BAB 6

ASPEK MANAJEMEN & ORGANISASI

A. PENGERTIAN ASPEK MANAJEMEN
Aspek manajemen dan organisasi merupakan aspek yang cukup penting dianalisis
untuk kelayakan suatu usaha. Karena walaupun suatu usaha telah dinyatakan layak untuk
dilaksanakan tanpa

didukung

dengan

manajemen

dan

organisasi

yang

baik,

bukan tidak mungkin akan mengalami kegagalan.

Baik menyangkut masalah SDM maupun menyangkut rencana perusahaan
secara keseluruhan haruslah disusun sesuai dengan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan
akan lebih mudah tercapai jika memenuhi kaidah-kaidah atau tahapan dalam proses
manajemen. Proses manajemen

atau

kaidah

ini

akan

tergambar

dari

masing-

masing fungsi yang ada dalam manajemen.

Masing-masing fungsi tidak dapat berjalan sendiri-sendiri, akan tetapi harus
dilaksanakan secara berkesinambungan, karena kaitan antara satu fungsi dengan fungsi
lainnya sangat erat. Apabila salah satu fungsi tidak dapat dijalankan secara baik, maka
jangan diharapkan tujuan perusahaan dapat tercapai. Untuk keperluan studi kelayakan
bisnis yang perlu dianalisis adalah bagaimana fungsi-fungsi manajemen seperti
perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengawasan diterapkan secara benar.
Adapun fungsi-fungsi manajemen tersebut dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Perencanaan (Planning)
Perencanaan adalah proses menentukan arah yang akan ditempuh dan kegiatan-kegiatan
yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dalam proses ini
ditentukan tentang apa yang harus dilakukan, kapan dan bagaimana melakukannya serta
dengan cara apa hal tersebut dilaksanakan.
2. Pengorganisasian (Organizing)
Pengorganisasian

adalah

proses

mengelompokan

pekerjaan-perkerjaan dalam uni-unit. Tujuannya

antara tugas wewenang

dan

tanggung

kegiatan-kegiatan

adalah supaya tertata

jawab

serta

hubungan

atau

dengan jelas
kerja

dengan

sebaik mungkin dalam bidangnya masing-masing.

3. Pelaksanaan (Actuating)
Menggerakkan
kegiatan/pekerjaan
pimpinan/manajer

atau

melaksanakan

dalam
harus

organisasi.
menggerakkan

adalah

proses

Dalam

menjalakan

bawahannya

(para

untuk

menjalakan

organisasi
karyawan)

para
untuk

mengerjakan pekerjaan yang telah ditentukan dengan cara memimpin, memberi

perintah, memberi petunjuk dan memberi motivasi.
4. Pengawasan (Controlling)
Pengawasan adalah proses untuk mengukur dan menilai pelaksanaan tugas apakah telah
sesuai dengan rencana. Jika dalam proses tersebut terjadi penyimpangan, maka akan
segera dikendalikan.
B. MANAJEMEN PEMBANGUNAN PROYEK
Manajemen proyek adalah sistem untuk merencanakan, melaksanakan dan
mengawasi pembangunan proyek dengan efisien. Pembangunan proyek harus dapat
menyusun rencana pelaksanaan proyek dengan mengoordinasikan berbagai akivitas
atau

kegiatan

proyek dan pengunaan sumber daya agar secara fisik proyek dapat

diselesaikan tepat waktu.

Untuk itu perlu dibuat suatu bentuk organisasi agar program-program yang ada
berjalan dengan lancar. Organisasi proyek merupakan suatu cara yang efektif untuk
menyatukan orang dan sumber daya fisik yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu
proyek tertentu dengan waktu yang terbatas.
Pada umumnya setiap proyek yang relatif besar meliputi tiga tahapan, yaitu
perencanaan,
penjadwalan dan pengawasan atau pengendalian.

Perencanaan Proyek
Rencana

proyek

dilaksanakan. Dalam

menggambarkan

mengapa

dan

bagaimana

melaksanakan proyek perlu dianalisis

suatu

proyek

rencana kerja yang

meliputi: jenis pekerjaan (aktivitas), waktu penyelesaian, tenaga pelaksana, peralatan

dan anggaran. Dalam perencanaan proyek biasanya digunakan bantuan teknik seperti
Bagan Gantt (Gantt Chart) atau diperluas dengan menggunakan Analisis Jaringan
(Network Analysis) seperti Program Evaluation and Review Technique (PERT) dan
Critical Path Method (CPM).
Tujuan utama menggunakan teknik-teknik tersebut adalah untuk membantu
pihak perencanaan agar lebih mudah dalam memperkirakan kapan suatu proyek akan
selesai, kalau harus dipercepat, aktivitas-aktivitas mana yang harus dipercepat dan
berapa tambahan biayanya.
Dengan demikian rencana proyek yang baik akan meliputi unsur-unsur berikut:

1. Menetapkan tujuan.
2. Mendefinisikan proyek.
3. Mencantumkan langkah utama untuk dilakukan.
4. Jadwal waktu untuk penyelesaian.
5. Analisis biaya/manfaat.
6. Uraian mengenai sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan proyek.
Alat-alat yang digunakan untuk maksud tersebut adalah perkiraan waktu
dan

biaya, anggaran, cash flow, penjelasan tentang peralatan yang tersedia, data

personel dan diagram teknik (engineering diagrams).

Penjadwalan Proyek
Jadwal proyek adalah menentukan aktivitas-aktivitas proyek dalam urutan waktu
dimana mereka harus dimunculkan. Pendekatan penjadwalan yang populer adalah
Bagan Gantt. Bagan ini menunjukkan hubungan antara aktivitas proyek dengan batasan
waktu. Sumbu horizontal menunjukkan satuan waktu (jam, hari, minggu, bula dan
tahun) dan sumbu vertikal menunjukkan aktivitas (kegiatan) untuk diselesaikan.

Pengawasan Proyek
Mengawasi atau mengendalikan proyek merupakan hal yang penting untuk menjaga
agar proyek selesai tepat pada waktunya. Mengawasi suatu proyek meliputi monitoring
terhadap sumber daya, biaya, kualitas dan anggaran. Pengawasan juga berarti
menyimpulkan umpan balik untuk memperbaiki rencana proyek dan memindahkan
sumber daya ke tempat dimana yang paling dibutuhkan.
Alat-alat yang sering digunakan untuk maksud tersebut adalah PERT & CPM, laporan
yang menjelaskan tentang; anggaran untuk setiap bidang kegiatan, aktivitas-aktivitas
yang ditunda, aktivitas-aktivitas yang longgar, dan aktivitas proyek keseluruhan.

C. MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajemen sumber daya manusia merupakan suatu konsep yang berkaitan dengan
kebijaksanaan, prosedur, dan praktik bagaimana mengelola atau mengatur orang dalam
perusahaan untuk pencapaian yang telah ditetapkan.
Manajemen sumber daya manusia dapat dijabarkan dalam fungsi manajerial yang
meliputi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengawasan dan fungsi operatif

yang

meliputi pengadaan, kompensasi, pengembangan, integrasi, pemeliharaan dan

pemutusan hubungan kerja. Analisis Jabatan Komponen organisasi yang paling penting
adalah pekerjaan atau jabatan. Untuk mencapai tujuan,

organisasi

perlu

menetapkan

jenis-jenis pekerjaan yang harus dilaksanakan. Pihak manajemen dan khususnya

manajemen sumber daya manusia mutlak perlu mempunyai keterangan-keterangan
yang lengkap dan tepat mengenai semua jabatan untuk melaksanakan tiap fungsi operatif
dengan baik. Keterangan-keterangan jabatan tersebut diperoleh dari analisis jabatan.
Analisis

jabatan adalah merupakan suatu proses

untuk mempelajari dan

mengumpulkan berbagai informasi yang berhubungan dengan suatu jabatan. Untuk itu kita
perlu mengetahui pekerjaan-pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana
mengerjakannya dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan.
Jadi, analisis jabatan dapat diartikan suatu proses yang sistematis untuk
mengumpulkan, menganalisis dan mensintesiskan data jabatan. Dari analisis

jabatan

akan diperoleh uraian jabatan dan spesifikasi jabatan. Uraian jabatan memuat keterangan
yang lengkap, singkat, jelas dan konsisten mengenai suatu jabatan.
Uraian jabatan memuat hal-hal sebagai berikut:
1. Identitas jabatan
2. Fungsi jabatan
3. Uraian tugas
4. Wewenang
5. Tanggung jawab
6. Hubungan kerja
7. Bahan, alat dan mesin yang digunakan
8. Kondisi kerja
Sedangkan spesifikasi jabatan atau persyaratan jabatan memuat syarat-syarat minimum
yang harus dipenuhi oleh seseorang agar dapat melaksanakan jabatan tertentu dengan baik.
Persyaratan jabatan memuat antara lain;
1. Persyaratan pendidikan
2. Persyaratan pelatihan
3. Persyaratan pengalaman
4. Persyaratan psikologi
5. Persyaratan khusus
Informasi analisis jabatan bisa berguna bagi perencanaan sumber daya manusia,
orientasi, pelatihan dan pengembangan, penilaian pelaksanaan pekerjaan, perencanaan

karier, kompensasi, keselamatan

ketenagakerjaan,

dan

kesehatan

pegawai,

serta

hubungan

restrukturisasi organisasi/perusahaan, desain pekerjaan, program

pengembangan kualitas.
Perancangan jabatan merupan proses yang ditentukan dan diciptakan oleh karakteristik
dan kualiatas

kerja

dari

suatu

jabatan.

Pada

umumnya

perancangan

jabatan

didasarkan pada pendekatan sebagai berikut:

1. Pendekatan mekanistik
Perancangan kerja denagna pendekatan ini didasarkan pada ilmu teknik mesin dan
menitik beratkan
dapat

pada

tugas.

Pekerjaan

dirancang

sedekian

rupa

sehingga

dilaksanakan seefisien mungkin. Pekerjaan dibagi dalam tugas-tugas kecil,

sederhana, distandarkan dan dilakukan secara berulang-ulang oleh seseorang. Pekerja

fisik dan kerja otak secara tegas dipisahkan.
2. Pendekatan faktor manusia
Dalam perancangan jabatan perlu memerhatikan faktor tubuh baik biologi maupun
psikologisi pekerja. Dimensi-dimensi fisik tubuh manusia perlu diperhatikan
sehingga

dapat mempermudah mendesain peralatan kerja yang cocok secara biologi

dan dapat mengurangi tekanan serta kelelahan yang dialami saat bekerja.
3. Pendekatan motivasi
Pendekatan ini didasarkan pada psikologi organisasi, dimana kerja dirancang
untuk merangsang motivasi para karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja. Hal
ini dapat dilakukan dengan pengayaan keja (job enrichment), perluasan kerja (job
enlargment) dan rotasi kerja (job rotation).

Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan

sumber

daya

manusia

merupakan

suatu

kegiatan

yang

dilakukan secara sistematis untuk meramalkan atau memperkirakan kebutuhan sumber

daya manusia dalam suatu bisnis atau perusahaan. Perkiraan tentang kebutuhan tenaga
kerja yang diperlukan perusahaan didasarkan pada berbagai pertimbangan antara lain
rencana produksi atau jasa yang dihasilkan sesuai dengan jenis atau bidang investasi
yang dijalankan.
Setelah melakukan perkiraan terhadap jumlah barang atau jasa yang akan
dihasilkan, selanjutnya
dibutuhkan

perkiraan

ini

diubah

ke

dalam

jumlah

orang

yang

untuk mengerjakan/melakasanakan aktivitas tersebut. Untuk level

manajerial biasanya jumlah pegawai didasarkan pada jumlah jabatan yang tersedia
dalam struktur organisasi perusahaan. Jika jabatan manajerial (mulai dari supervisor
sampai ke direksi) sebanyak 12 jabatan, maka pejabat yang diperlukan juga sebanyak
12 orang. Sedangkan, untuk jabatan operasional atau pelaksana bias didasarkan pada
beban kerjanya.
Beban kerja adalah perbandingan antara beban kerja aktual dengan waktu kerja
efektif. Beban kerja (BK) dapat dihitung dengan rumus:
BK = (BA : WK) x 100%
Dimana:
BA = Beban kerja aktual adalah nilai beban kerja nyata per hari
WK = Waktu kerja efektif, yaitu 420 menit/hari dengan asumsi waktu kerja ideal
persatuan waktu dalam setahun 200 hari, setelah mempertimbangkan hari-hari
libur.
Kalau beban kerja individu hasilnya melebihi 100%, maka untuk melaksanakan
pekerjaan tersebut perlu dilakukan oleh lebih dari satu orang. Demikian juga dengan
beban kerja unit, apabila hasilnya lebih dari 100%, maka dalm unit tersebut perlu
adanya penambahan jumlah pegawai atau pekerja.

Pengadaan Tenaga Kerja

Pengadaan tenaga kerja (procurement) merupakan upaya untuk memperoleh jumlah
dan jenis tenaga kerja yang tepat untuk memenuhi kebutuhan organisasi untuk
mencapai tujuan yang telah ditentukan. Pengadaan tenaga kerja meliputi penarikan,
seleksi dan penempatan.
Penarikan

(recruitment)

adalah

upaya

mencari

calon

karyawan yang

memenuhi syarat tertentu sehingga dari mereka perusahaan dapat memilih orang-orang
yang paling tepat untuk mengisi lowongan yang ada.
Calon karyawan atau tenaga kerja dapat diperoleh melalui dua sumber yaitu sumber
dari dalam organisasi (internal) atau sumber dari luar organisasi (eksternal). Pertama,
dari sumber internal adalah karyawan yang ada dalam organisasi itu sendiri, yang
digunakan untuk menjadi pejabat dalam organisasi baru. Kedua, dari sumber ekstenal
adalah tenaga kerja yang berasal dari pasar tenaga kerja atau dari luar organisasi dan
dapat diperoleh melalui periklanan, Depnaker, institusi pendidikan, dan biro jasa.

Untuk proyek atau bisnis perluasan/pengembangan dapat menggunakan sumber

internal dan eksternal, sedangkan bagi proyek atau bisnis baru hanya menggunakan
sumber eksternal saja.
Setelah dilakukan kegiatan penarikan, maka selanjutnya perlu dilakukan seleksi.
Seleksi adalah suatu proses untuk memilih atau mendapatkan tenaga kerja yang
memenuhi syarat yang telah ditentukan oraganisasi. Proses seleksi diawali dari
seleksi

adaministrasi

seterusnya dilanjutkan dengan uni materi, uji kesehatan, uji

psikologi, dan terakhir dengan wawancara. Tujuan seleksi adalah untuk mendapatkan
tenaga kerja yangpaling tepat untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Setelah proses
seleksi selesai, maka tenaga kerja siap untuk ditempatkan.
Penempatan (placement) berkaitan dengan pencocokan seseorang jabatan yang akan
dijabatnya berdasarkan pada kebutuhan jabatan.

Selajutnya dilakukan orientasi, di

mana urairan tugas digunakan untuk menyampaikan informasi tentang tugas-tugas dan
kewajiban-kewajiban yang harus dilaksanakan dan standar pelaksanaaan kerja yang
layak oleh karyawan.

Kompensasi
Kompensasi adalah penghagaan atau imbalan yang diterima para tenaga kerja
atau karyawan atas kontribusinya dalam mewujudkan tujuan perusahaan.
Pada

umumnya

kompensasi

dapat

berupa

kompensasi

finansial

dan

kompensasi nonfinansial. Kompensasi finansial terdiri dari upah, gaji, komisi, bangan
diri, fleksibilitas karier, peluang kenaikan penghasilan, simbol status, pujian dan
pengakuan, kenyamanan tugas, dan persahabatan.
Program kompensasi yang baik akan dapat:
1. Memperoleh tenaga kerja yang potensial dan profesional.
Program kompensasi yang baik dapat memberikan gambaran yang pasti tentang
pembayaran yang cukup menarik para pekerja, sehingga perusahaan akan
mendapatkan orang yang tepat pada waktu yang tepat dan untuk pekerjaan/jabatan
yang tepat.
2. Mempertahankan karyawan yang baik.
Program kompensasi yang baik dapat membuat para karyawan betah dan
merasa diperlakukan adil terhadap apa yang mereka berikan kepada perusahaan serta
kompetitif secara eksternal sehingga mereka tidak akan pindah ke perusahaan lain.

3. Meningkatkan produktivitas.
Imbalan yang diberikan baik bersifat finansial maupun nonfinansial dapat
memotivasi dan memberi kepuasan karyawan sehingga dapat meningkatkan
produktivitas.
4. Memudahkan sasaran strategis.
Kompensasi juga dapat memajukan sasaran organisasi seperti pertumbuhan yang
cepat dan inovatif. Sasaran ini dapat dicapai karena perusahaan bisa menciptakan
budaya perusahaan (corporate culture) yang menguntungkan dan kompetitif melaui
perolehan tenaga kerja yang baik.

Pengembangan
Pengembangan
pribadi

karier

merupakan

gabungan

dari

peningkatan-peningkatan

yang dilakukan seseorang dan perencanaan sumber daya manusia di dalam

organisasi atau perusahaan. Tujuan pengembangan karier adalah untuk membantu

karyawan menganalisis kemampuan dan minat mereka untuk menyesuaikan keinginan
mereka untuk tumbuh dan berkembang bersama dengan kebutuhan organisasi.
Proses pengembangan karier ditentukan oleh perencanaan karier individu dan
manajemen karier perusahaan. Perencanaan karier adalah proses melalui mana
seseorang memilih sasaran karier dan jalur untuk mencapai ke sasaran tersebut.
Penilaian diri yang realistis dapat membantu seseorang menghindari kesalahankesalahan yang dapat memengaruhi kemajuan kariernya. Sering individu menerima
suatu pekerjaan tanpa mempertimbangkan apakah sesuai dengan kemampuan dan
bakatnya.
Manajemen karier menyangkut bagaimana organisasi/perusahaan mendesain
dan melaksanakanprogram-program
persiapan,

pengimplementasian,

pengembangan
dan

memonitor

karier.

Proses

rencana-rencana

ini

meliputi

karier

yang

dilaksanakan oleh individu sendiri atau bersama-sama dengan sistem karier organisasi
atau perusahaan.
Untuk mengetahui kemampuan karyawan perlu dilakukan penilaian

prestasi

kerja (performance appraisal). Penilaian prestasi kerja merupakan proses mengevaluasi

dan menilai prestasi kerja karyawan sehingga dapat memberikan umpan balik
kepada karyawan dan organisasi tentang pelaksanaan kerja mereka.

Dari hasil kinerja perusahaan dapat menentukan kebutuhan akan pendidikan dan
pelatihan bagi karyawan serta dapat memberikan umpan balik kepada karyawan dan
organisasi tentang pelaksanaan kerja mereka.

Integrasi
Integrasi merupakan fungsi operatif dari manajemen sumber daya manusia yang
berkaitan dengan

penyesuaian

keinginan

karyawan

dengan

organisasi.

Bagaimana pihak manajemen merespons tentang berbagai keinginan para karyawan

termasuk hubungan antarkaryawan dan implementasi kesepakatan kerja sama untuk
menjembatani kedua kepentingan dan keinginan antara karyawan di satu pihak dan
manajemen di pihak yang lain.
Bagi perusahaan dengan adanya serikat pekerja dapat memengaruhi kemampuan
mereka dalam menentukan kebijakan dan mengelola sumber daya manusianya. Bagi
para pekerja dengan adanya serikat pekerja dapat membantu mereka untuk memperoleh
apa yang mereka inginkan seperti kenaikan upah atau dapat membantu mereka dalam
menghadapi pihak manajemen untuk menyelesaikan masalah-masalah yang berkaitan
dengan pekerjaan mereka.

Pemeliharaan
Pihak manajemen harus terus berupaya memelihara karyawannya dengan berbagai
upaya nyata agar mereka tetap betah dan mersa dihargai dalam organisasi. Hal itu dapat
dilakukan dengan melakukan pembinaan bagi karyawan yang tidak displin melaui
saluran komunikasi yang efektif. Selain itu, juga perlu memerhatikan masalah
keselamatan dan kesehatan kerja mereka.
Keselamatan

dan

kesehatan

kerja

menunjuk

kepada

kondisi-kondisi

fisik

dan mental karyawan yang diakibatkan oleh lingkungan kerja. Kondisi fisik
meliputi

penyakit

dan kecelakaan kerja seperti kehilangan nyawa, cacat anggota

tubuh, kanker paru-paru. Sedangkan kondisi psikologis atau mental meliputi penyakit
yang diakibatkan oleh stres dan kehidupan kerja yang berkualitas rendah, contohnya
ketidakpuasan, sikap apatis, bimbang, dan lain-lain.

Manfaat yang diperoleh perusahaan dari lingkungan kerja yang aman dan sehat adalah
sebagi berikut:
1. Meningkatnya produktivitas karena menurunnya jumlah hari kerja yang hilang.
2. Meningkatnya efisiensi dan kualitas kerja.
3. Menurunnya biaya-biaya kesehatan dan asuransi.
4. Fleksibelitas dan adaptabilitas yang lebih besar.

Pemutusan Hubungan Kerja

Pemutusan hubungan kerja bisa disebabkan oleh berbagai alasan atau sebab yang
alamiah seperti tibanya pensiun, permintaan pengunduran diri karena alasan pribadi,
dan pemecatan karena kesalahan.
Program pensiun merupakan program yang dirancang bersamaan dengan program
sumber daya manusia lainnya. Sehingga sejak dini karyawan dan manajemen bisa
mempersiapkan diri untuk menghadapi masa tersebut.

D. PENGERTIAN ORGANISASI
Organisasi secara statis dapat diartikan suatu wadah atau tempat kerja
sama

untuk melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan.

Organisasi secara dinamis diartikan sebagai suatu proses kerja sama antara dua orang atau
lebih dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Organisasi formal menurut klasik adalah sistem kegiatan yang
dari sekelompok orang yang

bekerja bersama

terkoordinasi

untuk mencapai tujuan di bawah

kekuasaan dan kepemimpinan. Organisasi formal ini merupakan organisasi yang dengan
sengaja direncanakan dan strukturnya dengan secata tegas disusun.
Struktur organisasi menggambarkan tugas, wewenang, dan tanggung jawab masingmasing bagian. Pembagian tugas, wewenang, dan tanggung jawab yang tergambar
dalam struktur organisasi akan mempermudah perusahaan melakukan pengendalian.
Struktur organisasi formal disusun untuk membantu pencapaian tujuan organisasi
lebih efektif. Organisasi formal harus memiliki tujuan yang jelas agar tahu bagaimana
menjalankan organisasi untuk mencapai tujuan tersebut. Tanpa tujuan, organisasi tidak
mungkin membuat perencanaan dan bila organisasi tidak mempunyai perencanaan, maka
tidak akan ada ketentuan tentang jalannya organisasi.

Tujuan

organisasi

akan

menentukan

struktur

organisasinya,

yaitu

dengan

menentukan seluruh tugas, hubungan antartugas, batas wewenang, dan tanggung jawab
untuk menjalankan masing-masing tugas tersebut. Atas dasar kegiatan-kegiatan itu
selanjutnya dapat disusun pola tetap hubungan-hubungan
keputusan maupun

para

pelaksana

di

antara

bidang-bidang

yang mempunyai kedudukan, wewenang, dan

tanggung jawab tertentu.

Desain Struktur Organisasi Formal

Struktur organisasi formal disusun adalah untuk membantu pencapaian tujuan
organisasi dengan efektif dan efisien. Desain struktur organisasi ditentukan oleh
variabel-variabel kunci sebagai berikut:

1. Strategi Organisasi
Strategi yang dilaksanakan perusahaan akan berpengaruh terhadap desain
organisasi. Perubahan-perubahan strategi organisasi mengakibatkan perubahanperubahan desain organisasional.
Pada

mulanya

spesifik,

perusahaan

menghasilkan

produk

yang

terbatas

dan

sehingga struktur organisasi yang cocok adalah struktur organisasi yang

sentralistis.
Dalam

perjalanannya,

struktur

ini

tidak

dapat

dipertahankan

akibat

perkembangan penduduk, pendapatan nasional, dan tingkat inovasi teknologi.

Perusahaan perlu melakukan penyesuaian

dengan

memperkenalkan

berbagai

produk baru, memasuki pasar baru, dan menaikkan output, sehingga terjadi
peningkatan kompleksitas yang membuat struktur tersentralisasi menjadi tidak
efisien dan tidak praktis.
Struktur organisasi perlu diubah dengan unit-unit organisasi yang lebih independen
agar dapat memberikan tanggapan yang lebih cepat terhadap perubahan pasar
2. Lingkungan
Pengaruh

faktor

lingkungan

pada

desain

organisasi

dapat

dibedakan

dalam tiga tipe lingkungan, yakni lingkungan stabil, lingkungan berubah,

dan

lingkungan

bergejolak. Lingkungan stabil, yaitu lingkungan dengan sedikit

atau tanpa perubahan. Perubahan produk tidak sering terjadi, modifikasi dapat
direncanakan dengan baik, permintaan pasar tidak begitu berfluktasi, perubahan
hukum yang memengaruhi organisasi atau produk tidak sering terjadi dan

perkembangan teknologi baru dapat diramalkan.

Lingkungan berubah, yaitu

lingkungan di mana inovasi mungkin terjadi dalam setiap atau semua bidang produk,
pasar, hukum, dan teknoligi. Misalnya peralatan rumah tangga, industri jasa.
Lingkungan bergejolak, yaitu lingkungan di mana perubahan dengan secara cepat
terjadi, datang pesaing dengan produk baru dan tak terduga masuk pasar,
hukum

sering

diganti, kemajuan teknologi berubah secara drastis. Contoh:

perusahaan komputer.
Burns dan Stalter mengemukakan bahwa sistem mekanistik adalah paling sesuai
untuk lingkungan stabil, sedangkan sistem organik paling sesuai unutk lingkungan
yang bergejolak, untuk lingkungan yang berubah dapat menggunakan kombinasi dua
sistem tersebut.
Sistem mekanistik berarti bahwa kegiatan-kegiatan organisasi diperinci menjadi
tugas-tugas yang terpisah dan terspesialisasi. Berbagai sasaran dan wewenang untuk
setiap individu dan subnit ditentukan sepenuhnya oleh para manajer atas, kekuasaan
dalam organisasi mengikuti rantai perintah birokratik klasik.
Dalam

sistem

organik,

tiap

individu

cenderung

untuk

bekerja

dalam

suatu kelompok daripada bekerja sendiri. Para anggota berkomunikasi dengan semua
tingkatan organisasi untuk mendapatkan informasi dan sasaran. Pengambilan order
dari atasan atau pemberian order ke bawahan kurang ditekankan.
3. Teknologi
Woorward menjelaskan bahwa ada sejumlah hubungan antara proses teknologi dan
struktur organisasi.

Semakin

kompleks

teknologi

semakin

besar

jumlah

manajer dan tingkatan manajemen.

Teknologi yang kompleks memerlukan derajat supervisi dan koordinasi yang lebih
besar. Rentang manajemen para manajemen para manajer ini pertama meningkat dari
produksi unit ke massa dan kemudian turun dari produksi massa ke proses. Karyawan
tingkat bawah dalam perusahaan
melakukan

pekerjaan

yang

produksi

unit

dan

proses

cenderung

memerlukan keterampilan tinggi, sehingga mereka

cenderung membentuk kelompok-kelompok kerja kecil yang membuat rentangan

menjadi sempit.
Semakin tinggi kompleksitas teknologi perusahaan, semakin besar jumlah staf
administrative dan klerikal.
4. Orang-orang yang Terlibat dalam Organisasi

Pengalaman, sikap, dan peranan para anggota organisasi juga berhubungan dengan
struktur organisasi. Orang di sini diartikan sebagai manajer dan karyawan pada
umumnya. Nilai-nilai manajerial merupakan faktor penting dalam penentuan strategis
organisasi.
Para
strategi

manajer,

terutama para

melalui prefensi

mereka,

manajer

puncak memengaruhi

selanjutnya

pemilihan

strategi

pemilihan
ini

akan

memengaruhi tipe struktur yang digunakan dalam organisasi. Prefensi-prefensi ini

diterjemahkan menjadi bermacam tipe struktur organisasi.
Contoh: seorang manajer dengan anggapan-anggapan teori XI lebih menyukai
struktur organisasi mekanistik, sedangkan seorang manajer dengan anggapananggapan teori Y lebih menyukai sistem yang lebih organik.
Faktor tingkat pendidikan, latar belakang, derajat minat pada pekerjaan para
karyawan, dan ketersediaan berbagai alternatif di luar organisasi merupakan penentupenentu penting struktur organisasi.
Individu yang berpendidikan tinggi mempunyai banyak alternatif menarik di
luar dan menyenangi bekerja di organisasi dengan struktur organik. Individu dengan
tingkat pendidikan rendah yang mengerjakan pekerjaan yang repetitif dan
membosankan lebih baik dikelola dengan struktur yang lebih mekanistik.

Proses Desain Organisasi

Proses desain organisasi dapat mulai dari bawah ke atas dari atas ke bawah.
Dengan prosedur penetapan dari atas ke bawah, tujuan-tujuan khusus sebagai sarana
pencapaian hasil akhir yang diinginkan. Tujuan-tujuan ini kemudian menjadi dasar
dengan mana serangkaian departemen atau bagian dapat diorganisir. Posisi-posisi dalam
berbagai departemen atau bagian tersebut akan ditetapkan untuk berfungsi sebagai
sarana pencapaian tujuan.
Dengan prosedur pendekatan dari bawah ke atas, proses-proses dasar organisasi
akan ditetapkan terlebih dahulu, ini berarti merumuskan dan menentukan secara simultan
teknologi inti yang digunakan, setelah posisi untuk mengoperasikan proses-proses
tersebut dirumuskan dan kebutuhan akan struktur awal mulai muncul. Posisi-posisi
manajer tingkat bawah dibutuhkan untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan dan ini
selanjutnya memerlukan koordinasi oleh tingkat yang lebih atas bila proses adalah
kompleks, dalam kenyataannya kedua prosedur tersebut saling tergantung.

Elemen-elemen Umum dalam Organisasi

Mintzberg menyatakan bahwa setiap organisasi memiliki lima bagian dasar, yaitu:

1. The operating core. Para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan
dengan produksi barang dan jasa.
2. The stategic apex. Manajer tingkat puncak yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk
organisasi.
3. The middle line,

Para manajer yang menjadi penghubung

operating core

dengan

sategicapex.
4. The technostructure. Para analis yang memiliki tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk
standarisasi tertentu dalam organisasi.
5. The support staff. Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak
langsung kepada organisasi.
Jika suatu organisasi kontrolnya berada di operating core, maka keputusan akan
bersifat desentralisasi hal ini akan menciptakan birokrasi profesional. Jika stategic
apex yang lebih dominan, maka kontrol bersifat sentralisasi dan organisasi tersebut
merupakan struktur yang sederhana. Jika yang mengontrol middle management,
akan ditemukan kelompok dari unit otonomi yang bekerja dalam sebuah struktur
divisional. Apabila para standarisasi, dan struktur yang dihasilkan adalah birokrasi
mesin. Apabila staff pendukung yang mengatur, maka control akan dilakukan melalui
penyesuaian bersama (mutual adjusment) dan timbullah adhocracy.

Struktur Sederhana
Struktur sederhana dikarakterisasikan oleh hal-hal yang bukan sebenarnya ketimbang
yang sebenarnya. Struktur sederhana tidak rumit, komplesitas rendah, sedikit
formalisasi,

dan mempunyai wewenang yang desentralisasi pada seseorang, cepat,

fleksibel, dan membutuhkan sedikit biaya untuk pemeliharaannya. Lapisan struktur tidak
rumit, pertanggung jawaban mudah, ketidakpastian minimum.
Kelemahan struktur sederhana adalah penggunaannya yang terbatas, mempunyai
resiko tinggi karena bergantung pada seseorang. Struktur sederhana digunakan pada
organisasi kecil atau berada pada tahap permulaan pengembangannya. Struktur
sederhana efektif jika jumlah pegawai sedikit.

Birokrasi Mesin
Birokrasi mesin yang mempunyai konsep utama adalah standarisasi. Yang mempunyai
tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat formal, tugas
dikelompokkan

ke dalamdepartemen-departemen fungsional, wewenag yang

disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti komando, dan struktur

administrasi yang rumit dengan perbedaan tajam antara aktivitas lini dan staf.
Kekuatan utama dari birokrasi ini terletak pada kemampuan untuk melakukan
aktivitas yang distandarisasi dengan cara sangat efisien. Bisa dijalankan dengan
baik hanya dengan mengandalkan manajer tingkat menengah dan rendah yang kurang
berbakat, sehingga lebih murah. Pengambilan keputusan yang inovatif dan yang
berpengalaman di bawah tingakat eksekutif senior tidak dibutuhkan.
Kelemahan dari birokrasi mesin adalah spesialisasi bisa menciptakan konflik antarunit, tujuan fungsional unit-unit dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi.
Perhatian yang berlebihan dalam megikuti peraturan sehingga susah melakukan
modifikasi. Birokrasi mesin paling efisien untuk organisasi

yang berukuran besar,

lingkungan stabil dan sederhana dan teknologi yang terdiri dari pekerjaan rutin yang
dapat distandarisasi. Contohnya, perusahaan telepon, asuransi, kantor pos, kantor pajak.

Birokrasi Profesional
Birokrasi

profesional,

dengan desentralisasi.

yaitu

birokrasi

Membutuhkan

yang

tingkat

menggabungkan

keahlian

yang

standarisasi
tinggi

yang

terspesialisasi. Spesialisasi didasarkan atas kemampuan individual bukan atas dasar

pembagian kerja. Kekuatan birokrasi ini dapat mengerjakan tugas yang membutuhkan
keterampilan profesional yang sangat terlatih dengan efisien.
Kelemahannya

adalah

kecenderungan bekembangnya

konflik antara-subunit.

Bersifat paksaan atau kompulsif dalam mengikuti peraturan. Contohnya rumah sakit,
universitas, dan akuntan publik.

Struktur Divisional
Struktur divisonal, yaitu struktur yang memiliki sejumlah unit yang otonom, masingmasing secara khas adalah birokrasi mesin, yang dikoordinasi secara terpusat oleh
Kantor Pusat. Kontrol yang cukup besar diberikan kepada manajemen menengah dan
para manajer divisi. Setiap divisi umumnya

otonom dan bertanggung jawab

atas

prestasi dan mempunyai wewenang penuh pengambilan keputusan strategis dan

operasional.
Kekuatan dari struktur ini adalah menempatkan tanggung jawab yang penuh bagi
sebuah produk barang/jasa di tangan manajer divisi. Membebaskan staf kantor pusat dari
perhatiannya mengenai rincian kegiatan sehari-hari, sehingga mereka lebih dapat
memberi perhatian kepada masalah jangka panjang. Struktur divisonal memberi
pengalaman yang luas dengan unit yang berdiri sendiri kepada para manajer. Divisidivisi ini dapat memberi repons, tanggung jawab dan memperoleh mafaat

dari

spesialisasi dan mampu memproses informasi seolah-olah mereka adalah organisasi

tersendiri. Juga memperoleh keuntungan dari ukurannya yang besar yang mungkin
adanya economies of scale dalam perencanaan, perolehan modal dan penyebaran risiko.
Kelemahan struktur divisi adalah duplikasi kegiatan dan sumber daya. Kecenderungan
yang dapat mendorong terjadinya konflik dan menimbulkan masalah koordinasi.
Biasanya struktur ini digunakan untuk organisasi yang mempunyai keanekaragaman
produk atau pasar.

Adhocracy
Adhocracy dicirikan

oleh

diferensiasi

(perbedaan)

horizontal

yang

tinggi,

diferensiasi vertikal yang rendah, desentralisasi, fleksibelitas, dan daya tanggap yang
tinggi. Diferensiasi horizontal besar karena adhocracy pada umumnya diisi oleh
profesionaldengan tingkat keahlian yang tinggi. Diferensiasi vertikal rendah karena
tingkat administari yang banyak akan membatasi kemampuan

organisasi

untuk

melakukan penyesuaian, kebutuhan akan pengawasan adalah minimal karena para

profesional telah menghayati perilaku yang diinginkan manajemen.
Peraturan hanya sedikit, pengambilan keputusan desentralisasi, technostructure-nya
hampir tidak ada. Karena manajer tingkat menengah, staf pendukung serta tenaga
operasional secara khas

semuanya

adalah

profesional,

perbedaan

antara

supervisor dan karyawan tidak jelas. Kekuatan dari adhocracy adalah kemampuan
dengan cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan koordinasi dari
berbagai spesialis.
Kelemahannya adalah konflik merupakan bagian yang tidak dapat dipisahkan, tidak
ada hubungan atasan bawahan yang jelas, dapat menciptakan tekanan sosial
dan ketegangan psikologis bagi para anggotanya, merupakan konfigurasi yang

tidak efisien. Adhocracy digunakan pada organisasi yang mempunyai strategi yang
beraneka ragam, berisiko

tinggi, teknologi tidak rutin, dan lingkungannya dinamis

maupun kompleks.

E. BENTUK-BENTUK ORGANISASI
Dalam praktiknya bentuk organisasi disesuaikan dengan

bidang usaha yang

dijalankan. Kemudian juga disesuaikan dengan kebutuhan organisasi itu sendiri. Berikut
ini beberapa jenis bentuk organisasi yang umum:
1. Bentuk organisasi yang ditinjau dari jumlah pimpinan puncak dapat dibedakan:
a. Organisasi yang memiliki pimpinan puncak satu orang. Contohnya, pada perusahaan
perseorangan.
b. Organisasi yang mempunyai pimpinan puncak lebih satu orang atau dewan.
Contohnya, pada perseroan terbatas atau firma.
2. Bentuk organisasi berdasarkan hubungan-hubungan wewenangnya. Wewenang
masing-masing baik lini, staf maupun fungsional adalah sebagi berikut:
a. Wewenang lini adalah wewenang yang menimbulkan tanggung jawab atas
tercapainya tujuan-tujuan perusahaan.
b. Wewenang staf adalah wewenang yang membantu agar orang mempunyai wewenang
lini bekerja secara efektif dalam mencapai tujuan-tujuan perusahaan.
c. Wewenang fungsional adalah wewenang yang diberikan kepada seseorang
atau departemen untuk dapat mengambil keputusan mengenai hal-hal yang
berada di departemen yang lain.

Organisasi Garis/Lini
Organisasi lini adalah organisasi yang semata-mata memiliki hungan wewenang lini
dalam organisasinya. Organisasi seperti ini merupakan bentuk organisasi yang berskala
kecil dengan sedikit jumlah karyawan yang belum atau sedikit memiliki spesialisasi.
Ciri-ciri organisasi lini sebagai berikut:
a. Hubungan antara atasan dan bawahan masih bersifat langsung melaui suatu garis
wewenang.

b. Jumlah karyawan sedikit, maka struktur organisasi masih sederhana.

c. Pimpinan dengan karyawannya saling mengenal dan dapat berhubungan setiap hari
kerja.
d. Masing-masing kepala unit memiliki wewenang dan tanggung jawab penuh atas
segala bidang pekerjaan yang ada dalam unitnya.
e. Pucuk pimpinan biasanya pemilik perusahaan.
f. Pucuk

pimpinan

dipandang

sebagai

sumber

kekuasaan

tunggal,

segala

keputusan/kebijaksanaan dan tanggung jawab ada pada satu tangan.

g. Tingkat spesialisasi belum terlalu tinggi, alat-alat yang diperlukan tidak beraneka
ragam.
h. Organisasi kecil.
Keuntungan organisasi lini adalah sebagai berikut:
a. Kesatuan pimpinan terjamin sepenuhnya, karena pimpinan berada dalam satu
tangan.
b. Disiplin dan militansi kerja anggota pada umumnya tinggi.
c. Koordinasi relatif mudah dilaksanakan.
d. Proses pengambilan keputusan dan instruksi-instruksi berjalan cepat, tidak berteletele.
e. Garis pimpinan tegas, karena pimpinan langsung berhubungan dengan karyawan.
f. Rasa solidaritas para karyawan pada umumnya tinggi, karena saling mengenal.
g. Pengendalian secara ketat terhadap kegiatan para bawahan dapat dilaksanakan.
Sedangkan kelemahannya organisasi lini adalah sebagai berikut:
a. Tujuan pribadi pucuk pimpinan sering kali tidak dapat dibedakan dengan tujuan
organisasi.
b. Ada kecenderungan pimpinan untuk bertindak secara otoriter dan diktator.
c. Kesempatan karyawan untuk berkembang terbatas, karena wewenang untuk
merencanakan, mengarahkan, dan mengendalikan ada pada pimpinan.
d. Organisasi secara keseluruhan terlalu bergantung pada satu orang, sehingga kalau
pimpinan tidak mampu/berhalangan, maka seluruh organisasi terancam kehancuran.

Organisasi Lini dan Staf

Pada tipe organisasi ini, atas kesatuan komando tetap dipertahankan. Pelimpahan
wewenang berlangsung secara vertikal dan sepenuhnya dari pimpinan tertinggi kepada
unit di bawahnya.
Dalam membantu kelancaran tugas pimpinan, dia mendapat bantuan staf di mana
tugas para staf adalah memberikan bantuan, saran-saran, dan pelayanan kepada
pimpinan sebagai bahan pertimbangan

dalam

mengambil

keputusan.

Garis

wewenang tetap berada pada pimpinan sedangkan staf hanya memiliki wewenang
staf saja. Perlu diperhatikan bahwa suatu bagian termasuk lini atau staf bukan
ditentukan oleh aktivitasnya akan tetapioleh hubungannya dengan bagian-bagian yang
lain. Contohnya, jika bagian penjualan diminta pendapatnya mengenai pengepakan
oleh bagian produksi maka dia berfungsi sebagai staf.
Adapun ciri-ciri organisasi lini dan staf sebagai berikut:
a. Organisasinya besar dan bersifat kompleks.
b. Jumlah karyawannya banyak.
c. Hubungan antara atasan dan bawahan tidak bersifat langsung.
d. Pimpinan dan karyawan semuanya tidak saling mengenal.
e. Spesialisasi dengan beraneka ragam diperlukan dan digunakan secara maksimal.
f. Kesatuan perintah tetap dipertahankan, setiap atasan memiliki bawahan-bawahan
tertentu dan setiap bawahan hanya mempunyai seorang atasan langsung.
g. Ada dua kelompok wewenang, yaitu wewenang lini dan wewenang staf. Wewenang
lini adalah wewenang yang dapat/harus merealisasikkan tujuan organisasi secara
langsung. Wewenang staf adalah karyawan yang tidak dapat merealisasikan tujuan
perusahaan secara langsung,
(auxiliary

staff),

tetapi

hanya

memberikan

bantuan

pelayanan

saran-saran (advisory staff) untuk mempermudah tugas

wewenang lini.
Dalam organisasi jenis ini wewenang staf dibagi dua kategori, yakni:
a. Staf ahli (specialist staff)
-

Staf penasihat (advisory staff)

Tugasnya

adalah

memberikan

petunjuk

dan

bukan

untuk

mendapat

petunjuk dari atasannya mengenai suatu permasalahannya. Seorang staf

penasihat manajer harus mempelajari semua problema, memberi usul-usul, dan
mempersiapkan fasilitas dan/atau informasi

yang

sebagai pertimbangandalam mengambil keputusan.

-

Staf pelayan (service staff)

akan

digunakan

atasan

Staf pelayan melaksanakan suatu jasa/aktivitas yang terpisah dari pekerjaan lini.
-

Staf pengendali (control staff)

Adalah unit-unit yang memiliki wewenang staf yang melaksanakan kontrol baik
secara langsung maupun tak langsung atas unit-unit pada struktur organisasi.
Manajer yang memiliki wewenang staf pengendali dapat melaksanakan veto
terhadap tindakan manajer lini. Kontrol staf manajer bukan saja menasihati tetapi
juga mengontrol.

Staf fungsional (functional staff)

Wewenang staf pengendali berhubungan dengan fungsi-fungsi tertentu saja.
Wewenang staf pengendali adalah wewenang yang terbatas dan biasanya
berfungsi sebagai petunjuk bagaimana caranya suatu aktivitas tertentu
dilaksanakan dan kapan dilaksanakannya.

b. Personal staf yang meliputi:

-

Pembantu (assistaint)
Unit ini biasanya kecil, terdiri dari seorang atau beberapa orang. Sifatnya adalah
suatu staf unit yang tidak mempunyai garis wewenang yang formal, tetapi
biasanya diserahi functional staff authority atas sejumlah aktivitas. Tujuan utama
pembatu adalah untuk memperluas kapasitas manajer lini untuk menyelesaikan
pekerjaan yang banyak.

Staf umum (general staff)

Staf umum adalah golongan yang dikoordinasikan dan bertindak melalui
atasannya. Staf umum

merupakann

penasihat,

pelayan,

pengendali,

atau

staf fungsional. Tindakan- tindakan yang diambil atau perintah yang diberikan
adalah atas nama pimpinan atau kantornya.
Keunggulan model organisasi lini dan staf antara lain:
a. Azaz kesatuan pimpinan tetap dipertahankan, sebab pimpinan tetap berada pada satu
tangan.
b. Adanya pembagian tugas yang jelas antara pimpinan, staf, dan pelaksana.
c. ipe organisasi lini dan staf fleksibel, karena dapat diterapkan pada organisasi
besar/kecil, pemerintah, atau swasta.
d. Asas the right man on the right place, lebih mudah dilaksanakan.
e. Pengambilan keputusan relatif mudah, karena mendapat bantuan pemikiran, saransaran, dan usul dari staf.
f. Koordinasi mudah dilakukan, karena sudah ada pembidangan tugas yang jelas.

g. Displin dan moral karyawan tinggi karena tugasnya sesuai dengan spesialisasinya.
h. Keuntungan dari spesialisasi dapat dipeoleh.
i. Bakat karyawan yang berbeda-beda dapat dikembangkan, karena sesuai dengan
keahlian dan keterampilan.
Sedangkan kelemahan organisasi lini dan staf antara lain:
a. Kelompok pelaksana sering bingung untuk membedakan perintah dan bantuan
nasihat.
b. Solidaritas para karyawan kurang, sebab tidak saling mengenal.
c. Persaingan kurang sehat sering terjadi karena setiap unit menganggap tugasnyalah
yang penting.

Organisasi Fungsional
Organisasi fungsional disusun berdasarkan sifat dan macam-macam fungsi yang
harus dilaksanakan.
sungguh-sungguh

Masalah

pembagian kerja

mendapat

perhatian

yang

pucuk pimpinan mendelegasikan wewenang kepada manajer di

bawahnya dan meneruskannya kepada pelaksana, hanya mengenai tugas tertentu

(spesialisasinya) saja. Dengan demikian para bawahan akan mendapat perintah dari
beberapa atasan yang masing-masing menguasai suatu keahlian tertentu dan
bertanggung jawab sepenuhnya atas bidangnya masing-masing.
Ciri-ciri organisasi fungsional adalah sebagai berikut:
a. Pembidangan tugas secara tegas dan jelas dapat dibedakan.
b. Spesialisasi para karyawan dapat dikembangkan dan digunakan secara optimal.
c. Bawahan akan menerima perintah dari beberapa orang atasan.
d. Koordinasi menyeluruh pada umumnya cukup pada level manajemen atas.
e. Koordinasi antara karyawan yang menjalankan fungsi yang sama biasanya mudah,
karena masing-masing sudah mempunyai pengertian mendalam mengenai
bidangnya. Contohnya: Departemen Keuangan, yang aktivitasnya terdapat pada
departemen-departemen lainnya, maka segala prosedur keuangan disemua
departemen ditetapkan oleh Departemen Keuangan, dalam hal ini Departemen
Keuangan menjalankan wewenang fungsionalnya, yaitu pada departemen mana pun
funsi keuangan itu berada maka fungsi tersebut dilakukan oleh Departemen
Keuangan. Kepala departemen sendiri mempunyai hubungan lini dengan
bawahannya atau bagian-bagian dari departemen tersebut. Dalam praktik, umumnya

pada perusahaan besar terdapat hubungan-hubungan wewenang, garis, staf.atau

fungsional di mana kadang-kadang sulit dibedakan secara tegas apakah suatu
departemen termasuk garis, staf, atau fungsional, ini sangat tergantung pada
wewenang yang dijalankannya.
Sedangkan kelebihan organisasi fungsional antara lain:
a. Keuntungan adanya spesialisasi dapat diperoleh seoptimal mungkin.
b. Para karyawan akan terampil di bidangnya masing-masing.
c. Efisiensi dan produktivitas dapat ditingkatkan.
d. Koordinasi secara menyeluruh biasanya diperlukan pada level manajemen atas.
e. Solidaritas, moral, dan displin karyawan yang menjalankan fungsi yang sama
biasanya tinggi.
Kemudian kelemahannya organisasi fungsional adalah:
a. Pekerjaan kadang-kadang sangat membosankan.
b. Para karyawan sulit mengadakan tour of duty atau tour of area, sebagai akibat
spesialisasi, tanpa terlebih dahulu melalui pendidikan dan pelatihan.
c. Para karyawan terlalu mementingkan bidangnya saja, sehingga koordinasi
secara menyeluruh sulit dilakukan.
d. Memungkinkan

timbulnya

semangat

kelompok

yang

berlebihan

pada

karyawan yang melakukan fungsi yang sama, sehingga dapat menimbulkan

pengelompokan ikatan karyawan yang sempit.

Organisasi Lini, Staf, dan Fungsional

Organisasi ini merupakan kombinasi dari ketiga tipe, yaitu organisasi lini,
staf,

dan fungsional. Tipe ini biasanya diterapkan pada organisasi besar dan

kompleks. Pada tingkat dewan direksi (board of director) diterapkantipe organisasi lini
dan staf, sedangkan pada madya diterapkan tipe organisasi fungsional.

Flat Organization atau T From Organization

Organisasi ini lebih lincah an fleksibel dalam mengahadapi perkembangan dan
perubahan lingkungan, sehingga dewasa ini bentuk organisasi ini semakin banyak
digunakan.
Ciri-ciri organisasi flat adalah sebagai berikut:

a. Organisasi jenis ini tingkat birokrasinya yang lebih rendah, lincah, cepat dan
fleksibel, berbeda dengan organisasi yang lebih tradisional yang tingkat
birokrasinya lebih tinggi, lamban, dan kaku.
b. Orientasi bukan ke atas, tetapi ke bawah dan ke samping.
c. Pola kepemimpinan yang berupa kemitraan.
d. Struktur organisasi hanya terdiri satu jenjang saja di bawah pucuk pimpinan.
Organisasi ini dilengkapi dengan

kelompok profesional yang bertugas sebagai

pemikir pengembangan organisasi.

e. Di tingkat bawah setiap unit setingkay bagian dibantu oleh pegawai pelaksana yang
dibentuk sebagai kelompok kerja yang diketuai oleh seorang supervisor.
f. Komukasi antar anggota organisasi (atasan dan bawahan) dilakukan melaui sistem
teknologi informasi.
g. Peranan middle manager sebagai salurankomunikasi dari atas ke bawah dan
sebaliknya relatif tidak diperlukan lagi diganti dengan teknologi informasi yang
berupa internet dan lain-lain. Jadi setiap orang dapat berkomunikasi kapan saja dan
di mana saja sama lain dan dengan cepat mengantisipasi perubahan yang terjadi.