Anda di halaman 1dari 83

LAPORAN KERJA PRAKTEK

IMPLEMENTASI INTEGRATED SCHEDULING SYSTEM DAN


SAFETY STOCK PADA PROSES PRODUKSI SPIRIT
AEROSYSTEM PROJECT

PT. Indonesian Aerospace


Bandung - Indonesia
Disusun oleh:
Fandi Adi Nugraha
Yanuar R. Agusta

2512100019
2512100088

DOSEN PEMBIMBING
Yudha Prasetyawan, ST., M.Eng
NIP. 197705232000031002

JURUSAN TEKNIK INDUSTRI


FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI
INSTITUT TEKNOLOGI SEPULUH NOPEMBER
SURABAYA
2015
1

LEMBAR PENGESAHAN EKSTERNAL


LAPORAN KERJA PRAKTEK
DI
SPIRIT AEROSYSTEM PROJECT
PT. INDONESIAN AEROSPACE
BANDUNG

LOGO
Menerangkan bahwa mahasiswa dibawah ini:
Fandi Adi Nugraha
NRP. 2512100019
Yanuar Rizki Agusta
NRP. 2512100088
Telah menyelesaikan Kerja Praktek di PT. Indonesian
Aerospace Bandung
Pada periode 8 Juni 2015 13 Juli 2015
Telah disetujui dan disahkan oleh,
Pembimbing Kerja Praktek

Firdawaty

ii

LEMBAR PENGESAHAN INTERNAL


LAPORAN KERJA PRAKTEK
DI
PROJECT
SPIRIT AEROSYSTEM
PT. INDONESIAN AEROSPACE
BANDUNG
Periode: 8 Juni 2015 13 Juli 2015
Disusun Oleh:
Fandi Adi Nugraha
2512100019
Yanuar Rizki Agusta 2512100088

Menyetujui,
Dosen Pemimbing Internal

Yudha Prasetyawan, ST., M.Eng


NIP. 197705232000031002
Koordinator Kerja Praktek

Dody Hartanto, ST, MT


NIP. 197912292008121003

iii

iv

KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas
berkat dan rahmat-Nya sehingga penulis dapat
menyelesaikan laporan kerja praktek ini dengan baik.
Laporan kerja praktek ini dibuat untuk memenuhi
penyelesaian program kerja praktek dari Jurusan Tekni
Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi
Sepuluh Nopember, Surabaya yang dilaksanakan pada
Perusahaan PT. Indonesian Aerospace Bandung
(Dirgantara Indonesia).
Selama melaksanakan kerja praktek, penulis
mendapatkan begitu banyak bantuan, motivasi, saran, dan
pertolongan dari berbagai pihak. Atas setiap bantuan,
saran, dan motivasi tersebut, penulis mengucapkan
terimakasih kepada:
1. Tuhan Yang Maha Esa atas setiap rahmat yang
diberikan-Nya
2. Orang tua yang telah mendukung setiap proses yang
dilaksanakan penulis
3. Bu Frida, selaku pembimbing yang membantu setiap
proses kerja praktek pada Program Spirit Aerosystem
Dirgantara Indonesia
4. - ,selaku dosen pembimbing yang telah memberikan
arahan dan masukan yang bermanfaat
5. Dody Hartanto, ST, MT, selaku koordinator kerja
praktek Jurusan Teknik Industri, ITS
6. Seluruh pihak yang telah mendukung penyelesaian
laporan kerja praktek
v

Penulis menyadari bahwa dalam penyusunannya


mungkin terdapat kekurangan pada laporan kerja praktek
ini. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan
kritik yang membangun dari setiap pihak. Semoga laporan
ini bermanfaat bagi penelitian selanjutnya.
5 Agustus 2015

Penulis

vi

DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN EKSTERNAL ...................... i
LEMBAR PENGESAHAN INTERNAL .......................iii
KATA PENGANTAR ..................................................... v
BAB I PENDAHULUAN ............................................... 1
1.1 Latar Belakang ................................................... 1
1.2 Tujuan ................................................................ 4
1.3 Manfaat .............................................................. 5
1.4 Batasan dan Asumsi ........................................... 5
1.4.1
Batasan ....................................................... 6
1.4.2

Asumsi ....................................................... 6

1.5 Sistematika Penulisan ........................................ 6


BAB II GAMBARAN PERUSAHAAN......................... 9
2.1 Sejarah Perusahaan ............................................ 9
2.2 Visi dan Misi Perusahaan ................................ 11
2.2.1
Visi Perusahaan ........................................ 11
2.2.2

Misi Perusahaan ....................................... 11

2.5 Struktur Organisasi PT. Dirgantara Indonesia . 11


2.6 Divisi Program Manajemen & Perencanaan .... 13
BAB III LAPORAN AKTIVITAS HARIAN ............... 15
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-1 ..... 15


Laporan Aktivitas Kerja Praktek hari ke-2 ...... 15
Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-3 ..... 15
Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-4 ..... 16
Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-5 ..... 16
Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-6 ..... 17
vii

3.7 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-7 ..... 17


3.8 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-8 ..... 17
3.9 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-9 ..... 18
3.10 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-10 ... 18
3.11 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-11 ... 18
3.12 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-12 ... 19
3.13 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-13 ... 19
3.14 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-14 ... 19
3.15 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-15 ... 20
3.16 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-16 ... 20
3.17 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-17 ... 20
3.18 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-18 ... 21
3.19 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-19 ... 21
3.20 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-20 ... 22
3.21 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-21 ... 22
3.22 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-22 ... 22
3.23 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-23 ... 23
3.24 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-24 ... 23
3.25 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-25 ... 23
3.26 Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-26 ... 24
BAB IV LANDASAN TEORI ...................................... 25
4.1 Spirit Aerosystem Dirgantara Indonesia .......... 26
4.2 Master Production Schedule ............................ 29
4.3 Safety Stock...................................................... 30
4.4 On Time Delivery ............................................ 31
4.5 Overall Equipment Effectiveness..................... 32
BAB V ANALISIS DAN INTERPRETASI ................. 35
5.1 Identifikasi Permasalahan................................ 35
5.1.1
Keterlambatan Pemenuhan Order ............ 35
viii

5.1.2

Besarnya Reject Pada Produk .................. 42

5.1.3
Tingginya Tingkat Overtime Pada Proses
Produksi ................................................................. 47
5.2 Rekomendasi Perbaikan ................................... 52
5.2.1
Pembuatan Scheduling Terintegrasi Pada
Setiap Departemen ................................................. 53
5.2.2
Memberikan Safety Stock Kepada ProsesProses yang Diperlukan ......................................... 57
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ....................... 61
6.1 Kesimpulan ...................................................... 61
6.2 Saran ................................................................ 63
DAFTAR PUSTAKA .................................................... 67
LAMPIRAN ................................................................... 69

ix

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Elemen CIMOSA.........................................2


Gambar 1.2 Diagram Pemenuhan Order Airbus..............3
Gambar 1.3 Perbandingan Pemenuhan Order DR...........4
Gambar 2.1 Struktur Organisasi PT. Dirgantara
Indonesia.........................................................................12
Gambar 2.2 Struktur Organisasi Divisi Program
Manajemen.....................................................................13
Gambar 2.3 Struktur Organisasi Program SAS..............14
Gambar 4.1 Diagram Proses Bisnis SAS.......................26
Gambar 4.2 Diagram Proses Produksi SAS...................28
Gambar 5.1 Master Production Schedule...37
Gambar 5.2 Diagram Penarikan Schedule Pada SAS....55
Gambar 5.3 Diagram Rekomendasi Penarikan Schedule
Pada SAS
56

xi

xii

DAFTAR TABEL
Tabel 4.1 Rumus Perhitungan OEE.................................34
Tabel 5.1 Rangkuman Hutang Pengiriman Produk.........39
Tabel 5.2 Rekap Part DR Reject Pada DPM....................43
Tabel 5.3 Rekap Part DR Reject Pada Assy.....................45
Tabel 5.4 Perhitungan Overtime pada Produksi.............47
Tabel 5.5 Overtime pada Assembly................................50
Tabel 5.6 Rekap Lead Time dan Safety Stock Setiap
Proses DPM....................................................................58

xiii

xiv

BAB I
PENDAHULUAN
Pada bab pendahuluan akan dipaparkan mengenai
latar belakang kegiatan Kerja Praktek yang dilaksanakan
di Departemen Program Spirit Aerosystem PP3000,
Perusahaan Dirgantara Indonesia, Bandung. Selain
penyampaian latar belakang, terdapat juga pemaparan
mengenai tujuan, manfaat, juga batasan dan asumsi yang
digunakan dalam kerja praktek ini.
1.1

Latar Belakang
Selain kebutuhan hardskill berupa ilmu-ilmu
pengetahuan tentang keteknikan (engineering), kebutuhan
yang juga sangat penting adalah pengalaman kerja secara
langsung pada perusahaan sebagai bekal bagi sarjana
Teknik Industri agar bisa siap dalam menghadapi dunia
kerja. Dengan pengalaman tersebut sarjana Teknik
Industri dapat mengetahui atmosfer secara langsung dalam
dunia kerja, dan jobdesc-jobdesc yang biasa dilakukan
oleh sarjana TI.
Sebuah gambaran yang dapat mewakilki proses
bisnis sebuah industri adalah CIMOSA (Computer
Intergrated Manufacturing Open System). Dalam
CIMOSA terdapat tiga bagian proses yang saling
berkaitan yaitu Manage Process, Core Business Process,
dan Support Process. Berikut ini adalah gambar
keterkaitan dari setiap elemen CIMOSA:

Gambar 1.1 Elemen CIMOSA

Penulis berkesempatan untuk melakukan kerja


praktek di Perusahaan Dirgantara Indonesia, Bandung.
Dirgantara Indonesia, Bandung merupakan satu-satunya
industri pesawat di Indonesia dan telah bekerja sama
dengan banyak negara-negara lain seperti Inggris
(Airbus), Amerika (Boeing), Korea. Dirgantara Indonesia
fokus dalam proses produksi pesawat, banyak order dari
perusahaan luar berupa part-part pesawat terbang. Penulis
ditempatkan dalam Departemen Program Spirit
Aerosystem PP3000 yang termasuk salah satu program
dalam Divisi Program Manajemen dan Perencanaan.
Divisi tersebut dibawahi langsung oleh Dirktorat
Produksi.

Gambar 1.2 Diagram Pemenuhan Order Airbus

Dari diagram tersebut dapat dilihat Gap antara


order yang didapatkan oleh airbus dan total deliveries
yang bisa dilakukan oleh airbus. Secara umum masih
terjadi gap dalam pemenuhan order pada Airbus. Salah
satu contoh pada order A380 dalam total order sebanyak
304 hanya bisa dipenuhi sebanyak 123 sehingga terdapat
Gap sebanyak 181. Proyek A380 sudah dikerjakan oleh
PT. DI sejak tahun 2002 dan sampai saat ini masih terjadi
permasalahan dalam pemenuhan order.

Pemenuhan Order DR

31.25%
68.75%

Conforming Part DR

Reject DR

Gambar 1.3 Perbandingan Pemenuhan Order DR

Terlihat dari diagram di atas dari total order DR


bulan Mei hingga Juli sebanyak 32, terdapat DR yang di
kembalikan oleh Airbus kepada PT. DI (reject) sebanyak
10 DR. Dari data tersebut dapat dikatakan bahwa masih
terdapat permasalahan pada pemenuhan order DR dari PT.
DI ke Airbus.
1.2

Tujuan
Pada subbab tujuan akan dijelaskan tujuan dari
kerja praktek yang dilakukan penulis.
1. Mempelajari dan memahami indikator
performa proses Perencanaan Pengendalian
Produksi
2. Mempelajari dan memahami bagaimana setiap
aktivitas harian/ bulanan yang mempengaruhi
performa proses Perencanaan Pengendalian
Produksi
4

3.

4.

1.3

Membandingkan
proses
Perencanaan
Pengendalian Produksi pada perusahaan
dengan materi kuliah
Menggali potensi pengembangan perusahaan
berbasis kendala dan prestasi dalam lingkup
Perencanaan Pengendalian Produksi.

Manfaat
Manfaat yang didapat dari kerja praktek yaitu :
1. Bagi Perusahaan, sebagai bahan masukan,
saran, dan rekomendasi untuk evaluasi
kegiatan produksi.
2. Bagi Penulis:
a. Mendapatkan
kesempatan
untuk
mengaplikasikan bidang keilmuan Teknik
Industri
b. Mendapatkan pengalaman untuk bekerja
dilapangan secara langsung
c. Mengetahui keseluruhan proses produksi
yang dijalankan dalam perusahaan untuk
memenuhi setiap program yang ada
d. Mendapatkan
pengalaman
untuk
mengaplikasikan teori perkuliahan dalam
permasalah perusahaan

1.4

Batasan dan Asumsi


Batasan dan asumsi yang digunakan selama
melakukan Kerja Praktek adalah sebagai berikut

1.4.1

Batasan
Batasan yang digunakan selama menjalankan
Kerja Praktek adalah :
1. Objek yang dianalisis adalah terfokus pada
part Drive Rip 2 (salah satu part yang
dikerjakan dalam program A380)
1.4.2

Asumsi
Asumsi yang dipergunakan selama menjalankan
Kerja Praktek adalah :
1. Data perusahaan yang diolah adalah benar dan
tidak ada rekayasa
1.5

Sistematika Penulisan
Berikut ini adalah sistematika penulisan yang
digunakan dalam pembuatan laporan kerja praktek sebagai
berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Pada bab pendahuluan berisi tentang latar
belakang perlunya diadakannya kerja praktek, tujuan kerja
praktek, manfaat kerja praktek, batasan dan asumsi yang
digunakan selama kerja praktek, juga sistematika
penulisan laporan.
BAB II GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Pada bab gambaran umum perusahaan berisi
tentang hal-hal yang berhubungan dengan Perusahaan
Dirgantara Indonesia, Bandung yang meliputi sejarah
perusahaan, profil perusahaan, visi dan misi perusahan,
6

struktur organisasi perusahaan, dan profil Departemen


Program Spirit Aerosystem PP3000 (SAS).
BAB III LAPORAN AKTIVITAS HARIAN
Pada bab laporan aktivitas harian menjelaskan
tentang detail kegiatan yang dilakukan penulis selama
kerja praktek dilaksanakan. Detail kegitatan yang
termasuk adalah hari dan tanggal kegiatan, pihak
perusahaan yang terlibat, kegiatan harian secara rinci, dan
hal-hal lain yang diperlukan.
BAB IV LANDASAN TEORI
Pada bab landasan teori akan dipaprkan beberapa
materi yang digunakan penulis dalam melakukan
identifikasi permasalahan, analisa, dan memberikan
rekomendasi kepada perusahaan Dirgantara Indonesia
khususnya pada proses produksi dalam program A380.
BAB V ANALISIS DAN INTERPRETASI
Pada bab analisis dan interpretasi menjelaskan
tentang pemahaman atau pengetahuan yang diperoleh dari
setiap kegiatan yang dijalankan selama kerja praktek.
Hasil yang didapatkan berupa proses bisnis yang
dijalankan pada program SAS. Kemudian hasil yang
didapatkan akan dibandingkan dengan ilmu teori yang
didapatkan selama perkuliahan.
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
Pada bab kesimpulan dan saran merupakan hasil
akhir dari kerja praktek yang dilakukan. Menyimpulkan
7

hasil yang telah didapat dari kerja praktek dan


memberikan saran perbaikan untuk Perusahaan Dirgantara
Indonesia khususnya dalam program Spirit Aeorosystem
pada produk A380.

BAB II
GAMBARAN PERUSAHAAN
Pada bab gambaran perusahaan akan dijelaskan
mengenai sejarah PT. Dirgantara Indonesia, visi, misi,
struktur organisasi PT. Dirgantara Indonesia, struktur
dalam Divisi Program Manajemen & perencanaan, serta
struktur dalam program Spirit Aerosystem.
2.1

Sejarah Perusahaan
PT. Dirgantara Indonesia (Indonesian Aerospace,
IAe) merupakan perusahaan milik negara yang bergerak
dalam bidang industri pesawat terbang. PT. Dirgantara
Indonesia ini berdiri pada tahun 1976. Sebelumnya pada
tahun 1970 Bacharuddin Jusuf Habibie sebagai pendiri
PT. Dirgantara Indonesia, dahulu dikenal dengan PT.
Industri Pesawat Terbang Nurtanio, mulai menggagas
untuk mendirikan industri pesawat terbang. Tetapi melihat
kemampuan Sumber Daya Manusia di Indonesia yang
belum mumpuni, pada saat itu Habibie membuat tim dan
mengirimkan tim tersebut untuk mempelajari ilmu
penerbangan di HFB / MBB. Pada tahun 1976 berdasarkan
Akte Notaris No. 15, di Jakarta, PT. Industri Pesawat
Terbang Nurtanio secara resmi didirikan dengan Dr. BJ.
Habibie sebagai Presiden Direktur nya. Pada tahun 1985
PT. Industri Pesawat Terbang Nurtanio secara resmi
berubah nama menjadi PT. Industri Pesawat Terbang
Nusantara (IPTN). Diawal perkembangannya IPTN
memiliki filosofi yaitu "Begin at the End and End at the
9

Beginning", ini adalah filosofi untuk penyerapa teknologi


modern secara progresif untuk memenuhi kebutuhan
negara Indonesia. Sejak didirikan IPTN telah berhasil
mentransfer teknologi-teknologi dari Barat ke Indonsia
sebagai bekal untuk mendirikan manufaktur pesawat
terbang yang mumpuni. Barulah pada tahun 2000 oleh
Presiden Indonesia pada saat itu, KH. Abdurrahman
Wahid, IPTN diresmikan menjadi PT. Dirgantara
Indonesia atau Dirgantara Indonesia disingkat IAe.
Dirgantara Indonesia mengawali produksinya dari
fase perakitan yang ditindaklanjuti dengan manufacturing
single parts pesawat terbang jenis C212-CASA Spanyol,
B0105-Jerman, Bell 417-Amerika, Puma SA330, dan
Superpuma SA332-Perancis. Salah satu unit usaha yang
ada di PT. Dirgantara Indonesia adalah Satuan Usaha
Aerostructure. Satuan Usaha Aerostructure merupakan
satuan usaha di PT. Dirgantara Indonesia yang bergerak di
bidang perancangan, pembuatan komponen, dan perakitan
sub-assembly kerangka pesawat terbang yang memiliki
kualitas yang tinggi dan harga yang dapat bersaing.
Dalam satuan usaha Aerostructure sekarang
terdapat salah satu program yaitu Program Spirit
Aeorosystem yang menjalankan proses produksi untuk
beberapa part dari pesawat terbang. Terdapat tiga proyek
yang dijalankan pada Program Spirit Aeorosystem sampai
saat ini. Proyek pertama adalah Proyek Inboard Outer
Fixed Leading Edge (IOFLE), proyek ini dimulai sejak
tahun 2002 untuk pembuatan bagian-bagian sayap dari
pesawat A380. Proyek kedua adalah Proyek Single Aisle,
proyek ini sudah berjalan sejak tahun 2005 untuk
10

pembuatan bagian bagian pesawat A320/A321. Proyek


ketiga adalah Proyek Root End Fillet Fairing (REFF),
proyek ini dimulai pada tahun 2010 untuk pembuatan
bagian-bagian pesawat A350.
2.2

Visi dan Misi Perusahaan


Pada sub-bab ini akan dijelaskan mengenai visi,
misi, dan nilai yang dibawa oleh PT. Dirgantara Indonesia.
2.2.1

Visi Perusahaan
Menjadi perusahaan kelas dunia dalam industri
dirgantara berbasis pada penguasaan teknologi tinggi dan
mampu bersaing dalam pasar global dengan
mengandalkan keunggulan biaya.
2.2.2

Misi Perusahaan
Sebagai pusat keunggulan di bidang industri
dirgantara terutama dalam rekayasa, rancang
bangun, manufaktur, produksi & pemeliharaan
untuk kepentingan komersial & militer dan juga
aplikasi diluar Industri dirgantara.
Menjalankan usaha dengan selalu berorientasi
pada aspek bisnis dan komersil dan dapat
menghasilkan produk dan jasa yang memiliki
keunggulan biaya.

2.5

Struktur Organisasi PT. Dirgantara Indonesia


Gambar 2.3 di bawah ini merupakan struktur
organisasi PT. Dirgantara Indonesia.
11

DIREKTUR UTAMA

ASISTEN DIREKTUR
UTAMA BIDANG HUB
PEMERINTAH

SEKRETARIS
PERUSAHAAN

UNIT BISNIS STRATEGIS


AIRCRAFT SERVICES

SATUAN PENGAWASAN
INTERN

DIVISI PERAWATAN &


MODIFIKASI
DIVISI PERENCANAAN
PERUSAHAAN

DIVISI PENGAMANAN

DIREKTORAT KEUANGAN

DIREKTORAT UMUM &


SUMBER DAYA MANUSIA

DIVISI DUKUNGAN
PELANGGAN

DIVISI KEUANGAN
PERUSAHAAN

DIVISI PENGEMBANGAN
SUMBER DAYA MANUSIA

DIVISI HELOCOPTER
COMPLETION CENTER

DIVISI
PERBENDAHARAAN

DIVISI ADMINISTRASI
SUMBER DAYA MANUSIA

DIVISI AKUTANSI

DIVISI PENGADAAN
UMUM & JASA FASILTAS

DIVISI MANAJEMEN
LOGISTIK AIRCRAFT
SERVICES

DIVISI TEKNOLOGI
INFORMASI

DIREKTORAT NIAGA &


RESTRUKTURISASI

DIREKTORAT TEKNOLOGI &


PENGEMBANGAN

DIVISI PENGEMBANGAN
BISNIS & PEMASARAN

DIVISI MANAJEMEN
PROGRAM

DIVISI JAMINAN MUTU

DIVISI PENJUALAN

DIVISI PUSAT
TEKNOLOGI

DIVISI REKAYASA
MANUFAKTUR

DIVISI RESTRUKTURISASI

DIVISI PUSAT RANCANG


BANGUN

DIVISI MANAJEMEN
PROGRAM &
PERENCANAAN

DIVISI PUSAT UJI


TERBANG

DIVISI PENGADAAN DAN


LOGISTIK

DIVISI SERTIFIKASI &


KELANGSUNGAN LAIK
UDARA

DIVISI DETAIL PART


MANUFACTURING

DIREKTORAT PRODUKSI

DIVISI KOMPONEN DAN


PERAKITAN

DIVISI PERAKITAN AKHIR


& PUSAT DELIVERI

Gambar 2.1 Struktur Organisasi PT. Dirgantara Indonesia

12

2.6

Divisi Program Manajemen & Perencanaan


Gambar 2.4 di bawah ini adalah struktur dari Divisi Program Manajemen & Perencanaan yang
berada pada PT. Dirgantara Indonesia.

Divisi Program Manajemen

Planning

Budgeting

C 295 Airplane

CN 235 Airplane

C 212 Airplane

N 219 Airplane

SAS Component

Gambar 2.2 Struktur Organisasi Divisi Program Manajemen

13

Airbus
Helicopter

ADS Airbus

BHTI Bell
Helicopter

2.7

Program Spirit Aerosystem


Gambar di bawah ini merupakan struktur
organisasi dari program spirit aerosystem.
Manajer SAS

Realisasi A320

Realisasi A350

Logistic

Realisasi A380

General
Administrator

Quality
Assurance

Gambar 2.3 Struktur Organisasi Program SAS

Garis patah-patah pada struktur di atas


menggambarkan bahwa pada bagian tersebutu langsung
mengambil dari divisi lain (bukan termasuk divisi
produksi) untuk membantu dalam jalannya program SAS
ini.

14

BAB III
LAPORAN AKTIVITAS HARIAN
Pada bab ini akan dijelaskan mengenai aktivitas
harian penulis selama Kerja Praktek dilakukan di PT.
Dirgantara Indonesia.
3.1

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-1


Hari
: Senin
Tanggal
: 8 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari pertama kerja praktek mahasiswa
diharuskan mengurus persyaratan administrasi
berupa ID Card pada pos pengamanan PT.
Indonesian Aerospace (Persero). Poses pembuatan
ID Card memakan waktu tiga hari sehingga kerja
praktek tidak bisa dimulai pada hari itu juga.

3.2

Laporan Aktivitas Kerja Praktek hari ke-2


Hari
: Selasa
Tanggal
: 9 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari kedua kerja praktek belum dapat
dilaksanakan dikarenakan ID Card jadi.

3.3

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-3


Hari
: Rabu
Tanggal
: 10 Juni 2015
Kegiatan
:
15

Pada hari ketiga kerja praktek, ID Card yang


digunakan selama pelaksanaan kerja praktek sudah
dapat diambil. Pada hari itu juga mahasiswa
langsung ditempatkan pada Project Management
Spirit Aerosystem namun dikarenakan waktu
pengambilan ID Card sore hari sehingga briefing
awal kerja praktek dilaksanakan keesokan harinya.
3.4

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-4


Hari
: Kamis
Tanggal
: 11 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari keempat kerja praktek, mahasiswa
mendapatkan briefing awal penjelasan mengenai
gambaran umum kerja praktek pada PT.
Indonesian Aerospace serta bagaimana proses
bisnis pada perusahaan tersebut.

3.5

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-5


Hari
: Jumat
Tanggal
: 12 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari kelima Kerja Praktek, mahasiswa
mendapatkan penjelasan lebih rinci mengenai
Project Management Spirit Aerosystem sekaligus
mendapat kesempatan untuk berkeliling pada
warehouse dan production plan pada proyek
tersebut.
16

3.6

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-6


Hari
: Senin
Tanggal
: 15 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari kelima kerja praktek, dikarenakan
pembimbing eksternal sedang ada kegiatan diluar
kantor, maka mahasiswa peserta kerja praktek
dibebaskan untuk bekerja secara mandiri. Waktu
ini digunakan untuk memulai pengerjaan laporan
serta berdiskusi mengenai permasalahan yang
akan dianalisis pada Project Management Spirit
Aerosystem.

3.7

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-7


Hari
: Selasa
Tanggal
: 16 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari ketujuh Kerja Praktek, mahasiswa
mengambil studi kasus pembuatan salah satu part
pesawat yang diproduksi yaitu DR 2 dimana pada
pembuatan part ini dinilai terdapat beberapa
permasalahan yang dapat diselesaikan dengan
keilmuan teknik industri.
Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-8
Hari
: Rabu
Tanggal
: 17 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari kedelapan Kerja Praktek, mahasiswa
mulai mengerjakan laporan Bab I serta melakukan
17

3.8

pengamatan proses warehouse dari program Spirit


Aerosystem. Pada kesempatan ini dipelajari
bagaimana Standard Operation Proedure yang
berlaku pada warehouse serta bagaimana
berjalannya sistem.
3.9

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-9


Hari
: Kamis
Tanggal
: 18 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari kesembilan kerja praktek, mahasiswa
meneruskan pengerjaan laporan Bab 1 serta
melakukan waancara dengan beberapa staf terkait
permasalahan yang terjadi pada program tersebut.

3.10

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-10


Hari
: Jumat
Tanggal
: 19 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari kesepuluh kerja praktek, mahasiswa
melakukan pengamatan pada proses material
handling dan assembly produk. Pengamatan ini
dilakukan untuk menelusuri proses produksi pada
part yang dijadikan objek amatan.

3.11

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-11


Hari
: Senin
Tanggal
: 22 Juni 2015
Kegiatan
:
18

Pada hari kesebelas kerja praktek, mahasiswa


melakukan pengambilan data produk reject. Data
diambil dari data historis yang dimiliki oleh PT.
Dirgantara Indonesia selama tahun 2013 hingga
2015.
3.12

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-12


Hari
: Selasa
Tanggal
: 23 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari kedua belas kerja praktek, mahasiswa
melakukan wawancara dengan kepala bagian
quality assurance untuk mendapatkan penjelasan
mengenai data produk reject yang diambil.

3.13

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-13


Hari
: Rabu
Tanggal
: 24 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari ketiga belas kerja praktek, mahasiswa
melakukan pengambilan data rincian produk
reject. Data rincian produk reject digunakan untuk
melihat jenis reject, set reject, serta treatment yang
akan diberikan.

3.14

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-14


Hari
: Kamis
Tanggal
: 25 Juni 2015
Kegiatan
:
19

Pada hari keempat belas kerja praktek, mahasiswa


melakukan pengerjaan laporan kerja praktek yaitu
melakukan perumusan permasalahan yang akan
diamati.
3.15

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-15


Hari
: Jumat
Tanggal
: 26 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari kelima belas kerja praktek, penulis
melakukan pengambilan data dan berdiskusi
mengenai dampak order yang tidak terpenuhi pada
part DR.

3.16

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-16


Hari
: Senin
Tanggal
: 29 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari keenam belas kerja praktek, penulis
melakukan pengamatan dan berdiskusi mengenai
MPS dan vendor schedule yang ada pada PT.
Dirgantara Indonesia.

3.17

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-17


Hari
: Selasa
Tanggal
: 30 Juni 2015
Kegiatan
:
Pada hari ketujuh belas Kerja Praktek, mahasiswa
melakukan pengamatan terhadap perhitungan
Harga Pokok Produk yang digunakan pada
20

Program Spirit Aerosystem. Disini silihat faktor


apa saja yang mempengaruhi naik turunnya harga
pokok, kemudian dibandingkan dengan harga jual
yang telah disepakati dengan kontrak, apakah
untung atau rugi.
3.18

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-18


Hari
: Rabu
Tanggal
: 1 Juli 2015
Kegiatan
:
Pada hari kedelapan belas Kerja Praktek,
mahasiswa
melakukan
diskusi
dengan
pembimbing eksternal terkait dampak-dampak
yang mungkin terjadi apabila order Program Spirit
Aerosystem tidak terpenuhi.

3.19

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-19


Hari
: Kamis
Tanggal
: 2 Juli 2015
Kegiatan
:
Pada hari kesembilan belas Kerja Praktek,
mahasiswa melakukan pengamatan pada budaya
kerja karyawan yang menghambat pemenuhan
order Program Spirit Aerosystem. Pengamatan
berfokus pada tingkat overtime yang tinggi pada
bagian pengiriman dan assembly.

21

3.20

3.21

3.22

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-20


Hari
: Jumat
Tanggal
: 3 Juli 2015
Kegiatan
:
Pada hari kedua puluh Kerja Praktek, mahasiswa
meneruskan pengerjaan Laporan Kerja Praktek
berdasarkan beberapa data yang telah diperoleh.
Pada kesempatan ini sekaligus didiskusikan
pembahasan masalah pada Program Spirit
Aerosystem.
Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-21
Hari
: Senin
Tanggal
: 6 Juli 2015
Kegiatan
:
Pada hari kedua puluh satu Kerja Praktek,
mahasiswa mendapatkan kesempatan untuk
berdiskusi langsung dengan representative
perusahaaan Spirit Aerosystem yang berasal dari
U.K. Diskusi yang dilakukan membahas terkait
detail kerjasama yang dilakukan antara PT.
Dirgantara Indonesia dengan Spirit Aerosystem.
Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-22
Hari
: Selasa
Tanggal
: 7 Juli 2015
Kegiatan
:
Pada hari kedua puluh dua Kerja Praktek,
mahasiswa melakukan perbandingan antara
program Spirit Aerosystem yang dijadikan
fokusan dengan program lain yang sejenis.
22

3.23

3.24

3.25

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-23


Hari
: Rabu
Tanggal
: 8 Juli 2015
Kegiatan
:
Pada hari kedua puluh tiga Kerja Praktek,
mahasiswa mendapatkan kesempatan untuk
mengikuti rapat koordinasi Program Spirit
Aerosystem. Pada rapat ini dibahas bagaimana
kesiapan pengiriman pada minggu tersebut dan
apabila ada masalah, solusi seperti apa yang harus
diambil.
Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-24
Hari
: Kamis
Tanggal
: 9 Juli 2015
Kegiatan
:
Pada hari kedua puluh empat Kerja Praktek,
mahasiswa meneruskan pengerjaan Laporan Kerja
Praktek berdasarkan beberapa data yang telah
diperoleh, sekaligus melakukan pembahasan
laporan dengan pembimbing eksternal.
Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-25
Hari
: Jumat
Tanggal
: 10 Juli 2015
Kegiatan
:
Pada hari kedua puluh lima Kerja Praktek,
mahasiswa meneruskan pengerjaan Laporan Kerja
Praktek berdasarkan beberapa data yang telah
diperoleh, sekaligus melakukan pembahasan
dengan pembimbing eksternal.
23

3.26

Laporan Aktivitas Kerja Praktek Hari ke-26


Hari
: Senin
Tanggal
: 13 Juli 2015
Kegiatan
:
Pada hari kedua puluh enam sekaligus hari terakhir
Kerja Praktek, mahasiswa berpamitan dan
memberikan kenang-kenangan segabai ucapan
terima kasih atas bantuan yang diberikan selama
melaksanakan Kerja Praktek.

24

BAB IV
LANDASAN TEORI
Pada bab landasan teori akan dijelaskan mengenai
referensi yang digunakan dalam pengerjaan laporan.

25

4.1

Spirit Aerosystem Dirgantara Indonesia


Seperti yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya bahwa Spirit Aerosystem merupakan salah
satu dari sepuluh program yang ada pada divisi produksi. Berikut ini merupakan proses bisnis yang
dijalankan pada program SAS.
ORDER AIRBUS
(AIRBUS CONTRACT)

BY SEA

DISTRIBUSI
(DSV)

SPIRIT AEROSYSTEM

SUPPLY MATERIAL
(ALL METAL
SERVICE)

BY AIR

Gambar 4.1 Diagram Proses Bisnis SAS

Diagram di atas merupakan proses bisnis secara keseluruhan pada program SAS. Mulai
dari order yang diberikan dari Airbus, material yang disupply, proses produksi, dan distribusi. Proses
yang berwarna abu-abu ada proses yang telah kontrak dengan perusahaan lain sehingga SAS tidak
terlalu mencampuri urusan yang telah terdapat pada kontrak tersebut. Order yang diberikan sudah
26

mendapat kontrak dari perusahaan Airbus, sehingga kewajiban SAS adalah untuk memenuhi
permintaan dari Airbus dan sudah terdapat detail kontrak setiap periodenya. Untuk supply material
juga sudah kontrak dengan perusahaan All Metal Service (AMS), sehingga SAS tidak perlu membeli
membeli material yang dibutuhkan untuk proses produksi, kecuali apabila terlalu banyak proses yang
reject sehingga SAS harus mengganti material tersebut. Untuk pengiriman kepada Airbus di UK juga
sudah kontrak dengan perusahaan DSV (lewat laut), tetapi apabila terdapat keterlambatan pada proses
produksinya yang menyebabkan pengiriman harus lewat udara agar lebih cepat maka SAS harus
menanggung biayanya sendiri.

27

Berikut ini merupakan proses produksi yang


dijalankan pada program SAS.

LOGISTIK

SPIRIT AEROSYSTEM

DPM + QA

ASSEMBLY +
PACKAGING

Gambar 4.2 Diagram Proses Produksi SAS

Terdapat tiga ini proses yang ada pada


program SAS yaitu pengaturan logistic, detail part
manufacturing + quality assurance, dan assembly +
packaging.

28

4.2

Master Production Schedule


Master Production Schedule (MPS) adalah
rencana produksi dalam satu periode pada sebuah
perusahaan dalam mengahasikan produk jadi atau produk
akhir, yang nantinya akan digunakan untuk mengatur
rencana
produksi
dan
pengawasan.
MPS
mendisagregasikan
dan
mengimplementasikan
rencanaproduksi. Apabila rencana produksi yang
merupakan hasil dariproses perencanaan produksi
(aktivitas Agregat Planing) dinyatakan dalam bentuk
agregat,
MPS
dinyatakan
dalam
bentuk
konfigurasispesifik dengan nomor-nomor item yang ada
dalam BOM (Bills of Materials).
Penjadwalan produksi induk pada dasarnya
berkaitan dengan aktivitas melakukan empat fungsi utama
(Gaspersz, 2002):
1. Menyediakan atau memberikan input utama
kepada sistem perencanaan kebutuhan material
dan kapasitas, dimana sistem tersebut merupakan
perencanaaan sesudah kegiatan penyusunan MPS
selesai dilakukan.
2. Menjadwalkan pesanan-pesanan produksi dan
pembelian untuk MPS items.
3. Memberikan landasan untuk penentuan kebutuhan
sumberdaya dan kapasitas.
4. Memberikan basis untuk pembuatan janji tentang
penyerahanproduk kepada pelanggan.
MPS secara umum memiliki
Pada saat akan mendesain MPS, perlu diperhatikan
beberapa faktor utama yang menentukan proses
29

penjadwalan produksi induk. Beberapa faktor utama itu


adalah (Gaspersz, 2002):
1. Lingkungan manufacturing
2. Struktur produk
3. Horizon perencanaan, waktu tunggu produk dan
production time fences
4. Pemilihan item-item MPS
Terdapat beberapa metode yang dapat digunakan
untuk pembuatan MPS ini, yaitu metode tenaga kerja
tetap, metode tenaga kerja berubah, metode mix strategy,
dan metode transportasi.
4.3

Safety Stock
Safety stock atau biasa disebut juga dengan buffer
stock merupakan istilah dalam logistik yang berarti tingkat
stok tambahan yang harus ada untuk mengurangi resiko
stock out (kehabisan stok) karena faktor-faktor tertentu.
Dengan menggunakan safety stock ini dapat mengurangi
resiko apabila terjadi kekurangan material, sehingga tidak
perlu mengulangi proses yang panjang untuk mengadakan
material tersebut karena sudah tersedia stok tambahan
untuk material tersebut.
Terdapat tiga komponen yang bisa menjadi
pertimbangan untuk menentukan safety stock:
1. Variasi Permintaan
Permintaan pada suatu produk dalam
perusahaan pasti sangat bervariasi dan jarang
sekali terdapat kasus dimana jumlah dari
permintaan tersebut stabil. Semakin besar variasi
jumlah permintaan pada suatu produk maka
30

semakin besar pula kemungkinan stock out yang


akan terjadi.
2. Lead Time
Terdapat berbagai macam lead time yaitu
lead time produksi, lead time transportasi, lead
time inspeksi, dll tergantung proses yang ada pada
perusahaan. Waktu yang diperlukan dalam setiap
proses tersebut pastinya sangat beragam, sama
dengan permintaan, semakin besar lead time maka
safety stock yang dibutuhkan semakin besar pula.
3. Service Level
Service level pasti ada dalam sebuah
perusahaan,
tingkat
pemenuhan
service
perusahaan pada pelanggan. Misal, saat
perusahaan menentukan service level adalah 95%
maka dalam 100 permintaan pelanggan, sekurangkurangnya harus terpenuhi 95. Maka dari itu
dibutuhkan safety stock untuk memenuhi service
level tersebut.
4.4
On Time Delivery
Menurut Ballou (2003), supply chain merupakan
serangkaian aktivitas fungsional yang berulang-ulang
pada setiap proses dimana raw materials diubah menjadi
finished goods dengan penambahan value bagi konsumen.
Pada umumnya, sumber raw material, lantai produksi, dan
selling point tidak terletak pada tempat yang sama
sehingga, sejak sebelum proses hingga mencapai pasar,
material berpindah dari satu tempat ke tempat lainnya.
Perpindahan raw materials atau finished goods
tentunya memakan waktu. Waktu perpindahan atau
31

pengiriman barang menjadi salah satu aspek yang


diperhatikan dalam melakukan proses bisnis, karena
berpengaruh terhadap kepuasan pelanggan.
On Time Delivery (OTD) merupakan suatu ukuran
performa dalam proses supply chain. OTD melihat
seberapa efisien proses supply chain yang dilakukan oleh
perusahaan. Pada umumnya, OTD diukur melalui
seberapa banyak produk mampu mencapai konsumen
dengan kondisi seharusnya dan tepat waktu sesuai
kesepakatan. Dengan begitu dapat dilihat bagaimana
performa perusahaan dari sudu pandang konsumen
4.5
Overall Equipment Effectiveness
Overall
Equipment
Effectiveness
(OEE)
dikembangkan oleh Nakajima (1988) untuk mengevaluasi
efektivitas suatu operasi proses manufaktur. OEE
merupakan salah satu indikator yang digunakan untuk
menilai apakah peralatan produksi bekerja dengan benar
atau tidak.
Menurut Denso (2006), terdapat enam kerugian
utama penyebab peralatan produksi tidak berfungsi secara
normal, yaitu:
Stratup Loss
Adanya reject saat proses startup produksi yang
disebabkan oleh kekeliruan setup mesin, warm up
kurang dan sebagainya.
Setup Loss
Terjadi akibat lamanya waktu setup saat
memasukkan material, tidak adanya operator,
pengaturan mesin dan sebagainya.
32

Cycle Time Loss


Adanya penurunan kecepatan proses yang
disebabkan beberapa hal seperti mesin sudah aus,
operator tidak efisien, kapasitas mesin tidak sesuai
dan sebagainya.
Chokotei Loss
Berhentinya mesin berkali-kali namun dalam
durasi yang tidak terlalu lama dan tidak
membutuhkan penanganan personal. Umumnya
terjadi karena mesin hang atau terhaangnya sensor.
Breakdown Loss
Terjadinya kerusakan pada mesin dan peralatan
umumnya terjadi karena perawatan yang tidak
terjadwal.
Defect Loss
Adanya produk yang reject selama proses produksi
berjalan.
Dalam aplikasi OEE, terdapat tiga hal yang harus
diperhatikan yaitu avability ratio, performance ratio, dan
quality ratio. Menurut Pormoski (1997), avability ratio
mengukur efektivitas maintenance peralatan produksi
pada saat proses berlangsung, performance ratio
mengukur efektivitas peralatan produksi, dan quality ratio
untuk mengukur efektivitas proses manufaktur untuk
mengeliminasi terjadinya scrap.
Berdasarkan penjelasan tersebut, dirumuskan
perhitungan untuk menghitung total nilai OEE yang
digambarkan pada tabel berikut.

33

Tabel 4.1 Rumus Perhitungan OEE

34

BAB V
ANALISIS DAN INTERPRETASI
Pada Bab analisa dan interpretasi ini akan
dijelaskan mengenai analisis permasalahan yang ada pada
program SAS dan rekomendasi yang diberikan untuk
menanggulangi permasalahan tersebut.
5.1
Identifikasi Permasalahan
5.1.1 Keterlambatan Pemenuhan Order
Berdasarkan proses bisnis Program Spirit
Aerosystem PT. Dirgantara Indonesia yang telah
dijelaskan pada subbab sebelumnya, PT. Dirgantara
Indonesia penerima order pembuatan produk komponen
pesawat salah satunya milik Airbus 380 dari perusahaan
Spirit Aerosystem dengan sistem kontrak dan pengiriman
terjadwal. Artinya, PT. Dirgantara Indonesia harus
mengirimkan produk dengan jadwal dan kuantitas yang
telah disepakati sebelumnya.
Karakteristik komponen produk pada Airbus 380
memiliki dimensi yang besar dan spesifikasi proses yang
rumit. Sebagai contoh salah satu produk yang diproduksi
yaitu Drive Rib 2 yang memiliki dimensi + 1m x 2m
dengan total proses produksi yang harus dilewati sebanyak
21 proses. Dengan karakteristik tersebut, untuk membuat
satu buah produk dibutuhkan waktu berminggu-minggu
bahkan berbulan-bulan.
Lamanya waktu proses yang dibutuhkan dalam
produksi membuat PT. Dirgantara Indonesia harus
35

melakukan
agar order
Dirgantara
Production
berikut.

perencanaan serta penjadwalan secara tepat


dapat terpenuhi. Penjadwalan produksi PT.
Indonesia diterjemahkan dalam Master
Schedulling (MPS) seperti pada Gambar 5.1

36

37

Kolom pertama pada Gambar 5.1 tersebut


menunjukkan pengelompokkan produk yang harus
dikirimkan. Terdapat tiga kelompok produk yaitu Stage 1,
Major Assy, dan FAJ Kits dengan total keseluruhan
komponen mencapai ratusan buah. Kolom kedua
menunjukkan aktivitas apa saja yang harus dilakukan pada
produk mulai dari kedatangan raw materials hingga
pengiriman barang. Sementara kolom selanjutnya
menunjukkan deadline jadwal kapan produk harus
memasuki suatu aktivitas.
Setiap pengiriman produk yang dilakukan oleh PT.
Dirgantara Indonesia menggunakan sistem set, dimana
dalam satu set terdapat keseluruhan produk dalam
kuantitas tertentu. Sedangkan nomor pada jadwal
pengiriman menunjukkan set ke- berapa yang harus
dikirimkan. Pada kontrak yang telah disepakati antara PT.
Dirgantara Indonesia dan Spirit Aerosystem total set yang
harus dikirimkan adalah 300 set dengan moda pengiriman
laut yang ditanggung oleh vendor.
Berdasarkan uraian diatas telah terlihat dengan
jelas bagaimana perencanaan yang dilakukan oleh PT.
Dirgantara Indonesia dalam memenuhi proses bisnisnya.
Namun, MPS yang telah dibuat tidak selalu berjalan sesuai
dengan rencana awal. Dalam perjalanan program tersebut,
terdapat berbagai kendala sehingga menyebabkan
keterlambatan pemenuhan order seperti yang terlihat pada
Tabel 5.1 berikut.

38

Tabel 5.1 Rangkuman Hutang Pengiriman Produk

Week
18

19

20

21

22

Description
Drive Rib 2
Assy

Quantity
1

Hinge Rib 2
Assy

Bracklet Elec
Assy

Fork Fitting
Assy
Drive Rib 1
Assy
Skin

Angle Fwd
Support

AGU Mounting
Bracklet Assy
Skin Filler Part

Bracklet Elec
Assy
Riblet
Bracklet Upper

AGU Mounting
Bracklet Assy

Bracklet Elec
Assy
Drive Rib 1
Assy
Skin
Riblet

1
1

2
1

1
2
39

Ship by
Air
Air
Air
Air
Air
Air
Air
Air
Air
Air
Air
Air
Air
Air
Air
Air
Air

Week

Description
Bolt Stop

Quantity
6

Gooseneck
Bracklet Assy
Retainer Seal

Angle Fwd
Support

Ship by
Air
Air
Air
Air

Bracklet Elec
4
Assy
Air
Tabel 5.1 diatas merupakan rangkuman
pengiriman produk yang dilakukan oleh PT. Dirgantara
Indonesia diluar Set yang seharusnya dikirimkan. Data
yang diambil dibatasi dalam kurun waktu lima minggu
terhitung sejak minggu ke-18 hingga minggu ke-22.
Kolom pertama pada Tabel 5.1 menunjukkan pada
minggu ke berapa produk dikirimkan. Kolom kedua pada
tabel menunjukkan deskripsi produk yang dikirimkan.
Produk tersebut merupakan kekurangan dari set-set
sebelumnya yang belum terpenuhi. Kolom ketiga
menunjukkan kuantitas produk yang dikirimkan.
Sementara kolom keempat menunjukkan moda
pengiriman yang digunakan.
Keterlambatan pengiriman produk ini menjadi
beban tambahan bagi PT. Dirgantara Indonesia. Sebagai
contoh pada minggu ke-18, dimana pada MPS set yang
seharusnya dikirimkan adalah 208 (FAJ Kits), 209(Major
Assy), dan 210 (Stage 1) namun PT. Dirgantara Indonesia
juga harus mengirimkan Drive Rib 2 dan Hinge Rib 2. Hal
ini mempengaruhi kapasistas pengriman yang sudah
40

terjadwal, sekaligus mempengaruhi proses produksi


produk dimana dapat terjadi efek domino keterlambatan
yang terus menerus.
Selain memengaruhi kapsitas pengiriman dan
proses produksi, apabila terjadi keterlambatan, PT.
Dirgantara Indonesia juga harus mengeluarkan biaya
untuk melakukan pengiriman produk melalui udara.
Seperti yang disebutkan sebelumya, dalam kontrak yang
disepakati dengan vendor, pengiriman dilakukan melalui
laut dengan biaya ditanggung oleh vendor. Apabila terjadi
keterlambatan, untuk menghemat waktu, pengiriman
dilakukan melalui udara dengan biaya yang harus
dikeluarkan oleh PT. Dirgantara Indonesia sendiri.
Pengiriman produk melalui udara memakan biaya
yang tidak sedikit. Sebagai perbandingan, apabila melalui
laut biaya yang harus dikeluaran adalah + $100 - $200,
sementara apabila menggunakan udara, biaya yang harus
dikeluarkan + $5000 - $6000. Jadi selama minggu ke-18
hingga minggu ke-22, dengan asumsi biaya pengiriman
$5000, total biaya yang harus dikeluarkan PT. Dirgantara
Indonesia adalah sebagai berikut.
$5000 5 = $25000
Dengan adanya pembengkakan biaya pengiriman tersebut
menunjukkan besarnya kerugian yang harus ditanggung
oleh PT. Dirgantara Indonesia.
Keterlambatan pengiriman terjadi karena berbagai
hal yang merupakan efek domino dari proses-proses
sebelumnya. Berdasarkan analisa yang dilakukan di
lapangan, beberapa penyebab terjadinya keterlambatan
pengiriman antara lain:
41

Tidak adanya jadwal yang mendetail pada masingmasing stasiun kerja. Lantai produksi PT.
Dirgantara Indonesia yang menangani programprogram lain mengerjakan produk dengan
kuantitas cukup besar sehingga berpotensi
menimbulkan bentrokan jadwal yang berakibat
bottleneck pada salah satu program
Umur mesin yang sudah cukup tua menyebabkan
mesin tidak mampu lagi bekerja sesuai kapasitas
terpasangnya. Berkurangnya kemampuan mesin
juga memengaruhi akurasi nya sehingga
menyebabkan scrap pada material yang diproses.
Budaya kerja pada PT. Dirgantara Indonesia
kurang begitu mendukung pencapaian target yang
diinginkan perusahaan. Seringkali terdapat
pegawai yang memiliki etos kerja rendah.
Dari beberapa uraian diatas menunjukkan
pentingnya ketepatan waktu pengiriman produk bagi PT.
Dirgantara Indonesia. Jadwal yang telah disusun harus
diimbangi dengan perencanaan produksi yang matang
agar PT. Dirgantara Indonesia tidak mengalami kerugian.
5.1.2

Besarnya Reject Pada Produk


Seperti yang telah dijelaskan pada bab 4.1 bahwa
proses bisnis yang menjadi kewenangan penuh oleh SAS
adalah proses produksinya yang terfokus pada 2 hal yaitu
DPM dan Assy. Keberhasilan proses pada 2 hal tersebut
akan sangat mempengaruhi keberhasilan proses produksi
secara keseluruhan. Keberhasilan proses pada DPM akan
42

sangat mempengaruhi proses setelahnya, apabila proses


pada DPM ini terhambat maka proses-proses kedepannya
juga akan terhambat juga. Begitu pula dengan Assy, saat
proses Assy ini tidak berhasil sesuai dengan QA maka
finished good tersebut akan direject oleh airbus dan
dikembalikan untuk segera diganti dengan finished goods
yang baru.
Proses DPM sangat mempengaruhi proses yang
lain karena DPM adalah proses yang paling awal sebelum
proses assy dan proses packaging. Saat proses tersebut
mengalami keterlambatan maka pengiriman produk ke
UK pun otomatis akan mengalami keterlambatan sehingga
terkadang ada beberapa order yang tidak dapat terpenuhi
yang menyebabkan SAS hutang kepada Airbus (setiap
minggunya terdapat kewajiban untuk mengirim produk ke
Airbus). Berikut ini merupakan data rejection tags yang
terdapat pada proses DPM.
Tabel 5.2 Rekap Part DR Reject Pada DPM
Notification

Req. start

Notific. Status

Description

Material

100000515

5/27/2013

NOCO NOTI CL

Thickness of flange

L5745746920001

100000516

5/27/2013

NOCO NOTI CL

Flange thickness

L5745746920001

100000784

6/11/2013

NOCO NOTI ATCO CL

THINNED

L5745747020001

100000786

6/11/2013

NOCO NOTI ATCO CL

THINNED

L5745747020001

100000919

6/17/2013

NOCO NOTI ATCO CL

Thinned

L5745747020001

100001129

6/26/2013

NOCO NOTI ATCO CL

THINNED

L5745747020001

100001131

6/26/2013

NOCO NOTI ATCO CL

THINNED

L5745747020001

100001132

6/26/2013

THINNED

L5745747020001

100001849

7/25/2013

Toolmark

L5745746920001

100002099

8/19/2013

NOCO NOTI ATCO CL


NOCO NOTI ATCO CL
MRBQ
NOCO NOTI ATCO CL
MRBQ

Toolmark

L5745746920001

43

100003281

10/19/2013

NOCO NOTI ATCO CL

Toolmark

L5745747020001

100004220

11/27/2013

NOCO NOTI ATCO CL

Toolmark

L5745746920001

100010608

11/6/2014

NOCO NOTI ATCO CL

Undersized

L5745747020001

100012180

1/28/2015

NOCO NOTI ATCO CL

THINNED

L5745746920001

100012186

1/28/2015

OSNO OSTS QALD

incorrect

L5745747020001

100012339

2/3/2015

OSNO OSTS QALD

THINNED

L5745747020001

Tabel di atas merupakan rekapan DR2 yang reject


pada proses DPM selama tahun 2013 hingga tahun 2015.
Pada kolom material menunjukkan nomor produk, dan
pada kolom description menunjukkan keterangan reject
nya karena apa. Dapat terlihat pada tahun 2013 DR2
mengalami reject yang sangat besar hingga 12 reject. Saat
proses DPM ini mengalami reject akan terjadi dua
kemungkinan. Kemungkinan pertama adalah produk
masih bisa dibenarkan dengan diberikan treatment khusus
(overtime). Kemungkinan kedua adalah produk tidak bisa
dibenarkan dan harus mengulang proses dari awal, dari
mulai memasukkan raw material kepada proses di DPM.
Kedua kemungkinan tersebut sama-sama termasuk dalam
kerugian karena akan memakan banyak waktu diluar
waktu produksi yang seharusnya. Dampak dari reject ini
selain memakan banyak waktu untuk memberikan
treatment tetapi juga akan menyebabkan keterlambatan
pengiriman dan SAS harus membayar hutang
keterlambatan tersebut pada minggu setelahnya.
Assy merupakan proses akhir setelah proses DPM
dan sebelum dilakukan proses packaging. Yang menjadi
permasalahan adalah saat proses DPM terlambat makan
otomatis proses pada Assy ini harus mengalami
44

keterlambatan pula karena untuk bisa memulai proses


Assy barang-barang harus lengkap terlebih dahulu dari
proses DPM. Kegagalan pada proses Assy akan
berdampak fatal karena Assy adalah proses terakhir, saat
sudah dikirim ke UK dan ternyata tidak sesuai dengan
keinginan Airbus makan Produk akan dikembalikan.
Berikut ini merupakan data produk yang dikembalikan
Airbus ke SAS.
Tabel 5.3 Rekap Part DR Reject Pada Assy
Part No

Part
Name

Discrepancies

L574-57444-001-01

DR4 Stbd

Two halves of drive rib assy are misaligned.

Hinge Bracket Assy (I/B)

L574-57444-000-01

DR4 Port

Inboard and Out Board Ribs are misaligned


causing a step condition

Hinge Bracket Assy (I/B)

L574-57444-000-01

DR4 Port

Hinge Bracket Assy (I/B)

L574-57444-001-01

DR4 Stbd

L574-40134-000-01

DR2 Port

Inboard / Outboard Rib misaligned with one


another
Drive rib 4 Quarantined at Iae's request
(10/03/2014). (Actuator holes not to CoS.)
Inboard and Outboard Ribs are misaligned
causing a step condition

L574-40134-001-01

DR2 Stbd

Two Drive Rib Assemblies with similar


issue. 1 Mis -alignment between Inboard
and Outboard Ribs causing step condition.
2. Mis-alignmet of Gear Box Actuator
Holes. Serial Numbers. JD20068060 AND
JD20068080

Hinge Bracket Assy (I/B)

Two halves of drive rib are misaligned

Hinge Bracket Assy (I/B)


Pins Temporary

Inboard and Outboard Ribs are misaligned


causing a step condition

L574-40138-001-01
L574-57444-000-01

DR3 Stbd
DR4 Port

45

Remarks

Hinge Bracket Assy (I/B)


Hinge Bracket Assy (I/B)

L574-40138-001-01

DR3 Stbd

There is a mismatch betwee Inboard &


Outboard Rib. ,also when offering up the DNose Assy there is a large gap on the Lower
Flange to Rib Bullet Nose. Gap on Outboard
Rib measures 1.5mm and Inboard Rib
Measuring 1.2mm.

Hinge Bracket Assy (I/B)

L574-40138-001-01

DR3 Stbd

A 1.5mm gap is evident between Subspar


and Lower Rib Flanges. Not Fit for
production

Hinge Bracket Assy (I/B)

L574-40134-001-01

DR2 Stbd

Hinge Bracket Assy (I/B)


There is s gap condition of aprox 1mm on
the Inboard Rib When married up to the DNose Assembly
N/A Map Ref.
Two Drive Rib Assemblies with similar
issues. 1 Mis-alignment betwee Inboard and
Outboard Ribs causing step condition. 2.
Mis-alignment of Gear Box Actator Holes.
Serial Numbers. JD20068060 AND
JD20068080

L574-40134-001-01

DR2 Stbd

L574-57444-001-01

DR4 Stbd

There is a step between Inboard and


Outboard Ribs causing a gap of 0,6mm
betwen the Inboard Rib and Sub Spar

L574-40138-001-01

DR3 Stbd

Drive Rib 3 has gapping condition between


Outer Rib detail and Lower Subspar Flange
Measuring 0.9mm. Rib not fit for production

L574-40133-001-01

DR1 Stbd

Unable to lacate Jig on Actuator Holes on


Inboard Rib

Hinge Bracket Assy (I/B)

Hinge Bracket Assy (I/B)

Hinge Bracket Assy (I/B)

Tabel di atas merupakan rekapan produk-produk


DR yang dikembalikan oleh Airbus kepada SAS. Kolom
remark menunjukkan kemungkinan proses yang gagal ada
pada bagian proses Assy yang mana dan pada kolom
description dijelaskan penjelasan kenapa produk tersebut
mengalami reject. Dampak dari reject ini pun sama
46

dengan dampak pada rejection yang lain yaitu waktu


produksi harus mengalami overtime dan juga SAS harus
mengalami hutang produk kepada Airbus.
5.1.3 Tingginya Tingkat Overtime Pada Proses Produksi
Adanya hutang produk akibat keterlambatan
pengiriman dan produk yang reject membuat beban
produksi pada PT. Dirgantara Indonesia bertambah. Selain
harus melakukan produksi sesuai dngan jadwal yang telah
ditetapkan, PT. Dirgantara Indonesia harus memproduksi
produk tambahan diluar jadwal yang telah ditetapkan
sebagai imbas dari keterlambatan dan produk reject.
Tambahan beban produksi membebani kapasistas
produksi pada PT. Dirgantara Indonesia. Apabila
kapasitas tidak mencukupi, maka harus dilakukan
overtime atau penambahan waktu produksi. Dalam
melakukan overtime tentunya membutuhkan biaya
tambahan sehingga berpotensi menyebabkan kerugian
pada PT. Dirgantara Indonesia.
Adanya overtime pada pada PT. Dirgantara
Indonesia digambarkan pada Tabel XX sebagai berikut.
Tabel 5.4 Perhitungan Overtime pada Produksi

Op.
Number

Description Standart
Time

Actual
Time

Overtime

111111
880001

Remark
ISSUER
INSPECTI
ON

0
0.086

0
0

0
0.79

47

110104

331503

331503

331501

380119

373201
883101

372102

883101

FITTER
PRE
CUTTING
CNC
PROFILIN
G
MACHINE
DGMP
CNC
PROFILIN
G
MACHINE
DGMP
CNC
PROFILIN
G
MACHINE
DGAL
FITTER
MACHINI
NG
DRILLING
MACHINE
HIGH
SPEED
INSPECTI
ON
CNC
VERTICAL
JIG
BORING
SIP 720
HIGH
SPEED

0.8

1.408

-0.608

6.047

13

-6.953

1.321

2.233

-0.912

38.426

29.583

1.178

15

-13.822

0.56

-0.44

2.53

0.75

1.64

-0.89

2.53

2.53

48

511103

885101

880005

510307

885101

537404
885301

536004
885301

INSPECTI
ON
CHEMICA
L
CLEANIN
G FOR
ALUMINU
M
ALUMINI
UM
TREATME
NT INSP.
PENETRA
N
INSPECTI
ON
CHROMIC
ACID
ANODIZIN
G
ALUMINI
UM
TREATME
NT INSP.
PRIMER
PAINTING
PAINTING
INSPECTI
ON
TOP COAT
PAINTING
PAINTING
INSPECTI
ON

0.661

0.048

1.54

0.018

1.54

0.018

1.215

0.008

1.54

0.012

3.828

0.106

0.54

0.54

0.602

0.702

-0.1

0.08

0.08

49

537901
885501

MARKING
0.09
0.14
-0.05
FINAL
2.13
2.13
0
INSPECTI
ON
Total
68.698 72.282
-3.584
Berdasarkan Tabel 5.5 diatas dapat dilihat
seberapa besar overtime yang terjadi pada proses produksi
PT. Dirgantara Indonesia. Overtime dihitung dari selisih
antara waktu aktual dan waktu standar yang telah
ditetapkan. Sebagai contoh penyumbang overtime terbesar
yaitu pada operasi fitter machining dengan waktu standar
1,178 jam dan waktu aktualnya sebesar 15 jam sehingga
overtime yang dihasilkan pada operasi fitter machining
adalah 13,822 jam.
Selain terjadi pada proses produksi PT. Dirgantara
Indonesia, overtime juga terjadi pada proses Assembly
seperti dijelaskan dalam Tabel 5.6 sebagai berikut.
Tabel 5.5 Overtime pada Assembly

Op.
Number

Description Standart
Time

Actual
Time

Overtime

111111
880001

Remark
ISSUER
INSPECTI
ON
MECHANI
C
ASSEMBL
ER A380

0
0.25

0
0.083

0
0

3.615

1.942

AEDW
G1

50

AEHQI
1
AEDW
G1

AEHQI
1
AEDW
G1

AEHQI
1
AEDW
G1

AEHQI
1

INSP. AND
FINAL
INSP. A380
MECHANI
C
ASSEMBL
ER A380
INSP. AND
FINAL
INSP. A380
MECHANI
C
ASSEMBL
ER A380
INSP. AND
FINAL
INSP. A380
MECHANI
C
ASSEMBL
ER A380
INSP. AND
FINAL
INSP. A380

0.25

0.28

-0.03

16.3

33.013

-16.713

0.25

0.303

-0.053

7.6

9.838

-2.238

0.25

0.307

-0.057

0.135

0.185

-0.05

0.25

0.25

Total

28.9
46.201 -17.301
Berdasarkan Tabel 5.5 diatas dapat dilihat tingkat
overtime yang terjadi pada bagian assembly. Dengan
penyumbang overtime terbesar yaitu pada operation
number AEDWG1 yang memiliki overtime hingga 16,713
jam.
Overtime menimbulkan dampak yang besar bagi
proses produksi PT. Dirgantara Indonesia. Bertambahnya
51

waktu kerja membuat beban kerja mesin semakin berat.


Hal ini memengaruhi kemampuan kerja mesin, apabila
bekerja melebihi kapasitas yang seharusnya, maka
berpotensi menimbulkan downtime karena mesin rusak.
Penambahan waktu kerja mesin diluar kapasitas
terpasangnya berimbas pada penambahan daya yang harus
ditanggung oleh PT. Dirgantara Indonesia. Dengan
spesifikasi produk yang rumit, membutuhkan mesinmesin besar dan waktu proses yang cukup lama. Apabila
terjadi overtime maka harus dilakukan penambahan daya
yang tidak sedikit.
Selain berhubungan dengan mesin, overtime juga
berpengaruh pada operator. Dimana pada PT. Dirgantara
Indonesia terdapat kebijakan apabila operator bekerja
diluar jam kerjanya, maka ada penambahan upah sebesar
Rp 50.000,00 yang dibayarkan setiap jam. Sebagai contoh
pada bagian assembly dengan total overtime sebesar
17,301 jam maka perhitungan upahnya adalah sebagai
berikut.
50000 17,301 = 865050
Berdasarkan perhitungan tersebut dapat dilihat
bahwa apabila terjadi overtime sesuai dengan data pada
bagian assembly diatas, untuk membuat satu produk maka
PT. Dirgantara Indonesia harus mengeluarkan biaya
tambahan diluar penambahan daya sebesar Rp 865.050
untuk setiap orangnya.
5.2

Rekomendasi Perbaikan
Sub-bab ini berisikan perbaikan-perbaikan yang
diperoleh untuk program SAS.
52

5.2.1 Pembuatan Scheduling Terintegrasi Pada Setiap


Departemen
Schedule yang terdapat pada MPS masih sangat
umum, secara general hanya terdapat kapan departemen
harus memulai kerjanya dan kapan departemen tersebut
harus menyelesaikan pekerjaannya. Berikut ini merupakan
proses penarikan jadwal yang terdapat pada SAS.

53

Kedatangan
raw material
DPM start
finish
MPS

Assembly

Proses Produksi
(DPM)

Assembly

Packaging

Packaging

Shipment

Gambar 5.2 Diagram Penarikan Schedule Pada SAS

54

Finish

Pada diagram di atas box warna coklat adalah apaapa saja yang terdapat pada MPS dan dijadikan acuan
dalam pengerjaan proses produksi. Permasalahan yang
biasa terjadi padadepartemen (DPM, Assy, dan
Packaging) adalah setiap departemen hanya berpacu
terhadap kapan produk itu harus dikirim tanpa
memperhatikan lama waktu proses produksi sehingga
menyebabkan adanya keterlambatan proses. Begitu juga
dengan hutang, hampir setiap minggu SAS memiliki
hutang set yang harus dikirimkan ke Airbus, karena hanya
berpacu pada MPS maka jadwal pada tiap departemen
sering bentrok dengan program-program yang lain. Maka
dari itu perlu ditambahkan proses penjadwalan pada
masing-masing departemen yang saling terintegrasi
dengan MPS dan memperhatikan pula hutang-hutang yang
harus dibayarkan. Berikut ini adalah diagram perbaikan
dalam penarikan scheduling.

55

Ada hutang yang harus dibayar

Kedatangan raw
material

MPS

DPM start finish

Scheduling DPM

Assembly

Scheduling
Assembly

Packaging

Scheduling
Packaging

Proses Produksi
(DPM)

Assembly

Packaging

Shipment

Gambar 5.3 Diagram Rekomendasi Penarikan Schedule Pada SAS

56

Finish

Dari diagram tersebut rekomendasi perbaikan


terlihat pada box warna hijau. Setiap departemen membuat
scheduling masing-masing yang disesuaikan dengan MPS
nya, sehingga ada acuan yang jelas setiap prosesnya pada
setiap departemen harus dimulai dan diselesaikan kapan.
Saat terjadi hutang yang harus dibayar maka schedule
pada masing-masing departemen.
Dengan diadakannya rekomendasi tersebut
maka perusahaan harus intens dalam masalah koordinasi
dari setiap departemennya untuk bisa menghasilkan
jadwal yang sesuai dari setiap departemennya dan
tentunya sesuai dengan MPS yang ada. Koordinasi yang
dilakukan bisa berupa rapat yang dihadiri oleh perwakilan
dari setiap departemen. Kemungkinan konsekuensi yang
lainnya adalah penambahan lini produksi kalau memang
kapasitas yang ada tidak dapat memenuhi jadwal yang
telah ditentukan.
5.2.2 Memberikan Safety Stock Kepada Proses-Proses
yang Diperlukan
Salah satu kendala terbesar pada proses produksi
yang ada pada DPM adalah terdapat beberapa proses yang
memakan waktu sangat lama dan terdapat mesin-mesin
yang memiliki tingkat reject yang cukup tinggi. Pada
proses-proses vital tersebut rekomendasi yang diberikan
adalah pengadaan safety stock. Dengan adanya safety
stock, apabila ada produk yang reject maka tidak perlu
mengulang proses-proses sebelumnya. Berikut ini
merupakan rekapan lead time pada setiap proses beserta
safety stock yang diperlukan.
57

Tabel 5.6 Rekap Lead Time dan Safety Stock Setiap Proses DPM

Op.
Number

Description Standart
Time

Actual
Time

Safety
Stock

111111
880001

Remark
ISSUER
INSPECTI
ON
FITTER
PRE
CUTTING
CNC
PROFILIN
G
MACHINE
DGMP
CNC
PROFILIN
G
MACHINE
DGMP
CNC
PROFILIN
G
MACHINE
DGAL
FITTER
MACHINI
NG
DRILLING
MACHINE
HIGH
SPEED

0
0.79

0
0.086

0
0

0.8

1.408

6.047

13

1.321

2.233

38.426

29.583

1.178

15

0.56

2.53

110104

331503

331503

331501

380119

373201
883101

58

372102

883101

511103

885101

880005

510307

885101

INSPECTI
ON
CNC
VERTICAL
JIG
BORING
SIP 720
HIGH
SPEED
INSPECTI
ON
CHEMICA
L
CLEANIN
G FOR
ALUMINU
M
ALUMINI
UM
TREATME
NT INSP.
PENETRA
N
INSPECTI
ON
CHROMIC
ACID
ANODIZIN
G
ALUMINI
UM
TREATME
NT INSP.

0.75

1.64

2.53

2.53

0.661

0.048

1.54

0.018

1.54

0.018

1.215

0.008

1.54

0.012

59

537404

PRIMER
3.828
0.106
0
PAINTING
885301 PAINTING
0.54
0.54
0
INSPECTI
ON
536004 TOP COAT
0.602
0.702
0
PAINTING
885301 PAINTING
0.08
0.08
0
INSPECTI
ON
537901 MARKING
0.09
0.14
0
885501
FINAL
2.13
2.13
0
INSPECTI
ON
Total
68.698 72.282
5
Safety stock dalam hal ini digunakan untuk
mengakomodir material yang mengalami reject pada
proses-proses yang vital pada proses produksi, sehingga
pada saat terjadi reject SAS tidak perlu mengulangi proses
dari awal, mulai dari mengambil material di gudang.
Rekomendasi ini dapat dilakukan karena material yang
didapatkan SAS sudah kontrak dengan AMS dan dari
AMS pun telah menyediakan stok lebih untuk
materialnya.
Konsekuensi yang didapatkan dalam
rekomendasi ini adalah SAS harus menyediakan tempat
dan treatment khusus terhadap material yang menjadi
safety stock pada beberapa proses vitalnya.

60

BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi dengan kesimpulan yang didapat
dari pelaksanaan Kerja Praktek pada PT. Dirgantara
Indonesia dan saran yang diberikan untuk perusahaan
berdasarkan analisis yang telah dibuat.
6.1

Kesimpulan
Kesimpulan yang didapat dari pengerjaan laporan
Kerja Praktek pada PT. Dirgantara Indonesia adalah
sebagai berikut:
1. Berdasarkan analisa yang telah dilakukan,
indikator performa proses perencanaan
pengendalian produksi pada PT. Dirgantara
Indonesia antara lain:
Tercapainya on time delivery dengan
tingkat keterlambatan produk minimal
Mengurangi adanya produk reject dan
scrap
Mengurangi terjadinya overtime pada
bagian tertentu
2. Beberapa aktivitas harian yang mempengaruhi
pencapaian performa proses perencanaan
pengendalian produksi antara lain:
Tidak adanya jadwal yang terintegrasi
pada masing-masing stasiun kerja
sehingga memungkinkan terjadinya
bentrokan
61

Umur mesin cukup tua sehingga tidak


mampu lagi bekerja sesuai kapasitas
terpasangnya dan memiliki akurasi yang
rendah
Rendahnya etos kerja beberapa pegawai
pada lantai produksi sehngga tidak
mendukung
tercapainya
target
perusahaan
Spesifikasi produk yang rumit sehingga
seringkali produk yang dibuat menjadi
reject.
3. Setelah melakukan pengamatan selama kerja
praktek, maka dapat dibandingkan materi yang
diperoleh pada saat kuliah dan di lapangan
seperti berikut ini:
Dalam
pembuatan
MPS
mempertimbangkan beberapa hal yaitu
lingkungan
manufaktur,
struktur
produk, horizon perencanaan, dan
pemilihan item MPS. Sedangkan dalam
PT. DI MPS dibuat berdasarkan vendor
schedule.
Safety stock pada kuliah berlawanan
dengan prinsip just in time pada produk
dengan karakteristik make to order.
Sedangkan dalam PT. DI digunakan
untuk mengantisipasi produk yang
scrap pada lantai produksi.

62

Pada perkuliahan group technology


cocok diterapkan pada pabrik dengan
variasi produk yang tinggi dengan alur
proses yang banyak. Sedangkan pada
PT. DI memiliki banyak mesin sejenis
dengan kapasitas berbeda dan produk
yang dihasilkan variasinya tinggi.
4. Berdasarkan rekomendasi yang telah dibuat,
maka potensi perusahaan berbasis kendala dan
prestasi
dalam
lingkup
perencanaan
pengendalian produksi antara lain:
Pembuatan Scheduling Terintegrasi
Pada Setiap Departemen
Memberikan Safety Stock Kepada
Proses-Proses yang Diperlukan
6.2

Saran
Saran yang dapat diberikan dari pengerjaan
laporan Kerja Praktek ini adalah sebagai berikut:
1. Perusahaan sebaiknya memberikan arahan dan
petunjuk yang sistematis terkait pelaksanaan
kerja praktek terutama pada awal agar
mahasiswa
tidak
kebingungan
dalam
pelaksanaan.
2. Memperbaiki sistem administrasi kerja praktek
yang terlalu banyak menyita waktu.
3. Merancang sistem kerja praktek yang memiliki
arahan serta pembelajaran yang jelas bagi
mahasiswa.
63

DAFTAR PUSTAKA
Fogarty, D. W., Jr, B., H, J., & Hoffman, T. R. (1991).
Production & Inventory Management 2nd
Edition. Ohio: South Western Publishing Co.
Ballou Ronald H. 2003. Business Logistics/ Supply Chain
Management. Prentice Hall
PT. Dirgantara Indonesia. (2014-2015). Dokumen PT.
Dirgantara Indonesia. Bandung: PT. Dirgantara
Indonesia.
Hirano, H. (2009). JIT Implementation Manual : The
Complete Guide to Just - In -Time Manufacturing
2nd Edition Volume 1 - 6. New York: CRC Press.
Hill James A., William L. Berry, David A. Schilling. 2003.

Revising the master production schedule in


sequence dependent processes. International
Journal of Production Research ISSN 0020-7543
Venkataraman, R, 1996, Frequency of replanning in a
rolling horizon master production schedule for a
process industry environment: a case study.
Production and Operations Management. 5(3),
255-265,

67

68

LAMPIRAN

69

Anda mungkin juga menyukai