Articulo de revisin

Analisis de diferentes metodos a cerca del

mejoramiento continuo de la productividad
Leydis yohana barrios zuiga,Karen Pedroza Vega,alfonso perez pautt. Tecnologia en
sistemas de gestion de calidad, tercer semestre Unicolombo internacional, Cartagena de
indias.

Resumen
El presente articulo de revisin tuvo como
objetivo analizar los modelos de mejora
continua
de
la
productividad.
Su
realizacin se bas en un anlisis de los
modelos de mejora continua siguientes:
Ciclo PHVA, EFQM, SeisSigma, Kaizen, 7
Pasos y Crosby. En el mismo, se abordan
sus caractersticas, pasos, misin, enfoque
y beneficios. Se utiliz un diseo del tipo
documental debido a que se consultaron
fuentes
bibliogrficas,
electrnicas,
manuales y revistas que permitieron
obtener mayor conocimiento del tema.
Palabras claves-Modelos, mejora continua,
clientes, mtodos, organizacin, liderazgo.

I.

INTRODUCCIN

A lo largo del tiempo, las personas han

desarrollado mtodos e instrumentos para
establecer y mejorar las normas de
actuacin de sus organizaciones. El
proceso de mejoramiento continuo es un
medio efectivo para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero
tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad
cuestan dinero que este a su vez es
pagado por el cliente. Asimismo este
proceso de mejora continua involucra la
inversin en nuevas maquinarias y
equipos de alta tecnologa ms eficientes.

El mejoramiento de la calidad del servicio

que se les presta a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeo del
recurso
humano
a
travs
de
la
capacitacin continua, y la inversin en
investigacin y desarrollo de nuevas
tecnologas que permita a la empresa
estar mejor posicionadas en el mercado. A
travs del mejoramiento continuo se logra
ser ms productivos y competitivos en el
mercado alcual pertenece la organizacin,
por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de
manera
tal
que
si
existe
algn
inconveniente
pueda
mejorarse
o
corregirse; como efecto de la aplicacin de
esta
tcnica
puede
ser
que
las
organizaciones progresen dentro del
mercado y hasta llegar a ser lderes. Con
este trabajo, se busca realizar una revisin
bibliogrfica y cuadros demostrativos de
algunos modelos de mejora continua,
contemplando los siguientes aspectos:
criterios, misin, enfoque, elementos de
retroalimentacin,
pasos
para
desarrollarlos y los beneficios que aportan
a las empresas u organizaciones pequeas
y grandes pertenecientes o no al sector
pblico.

II.

METODOLOGA

Para
este
trabajo
se
realizaron
investigaciones de tipo documental y tiene

un enfoque cualitativo ya que se analiz

una realidad sin alterarla, adems no se
realiz un estudio numrico ni estadstico
para el anlisis de la informacin. Esto nos
lleva a inferir a que es de tipo exploratoria
porque se analizar un tema poco
abordado, el cual permitir que a futuro se
puedan realizar
investigaciones ms
profundas
que
lleven
a
nuevas
conclusiones. Asimismo para el desarrollo
de este trabajo de investigacin se utiliz
como
tcnica
de
recoleccin
de
informacin la revisin bibliogrfica debido
a que esta tcnica permiti que se
consultaran los diferentes materiales
bibliogrficos tales como libros, sitios web,
guas, tesis y revistas.

el mercado, una optimizacin en los

costos
y por supuesto una mejor
rentabilidad.
Por su dinamismo puede ser utilizado en
todos los procesos de la organizacin y
por su simple aplicacin, que si se hace de
una forma adecuada, aporta en la
realizacin de actividades
de forma
organizada y eficaz.
A travs de cada uno de los pasos del ciclo
PHVA las empresas pueden:

III.
RESULTATADOS
3.1 Metdos de mejora continua
A continuacin se describe brevemente en
qu consiste los modelos de mejora
continua siguientes: Ciclo PHVA, EFQM,
Seis-Sigma, Kaizen, 7 Pasos y Crosby.

3.1.1

Planificar : Organizacin lgica del

trabajo
Identificacin del problema y
planificacin.
Observaciones y anlisis.
Establecimiento de objetivos a
alcanzar.
Establecimiento de indicadores de
control.
Hacer: Correcta realizacin de las
tareas planificadas
Preparacin
exhaustiva
y
sistemtica de lo previsto.
Aplicacin controlada del plan.
Verificacin de la aplicacin.

Cliclo PHVA

El ciclo PHVA o ciclo de Deming fue dado a

conocer por Edwards Deming en la dcada
del 50, basado en los conceptos
del
estadounidense Walter Shewhart. PHVA
significa: Planificar, hacer, verificar y
actuar. En ingls se conoce como PDCA:
Plan, Do, Check, Act.

Este ciclo constituye una de las principales

herramientas de mejoramiento continuo
en
las
organizaciones,
utilizada
ampliamente por los sistemas de gestin
de la calidad (SGC) con el propsito de
permitirle a las empresas una mejora
integral de la competitividad, de los
productos
ofrecidos,
mejorado
permanentemente la calidad, tambin le
facilita tener una mayor participacin en

Verificar: Comprobacin de los

logros obtenidos
Verificacin de los resultados de las
acciones realizadas.
Comparacin con los objetivos.

Actuar: Posibilidad de aprovechar y

extender
aprendizajes
y
experiencias adquiridas en otros
casos
Analizar los datos obtenidos.
Proponer alternativa de mejora.
Estandarizacin y consolidacin.
Preparacin de la siguiente etapa
del plan.

3.1.2

Metodo Kaizen

Kaizen quiere decir mejoramiento continuo

en varios aspectos de un individuo:
laboral, familiar, personal y social. En el
cual gerentes y trabajadores estn
involucrados por igual. En este mtodo el
desperdicio es el enemigo nmero uno ya
que se busca obtener provecho de todo a
travs de la participacin de la alta
gerencia y de todo el personal, en este
sentido se busca emplear estrategias
econmicas
que
aumenten
significativamente la productividad sin
necesidad de gastar grandes sumas [1].
Para la implementacin del Mtodo Kaizen
se deben seguir los pasos siguientes:
1) Seleccin del tema de estudio: Se
puede escoger el tema empleando
criterios basados en problemas de calidad
y entregas al cliente, posibilidades de
replicacin en otras reas de la planta,
mejorassignificativas
para
construir
capacidades competitivas desde la planta,
entre otros criterios.
2) Crear la estructura para el proyecto: Es
la
participacin
de
supervisores,
operadores
y
personal
tcnico
de
mantenimiento, es decir de todo un
equipo de multidisciplinario en las
diferentes reas involucradas.
3) Identificar la situacin actual y formular
objetivos: Es el anlisis en forma general
del problema y las prdidas que el
problema ha generado. La informacin de
debe presentar graficada y estratificada
para su fcil comprensin, luego se
formulan los objetivos que orientaron el
esfuerzo de mejora.
4) Diagnstico del problema: Una vez
realizado el anlisis general del problema,
se procede a retirar todas aquellas
deficiencias que lo estaran causando.

5) Formular plan de accin: Luego de

investigar y analizar las causas del
problema, se emplea un plan de accin
para eliminar las causas criticas.
6) Implantar mejoras: Esas mejoras no
deben ser impuestas ni obligadas, deben
de contar con la participacin de todas las
personas involucradas. Cuando se quiere
mejorar los mtodos de trabajo se debe
escuchar y consultar la opinin de todo el
personal que directa o indirectamente
intervienen en el proceso.
7) Evaluar los resultados: Es importante
que los resultados obtenidos en el proceso
de mejora sean dados a conocer
abiertamente, ya que esto ayudara a que
cada rea se beneficie de la experiencia
de los grupos de mejora. Los principios
bsicos para implementar este mtodo
son los siguientes:

3.1.3

Todos los arreglos deben ser

planificados, se debe descartar la
improvisacin.
Enfocarse en cmo lograrlo, no
porque no se puede hacer.
No justificarse ni dar excusas,
preguntarse por qu sucede con
frecuencia.
No
buscar
la
perfeccin
apresuradamente, primero hay que
conseguir el 50% delobjetivo. Los
errores
cometidos
hay
que
corregirlos inmediatamente.
No gastar dinero, se debe usar la
sabidura.
La sabidura surge tras una
adversidad.
Para hallar la falla en lo que se est
haciendo hay que preguntarse
cinco veces porque.
Mtodo de los siete pasos

Como su nombre lo indica, para la

implementacin de este mtodo es
necesario seguir con estos siete pasos:

1) Seleccin de los problemas: Se busca

identificar y seleccionar los problemas de
calidad y productividad del departamento
estudiado, siendo ms selectivo y
estrechando definiciones.
2) Cuantificacin y subdivisin del
problema u oportunidad de mejora
seleccionada: Se pretende identificar el
problema de una manera ms exacta a
travs de la cuantificacin y posibles
subdivisiones del mismo.
3) Anlisis de causas races especificas: Se
debe identificar y verificar las causas
races especificas del problema, es decir
aquellas cuya deteccin y eliminacin
asegurara que no vuelvan a repetirse, es
por ello la importancia del paso anterior.
4)
Establecimiento
del
nivel
de
desempeo
exigido
(mtodos
de
mejoramiento): El objetivo es establecer el
nivel de desempeo exigido al sistema o
unidad de estudio y las metas a
alcanzar.En este paso se recomienda que
durante el primer ciclo no se fijen metas
exageradamente ambiciosas para evitar
desmotivacin por parte del equipo de
trabajo, han de ser realizables y suponer
un reto.
5) Diseo y programacin de soluciones:
El objetivo es identificar y concretar
soluciones que permitirn la eliminacin
de las causas races. En esta etapa se
aconseja no descartar a simple vista
aquellas soluciones que aparentan ser
descabelladas, ya que ms all de ellas
pueden esconderse grandes soluciones.
6) Implantacin de soluciones: En este
sexto paso se buscan dos objetivos
fundamentales, verificar la efectividad de
las soluciones y realizar ajustes si es
necesario para llegar a una definitiva y
finalmente, asegurarse que las soluciones
sean
asimiladas
e
implementadas
adecuadamente.

7) Establecimiento de acciones de
garanta: La meta de este paso es
mantener
el
nivel
de
desempeo
alcanzado, es un paso clave ya que
muchas veces no se le da la importancia
que amerita.

3.1.4 Mtodo six-sigma

El Mtodo Six-Sigma es un proceso de
mejora que se desarrolla de acuerdo con
la siguiente metodologa:
1) Definir: Describir el problema causado
por una situacin adversa o el proyecto de
mejora que desea realizarse, con
el
objetivo de entender la situacin actual y
definir as los objetivos de manera clara y
precisa.
2) Medir: Evaluar la capacidad y la
estabilidad de los sistemas de medicin
por medio de estudios de repetitividad,
reproducibilidad, linealidad, exactitud y
estabilidad.
3) Analizar: Determinar las variables del
proceso que deben ser confirmados a
travs de experimentos y estudios, para
conocer as su contribucin en la variacin
del proceso.
4) Mejorar: Optimizar el proceso para
reducir su variacin. Para ello se
recomienda usar diseo de experimentos,
anlisis de regresin y superficies de
respuesta.
5)
Controlar:
Hacer
un
monitoreo y seguimiento al proceso. Una
vez alcanzado el nivel mas optimo se
debern buscar mejores condiciones de
operacin, materiales, procedimientos,
etc para un mejor desempeo del
proceso.
3.1.4

Mtodo Philip Crosby

Este mtodo consiste de una serie de

pasos presentados por Philip Crosby en su

libro La calidad no cuesta nada para ser

aplicados en una empresa con el fin de
alcanzar la calidad en los procesos:
1) Asegurarse que la direccin a mejorar
la calidad: Comunicar a los directivos la
necesidad de mejorar la calidad haciendo
mencin en la prevencin de defectos.
Esto servir para que los directivos se
comprometan y participen personalmente
en el proceso.
2) Equipo de mejoramiento de calidad: Se
deben reunir representantes de cada
departamento y formar el equipo de
mejoramiento de calidad, en esta etapa es
recomendable asignar a una persona
como jefe de equipo.
3) Medicin de la calidad: Se debe
determinar cul es el estado de la calidad
en toda la compaa, esto con el objetivo
de
saber
donde
es
posible
el
mejoramiento, donde es necesaria la
accin correctiva y finalmente mejoras
reales.
4) Evaluacin de costos de calidad: Es
necesario obtener cifras exactas de las
estimaciones, estn sern ofrecidas por la
oficina del contralor, se deber explicar
detalladamente
los
elementos
que
constituyen el costo de la calidad.
5) Conciencia de calidad: Se debe
entrenar a los supervisores para que
orienten a los empleados acerca del
mejoramiento de la calidad, para ello se
pueden apoyar en folletos, pelculas,
carteles, etc.
6) Accin correctiva: Los individuos al
hablar de sus problemas normalmente
tambin hacen mencin a sus soluciones,
es decir son trados a la luz, enfrentados y
resueltos regularmente. Se adquiere el
hbito
de
identificar
problemas
y
corregirlos. 7) Establecer un comit Ad
Hoc para el programa de Cero
Defectos: Se seleccionan entre 3 o 4

miembros del equipo para investigar

acerca de Cero Defectos , luego se le
comunicara a todos los empleados acerca
del significado literal de esas palabras y la
nocin de que todo el mundo deber
hacer bien las cosas.
3.1.5
Modelo al Premio Europeo de la
Calidad
El EFQM (conocido por sus siglas en
ingls) nace en 1991 y ya al ao siguiente
estaba otorgando el Premio Europeo a la
Calidad. Las caractersticas principales de
este modelo son su flexibilidad y
dinamismo, ya que puede ser aplicado
tanto
a
pequeas
como
grandes
organizaciones pertenecientes al sector
pblico o privado [6]. Este modelo tiene
entre sus funciones trabajar con distintas
organizaciones europeas, dictar cursos
acerca del modelo de excelencia as como
planificar eventos relacionados con dicho
modelo. El EFQM se gua bajo la siguiente
premisa los resultados excelentes con
respecto
al
rendimiento
de
la
organizacin, a los clientes, el capital
humano y la sociedad se logran mediante
un liderazgo que dirija e impulse la poltica
y estrategia,
las personas de
la
organizacin, las alianzas, los recursos y
los procesos.
Para las organizaciones europeas resulta
muy beneficioso solicitar este premio
debido a que permite medir su progreso
hacia la excelencia. A partir de 1996 se
ampli el mbito de las organizaciones del
sector pblico dispuestas a solicitar al
premio y en 1997 se abri una categora
exclusivamente
para
pequeas
y
medianas empresas. El Premio Europeo a
la Calidad es designado a aquella
organizacin
que
resulte
ser
ms
sobresaliente entre las galardonadas,
aquella que ha demostrado claramente
que su orientacin a la excelencia ha
contribuido
significativamente
a
la
satisfaccin del cliente, personal y otros

grupos interesados
a lo largo de una
serie de aos.

3.2 Comparacin
de los mtodos
de
mejora
continua.

Criterio

Clientes
liderazgo
Planeacion
Informacion/
conocimento
Personal
Procesos
Mejoramient
o continuo
Impacto
social
resultados

EFQ
N

Dem
ing

Kai
zes

X
X
Xz

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X
X

X
X
X

A continuacin se
presenta
un
X
anlisis
X
X
comparativo de los
mtodos de mejora continua estudiados
en esta investigacin. Los modelos de
calidad manejan como parmetros para su
evaluacin algunos criterios que estn
enfocados a medir en su conjunto la
satisfaccin del clientecon los productos
yservicios de la organizacin, a travs de
los cuales las organizaciones demuestran
la aprobacin del cliente que le permitir
mejorar continuamente el sistema de
gestin de calidad. Los criterios que se
analizan son:

clientes
liderazgo
planeacin
informacin/conocimiento,
personal
procesos
mejoramiento contino
impacto social
resultados.

En la Tabla I, de la comparacin de los

modelos de mejora continua se puede
observar
que
estos
tienen
varias
similitudes como en cuanto a sus criterios,
variando solo en pocos aspectos como en
el impacto social, los cuales solo se
enfocan los modelos EFQM Y kaizen.
Adems
del
aspecto
de
informacin/conocimiento que carecen
los modelos EFQM, Deming y Kaizen.

Lo
s 7
pa
sos
X
X
X
X

Seis
-sig
ma
X
X
X
X

Phili
p
cros
by
X
X
X
X

X
X

X
X
X

Tabla I.
Criterios de los
modelos de
mejora contina

En la tabla II. se representa la mision de los modelos de mejora continua en este se plate la el
proposito de Los metodos y sus principales ideas Tabla II.mision de los metodos de mejora
continua

EFQN

Deming

Se basa en la
premisa
de
que
los
resultados
exclentes con
respecto
la
rendimiento,
cliente,perso
nal
y
sociedad
se
logran
atraves
del
liderazgo, el
personal, la
politica
y
estrategia,
las alianzas y
los recursos
y
los
procesos

Crea
un
sistema
organizativo
que fomente
asi como un
aprendizaje
que facilite
la
implementa
cion
de
practicas de
gestion
de
procesos

Kaizes
Busca
cambiar para
mejorar
continuamen
te la
vida
personal,
familiar,
social y de
trabajo,
es
decir
un
mejoramient
o
continuo
que
involucra
a
todos
gerentes
y
trabajodores
por igual.
Bajo
la
premisa
de
que no habra
ningun
proceso si se
continuan
haciendo las
cosas de la
misma
manera.

Modelo
Los 7 pasos
Forma
equipos
de
trabajos
para
concientizarl
os
Acerca de los
problemas
de calidad y
productivida
d con el fin
de
buscar
soluciones
efectivas. A
las
misma
se le ha de
ser
un
seguimiento
para
reforzarlas y
crear asi un
nuevo
ciclo
de
mejora
miento

Seis sigma
Comnocer
y
comprender
los
procesos
con la opcion
que
puedan
ser
modificados al
punto
de
reducir
el
desperdicio u
errores
generados en
ellos. Lo cual
se
vera
reflejado,
en
la
reduccion
de los costos
de hacer las
cosas y a su
vez
le
permitiria
asegurar que
el precio los
productos
o
servicio sean
competitivos
en el mercado

Philip crosby
Crear
uan
cultura
administrativa
para
enfatizar
que todo
los
miembro de la
empresa
entienda
la
responsabilidad
personal en las
actividades
desarolladas
para
el
funcionamiento
de esta

En la tabla III. Se describe el enfoque que se lleva a cabo en la modelos de mejora continua.

Tabla III. Enfoque de los modelos de mejora continua

Modelo
EFQN

Deming

Kaizes

En
determinad
aos agentes
de
la
organizaci
n y en los
resultados.

En el contol
estadistico,
en
la
resolucion de
prblemas y en
perfeccionami
ento
o
mejora
continua

Es una
cultura
relativamente
informal
de
mejora
continua.
Hay
dos el elmentos
que
lo
construyen:
mejora
y
continueda

Los
7
pasos
El estudio,
analisis
y
solucion de
problemas.

Seis sigma
Conceptualiza el
problema
y
analiza
desde
varios puntos de
vista
para
conocer
hacia
donde
van a ir
dirigidos
los
objetivos.

Philip
crosby
La calidad
empieza en
la gente no
en
las
cosas.

Modelo
EFQN

Deming

Kaizes

Los 7 pasos

Seis sigma

Philip crosby

Aprender
de Gestion
de Aumento de Se concentra Se concentra el Se toma en
sus
puntos la
rutina la
el
esfuerzo esfuerzo
en cuenta
al
fuertes
y diaria
y/o productivid
en
ambitos ambitos
personal
debiles.
equipo.
ad.
organizativos organizativos
y administrativ
Aprender
Gestion
de Reduccion
y
de de
o
y
de
acerca
del proyectos.
del espacio procedimient procedimientos
servicios
sin
concepto y de Desarrollo
utilizado.
os
puntuales.
distinciones.
lo que implica del recurso Mejoras en puntuales.
Consiguen
Concientiza a
la excelencia humano.
la
calidad Consiguen
mejorar
el todo
el
para
la Desarrollo
delos
mejoras
en entendimiento y personal
organizacin y de
nuevos productos.
un
corto la apreciacion de acerca de la
su trayectoria. productos y Reduccion
plazo
y la capacidad de calidad y lo
Proporciona un pruebas de del
resultados
servicio.
que cuesta no
planteamiento
proceso. Es inventario
de
un Proveer
tenerla
muy
un proceso en proceso. consumo
Un
nivel
mas implementa el
estructurado
que
Reduccion
menor
de acertado de las programa
com base en soluciona
del tiempo materias
expectativas de cero
datos
que problemas
de
primas.
los
lientes defectos por
permite
produccion.
Incrementa
reduccion
de un
dia
identificar
y
Mejora
el la
tiempo de ciclo y establece
evaluar
los
manejo
y productivida
residuos.
metas
puntos fuertyes
control
de d y dirige a Resolucion
especificas y
y las areas de
la
la
sistematica
de cuantificables
mejoria.
produccion.
organizacin
problemas.
. Reconoce a
Comparacion
Reduccion
hacia
la Motivacion
de aquellos que
con
otras
de
costos competitivid
los
empleados. alcancen
las
organizaciones,
de
ad, lo cual es Analisis de los metas
o
de
naturaleza
produccion.
de
vital datos antes de hagan
actos
similar
o
Mejora
el importacia
la
toma
de sobresaliente
ditinta,
clima
para
las decisiones.
s.
mediante
organizaci
actuales
Reducciones de
conjuntos
de
nal
aclara organizacion
los incidentes
criterios
roles
es.
aceptados.
En la tabla IV. En esta tabla se presenta las ganacias o beneficios de los cada uno de los modelos de
mejora continuaTabla IV. Beneficios de los modelos de mejora continua

En la tabla V. en esta se muestar las herramientas utilizadas por lo metodos de mejora miento. Para la
ayuada de la toma deciciones Tabla V. Elementos de retro alimetacion

EFQN

Deming

Kaizes

Modelo
Los 7 pasos

Seis sigma

Philip crosby

- enfoque
- estrategia
- despliegue
- evaluacin y
revisin

planificar
hacer
chequear
actuar

- organizacin
- orden
- limpieza
control
visual
- disciplina
Y habito

organizacin
cuantificar
analizar
definir
solucionar

definir
medir
analizar
mejorar
controlar

La tabla VI. Representa el paso a paso del como desarrollo de los modelos
Tabla VI. Pasos para el desarrollo de los modelos

EFQN

Deming

Kaizes

Modelo
Los 7 pasos

- la definicin
- el sistema
la
estandarizacin
del desempeo
- la medicin

de mejoramiento

Seis sigma

Philip crosby

1.
orientacin
hacia
los
resultados.
2.
orientacin
al cliente.
3. gestin por
procesos
y
hechos.
4. desarrollo e
importancia de
las personas.
5. aprendizaje,
innovacin
y
mejoramiento
continuo.
6. desarrollo de
alianzas.
7.
responsabilidad
Social.
8.
autoevaluacin
Y mejoramiento
del rendimiento

1.
constancia
en el propsito
de
mejorar
productos
y
servicios.
2. adopta la
nueva filosofa.
4. acabar con la
prctica
de
adjudicar
contratos
de
compra
basndose
exclusivament5
e en el precio.
5.
mejora
continua mente
y por siempre
los sistemas de
produccin
y
servicio.
6. instituir la
capacitacin en
trabajo.
7. instituir el
liderazgo.
8. desterrar el
temor.
9derirribar las
barreras
que
hay entre reas
de staff.
10. eliminar los
lemas,
las
exhortaciones y
las metas de
produccin
para la fuerza
laboral.
11.
eliminar
las
cuotas
numricas.
12. derribar las
barreras
que
impiden
las
barreras
que
impiden
el
sentimiento de
orgullo
que
produce
un
trabajo
bien
hecho.
13. establecer

1. seleccio0n
del tema de
estudio.
2.
crear
la
estructura
para
el
proyecto.
3. identificar
la
situacin
actual
y
formular
objetivos.
4. diagnstico
del problema
5.
formular
plan
de
accin.
6.
implantar
mejoras.
7. evaluar los
resultados

1. seleccin de
los problemas
2.
cuantificacin
Y
subdivisin
del problema.
3. anlisis de
las
causas,
races
especficas.
4.
establecimient
o
de
los
niveles
de
desempeo
exigidos.
5. definicin y
programacin
de soluciones.
6. implantacin
de soluciones.
7. acciones de
garanta.

1. definir el
problema.
2. definir y
describir el
proceso.
3.
evaluar
los sistemas
de medicin.
4.
determinar
las variables
significativa
s.
5. evaluar la
estabilidad y
la capacidad
del proceso.
6. optimizar
y robustecer
el proceso.
7. validar la
mejora.
8. controlar
y
dar
seguimiento
al proceso.
9.
mejora
continua

1.
asegurase
que
la
direccin
sea
mejor
la
calidad
2. equipo de
mejoramiento
de
calidad
(EMC).
3. medicin de
la calidad.
4.
asegurarse
que
las
direccin
a
mejorar
la
calidad.
5.
evaluacin
del costo de
calidad.
6.
conciencia
de calidad.
7.
accin
correctiva.
8.
establecer
una comit ad
hoc para el
programa
de
cero
defectos
9.
entrenamiento
de
los
supervisores.
10.
da
de
cero defecto.
11. fijar meta
12.
eliminacin de
la causa de los
errores.
13.
reconocimiento
14. encargados
de mejorar la
calidad.
15. hacerlo de
nuevo

un
vigoroso
programa
de
educacin
y
entrenamiento.
14.
tomar
medidas
para
lograr
la
transformacin.

Conclusin:

Se puede concluir
que el instrumento
fundamental que origina una mayor
productividad es la utilizacin de mtodos
y el estudio de tiempo, el mejoramiento
de la productividad se bas en varios
modelos de mejora continua.
El unico camino para que un empresa u
organizacin pueda crecer y aumentar su
rentabilidad
es
aumentando
su
productividad. A travs del mejoramiento

continuo se logra ser ms productivos y

competitivos en el mercado al cual
pertenece la organizacin, esto requiere
esfuerzos sin fin para adoptar actividades
economicas a condiciones cambiantes
aplicando metodos y analizando procesos
utilizados, de manera tal que si existe
algn falla pueda mejorarse o corregirse.
Incrementar la productividad esto lograra
mejores resultados considerando los
recursos empleados para generarlo, ya

que el mejoramiento continuo del sistema

mas que producir por producir es producir
con calidad y para una mejora de la vida
de nuestros cliente .
Al aplicar la productuvidad y medida en un
sistema constructivo, es una manera de
saber que tan bien el sistema esta

trabajando, cuando la productividad

aumenta, en general, para una misma
cantidad de capital y de trabajo, la
cantidad de recurso natural empleado
aumenta y el numero de horas trabajadas
para obtener una misma cantidad de
produccion disminuye.