
1. Pertama. Dimulai dari pertumbuhan penjualan divisi alumunium Can Veshire
Company yang pesat hingga memperluas pabriknya hingga keluar Amerika
serikat. Setiap pabrik yang dibangun akan melayani kebutuhan konsumen yang
berbeda dalam setiap area layanannya. Dalam mempertahankan keberadaan
konsumen dibuatlah sistem setiap konsumen memiliki dua hingga empat pemasok
dan membagi pembelian ke antara pemasok-pemasok tersebut.
Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

14

2. Kedua. Dalam penentuan anggaran penjualan. Manajer umum divisi menyusun

ramalan penjualan untuk memperkirakan penjualan yang akan datang. Semua
prediksi penjualan kemudian digabungkan di tiingkat divisi untuk ditinjau oleh
wakil presiden pemasaran. Proses ini kemudian berlanjut di tingkat perusahaan.
Ketika semua pihak telah merasa puas dengan anggaran penjualan, nilai-nilainya
kemudian menjadi sasaran yang pasti.
3. Ketiga. Jika anggaran tidak searah dengan harapan manajemen, manajer pabrik
diminta mencari usaha penghematan. Sedang jika manajer umum divisi cocok
dengan anggarannya, maka anggaran tersebut akan dikirim kepada CEO.
STRATEGI PEMASARAN
Melakukan pertimbangan terhadap hal-hal yang terjadi, melihat pengaruh kondisiekonomi
yang terjadi, melakukan pembagian produk-produk yang akan dipasarkan, dan melihat posisi
daerah

yang

akan

dijadikan

pemasaran.

Kemudian,

dilakukan

promosi

dengan

mengikutitender.Perusahaan memiliki empat sasaran yaitu,

1. Menilai posisi kompetisi setiap devisi dan membuat sejumlah tindakan perbaikan
2. Mengevaluasi tndakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan peran dipasar
atauuntuk merspon terhadap kegiatan para pesaing.
3. Mempertibangkan pengeluaran modal yang diambil atau pengantian pabrik
untk memperbaiki produk yang telah ada atau memperkenalkan produk baru
4. Mengembangkan perencanaan untuk memperbaiki efesiensi biaya, kualitas
produk,metode pengiriman, dan layanan.
Adapun strategi pemasaran dari vershire company adalah sebagai berikut :
1. Low cost strategy
Strategi fokus pada penawaran dengan harga yang kompetitif yang digabungkan
dengankualiatas produk yang baik dan konsisten serta pengirimannya yang mudah
dan cepat serta proses pembayaran dan proses klaim apabila ditemukan cacat pada
produk yang ditawarkan.
2. Complete customer solution strategy
Strategi ini lebih menitikberatkn pada pembinaan hubungan jangka panjang yang baik
dengan pelanggan. Kualitas, keunikan dan kelengkapan pelyanan menjadi prioritas
utama.
3. System lock in straregy
Strategi ini adalah bagaimana meraih pelanggan sebanyak banyaknya, perusahaan
melkaukan promosi yang sebesar besarnya dan menerapakan diskon yang besar
Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

15

untuk produk utama tetapimemperoleh margin yang besar pada produk dan servis
berikutnya. Mengembangankan teknoologi yang lebih unggul dari pesaing.

Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

16

Jawaban Soal :
1. Jelaskanlah kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan
pengendalianVershire Company!Penyelesaian:
Kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalian
Vershire Company
Kelebihan
Anggaran yang sudah disahkan maka Dalam
tidak

bisa untuk

dirubah,

Kelemahan
pembuatan anggaran

bagian

sehingga manufaktur dibuat berdasarkan anggaran

apabila adanya revisi akan sulit. Hal yang

telah

tersebut merupakan sebuah kelebihan penjualan.

diajukan
Hal

oleh

bagian

tersebut

dapat

dikarenakan artinya perusahaan dapat menyebabkan anggaran menjadi tidak

berjalan sesuai perencanaan dan tidak relevan dengan kondisi divisi yang
berbelit-belit, sehingga dalam pembuatan ada/bersangkutan.
anggaran harus berdasarkan data yang
relevan.
Setiap divisi dari vershire company ikut Sistem
berperan

dalam

anggaran

sehingga

proses

penyusunan

anggaran

yang

pembuatan diterapkan oleh vershire company dirasa

akan

terbentuk kurang efektif karena harus melewati

komitmen yang jelas demi mencapai beberapa tahapan yang cukup lama,
tujuan

yang

kemungkinan

diharapkan,

anggaran

disalahgunakan

dapat

meleset

dan padahal anggaran yang disusun tersebut

dan diperuntukkan

untuk

jangka

pendek

dikontrol (dalam 1 tahun)

(kemungkinan kecil)
2. Proses penganggaran laba vershire company
Berawal dari bulan mei dimana setiap kepala divisi di bagian penjualan
mengajukan laporan persiapan (laporan awal) yang berisikan data prediksi
penjualan, pendapatan dan kebutuhan/permintaan modal yang ditujukan

kepada manajemen perusahaan.

Laporan yang telah dirancang oleh divisi penjualan tersebut kemudian akan
diserahkan kepada staf peneliti perusahaan yang bertugas untuk menyusun
laporan anggaran menjadi lebih formal dengan data ekonomi dan analisis
pasar apakah sudah sesuai dengan tujuan perusahaan.
Kemudian anggaran tersebut akan diserahkan kepada setiap kepala divisi
untuk memastikan bahwa asumsi dasar sama dan prediksi penjualan secara
Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

17

keseluruhan cukup beralasan dan dapat dicapai (sesuai yang diharapkan

perusahaan)
3. Apakah manajer pabrik harus bertanggungjawab dalam mencapai laba?
mengapa?
Menurut kami, manajer pabrik sebagai lower manager dimana dia ikut berkontribusi
dalam penyusunan anggaran, target laba, dan estimasi biaya, harus bertanggung jawab
namun tidak sepenuhnya terhadap pencapaian laba pabriknya, karena laba pabrik itu
merupakan suatu bentuk ukuran kinerja suatu pabrik. Seluruh bagian dari pabrik
seharusnya bertanggung jawab terhadap perolehan laba perusahaan dengan
menjalankan masing-masing pekerjaan sesuai dengan anggaran yang telah disepakati.
Jadi terbangun sinergi yang kua di dalam pabrik untuk bersama-sama mencapai target
yang telah ditentukan.
4. Bagaimana Anda menilai sistem evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan 3?
Jawaban :
Menurut kelompok kami evaluasi kinerja yang terdapat dalam tampilan 2 dan3 sudah baik.Biasanya
evaluasi kinerja bisa dilakukan ketika kinerja perusahaan tidak sesuai denganrencana yang
diharapkan. Di dalam vershire company evaluasi kinerja perusahaan dilakukandengan membuat
supplemental report oleh pihak manajemen, dengan supremental reportstersebut pihak manajemen
bisa menganalisis dampak dari kinerja yang sudah dilakukan olehperusahaan. Selain itu, jika manajer
pabrik diberi tanggung jawab untuk menghasilkan labamaka pengukuran kinerja bisa dilakukan
dengan mengukur tingkat laba perusahaan. Akantetapi pengukuran kinerja perusahaan masih
terdapat kekurangan karena jumlah labadibandingkan dengan biaya untuk semua pabrik. Alasan
ketidaktepatan dalam pengukurantersebut karena produk yang dihasilkan dengan kapasitas pabrik
tidak sesuai (tidak sama satudengan yang lain). Seharusnya laba dan biaya harus dibandingkan antar
pabrik dengan produk yang sama dan dengan kapasitas yang sama. Jika manajer pada vershire
company tidak diberitanggung jawab laba maka sistem evaluasi kinerja pada tampilan 2 tidak perlu
menggunakanitem penjualan cukup menggunakan biaya standar dan biaya aktual saja untuk
melihat variansnya. Demikian juga dengan tampilan 3 tidak perlu dilakukan analisis penjualan
danmembandingkan laba antar perusahaan jadi cukup membandingkan biayanya saja.
5. Apakah anda akan mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada
VershireCompany? Jika ya, bagaimana dan mengapa?
Jawaban:

Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

18

Tidak, karena Vershire Company menurut kelompok kami, sudah cukup baik strukturpengendalian
manajemennya, beberapa alasan pendukung keberhasilan Vershire Companyterhadap struktur
manajemennya:
a. Sistem Pengendalian Anggaran :
Manajer umum divisi memiliki pengendalian penuhterhadap bisnis mereka dengan dua hal
tanpa pengecualian yaitu : peningkatan modaldan hubungan ketenagakerjaan.
dimana keduanya terpusat pada kantor pusat, SistemPengendalian Anggaran dibagi atas :
1) Anggaran Penjualan, memiliki struktur Perencanaan dan Pengendalian sebagaiberikut: Pada
bulan Mei setiap manajer umum divisi mengajukan laporan persiapanuntuk
menggabungkan

ringkasan-ringkasan

mengenai

penjualan,

serta

mengevaluasikecendrungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. Laporanlaporantersebut tidak diberikan secara rinci dan cukup mudah untuk digunakan
secarabersama jika masing-masing divisi memerlukan perkiraan kondisi pasar pada
tahunyang bersangkutan untuk mengantisipasi pengeluaran modal selama lima tahun
kedepan sebagai bagian dari perencanaan strategi.
2) Anggaran Manufaktur : Apabila nilai penjualan secara keseluruhan telahditerjemahkan ke
dalam anggaran penjulan, selanjutnya setiap pabrik membuatanggaran berupa keuntungan
kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelumpajak. Keutungan dihitung sebagai
anggaran penjualan yang nilainya lebih kecil darianggaran biaya tak terduga (termasuk
material, tenaga kerja, dan variable manufakturtambahan yang masing-masing dihitung
pada ukuran standar) dan anggaran yangtelah pasti.
b. Pengukuran Kinerja dan Evaluasi :
Setiap pabrik mengirimkan varians pada akhirbisnis kedua setiap akhir bulan. Kumpulan lembar
varians ini terdistribusikan kemanajemen utama pada besok paginya, Manajer pabrik tidak harus
dibuat menunggusampai kesepakatan bulannya disiapkan untuk mengidentifikasi varians yang
merugikan;dan mereka diharapkan memahami varians tersebut dalam mengambil tindakan
sehari-hari. Empat hari bisnis setelah akhir bulan setiap pabrik mengajukan laporan yang
berisianggaran dan hasil yang sebenarnya. Sekali laporan ini diterima maka
manajemenPerusahaan akan meninjau varians yang nilainya melebihi anggaran, juga
memintamanajer pabrik yang daerahnya belum memenuhi target untuk menjelaskan.
Fokusnyapada penjualan bersih, termasuk harga dan perubahan yang macam-macam margin
kotor,dan biaya manufaktur standard.

Kelompok 6 | PUSAT TANGGUNG JAWAB (VESHIRE COMPANY)

19