Anda di halaman 1dari 37

BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Motivasi ternyata sangat penting peranannya dalam meningkatkan kualitas seorang
manusia. Dengan motivasi orang bisa gemilang dan berhasil dalam menjalani hidup dan
kehidupan.

1.2 Tujuan
Tujuan dari penulisan makalah ini, yaitu akan membahas tentang fungsi Manajemen
Sumber daya Manusia, khususnya fungsi operasional. Seperti menjelaskan tentang pengadaan
Sumber Daya Manusia, Pelatihan dan Pengembangan SDM, serta Pemberian kompensasi.

1.3 Manfaat
Manfaat yang ingin dicapai adalah membantu memberikan wawasan dan pengetahuan
kepada pembaca tentang fungsi manajemen operasional, yaitu pengadaan Sumber Daya

Manusia atau rekruitmen, Pelatihan dan Pengembangan SDM, serta Pemberian kompensasi.

BAB II
PENGADAAN SDM (REKRUTMEN)
2.1. Pengertian Pengadaan/Rekrutmen Tenaga Kerja (SDM)
Andrew E. Sikula (1981:183) mengemukakan bahwa Recruitment isthe act or process
of an organization attempting to obtain additional manpower for operational purpose.
Recruiting involves acquiring further human resources to serve as institutional input.
Penarikan pegawai adalah tindakan atau proses dari suatu usaha organisasi untuk
mendapatkan tambahan pegawai untuk tujuan operasional.
Arun Monappa dan Mirza S. Saiyadain (1979:104) berpendapat bahwa Recruitment is
the generating of apllications or applicants for specific position. Penarikan pegawai adalah
memproses lamaran atu memproses calon-calon pegawai untuk posisi pekerjaan tertentu.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas, dapat diambil pengertian bahwa penarikan
(Recruitment) adalah suatu proses atau tindakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
mendapatkan tambahan pegawai yang melalui tahapan yang mencakup identifikasi dan
evaluasi sumber-sumber penarikan pegawai, menentukan kebutuhan pegawai yang diperlukan
perusahaan, proses seleksi, penempatan, dan orientasi pegawai.

2.2 Tujuan Rekrutmen

Menurut Henry Simamora (1997:214) proses rekrutmen memiliki beberapa tujuan,


antara lain:
1. Untuk memikat sekumpulan besar pelamar kerja sehingga organisasi akan
mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pemilihan terhadap calon-calon
pekerja yang dianggap memenuhi standar kualifikasi organisasi.
2. Tujuan pasca pengangkatan (post-hiring goals) adalah penghasilan karyawankaryawan yang merupakan pelaksana-pelaksana yang baik dan akan tetap bersama dengan
perusahaan sampai jangka waktu yang masuk akal.
3. Upaya-upaya perekrutan hendaknya mempunyai efek luberan (spillover effects)
yakni citra umum organisasi haruslah menanjak, dan bahkan pelamar-pelamar yang gagal
haruslah mempunyai kesan-kesan positif terhadap perusahaan.

2.3 Proses Rekrutmen


Proses rekrutmen meliputi beberapa poin penting, menurut Simamora (1997:221):
1. Penyusunan strategi untuk merekrut
Di dalam penyusunan strategi ini, departemen sumber daya manusia bertanggung jawab
didalam menentukan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan, bagaimana karyawan akan direkrut, di
mana, dan kapan.
2. Pencarian pelamar-pelamar kerja
Setelah rencana dan strategi perekrutan disusun, aktivitas perekrutan sesungguhnya bisa
berlangsung, melalui sumber-sumber perekrutan yang ada. Banyak atau sedikitnya pelamar
dipengaruhi oleh usaha dari pihak perekrut di dalam menginformasikan lowongan, salah
satunya adanya ikatan kerjasama yang baik antara perusahaan dengan sumber-sumber
perekrutan external seperti sekolah, universitas.
3. Penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok / penyaringan
Setelah lamaran-lamaran diterima, haruslah disaring guna menyisihkan individu yang
tidak memenuhi syarat berdasarkan kualifikasi-kualifikasi pekerjaan. Di dalam proses ini
memerlukan perhatian besar khususnya untuk membendung diskualifikasi karena alasan yang
tidak tepat, sehingga di dalam proses ini dibutuhkan kecermatan dari pihak penyaring.
4. Pembuatan kumpulan pelamar
Kelompok pelamar (applicant pool) terdiri atas individu-individu yang telah sesuai
dengan kriteria yang telah ditetapkan oleh perekrut dan merupakan kandidat yang layak untuk

posisi yang dibutuhkan.

2.4 Sistem Rekrutmen


Menurut Simamora (1997:246) untuk menciptakan suatu sistem rekrutmen yang efektif
para manajer dan manajer sumber daya manusia, antara lain:
1. Mendiagnosis seefektif mungkin (berdasarkan kendala waktu, sumber daya finansial,
dan ketersediaan staff pelaksana yang ada) faktor-faktor lingkungan dan organisasional
yang mempengaruhi posisi yang perlu diisi dan aktivitas rekrutmen.
2. Membuat deskripsi, spesifikasi, dan standart kinerja yang rinci.
3. Menentukan tipe individu-individu yang sering dikaryakan oleh organisasi dalam posisi
yang sama.
4. Menentukan kriteria-kriteria rekrutmen.
5. Mengevaluasi berbagai saluran dan sumber rekrutmen
6. Menyeleksi sumber rekrutmen yang kemungkinan menghasilkan kelompok kandidat
yang paling besar dan paling sesuai pada biaya yang serendah mungkin.
7. Mengidentifikasikan saluran-saluran rekrutmen untuk membuka sumber-sumber
tersebut, termasuk penulisan iklan, menjadwalkan program rekrutmen.
8. Menyeleksi saluran rekrutmen yang paling efektif biaya.
9. Menyusun rencana rekrutmen yang mencakup daftar aktivitas dan daftar untuk
menerapkannya.

2.5 Sumber-Sumber Penarikan Pegawai


Ada 2 sumber dalam penarikan pegawai, yaitu :
a. Sumber dari Dalam Perusahaan (Rekrutmen Internal)
Upaya penarikan pegawai dapat dilakukan mealui proses memutasi pegawai
berdasarkan hasil evaluasi terhadap penilaian prestasi kerja di perusahaan. Ada 3 bentuk
mutasi pegawai, yaitu :
1) Promosi jabatan
2) Transfer atau Rotasi Pekerjaan
3) Demosi jabatan
Upaya rekrutmen dari dalam perusahaan selain disebutkan diatas antara lain sebagai
berikut :

a. Penawaran terbuka untuk satu jabatan (job posting)

Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi
untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan pada semua pekerja
yang berminat. Semua pekerja yang berminat untuk mengisi jabatan untuk menyampaikan
permohonan untuk mengikuti seleksi internal. Cara ini baik untuk mengisi kekosongan
eksekutif tingkat bawah, guna menghindari penempatan yang bersifat subyektif.
b. Perbantuan pekerja
c. Kelompok pekerja sementara
Keuntungan Sumber internal meliputi:
1. Semangat kerja yang lebih baik
2. Penilaian kemampuan yang lebih baik
3. Biaya lebih rendah untuk lowongan tertentu
4. Motivasi yang lebih tinggi untuk berkinerja lebih baik
5. Pengisian lowongan lebih cepat
Kerugiannya, meliputi:
1. Rasa lekat pada lingkungan lama yang sudah diakrabi
2. Menimbulkan masalah semangat kerja bagi yang tidak dipromosikan
3. Menimbulkan pertikaian politik promosi
4. kebutuhan akan program pengembangan managemen dan pelatiha yang mendesak
5. Menghambat ide-ide baru
b. Sumber dari Luar Perusahaan (Rekrutmen Eksternal)

1) Hubungan denga universitas

Universitas atau perguruan tinggi merupakan lembaga pendidikan yang bertugas


menghasilkan tenaga kerja sesuai dengan lapangan kerja yang terdapat dimasyarakat. Dengan
demikian berarti universitas merupakan sumber tenaga kerja yang dapat dimanfaatkan oleh
organisasi atau perusahaan, untuk mengisi jabatan dibidang bisnis atau produk lini dan
jabatan penunjangnya.
2) Eksekutif mencari perusahaan
Sering terjadi sebuah perusahaan memerlukan eksekutif senior untuk mengisi jabatan
penting, dengan menawarkan upah/gaji yang kompetetif dibandingkan dengan perusahaan
sejenis sebagai pesaingnya. Rekrutmen tersebut jika sulit dipenuhi, sekurang-kurangnya
perusahaan dapat mengangkat konsultan ahli, yang dapat diperoleh diberbagai lembaga,
khususnya peruruan tinggi. Rekrutmen ini jika dibandingkan dengan cara lain, ternyata relatif
mahal.dengan pengangkatan konsultan, pembiayaan dapat lebih ditekan karena dapat dibatasi
waktunya dalam penetapan perjanjian.
3) Agen tenaga kerja
Rekrutmen eksternal lainnya dapat dilakukan melalui agen tenaga kerja, yang memiliki
calon dengan berbagai kualifikasi dan kualitasnya. Untuk itu organisasi/perusahaan hanya
menyampaikan karekteristik calon yang diinginkan. Organisasi/perusahaan membayar agen
apabila ternyata calon yang diajukan disetujui dan diangkat sebagai eksekutif.
4) Rekrutmen dengan advertensi
Rekrutmen eksternal dapat dilakukan dengan cara mengadventasikan tenaga kerja yang
diperlukan. Untuk keperluan itu dapat dipergunakan surat kabar lokal, termasuk majalah,
radio dan televisi, bahkan melalui surat yang disampaikan secara langsung pada calon.
Keuntungannya Sumber eksternal meliputi :
1. darah baru perspektif baru
2. Biaya yang lebih rendah daripada melatih seorang professional

3. Tidak ada kelompok politik yang beraliansi dalam organisasi

4. Kemungkinan membawa rahasia pesaing wawasan baru


5. Membantu memenuhi kebutuhan kesempatan kerja sama
Kerugian, meliputi:
1. Kemungkinan memilih orang yang tidak cocok, akan menimbulkan masalah
semangat kerja bagi calon karyawan internal yang tidak terpillih,
2. Penyesuaian atau orientasi memerlukan waktu yang sama,
3. Kemungkinan membawa perilaku lama yang kurang baik.

2.6 Seleksi Calon Pegawai


Seleksi adalah proses menetapkaan keputusan dalam menerima (mengupah) atau tidak
tidak menerima (tidak mengupah), setelah mempertimbangkan setiap pelamar (calon) untuk
suatu pekerjaan/jabatan.
Prosesnya dilakukan dengan cara menetapkan karakteristik prilaku yang efektif dalam
melaksanakan pekerjaan setiap jabatan yang memerlukan tenaga kerja sebagai persyaratan,
dan mengukur kemampuan calon berdasarkan karakteristik tersebut.
a. Teknik-Teknik Seleksi
1) Tes Pengetahuan Akademik
2) Tes Psikologis :
a) Tes Bakat
b) Tes Kecendrungan Untuk Berprestasi
c) Tes Minat Bidang Pekerjaan
d) Tes Kepribadian

3) Wawancara

2.7 Penempatan
Penempatan adalah penugasan seorang pekerja pada suatu jabatan atau unit kerja di
lingkungan suatu organisasi/perusahaan.
Penempatan merupakan pengisian jabatan yang kosong, agar tugas pokok pada jabatan
tersebut dapat dilaksanakan. Untuk itu melalui kegiatan sebelumnya harus diperoleh pekerja
yang memiliki kemampuan sesuai dengan jabatan yang akan menjadi tanggung jawabnya.
Dengan kata lain calon yang ditempatkan harus memiliki kompetensi yang diperlukan untuk
dapat melaksanakan pekerjaan dalam suatu jabatan secara efektif dan efisien.

2.8 Kegiatan Sosialisasi/Orientasi


Sosialisasi adalah proses orientasi seorang pekerja baru pada organisasi atau unit kerja
tempatnya akan bertugas. Kegiatan ini disebut juga kegiatan orientasi sebagai salah satu
kegiatan Manejemen SDM, masih akan dibahas dalam bab tersendiri.

2.9 Formulir lamaran


Formulir lamaran dirancang sendiri oleh organisasi/perusahaan dalam rangka menggali
berbagai macam informasi dari para pelamar sesuai dengan kebutuhan organisasi/perusahaan
tersebut. Menurut Siagan (2006:126) secara umum formulir lamaran dapat menggali
informasi tentang delapan hal, yaitu:
1. Data pribadi,
2. Status pelamar,
3. Keahlian dan keterampilan,
4. Riwayat pengalaman,
5. Latar belakang kemiliteran,
6. Piagam penghargaan,
7. Kegemaran atau hobi, dan

8. Referensi

2.10 Kendala-kendala rekrutmen


Agarprosesperekrutanberhasilmakaperusahaanperlumenyadariberbagaikendalayang
bersumberdariorganisasi,pelaksanaperekrutandanlingkunganeksternal.Kendalakendala
yangdihadapisetiapperusahaantidaksama,tetapipadaumumnyakendalakendalaituadalah:
a. faktor-faktor organisasional

beberapa kebijaksanaan yang meungkin menjadi kendala dalam proses rekrutmen


antara lain:
kebijaksanaan promosi dari dalam.dengan kebijaksanaan ini lowongan-lowomgan yang
ada diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi, tentunya para pencari
tenaga tidak usah lagi mencari sumber-sumber tenaga diluar organisasi. Sehingga
kemungkinan memperoleh tenege baru dengan pandangan baru ,pendekatan baru, keahlian,
dan keterampilan baru sangat terbatas.
Kebijaksanaan tentang imbalan. Dengan kebijaksanaan ini para pencari tenaga
kerjabaru hanya dapat menawarkan tingkat penghasilan tertentu kepada para pelamar
berdasarkan kebijaksanaan yang berlaku bagi organisasi.
Kebijaksanaan tentang status kepegawaian.maksud dari kebijaksanaan ini ialah
ketentuan tentang apakah para pegawai harus bekerja penuh bagi organisasi ataukah
dimungkinkan bekerja separuh waktu. Dengan kebijaksanaan seperti ini para pencari tenaga
kerja hanya mencari pelamar yang bersedia bekerja secara purna waktu bagi organisasi yang
akan memperkerjakannya.
Rencana sumber daya manusia. Rencana ini memberi petunjuk tentang lowongan yang
bagaimana sifatnya yang diisi dari dalam dan lowongan yang bagaimana akan diisi melalui
rekrutmen dari luar. Dengan rencana demikian akan membatasi langkah dan tindakan para

pencari tenaga kerja, mereka harus mematuhi apa yang telah ditetapkan.

b. Persyaratanpersyaratanjabatan
Semakin banyak persyaratan yang harus dimiliki pelamar maka pelamar akan menjadi
sedikit,sebaliknyajikajumlahpersyaratannyasedikitmakapelamarnyaakansemakinbanyak.
c. Metodepelaksanaanperekrutan
Semakinterbukaperekrutanmakapelamarnyaakansemakinbanyak,sebaliknyaapabila
perekrutannyasemakintertutupmakapelamarnyasemakinsedikit.

d. Kondisipasartenagakerja
Semakin besar penawaran tenaga kerja maka akan semakin banyak pula pelamar yang
serius. Tetapisebaliknyajikapenawarantenagakerja sedikitmaka pelamarnya jugamenjadi
sedikit.
e. Soliditasperusahaan
Soliditasperusahaandapatdiartikansebagaibesarnyakepercayaanmasyarakatterhadap
perusahaan,misal;besarnyaperusahaantersebut.Jikasoliditasperusahaanbesarmakapelamar
akan semakin banyak. Sebaliknya jika soliditas perusahaan rendah maka pelamarnya akan
semakinsedikit.
f. Kondisikondisilingkunganeksternal
Jika kondisi perekonomian tumbuh dengan cepat dan saingannya juga banyak maka
pelamar akan sedikit, tetapi jika tingkat pertumbuhan perekonomian kecil/depresi, maka

pelamarnyaakansemakinbanyak.

BAB III
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM
3.1 Pengertian pelatihan dan pengembangan.
Pelatihan atau training menurut Sikula (1976) adalah proses pendidikan jangka
pendek yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisir sehingga tenaga kerja non
manajerial mempelajari pengetahuan dan keterampilan teknis untuk tujuan tertentu.
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerjaan pada suatu
pekerjaan tertentu yang sedang menghadapi tanggungjawabnya (Benandian John dalam DR.
Faustino cardoso Gomes, M.Si). Menurut Marzuki (1992, halaman 4), Pelatihan adalah
pengajaran atau pemberian pengalaman kepada seseorang untuk mengembangkan tingkah
laku (pengetahuan, skill, sikap) agar mencapai sesuatu yang diinginkan. Pelatihan adalah
saat kejadian pembelajaran yang dirancang sistematik dan relatif dalam lingkungan
pekerjaan (Dunnette, 1998).
Dari beberapa pengertian tersebut di atas dapat disimpulkan pelatihan adalah:

Mengembangkan pemahaman, pengetahuan dan keterampilan

Diberikan secara instruksional baik In-door maupun Out-door

Obyeknya seseorang atau sekelompok orang

Sasarannya untuk memberikan pemahaman, pengetahuan, dan keterampilan kepada

karyawan sesuai dengan kebutuhannya

Prosesnya mempelajari dan mempraktekkan dengan menuruti prosedur sehingga


menjadi kebiasaan

Hasilnya terlihat dengan adanya perubahan, tepatnya perbaikan cara kerja di tempat
kerja.
Pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas. Dapat berupa upaya meningkatkan

pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan.
Pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan manajemen,
organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Penekanan lebih pokok adalah pada
pengembangan manajemen. Dengan kata lain, fokusnya tidak pada pekerjaan kini dan
mendatang, tetapi pada pemenuhan kebutuhan organisasi jangka panjang.
Adapun perbedaan antara pelatihan dan pengembangan menurut (Syafaruddin:2001 :
217) adalah sebagai berikut :
a. Pelatihan

Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan saat ini. Sasaran:

Peningkatan kinerja jangka pendek.


Orientasi: Kebutuhan jabatan sekarang.
Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif rendah.
b. Pengembangan.
Tujuan: Peningkatan kemampuan individu bagi kepentingan jabatan yang akan

datang.
Sasaran: Peningkatan kinerja jangka panjang.
Orientasi: Kebutuhan perubahan terencana atau tidak terencana.
Efek terhadap karir: Keterkaitan dengan karir relatif tinggi

3.2 Tujuan Pelatihan

Meningkatkan produktivitas

Meningkatkan mutu tenaga kerja

Meningkatkan ketepatan dalam perencanaan SDM

Meningkatkan semangat kerja: Suatu rangkaian reaksi positif dapat dihasilkan dari
program pelatihan perusahaan yang direncanakan dengan baik
Menarik dan menahan tenaga kerja yang baik

Menjaga kesehatan dan keselamatan kerja

Menunjang pertumbuhan pribadi (personal growht)

3.3 Tahapan Proses Pelatihan dan Pengembangan


Sebelum pelatihan dapat diselenggarakan, kabutuhan akan hal itu perlu dianalisis lebih
dahulu. Hal demikian disebut sebagai langkah/tahapan penilaian dari proses pelatihan.
Menurul (Sjafri:2003:140). setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, maka harus
melakukan beberapa tahapan berikutnya:
1. Penilaian kebutuhan pelatihan.
a. Penilaian kebtuhan perusahaan.
b. Penilaian kebutuhan tugas.
c. Penilaian kebutuhan karyawan.
2. Perumusan tujuan pelatihan.
Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan
impact dan pelatihan itu sendiri.
3. Prinsip-prinsip pelatihan.
a. partisipasi
b. pendalaman
c. relevansi
d. pengalihan
e. umpan balik
f. suasana nyaman
g. memiliki kriteria
4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan.
a. Pelatihan instruksi pekerjaan
b. Perputaran pekerjaan
c. Magang dan pelatihan
d. Kuliah dan presentasi

e. Permainan peran dan pemodelan perilaku

f. Studi kasus
g. Simulasi
h. Studi mandiri dan pembelajaran program
i. Pelatihan laboratorium
j. Pembelajaran aksi
Dalam tahapan ini menurut (Gomes:2003:204) terdapat paling kurang tiga tahapan
utama dalam pelatihan dan pengembangan, yakni: penentuan kebutuhan pelatihan, desain
program pelatihan, evaluasi program pelatihan.
1. Penentuan kebutuhan pelatihan (assessing training needs)
Adalah lebih sulit untuk menilai kebutuhan-kebutuhan pelatihan bagi para pekerja yang
ada daripada mengorientasikan para pegawai yang baru. Dari satu segi kedua-duanya sama.
Tujuan penentuan kebutuhan pelatihan ini adalah untuk mengumpulkan sebanyak mungkin
informasi yang relevan guna mengetahui dan atau/menentukan apakah perlu atau tidaknya
pelatihan dalam organisasi tersebut.
Dalam tahapan ini terdapat tiga macam kebutuhan akan pelatihan yaitu:
a). General treatment need, yaitu penilaian kebutuhan pelatihan bagi semua pegawai dalam
suatu klasifikasi pekerjaan tanpa memperhatikan data mengenai kinerja dari seseorang
pegawai tertentu.
b). Oversable performance discrepancies, yaitu jenis penilaian kebutuhan pelatihan yang
didasarkan pada hasil pengamatan terhadap berbagai permasalahan, wawancara, daftar
pertanyaan, dan evaluasi/penilaian kinerja, dan dengan cara meminta para pekerja untuk
mengawasi sendiri hasil kerjanya sendiri.
c). Future human resources neeeds, yaitu jenis keperluan pelatihan ini tidak berkaitan dengan
ketidak sesuaian kinerja, tetapi Iebih berkaitan dengan sumberdaya manusia untuk waktu
yang akan datang.
2. Mendesain program pelatihan (desaigning a training program)
Sehenarnya persoalan performansi bisa disiatasi melalui perubahan dalam system
feedback, seleksi atau imbalan, dan juga melalui pelatihan. Atau akan Iebih mudah dengan
melakukan pemecatan terhadap pegawai selama masa percobaannya.
Jika pelatihan merupakan Solusi terbaik maka para manajer atau supervisor harus
memutuskan program pelatihan yang tepat yang bagaimana yang harus dijalankan. Ada dua

metode dan pririsip bagi pelatihan, yaitu :

a. Metode pelatihan.
Metode peIathan yang tepat tergantung kepada tujuannya. Tujuan atau sasaran pelatihan
yang berbeda akan berakibat pemakaian metode yang berheda pula.
b. Prinsip umum bagi metode pelatihan
Terlepas dari berhagai metode yang ada, apapun bentuk metode yang dipilh, metode
tersebut harus rnemenuhi prinsipprinsip seperti:
1 .Memotivasi para peserta pelatihan.
2. Memperlihatkan ketrampilan-ketrampilan.
3. Harus konsisten dangan isi pelatihan.
4.Peserta berpartisipasi aktif.
5. Memberikan kesempatan untuk perluasan ketrampilan.
6. Memberikan feedback.
7. Mendorong dari hasil pelatihan ke pekerjaan.
8. Harus efektif dari segi biaya.
3. Evaluasi efektifitas program (evaluating training program effectivenees).
Supaya efektif, pelatihan haru merupakan suatu solusi yang tepat bagi permasalahan
organisasi, yakni bahwa pelatihan tersebut dimaksudkan untuk memperbaiki kekurangan
keterampilan. Untuk meningkatkan usaha belajarnya,para pekerja harus menyadari perlunya
perolehan informasi baru atau mempelajari keterampilan-keterampilan baru, dan keinginan
untuk belajar harus dipertahankan. Apa saja standar kinerja yang telah ditetapkan, sang
pegawai tidak harus dikecewakan oleh pelatih yang menuntut terlalu banyak atau terlalau
sedikit.
Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menguji apakah pelatihan tersebut efektif di
dalam mencapai sasaran-sasarannya yang telah ditetapkan. Ini menghendaki identifikasi dan
pengembangan criteria tertentu.
a. Tipe-tipe efektifitas program pelatihan.
Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada
lima tingkatan:
1. reaction,
2. learning,
3. behaviors,
4. organizational result,

5. cost efectivity.

Pertanyaan-pertanyaan pada masing-masing kriteria tersebut, seperti diuraikan


dibawah ini, memungkinkan penyaringan informasi yang bisa menjelaskan seberapa efektif
program pelatihan yang dilaksanakan tersebut.
Reaksi : Seberapa baik para peserta menyenangi pelatihan?
Belajar : Seberapa jauh para peserta mempelajari fakta-fakta, prinsip-prinsip, dan
pendekatan-pendekatan yang terdapat didalam pelatihan?
Behavior : Seberapa jauh perilaku kerja para pekerja berubah karena pelatihan?
Hasil-hasil : Apakah peningkatan produktivitas atau penurunan biaya telah dicapai?
Efektivitas biaya : Katakan bahawa pelatihan efektif, apakah itu merupakan metode yang
paling murah dan menyelesaikan masalah?
1. Reactions : Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta
mengenai program pelatihan. Usaha untuk mendapatkan opini para peserta tentang
pelatihan ini, terutama didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti: untuk mengetahui
sejauh mana para peserta merasa puas dengan program untuk maksud diadakannya
bebrapa revisi atas program pelatihan, untuk menjamin agar para peserta yang lain
bersikap represif untuk mengikuti program pelatihan.
2. Learning : Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah mengetahi
seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilanketerampilan yang diberikan selama pelatihan.
3. Behaviors: Perilaku dari para peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan
guna mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka.
Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau
performansi para peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan.
4. Organizational result: tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk
menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan.
5. Cost effectivity: ini dimaksudkan untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi
program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau
besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalah yang dialami oleh organisasi.
b. Model-model penialaian effektifitas pelatihan.
Proses evaluasi itu sendiri bisa mendorong para pegawai untuk meningkatkan
produktifitasnya. Untuk mengetahui dampak dari pelatihan itu secara keseluruhan terhadap
hasil atau performansi seseorang atau suatu kelompok tertentu, umumnya terdapat dua pilihan

model penilaian yaitu:

1. Uncontrolled model.
2. Controlled model.
Model pertama ini bisanya tidak memakai kelompok pembanding dalam melakukan
penilaian damapak pelatihan terhadap hasil dan/atau performansi kerjanya.
Sedangkan model kedua adalah model yang dalam melakukan penilaian efektivitas
program pelatihan menggunakan sestem membanding yaitu membandingkan hasil dari orang
atau kelompok yang tidak mengikuti pelatihan.
Menurut (Dessler:2004:217). Program pelatihan terdiri dari lima langkah:
Pertama : Langkah analisis kebutuhan, yaitu mengetahui keterampilan kerja spesifik
yang dibutuhkan, menganalisa keterampilan dan kebutuhan calon yang akan dilatih, dan
mengembangkan pengetahuan khusus yang terukur serta tujuan perestasi.
Kedua : Merancang instruksi, untuk memutuskan, menyusun, dan menghasilkan isi
program pelatihan, termasuk buku kerja, latihan dan aktivitas.
Ketiga : lagkah validasi, yaitu program pelatihan dengan menyajiakn kepada beberapa
orang yang bisa mewakili.
Keempat : menerapkan program itu, yaitu melatih karyawan yang ditargetkan.
Kelima : Langkah evaluasi dan tindak lanjut, dimana manejemen menilai keberhasilan
atau kegagalan program ini:
Terdapat

tiga

tahapan

yang

harus

tercakup

dalam

proses

pelatihan

(Simamora:2006:285) yaitu:
1. Tahapan penilaian
2. Tahapan pelatihan dan pengembangan
3. Tahapan evaluasi

3.4 Manfaat Pelatihan


1. Manfaat Bagi Perusahaan
Mengarahkan kemampulabaan dan atau lebih bersikap positif terhadap orientasi pada

keuntungan
Memperbaiki pengetahuan dan keterampilan pada semua tingkat perusahaan
Membantu orang mengidentifikasi tujuan perusahaan
Membantu menciptakan citra perusahaan yang lebih baik
Memperbaiki hubungan antara atasan dan bawahan

2. Manfaat bagi individual

Membantu individu dalam mengambil keputusan yang lebih baik dan pemecahan
masalah yang efektif
Melalui pelatihan dan pengembangan, perubah motivasi dari pengakuan, prestasi,
pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan diinternalisasikan dan dilaksanakan
Membantu dalam mendorong dan mencapai pengembangan dan kepercayaan diri.
Membantu seseorang dalam mengatasi stress, tensi, kekecewaan dan konflik
Menyediakan informasi untuk memperbaiki pengetahuan kepemimpinan,
keterampilan berkomunikasi dan sikap.
3. Manfaat untuk Personal, Hubungan Manusia dan Pelaksanaan Kebijakan
Memperbaiki komunikasi antara kelompok dan individual
Membantu dalam orientasi untuk karyawan baru dan mendapatkan pekerjaan baru
melalui pengalihan atau promosi
Menyediakan informasi tentang kesempatan yang sama dan kegiatan yang disepakati
Memperbaiki keterampilan hubungan lintas personal
Memperbaiki kebijakan, aturan dan regulasi perusahaan yang dapat dilaksanakan

3.5 Kelemahan pelatihan dan pengembangan


Beberapa kelemahan pelatih dapat menyebabkan gagalnya sebuah program peltihan.
Suatu pemahaman terdahap masalah potensial ini harus dijelaskan selama pelatihan pata
trainer. (Simamora:2006:282). Kelemahan-kelemahan meliputi:
1. Pelatihan dan pengembangan dianggap sebagai obat untuk semua penyakit
organisasional.
2. Partisipan tidak cukup termotivasi untuk memusatkan perhatian dan komitmen mereka.
3. Sebuah teknik dianggap dapat diterapkan disemua kelompok, dalam semua
situasi, dengan keberhasilan yang sama.
4. Kinerja partisipan tidak dievaluasi begitu kayawan telah kembali
kepekerjaannya.
5. Informasi biaya-manfaat untuk mengevaluasi program pelatihan tidak
dikumpulkan.
6. Ketidakadaan atau kurangnya dukungan manajemen.
7. Peran utama penyelia/atasan tidak diakui.
8. Pelatihan bakal tidak akan pernah cukup kuat untuk menghasilkan perbaikan
kinerja yang dapat diveifikasi.

9. Sedikit atau tidak ada persiapan untuk tindak lanjut.

3.6 Jenis-jenis pelatihan


1)Pelatihan dasar (Prajabatan) pelatihan dasar diberikan kepada calon-calon tenaga kerja atau
calon anggota organisasi tentang bagaimana melaksanakan pekerjaan atau tugas-tugas yang
akan dilakukannya dalam jabatan atau pekerjaannya nanti. Pelatihan dasar ini bisa
berlangsung beberapa jam, beberapa hari, beberapa bulan sampai beberapa tahun.
2)

Pelatihan penyegaran pelatihan yang diberikan kepada karyawan yang sudah


melaksanakan suatu pekerjaan cukup lama dalam sebuah organisasi.

3)

Pelatihan penyembuhan (remedial) pelatihan yang bertujuan menghilangkan


kelemahan yang ditemukan pada karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas tertentu.
Pelatihan ini biasanya diberikan bila dapat dipastikan bahwa kelemahan tersebut disebabkan
oleh kurang latihan dan kekurangpahaman pekerja dan bukan karena motivasi lemah.
Pelatihan penjenjangan pelatihan yang dilaksanakan untuk karyawan yang
diarahkan dan dicalonkan untuk menduduki jabatan yang lebih tinggi daripada jabatannya
sekarang. Pelatihan ini lebih tepat disebut program pendidikan karena penekanannya lebih
banyak pada penambahan komponen Pengetahuan dan perubahan sikap peserta.
Menurut (Simamora : 2006 :278) ada lima jenis-jenis pelatihan yang dapat
diselenggarakan:
1. Pelatihan Keahlian
Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam
organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekuragan diidentifikasi
rnelalui penilaian yang jeli. kriteria penilalan efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada
sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian.
2. Pelatihan Ulang
Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya
memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk
menghadapi tuntutan kerja yang berubah-ubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang
biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin
computer atau akses internet.
3. Pelatihan Lintas Fungsional

4)

Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan


untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan.
4. Pelatihan Tim
Pelatihan tim merupakan bekerjasarna terdiri dari sekelompok Individu untuk
menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja.
5. Pelatihan Kreatifitas
Pelatihan kreatifitas (creativitas training) berlandaskan pada asumsi hahwa kreativitas
dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan
sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional dan biaya dan kelaikan.

3.7 Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam pelaksanaan pelatihan


a.

Individual Differences.
Tiap-tiap individu mempunyai ciri khas, yang berbeda satu sama lain, baik mengenai

sifatnya, tingkah lakunya, bentuk badannya maupun dalam pekerjaannya. Oleh karena itu,
dalam merencanakan dan melaksanakan suatu pelatihan harus diingat adanya perbedaan
individu ini. Perbedaan dapat nampak pada waktu para karyawan mengerjakan suatu
pekerjaan yang sama, dengan diperolehnya hasil yang berbeda.
g. Relation to job analysis.
Untuk memberikan pelatihan pada para karyawan terlebih dahulu harus diketahui
keahlian yang dibutuhkannya. Dengan demikian program dari pelatihan dapat di arahkan atau
ditujukan untuk mencapai keahlian itu. Suatu pelatihan yang tidak disesuaikan dengan bakat,
minat dan lapangan kerja karyawan, berakibat merugikan berbagai pihak, yaitu karyawan,
perusahaan dan masyarakat.
h. Motivation.
Dalam pelatihan ini sangat perlu sebab pada dasarnya motif yang mendorong
karyawan untuk menjalankan pelatihan tidak berbeda dengan motif yang mendorongnya
untuk mwlakukan tugas pekerjaannya.
i. Active Participation.
Didalam pelaksanaan pendidikan pelatihan para trainess harus turut aktif mengambil
bagian di dalam pembicaraan-pembicaraan mengenai pelajaran yang diberikan, sehingga
akan menimbulkan kepuasan pada para trainess apabila saran-sarannya diperhatikan dan
dipergunakan sebagai bahan-bahan pertimbangan untuk memecahkan kesulitan yang
mungkin timbul.
j. Selection of trainee.
Pelatihan sebaiknya diberikan kepada mereka yang berminat dan menunjukkan bakat

untuk dapat mengikuti latihan itu dengan berhasil. Dengan demikian apabila latihan diberikan

kepada mereka yang tidak mempunyai minat, bakat dan pengalaman, kemungkinan berhasil
sedikit sekali. Oleh karena itulah sangat perlu diadakan seleksi.
k. Selection of trainers.
Berhasil atau tidaknya seseorang melakukan tugas sebagai pengajar, tergantung
kepada ada tidaknya persamaan kualifikasi orang tersebut dengan kualifikasi yang tercantum
dalam analisa jabatan mengajar.
l. Trainer Pelatihan.
Trainer sebelum diserahi tanggung jawab untuk memberikan pelajaran hendaknya
telah mendapatkan pendidikan khusus untuk menjadi tenaga pelatih. Dengan demikian salah
satu asas yang penting dalam pendidikan ialah agar para pelatih mendapatkan didikan sebagai
pelatih.
m. Training Methods.
Metode yang dipergunakan dalam pelatihan harus sesuai dengan jenis pelatihan yang
diberikan. Misalnya, pemberian kuliah tidak sesuai untuk para karyawan pelaksana. Untuk
karyawan pelaksana hendaknya diberikan lebih banyak peragaan disamping pelajaran teoritis.

3.8 Penetapan Metode Pelatihan


Metode pelatihan dibagi menjadi dua yakni:
a) On The Job Training
1) Job Rotation.
Metode ini dimaksudkan bahwa dengan berganti jabatan dari satu jabatan atau jenis
jabatan satu kejabatan lain akan menambah atau memperkaya pengalaman serta dapat
mengenal bermacam-macam variasi problem yang dihadapi. Kelemahan yang ada pada
metode ini adalah sering kali peserta pelatihan melakukan jenis pekerjaan yang tidak sesuai
dengan jenis pekerjaannya sendiri dan seringkali tidak berhubungan. Jenis pelatihan ini sudah
jarang digunakan dan walaupun digunakan hanya terbatas pada bidang-bidang pekerjaan
yang sejenis atau berhubungan.
2) Magang.
Program magang dirancang untuk tingkat keahlian yang lebih tinggi, lebih cenderung
kepada pendidikan.
3) Intership.
Mirip dengan magang namun program ini bersifat sementara. Intership memberikan
individu pengalaman pada pekerjaan tertentu.

b) Off the job Training

1) Studi Kepustakaan.
Metode pelatihan dengan menggunakan bahan-bahan bacaan yang ada atau laporanlaporan penelitian yang diharapkan dapat menambah pengetahuan peserta latihan. Metode ini
yang paling tua namun tetap dipakai hingga saat ini walaupun hanya sebagai pendamping.
2) Diskusi.
Dalam metode ini melibatkan semua peserta untuk aktif dalam pembicaraan /
pemecahan problem-problem yang didiskusikan. Para peserta dalam diskusi ini diharapkan
dapat mengembangkan leadership, kerjasama, dan komunikasi yang efektif.
3) Dinamika Kelompok.
Merupakan perkembangan dari teknik simulasi atau role playing. Dalam dinamika
kelompok, peserta dilatih untuk lebih peka terhadap dinamika tingkah laku kelompok.
Dinamika yang dimaksud antara lain : komunikasi, konflik, penolakan-penolakan, perubahan
tingkah laku serta kekuasaan dan kebersamaan. Selanjutnya dengan kepekaan dan
penghayatan terhadap behavior yang ada akan sangat membantu dalam memecahkan masalah
yang timbul dalam kelompok.
4) Role Playing.
Setiap peserta diberikan kesempatan untuk memainkan sebuah peran atau lebih dan
pada akhir permainan semua peserta diminta untuk menilai peran yang telah dimainkan
sehingga dapat diketahui kekurangan maupun kelebihannya. Didalam role playing terdapat
simulasi yang berarti suatu teknik dimana peserta diajak seolah-olah menghadapi suatu
kenyataan dan harus mengambil keputusan dengan cepat dan tepat dalam waktu yang
terbatas.
5) Multiple Technic.
Merupakan pelatihan campuran yang dimaksudkan untuk mengatasi kekurangan yang
ada pada teknik lainnya serta mencapai efektifitas latihan yang tinggi. Formulasi teknik

latihan ini dapat berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan latihan.

BAB IV
KOMPENSASI
4.1 Pengertian Kompensasi
Menurut Malayu S.P. Hasibuan Kompensasi diartikan sebagai semua pendapatan
yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai
imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi berbentuk uang, artinya
gaji dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan yang bersangkutan. Kompensasi
berbentuk barang, artinya gaji dibayar dengan barang. Misalnya gaji dibayar 10% dari
produksi yang dihasilkan. Di Jawa Barat penunai padi upahnya 10% dari hasil padi yang
ditunai.
Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima dapat berupa fisik maupun non
fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada seseorang yang umumnya merupakan obyek
yang dikecualikan dari pajak pendapatan.
Kompensasi merupakan istilah yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial
(financial reward) yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka
dengan sebuah organisasi. Kompensasi merupakan hal yang kompleks dan sulit, karena
didalamya melibatkan dasar kelayakan, logika, rasional, dan dapat dipertanggungjawabkan
serta menyangkut faktor emosional dari aspek tenaga kerja.
Komponen-komponen dari keseluruhan program gaji secara umum dikelompokkan
kedalam kompensasi finansial dan non finansial. Kompensasi finansial ada yang diberikan
secara langsung dan secara tidak langsung.
1. Kompensasi finansial, berupa :
a. Kompensasi finansial secara langsung berupa; bayaran pokok (gaji dan upah), bayaran
insentif (bonus, komisi, pembagian laba/keuntungan dan opsi saham), bayaran prestasi, dan
bayaran tertangguh (program tabungan dan anuitas pembelian saham). Pada umumnya bentuk
kompensasi berupa finansial karena pengeluaran moneter yang dilakukan oleh organisasi.
Beberapa terminologi dalam kompensasi :
Upah/gaji. Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam (semakin
lama kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang
1

kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Sedangkan gaji


(salary) umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan atau tahunan.

Insentif, (incentive) merupakan tambahan-tambahan gaji diatas atau diluar gaji atau
upah yang diberikan oleh organisasi. Program-program insentif disesuaikan dengan
memberikan bayaran tambahan berdasarkan produktivitas, penjualan, keuntungankeuntungan atau upaya-upaya pemangkasan biaya

Tunjangan (Benefit). Contoh-contoh tunjangan seperti asuransi kesehatan, asuransi


jiwa, liburan-liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun dan tunjangantunjangan lainnya yang berhubungan dengan kepegawaian.

Fasilitas (Facility) adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan


klub, tempat parkir khusus.

b. Kompensasi finansial tidak langsung berupa; program-program proteksi (asuransi kesehatan,


asuransi jiwa, pensiun, asuransi tenaga kerja), bayaran diluar jam kerja (liburan, hari besar,
cuti tahunan dan cuti hamil) dan fasilitas-fasilitas seperti kendaran,ruang kantor dan tempat
parkir.
2. Kompensasi non financial, berupa :

Pekerjaan (tugas-tugas yang menarik,tantangan,tanggung jawab, pengakuan dan

rasa

pencapaian).
Lingkungan kerja (kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang
menyenangkan, lingkungan kerja yang nyaman).

4.2 Fungsi Pemberian Kompensasi.


Pemberian kompensasi mempunyai fungsi. Menurut pendapat Susilo Martoyo
(1990:100), fungsi-fungsi pemberian kompensasi adalah:
1. Pengalokasian Sumber Daya Manusia Secara Efisien.
Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik pada karyawan
yang berprestasi baik, akan mendorong para karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan

ke arah pekerjaan-pekerjaan yang lebih produktif. Dengan kata lain, ada kecenderungan para
karyawan dapat bergeser atau berpindah dari yang kompensasinya rendah ke tempat kerja
yang kompensasinya tinggi dengan cara menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik.
2. Penggunaan Sumber Daya Manusia Secara Lebih Efisien dan Efektif.
Dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seorang karyawan mengandung
implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan termaksud dengan seefisien
dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian, organisasi yang bersangkutan akan
memperoleh manfaat dan/atau keuntungan semaksimal mungkin. Di sinilah produktivitas
karyawan sangat menentukan.
3. Mendorong Stabilitas dan Pertumbuhan Ekonomi.
Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi yang
bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, maka dapat diharapkan bahwa sistem
pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi, dan
secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi
negara secara keseluruhan.

4.3 Tujuan Pemberian Kompensasi


Kompensasi diberikan dengan tujuan memberikan rangsangan dan motivasi kepada
tenaga kerja untuk meningkatkan prestasi kerja, serta efisiensi dan efektivitas produksi. Oleh
karena itu, bila kompensasi diberikan secara benar, para karyawan akan lebih terpuaskan dan
termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.
Pendapat para pakar tentang tujuan pemberian kompensasi berbagai macam, namun
pada prinsipnya sama. Adapun tujuan kompensasi menurut H. Malayu S.P. Hasibuan
(2002:120) adalah sebagai berikut:
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjadilah ikatan kerja sama formal antara majikan
dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan

pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.

2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status
sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified
untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi
yang kompetitif, maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar, maka disiplin karyawan semakin baik.
Mereka akan menyadari dan mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan
karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku
(seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
Adapun menurut pendapat Susilo Martoyo (1990:101), tujuan pemberian kompensasi

adalah sebagai berikut:

1. Pemenuhan Kebutuhan Ekonomi


Karyawan menerima kompensasi berupa upah, gaji atau bentuk lainnya adalah untuk
dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari atau dengan kata lain kebutuhan
ekonominya.
2. Pengkaitan Kompensasi dengan Produktivitas Kerja
Dalam pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong karyawan bekerja
dengan makin produktif. Dengan produktivitas kerja yang tinggi, ongkos karyawan per
unit/produksi bahkan akan semakin rendah.
3. Pengakitan Kompensasi dengan Sukses Perusahaan
Makin berani suatu perusahaan/organisasi memberikan kompensasi yang tinggi, makin
menunjukkan betapa makin suksesnya suatu perusahaan. Sebab pemberian kompensasi yang
tinggi hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan untuk itu makin besar.
Berarti beruntung makin besar.
4. Pengkaitan antara Keseimbangan Keadilan Pemberian Kompensasi
Ini berarti bahwa pemberian kompensasi yang tinggi harus dihubungkan atau
diperbandingkan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh karyawan yang bersangkutan
pada jabatan dan kompensasi yang tinggi tersebut. Sehingga ada keseimbangan antara input
(syarat-syarat) dan Output (tingginya kompensasi yang diberikan).
Agar tujuan-tujuan di atas dapat tercapai, maka pemberian kompensasi dilaksanakan
dengan sebaik-baiknya melalui pengadministrasian yang tepat. Adapun tujuan administrasi
kompensasi menurut T. Hani Handoko (2001:156) adalah sebagai berikut:
1. Memperoleh Personalia yang Qualified
Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena
perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai
dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja.

2. Mempertahankan Para Karyawan yang Ada Sekarang

Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan yang baik akan
keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitif
dengan perusahaan-perusahaan lain.

3. Menjamin Keadilan
Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan.
Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan
tingkat kompensasi.
4. Menghargai Perilaku yang Diinginkan
Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja
yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung-jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat
dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.
5. Mengendalikan Biaya-Biaya
Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat biaya yang layak. Tanpa struktur
pengupahan dan penggajian sistematik, organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau
lebih (overpay) kepada para karyawannya.
6. Memenuhi Peraturan-Peraturan Legal
Seperti

aspek-aspek manajemen personalia lainnya, administrasi

kompensasi

menghadapi batasan-batasan legal. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendalakendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi
karyawan.

Menghargai prestasi karyawan

Menjamin keadilan gaji karyawan

Menurut Notoatmodjo, tujuan dari kebijakan pemberian kompensasi meliputi :

Mempertahankan karyawan atau mengurangi turnover karyawan

Memperoleh karyawan yang bermutu

Pengendalian biaya

Memenuhi peraturan-peraturan.

Jika para karyawan memandang kompensasi mereka tidak memadai, prestasi kerja,
motivasi dan kepuasan kerja mereka bisa turun secara drastis karena memang kompensasi itu
penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran
nilai karya mereka di antara para karyawan itu sendiri. Jadi, Departemen Personalia biasanya
merancang dan mengadministrasikan kompensasi karyawan.
Tujuan organisasi memberikan kompensasi pada karyawannya:
1. Mendapatkan karyawan yang berkualitas
Untuk memenuhi standar yang diminta organisasi. Dalam upaya menarik calon
karywan masuk, organisasi harus merangsang calon-calon pelamar dengan tingkat
kompensasi yang cukup kompetitif dengan tingkat kompensasi organisasi lain.
2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada
Dengan adanya kompensasi yang kompetitif, organisasi dapat mempertahankan
karyawan yang potensial dan berkualitas untuk tetap bekerja. Hal ini untuk mencegah tingkat
perputaran kerja karyawan yang tinggi dan kasus pembajakan karyawan oleh organisasi lain.
3. Menjamin keadilan
Adanya administrasi kompensasi menjamin terpenuhinya rasa keadilan pada hubungan
antara manajemen dan karyawan. Dengan pengikat pekerjaan, sebagai balas jasa organisasi
atas apa yang sudah diabdikan karyawan pada organisasi, maka keadilan dalam pemberian
kompensasi mutlak dipertimbangkan.

4. Perubahan sikap dan perilaku

Adanya kompensasi yang layak dan adil bagi karyawan hendaknya dapat memperbaiki
sikap dan perilaku yang tidak menguntungkan serta memengaruhi produktivitas kerja.
Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung jawab baru dan perilaku-perilaku
lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.
5. Efisiensi biaya
Program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan
mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang layak. Dengan upah yang
kompetitif, organisasi dapat memperoleh keseimbangan dari etos kerja karyawan yang
meningkat. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik organisasi dapat membayar
kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.
6. Administrasi legalitas
Dalam administrasi kompensasi juga terdapat batasan legalitas karena diatur oleh
pemerintah dalam sebuah undang-undang. Tujuannya agar organisasi tidak sewenang-wenang
memperlakukan karyawan sebagai aset perusahaan.

4.4 Kriteria Keberhasilan Sistim Kompensasi


Menurut Irianto, Jusuf dalam mengukur keberhasilan implementasi sistim kompensasi,
terdapat satu pertanyaan esensial yang harus dijawab, yaitu :
Apa yang seharusnya dapat dicapai organisasi dengan menerapkan sebuah sistim
kompensasi tertentu?
Pertanyaan tersebut mendasari organisasi dalam menilai keberhasilan suatu sistim
dengan kriteria-kriteria sebagai berikut:
1.
2.
3.

Mendukung pencapaian tujuan-tujuan organisasi


Sesuai dengan dan mendukung strategi dan struktur organisasi
Menarik dan dapat mempertahankan individu yang berkompeten sesuai dengan

standar keahlian yang ditetapkan


4.
Menetapkan spectrum yang lebih luas atas perilaku tugas (task behavior) yang
diinginkan dari seluruh anggota organisasi
5.
Merefleksikan ekuitas (persamaan-keadilan) bagi seluruh anggota organisasi
6.
Sejalan dengan hukum atau perundang-undangan yang berlaku dalam suatu wilayah

yuridisdiksi tertentu dimana organisasi berada

7.

Dapat mencapai ke-enam kreteria tersebut dengan biaya yang proposional sesuai

dengan kondisi keuangan internal


8.
Dapat mencapai ketujuh kreteria tersebut diatas dalam kondisi dengan penggunaan
biaya yang paling efektif.

4.5 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Besar Kecilnya Kompensasi


Organisasi atau perusahaan dalam setiap pemberian kompensasi kepada karyawan
mempunyai beberapa faktor yang mempengaruhi pemberian kompensasi.
Menurut Tohardi, (2002:416) Faktor-faktor yang mempengaruhi besar kecilnya
kompensasi adalah sebagai berikut:
a. Produktivitas
Pemberian kompensasi melihat besarnya produktivitas yang disumbangkan oleh tenaga
kerja (karyawan) kepada pihak organisasi atau perusahaan.
b. Kemampuan untuk membayar
Secara logis ukuran pemberian kompensasi sangat bergantung kepada kemampuan
organisasi atau perusahaan dalam membayar gaji atau upah tenaga kerja.
c. Kesediaan untuk membayar
Berkaitan dengan item dua diatas, maka walaupun organisasi atau perusahaan mampu
untuk membayar kompensasi, maka belum tentu organisasi atau perusahaan tersebut mau
membayar kompensasi dengan layak dan adil.
d. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Penawaran dan permintaan tenaga kerja cukup berpengaruh terhadap pemberian
kompensasi. Jika permintaan tenaga kerja banyak oleh perusahaan, maka kompensasi
cenderung tinggi, demikian sebaliknya jika penawaran tenaga kerja ke organisasi atau
perusahaan banyak (over supply), maka pembayaran kompensasi cenderung menurun

(rendah).

e. Organisasi karyawan
Organisasi tenaga kerja (karyawan) yang ada di organisasi atau perusahaan seperti
pekerja akan turut mempengaruhi kebijakan besar kecilnya pemberian kompensasi.

f. Peraturan dan perundang-undangan


Adanya peraturan dan perundang-undangan yang ada akan mempengaruhi kebijakan
perusahaan dalam pemberian kompensasi, misalnya diberlakukannya pemberian upah
minimum regional (UMR).
Selanjutnya menurut Hasibuan, (2003:127) Faktor-faktor yang mempengaruhi
besarnya kompensasi, antara lain sebagai berikut:
a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Jika pencari kerja (penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan (permintaan)
maka kompensasi relatif kecil. Sebaliknya, jika pencari kerja sedikit daripada lowongan
pekerjaan, maka kompensasi relatif besar.
b. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin baik maka
tingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika kemampuan dan kesediaan
perusahaan untuk membayar kurang maka tingkat kompensasi relatif kecil.
c. Serikat buruh/Organisasi karyawan
Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruh maka tingkat kompensasi semakin besar.
Sebaliknya jika serikat buruh tidak kuat dan kurang berpengaruh maka tingkat
kompensasinya kecil.
d. Pemerintah dengan undang-undang Keppres
Pemerintah dengan Keppres menetapkan besarnya batas upah/balas jasa minimum.

Peraturan pemerintah ini sangat penting supaya pengusaha tidak sewenang-wenang

menetapkan besarnya balas jasa bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi


masyarakat dari tindakan sewenang-wenang.

e. Biaya hidup/Cost of living


Apabila hidup didaerah itu tinggi maka tingkat kompensasi/upah semakin besar.
Sebaliknya, jika tingkat biaya hidup didaerah itu rendah maka tingkat kompensasi/relatif
kecil.
f. Posisi jabatan karyawan
Karyawan yang menduduki jabatan yang lebih tinggi maka tingkat kompensasi/upah
semakin besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan yang lebih rendah akan
memperoleh gaji/kompensasi yang kecil.
g. Pendidikan dan pengalaman kerja
Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalaman kerja lebih lama maka gaji/balas jasa akan
semakin besar, karena kecakapan serta keterampilannya lebih baik. Sebaliknya, karyawan
yang

berpendidikan

rendah

dan

pengalam

kerja

yang

kurang

maka

tingkat

gaji/kompensasinya kecil.
h. Kondisi perekonomian nasional
Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju (booming) maka tingkat
upah/kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi (full employment).
Sebaliknya, jika kondisi perekonomian kurang maju (depresi) maka tingkat upah rendah,
karena terdapat banyak pengangguran (disqueshed unemployment).
i. Jenis dan sifat pekerjaan
Kalau jenis dan sifat pekerjaan sulit mempunyai resiko (finansial, keselamatan) yang

besar maka tingkat upah/balas jasanya semakin besar karena membutuhkan kecakapan serta

ketelitian untuk mengerjakannya. Tetapi jika jenis dan sifat pekerjaannya mudah dan resiko
(finansial, kecelakaan) kecil, tingkat upah/balas jasanya relatif rendah.

4.6 Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja


Meskipun kompensasi bukan merupakan satu-satunya faktor yang mempengaruhi
kinerja, akan tetapi diakui bahwa kompensasi merupakan salah satu faktor penentu yang
dapat mendorong kinerja karyawan. Jika karyawan merasa bahwa usahanya dihargai dan
organisasi menerapkan sistim kompensasi yang baik, maka umumnya karyawan akan
termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya.
Kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada tingkat
kompensasi dan motivasi kerja serta kinerja pegawai. Perusahaan yang menentukan tingkat
upah dengan mempertimbangkan standar kehidupan normal, akan memungkinkan pegawai
bekerja dengan penuh motivasi. Hal ini karena motivasi kerja pegawai banyak dipengaruhi
oleh terpenuhi tidaknya kebutuhan minimal kehidupan pegawai dan keluarganya. Pegawai
yang memiliki motivasi tinggi dalam bekerja, biasanya akan memiliki kinerja yang tinggi
pula.
Imbalan atau kompensasi akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga
kerja, mengurangi kemangkiran dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam
organisasi. Oleh karenanya imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau motivasi pada suatu

tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organisasi sebagai tempat bekerja.

BAB V
SIMPULAN
Agar produktifitas dalam suatu organisasi/perusahaan, diperlukan sejumlah pegawai
atau

karyawan

yang

sesuai

dengan

kebutuhan.

Dalam

memenuhi

kebutuhan

pegawai/perusahaan tersebut dapat dilakukan dengan cara rekrutmen.


Rekrutmen adalah serangkaian aktifitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan
motivasi, kemampuan, keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi
kekurangan yang didentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Aktivitas rekrutmen dimulai
calon mulai dicari dan berakhir pada saat lamaran mereka serahkan.
Berbagai alasan yang mendasar dilakukannya kegiatan rekrutmen adalah berdirinya
organisasi baru, adanya kegiatan ekspansi, adanya pekerja yang mutasi/pindah ke organisasi
lain, adanya pekerja yang berhenti baik tidak hormat atau pensiun dan karena adanya pegawai
yang meniggal dunia.
Teknik rekrutmen dapat dilakukan melalui dua cara, yaitu (1) teknik rekrutmen yang
disentralisasikan dan (2) teknik rekrutmen yang didesentralisasikan. Sedangakan proses
rekrutmen meliputin kegiatan-kegiatan : penyusunan strategi rekrutmen, pencarian para
pelamar kerja, penyisihan pelamar-pelamar yang tidak cocok dan pengumpilan para pelamar.
Sumber rekrutmen dalam mengisi posisi jabatan yang kosong berasak dari sumber
internal dan eksternal. Sumber internal terdiri dari rencana sukses, penawaran terbuka untuk
suatu jabatan (job posting), perbantuan pekerja, kelompok kerja sementara, dan promosi dan
pemindahan. Sedangkan sumber eksternal, meliputi hubungan dengan Universitas , agen
tenaga kerja, rekrutmen, dengan advertensi, balai latihan keterapilan dan organisasi
profesional.
Pelatihan adalah pengajaran atau pemberian pengalaman kepada seseorang untuk
mengembangkan tingkah laku (pengetahuan, skill, sikap) agar mencapai sesuatu yang
diinginkan. Sedangkan pengembangan adalah upaya meningkatkan pengetahuan yang

mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan.

Jenis-jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan, antara lain : Pelatihan Keahlian,


Pelatihan Ulang, Pelatihan Lintas Fungsional, Pelatihan Tim, serta Pelatihan Kreatifitas.
Pelatihan lebih terarah pada peningkatan kemampuan dan keahlian SDM organisasi
yang berkaitan dengan jabatan atau fungsi yang menjadi tanggung jawab individu yang
bersangkutan saat ini. Pengembangan lebih cenderung bersifat formal, menyangkut antisipasi
kemampuan dan keahlian inividu yang harus dipersiapkan bagi kepentingan jabatan yang
akan datang.
Pelatihan dan pengembangan merupakan salah satu solusi terhadap sejumlah problem
penurunan kualitas kinerja organisasi atau lembaga dan instansi yang disebabkan oleh
penurunan kemampuan dan keusangan keahlian yang dimiliki oleh karyawan atau tenaga
kerja. Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah untuk merubah sikap, perilaku,
pengalaman dan performansi kinerja.
Kompensasi merupakan imbalan yang diterima oleh karyawan / tenaga kerja atas
prestasi yang dilakukan. Kompensasi dapat berupa kompensasi finansial dan non finansial.
Kompensasi finansial ada yang diberikan secara langsung dan secara tidak langsung.
Kompensasi finansial secara langsung berupa : Upah/gaji, Insentif, Tunjangan, serta
Fasilitas. Sedangkan kompensasi financial secara tidak langsung berupa : asuransi, bayaran
diluar jam kerja (liburan, hari besar), dan lain-lain.
Kompensasi non finansial dapat berupa pekerjaan dan lingkungan kerja. kompensasi
pekerjaan misalnya : tugas-tugas yang menarik, tantangan, tanggung jawab, pengakuan dan
rasa pencapaian). Sedangkan kompensasi lingkungan kerja misalnya seperti : kebijakankebijakan yang sehat, supervise yang kompoten, kerabat yang menyenangkan, lingkungan
kerja yang nyaman).
Tujuan diberikan kompensasi kepada tenaga kerja agar dapat meningkatkan prestasi
kerja, serta efisiensi dan efektivitas produksi. Dan apabila kompensasi diberikan secara benar,

maka karyawan akan termotivasi untuk mencapai sasaran-sasaran organisasi.

Daftar Pustaka
Anwar Prabu Mangku Negara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, PT.
Remaja Rosda Karya:Bandung.2007. hlm:33
Dessler, Gary. (2004). Sumber Daya Manusia, Penerjemah Eli Tanya Jakarta: PT.
Indeks. Judul asli Human Resource Managemen .(2003) pretince-Hall, inc, Upper Saddle
River. New Jersey
http://wikipedia.org/kompensasi/
http://ekonomi.kompasiana.com/manajemen/2011/05/26/pelatihan-dan-pengembangansumber-daya-manusia/

Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua,
Penerbit BPFE-UGM, Yogyakarta, Tahun 2002, Halaman 54.
Hasibuan, H. Malayu S.P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi Kedua,
Penerbit BPFE-UGM, Yogyakarta, Tahun 2003, Halaman 127.
Noto Atmodjo, Soekidjo, Pengembangan Sumber Daya Manusia, Cetakan Ke-2,
Penerbit Reneka Cipta, Jakarta Tahun 1998, Halaman 67
Irianto, Yusuf, Tema-Tema Pokok Manajemen Sumber Daya Alam, Penerbit Insan
Cendikiawan, Surabaya, Tahun 2001, Halaman 103
Alwi, Syafaruddin. (200 ). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: BPFE
Decenzo, D.A.( 1999). Human recources Managemen. Sixth edition. Newyork: John Wiley &
Sons.lnc
Gomes, Faustinc C. (2003). Manajemen Suber Daya Manusia. Yogyakarta: CV. Andi
Offset
Handoko, T. Hani. (2001). Manajemen personalia dan Sumber Daya Manusia.
Yogyakarta: BPFE
Nawawi, Hadari (2005). Manajemen Sumber Dava Manusia: Yogyakarta: Gadjah Mada
University Press

Simamora, Henry. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia: Yogyakarta: STIE


YKPN