Anda di halaman 1dari 8

ANALISIS KASUS

INDIANAPOLIS: ACTIVITY-BASED COSTING OF CITY SERVICES


Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat
Mata Kuliah Akuntansi Manajemen Lanjutan
Oleh:
Ahmad Maulana Syarif 13102005
Hendra Afriyandi 131020
Imra As Saleh 13102060

Jurusan Akuntansi, Fakultas Ekonomi dan Bisnis


Universitas Trilogi
Jakarta
2016
KATA PENGANTAR
Dengan segala kerendahan hati, tulus dan ikhlas, kami panjatkan segala
puji dan syukur kehadirat Allah azza wa jalla, dengan rahmat dan ridhonya
sehingga kami dapat menyelesaikan penulisan makalah ini tepat pada waktunya.

Kami mengucapkan banyak terimakasih kepada semua pihak yang telah


membantu dalam penyelesaian makalah ini. Bimbingan dan bantuan informasi
yang diberikan sangat bermanfaat ketika kami menemui kesulitan dan hambatan,
sehingga penulisan makalah ini dapat terselesaikan dengan sebaik-baiknya.
Kami menyadari masih terdapat banyak kekurangan dalam penulisan
makalah ini. Oleh karena itu, kami mengharapkan kritik dan saran yang
membangun untuk perbaikan makalah ini selanjutnya.
Harapan, semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada segenap
pembaca umumnya dan kami sebagai penulis khususnya.

Jakarta, 21 September 2016

Penyusun

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR...............................................................................................2
DAFTAR ISI............................................................................................................3
1.

LATAR BELAKANG KASUS.....................................................................4

2.

PERMASALAHAN UMUM YANG TERJADI...........................................4

3.

PEDOMAN PRINSIP MAYOR GOLDSMITH...........................................5

4.

TEKANAN DARI MAYOR GOLDSMITH................................................5

5.

PERMASALAHAN DEPARTEMEN TRANSPORTASI............................6

6.

HASIL STUDI PEMBIAYAAN - KPMG....................................................6

7.

5-LANGKAH PENDEKATAN ACTIVITY BASED COSTING................7

8.

PEMBAHASAN KASUS.............................................................................7

9.

KESIMPULAN.............................................................................................8

1.

LATAR BELAKANG KASUS


Kota Indianapolis terletak di tengah kota Indiana sekitar 200 mil arah

timur laut dari kota Chicago. Pada 25 tahun yang lalu kota tersebut menikmati
sebuah kehidupan perekonomian yang sehat dan pertumbuhan populasi yang
stabil. Pada saat pemerintahan kota Indianapolis tahun 1992, mereka dapat
memperkerjakan sekitar 5.600 orang dan memiliki anggaran mencapai $480 juta
dolar. Anggaran tersebut dibagi ke dalam 6 (enam) departemen operasional yang
bertanggungjawab dari masalah pungutan sampah sampai perlindungan polisi dan
kebakaran. Sebelum masa pemerintahan Stephen Goldsmith di November 1991,
anggaran pemerintah mengalami pertumbuhan bunga majemuk tahunan sebesar
6% sejak pertengahan 1980-an. Namun di setiap tahun sejak 1987, anggran biaya
melebihi pendapatan antara $8 sampai $14 juta dan memproyeksikan defisit
tahunan ketika Mayor Goldsmith mengambil alih pemerintahan dengan memiliki
dana $20 juta.
Selama proses kampanye pemilihan kepala pemerintahan di tahun 1991,
Stephen Goldsmith, seorang jaksa yang berasal dari Partai Republik, sudah
berjanji untuk mengurangi ukuran pemerintahan, mempertahankan aliran
pendapatan pajak, dan menginvestasikan lagi infrastruktur kota. Namun, awal
pemerintahan

Goldsmith

menjabat,

beliau

terhalang

dengan

kebijakan

kepemimpinan sebelumnya yang secara garis besar menghabiskan dana yang ada
dengan 2 projek besar yaitu Pembangunan Shopping Mall dan pemeliharan
terminal bandara United Airlines.
2.

PERMASALAHAN UMUM YANG TERJADI


Selama menghabiskan waktu 12 tahun menjabat sebagai jaksa di

pemerintahan Indianapolis, Mayor Goldsmith melihat beberapa masalah, yaitu


ketika sektor swasta berusaha meningkatkan kualitas jasa dengan biaya yang lebih
rendah, sedangkan sektor publik secara umum menghabiskan lebih banyak dana
per tahun dengan kualitas pelayanan yang sama bahkan lebih rendah dari yang
diberikan sektor swasta. Dan sistem manajemen tradisional ini pun tidak mampu
menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh pemerintah.

3.

PEDOMAN PRINSIP MAYOR GOLDSMITH


Kemudian, Mayor Goldsmith menetapkan beberapa pedoman prinsip

untuk administrasi pemerintahannya, yaitu:

Orang-orang yang dipekerjakan di pemerintahan, merupakan

orang-orang pemerintahan yang paling terbaik.


Pemerintah seharusnya bukan menjadi pekerja namun yang sebagai

entitas yang mengendalikan.


Masyarakat mengetahui lebih baik dibandingkan pemerintah.
Pemerintah harus diukur dengan cara yang sama dengan sektor
swasta yakni hasil akhir kerja.

Mayor Goldsmith menginginkan ukuran pemerintahan yang lebih kecil


agar dapat bekerja lebih responsif dan dan membuat para pimpinan berpikir
mengenai biaya dan kualitas dari pelayanan yang diberikan kepada pelanggannya,
yaitu masyarakat itu sendiri.
4.

LANGKAH DARI MAYOR GOLDSMITH


Setelah pemilihan, namun sebelum menjabat, Mayor memanggil beberapa

pemimpin departemen yang saat ini sedang menjabat dan bertanya mengenai
laporan keuangan dan keadaan manajemen di masing-masing departemen, dan
memberikan hasil bahwa setiap departemen sudah memiliki jumlah pendapatan
dan pengeluaran untuk saat ini dan tahun sebelumnya, dan tidak ada yang salah
dicdalam aktivitas yang dilakukan, namun, mereka tidak memiliki ukuran
performa kinerja dari setiap departemen, sehingga sulit untuk mengukur apapun
mengenai departemen tersebut. Kemudian, Goldsmith membentuk tim untuk
memperbaiki pemerintahan dengan dua cara, yang pertama departemen harus
mendeskripsikan dan mengukur pelayanan apa yang mereka sediakan, termasuk
juga biaya yang mereka keluarkan untuk menyediakan pelayanan tersebut. Yang
kedua,

Goldsmith

menginginkan

membangun

kantor

baru

Enterprise

Development yang berfokus terhadap pengembangan kualitas jasa yang


disediakan oleh pemerintah dan menunjuk Skip Stitt sebagai direktur utama
Enterprise Development.

5.

PERMASALAHAN DEPARTEMEN TRANSPORTASI


Mitch Roob, mantan konsultan manajemen, ditunjuk sebagai kepala

departemen trasnportasi. Departemen ini memiliki biaya tahunan sebesar $50 juta
yang diperuntukkan bagi 2 divisi, divisi pemeliharaan dan divisi konstruksi.
Selama ini departemen transportasi tidak memiliki sistem pembiayaan dan tidak
mengetahui berapa nilai dari infratruktur kota, karena mereka tidak memiliki
rencana modal, neraca, dan rencana perbaikan, dan selama ini setiap tahunnya
hanya mengajukan anggarkan dengan tambahan sebesar 10% dari total biaya
tahun sebelumnya. Oleh karena itu, Roob menghadapi isu jangka panjang, antara
mendanai peningkatan dan rekonstruksi jalan, mengaspal ulang, atau menambal
jalan. Kemudian Roob bertanya mengenai ukuran biaya dari tiap departemen
kepada beberapa kantor akuntan, kemudian terpilih KPMG Peat Marwick yang
telah berpengalaman menerapkan metode Activity Based Costing (ABC) di
perusahaan manufaktur local, dipilih untuk menjadi ketua tim yang dapat dimulai
dari satu hari setelahnya.
6.

HASIL STUDI PEMBIAYAAN - KPMG


Setelah bekerja sama dengan KPMG dan membuat tim, kota Indianapolis

diaharuskan mengadakan studi mengenai pembiayaan yang ada di kota. Yang


pertama difokuskan untuk kontrak perbaikan lubang jalan, karena sesuai dengan
masuknya musim semi yang mengakibatkan jalanan di kota itu rusak. Tim harus
segera mempelajari mengenai biaya dari perbaikan lubang jalan, dan membuat
laporan yang layak mengenai pembiayaan perbaikan lubang jalan tersebut. Dibuat
lagi tim dari serikat pekerja maupun yang bukan sektor swasta untuk menjalani
studi pembiayaan. Peat Marwick memberikan training agar tim mengerti mengapa
sistem Activity Based Costing (ABC) penting digunakan, dan bagaimana biaya
dapat diestimasi dengan handal. Tujuannya dibuat tim ini untuk kedua belah pihak
percaya mengenai kelayakan sistem ABC menjadi basis.
7.

5-LANGKAH PENDEKATAN ACTIVITY BASED COSTING


Anderson dan tim membuat lima langkah mengenai pendekatan dalam

mengimplementasikan Sistem ABC di kota, yaitu:

1. Menginterview orang-orang yang bekerja dijalan/dilapangan. Hasil


dari wawancara tersebut yaitu para pekerja lapangan memperbaiki
jalan-jalan berlubang, jalanan retak, mengecat jalan. Terdapat 35
aktivitas dasar yang dilakukan.
2. Mengumpulkan dan menganalisis ketepatan biaya

dan biaya

pendukung. Peat Marwick dan tim mengambil data dari kantor


pengendalian dan sistem manajemen, menanyakan mengenai biaya
yang digunakan dari 35 aktivitas dasar menghasilkan output seperti
apa dari departemen yang ditanyakan. Setelah dilakukan analisis,
diketahui bahwa biaya yang besar dikeluarkan yaitu untuk membayar
tenaga pekerjanya. Lalu data-data tersebut dimasukan dalam software
ABC.
3. Memilih cost driver yaitu jam kerja dan jumlah material yang
digunakan untuk tiap masing-masing aktivitas dari 35 aktiitas. Tim
mengalami kesulitan mendefinisikan output untuk beberapa aktivitas,
misalnya perbaikan lubang jalan. Setelah melakukan analisa, tim
memutuskan untuk setiap perbaikan satu lubang jalan dihitung sama
dengan yang lain. Objek biayanya diasumsikan semua sama yaitu 1 ton
aspal.
4. Perkembangan ABC Model
Perkembangan dari ABC Model, yang pertama menentukan sumber
biaya untuk aktivitas, dan yang kedua menggunakan biaya pendukung
5. Merangkum informasi biaya; memperluas kemampuan departemen
untuk melanjutkan dalam penggunaan ABC model.
8.

PEMBAHASAN KASUS
Beberapa pihak menanyakan mengenai aset tetap dan Indirect Support

cost seperti kendaraan dan peralatan yang digunakan seharusnya dimasukan ke


dalam komponen biaya. Banyaknya kendaraan yang tersedia untuk berjaga-jaga
tetapi minimnya peggunaan, biaya penyusutan dan perbaikan dimasukan ke dalam
komponen biaya, yang seharusnya tidak perlu dimasukan. Sebenarnya peralatan
lebih murah menyewa dibanding harus membayar biaya perbaikan dan pembelian
alat baru yang hanya digunakan dalam waktu yang tidak tentu.

Setelah melakukan enam minggu studi didapatkan hasil biaya rata


$445/ton aspal yang digunakan untuk satu lubang. Stitt terkejut mendengar hasil
tersebut karena selama ini hanya menghitung jam kerja dan jumlah dari tiap
pekerja, tanpa memperhatikan jam yang tidak terpakai atau tidak efektif, biaya
overhead. Muncul kembali permasalahn jumlah tenaga kerja, terdapat 5-6 orang
untuk pekerja berat yang membenarkan jalan ditambah dengan 1 supervisor.
Sebenarnya pekerjaan berat bisa hanya dilakukan oleh 3-4 orang saja. Bob Larson
seorang supervisor mengatakan bahwa terdapat 75 karyawan perjam dengan 36
supervisor, rasio ini tidak benar. Seharusnya 1 supervisor dapat mengontrol
sampai dengan 10 orang pekerja. Terlalu banyaknya supervisor mengakibatkan
biaya yang dikeluarkan juga meningkat demi memenuhi fasilitas untuk supervisor.
9.

KESIMPULAN
Para serikat pekerja mengkonfigurasi ulang mengenai satu kasus perbaikan

jalan ini dengan cara menurunkan jumlah pekerja setiap tim, mengganti tipe
peralatan yang digunakan, kualitas kerja staf ditingkatkan, peralatan digunakan
dengan efektif, proses kerja diperbaiki sekaligus dikalkulasi ulang mengenai
biaya-biaya yang digunakan, jumlah supervisor diturunkan setengahnya, anggota
pekerja berat diturunkan menjadi 4-6 orang, kendaraan digunakan dengan
maksimal.
Setelah mengamati, serikat pekerja dapat menyadari biaya yang dapat
diturunkan ternyata signifikan karena adanya penggunaan sistem ABC. Serikat
kerja menggunakan sistem ini sebagai uji coba untuk menghadapi dua kasus
perbaikan jalan di Northwest dan Northeast. Serikat kerja dan sektor swasta
mengajukan diri untuk menghadapi kasus itu. Serikat kerja merasa harus
memperbaiki sistem dalam penentuan biaya. Serikat kerja sudah memperbaiki
proposal dalam pengajuannya dari tradisional menjadi ABC dan tinggal menanti
pengumuman yang akan diumumkan nanti.