Facultatea de Jurnalism si $tiinfele Comunicarii Universitatea din Bucuresti Planul schimbarii organizationale ~ proiect final — 10 Masterand: Bobei lonela-Loredana Curs Psihologia Schimbarii Organizationale Master Comunicare Corporativa, anul | 2014Planul schimbarii organizationale Studiu de caz: Sensiblu (A&D Pharma) Velo le A&D Pharma este cel mai mare si cel mai dinamic grup farmaceutic care opereazi in Roménia © Scurtii deseriere a companiei: Grupul este format din companiile Sensiblu (cel mai mare retailer de produse farmaceutice din itor de produse farmaceutice si A&D Pharma Marketing Romania), Mediplus Exim (cel mai mare distrib parafarmaceutice din Romania), Anima (lan{ de clinici medicale) & Sales (platforma de market 2 5 din regiunea Europei Centrale si de Est) Sensiblu e: fe cea mai mare retea de farmacii cu acoperire najionala (aproximativ 400 in prezent) care, in 1997, a introdus pe piafa din Romania conceptul unic de Health & Beauly Pharmacy. De atunci si pana In prezent, compania se pozitioneazi drept ,deschizatoare de drumuri” in industria pharmardin tara noastra schimbarea propusi: Marirea Departamentului de Resurse Umane al A&D Pharma prin infiintarea unei noi functii, care sa asigure aplicarea standardului de calitate in ceea ce priveste relati cu clientii directi ai companiei (pacientii care vin in farmacii). Functia este una de executie si este formata din 20 de posturi de Consultant Customer Care, in. structura_ierarhici a companiei, Consultantul Customer Care se subordoneaza direct Consultantului de HR, care, la randul lui, raporteaz’ Managerului de HR. Consultantul Customer Care va lvera direct cu personalul din farmacii (farmacisti, asistenti de farmacie, manageri de farmacie, cosultani cosmetice), iar activitatea lui de zi eu zi se va desfagura sub forma de sesiuni meaza de monitorizare a interactiunii dintre farmacisti gi client. Dupa sesiunile de monitorizare, sesiuni de feedback acordat fiecdrui membru al echipei in functie de ceea ce a observat, astfel incat standardul de calitate hotarat de conducere sa fie aplicat in fiecare farmacie gi sa se reflecte in vanzari.© Necesitatea schimbarii: ntr-o piatéi tot mai competitiva, in care mimetismul se practicd cu repeziciune, s-a dorit, prin aceasta schimbare, distanfarea de concurenté si pozitionarea drept o companie care nu doar vinde medicamente, ci ofera si servicii de calitate la acelasi pre} (identifick nevoile pacientului si recomanda profesionist, adaptat acestor nevoi). Astfel, se urmareste fidelizarea clien{ilor existenti si, deschizatoare de drumut menjinerea statutului de compani si atragerea de noi client implicit, cresterea vanzarilor gi a cifrei de afaceri. © Tipul schimbarii Cea mai des citata tipologie din literatura de specialitate imparte schimbarea organizational in ‘att - ca urmare a unui eveniment planifieat - pus la punct in cunostingé de cauzi si neplai nneasteptat, petrecut in mediu (Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2003, p. 136). Schimbarea propusi in cadrul Sensiblu este una planificata intrucdt este o strategie deliberata, pusd la punct pentru a atinge anumite obiective ale companiei Dupa clasificarea propusa de Nadler si Tushman (apud Hoffman, 2004, p. 317), schimbarea poate fi inerementali (vizeaz doar un clement al organizatici si are ca obiectiv cresterea ied (un ‘reste reconfigurarea organizafiei intr-o conceptie nou), adaptabilitaii), strate (ca raspuns la evenimente care au loc in mediu) si anticipativa (inifiate pentru a anticipa actiunile factorilor veniti din mediu si pentru a adapta continu organizatia la acesta).. Schimbarea din cadrul Sensiblu este una strategic (vizeazd reconfigurarea companiei drept una care ofera suplimentar si gratuit servicii de consultant’ profesionista) anticipativa (anticipeaa tendinta de a fi imitata de concurenta si urmareste si 0 contracareze continu), * Cauzele schimbari Cauzele schimbarii pot fi interne sau externe, Cele mai intalnite cauze interne sunt cele legate . obiectivul de activitate, mod de componenta forfei de mune icarea structurii ierarhice, cresterea productivitatii organizatiei etc. Cauzele externe pot fi grupate in factori economici, politici, tehnologici si socio-culturali (Branea, 2012, p. 71).Cauzele schimbarii analizate de noi pot fi atét interne (cresterea productivitatii organizatici, dezvoltarea anumitor abilitati ale angajatilor), cat si externe (factori economici ~ cresterea cifrei de afaceri, depasirea concurentei, detinerea pietei). © Rezisten{a la schimbare: Sursele nfei la schimbare: Conform literaturii de specialitate, sursele rezistentei la schimbare pot fi personale: intelegerea gresitd a scopurilor, mecanismelor, urmatilor etc., neinfelegerea necesitiii schimbarii, teama de hecunoscut, teama de a pierde statutul, securitatea, puterea, lipsa de identificare sau de implicare, obisnuinfa, diferite interese in starea prezenta, norme de grup si prescrieri de rol, atasamentul fa de relatiile sociale existente, conflicte intre obiectivele personale si cele organizational sau uri_ascunse in deciziile si organizationale: rivalitati interdepartamentale sau conflicte, c acfiunile din trecut, teama cd schimbarea va deregla actuala balant fa puterii dintre grupuri si departamente, predominarea climatului organizational, alegerea gr pentru promovarea schimbairii, istorie negativa a schimbarilor din trecut, rigiditate structurald (Steers apud Hoftma 2004, p. 330) in cazul Sensiblu, schimbarea a fost intampinata cu o rezistenta destul de mare venita din partea personalului din farmacii: farmacisti manageri, farmaci: . asistenti de farmacie Sursele rezistentei la schimbare au fost preponderent personale: obignuinta macistii, in special cei cu experienta, aveau stilul lor propriu de a aborda clientii, de a comunica si de a interactiona cu ei), neinfelegerea necesitafii schimbirii (ci nu infelegeau de ce trebuie si schimbe acel stil si adopte un altul), 0 oarecare teama de a-si pierde influenta si puterea (ci se considerau cei indreptatifi si aiba autoritate legitima, data de studiile de specialitate gi de xperienta). Manifestarea rezisten{ei la schimbare: Oamenii iti pot manifesta rezistenta fata de schimbare in mai multe moduri (Analoui apud Branea, 2012, pp. 98-99): transparenta (oamenii igi exprima deschis si direct nemultumirea cu privire la schimbare), punete de vedere eritice (critica schimbarea Inainte s& stie ce presupuneschimbarii), simularea indirecte pentru stopare ca), ascunderea (adoptarea de misuri acordului (se comport favorabil fai de schimbare dar de fapt 0 dezaproba), deviere inconstienta (oamenii isi schimba parerea in mod frecvent si inconstient), acord pripit (accept sehimbai schimbarea, dupa care dezvolta rezisten{a fata de ea), negarea necesitif (nu accept necesitatea schimbarii situafici actuale), nesiguranta (oamenii cer mai multe informatii, dar nu avanseaza in elegerea schimbarii), rezisten{a pasiv (oamenii rman tacufi, nu isi exprima punctul de vedere, comportament ce poate fi confundat cu acordul schimbarii). Sensiblu au fost identificate urmatoarele manifestiri ale rezistentei ta in rindul farmacistilor $ schimbare: © negarea necesitifii schimbarii: unii farmacisti nu intelegeau necesitatea schimbarii situatiei prezente; © puncte de vedere critice si transparenga in exprimarea lor: oamenii criticau deschis schimbarea, spunand 8 nu ajut la nimic; © nesiguranta: unii dintre ci cereau in mod constant informafii, fara sa pa proba sau c& dezaprobii schimbarea; © simularea acordului: unii dintre ei au aprobat de fatii cu superiori farmacii o criticau si dezaprobau, Modalitati de reducere a rezistentei la schimbare: entei Kotter si Schlesinger (qpud Hoffman, 2004, p. 330) descriu 6 metode de depiisire a rezis la schimbare: informatii corecte, adevarate si in mod |. Edueare + Comunicare (prin furnizare de fapte constant despre schimbare); 2. Participare + Implicare (permiterea tuturor celor implicati si isi spun’ parcrea, implicarea lor in procesul de schimbare); 3. Facilitare + Sprijin (pregatire prin instruire, consultari, asisten{a etc. ); 4, Negociere + Acord (oferire de stimulente sub diverse forme); Manipulare + Cooptare (influentarea oamenilor sub diverse forme, mai mult sau mai putin etice ~ strategie destul de riscanta in cazul in care oamenii descoperd adevarul): ii ~ strategie foarte riscanta). 6. Constrangere + Coereitie (folosirea puterii gi a ameninyaThomas G. Cummings si Christopher G. Worley (apud Branea, 2012, pp. 99-100) adauga alte doud modalititi de scadere a rezistentei la schimbare: * evidentierea diserepantelor dintrestarea in care se allé organizatia la momentul spectiv si starea dezirabil&, care se doreste a fi atin es, ei se vor * srearea unor asteptiri pozitive (cand angajafii se asteapti si aiba su implica mai mult in procesul care duce spre implinirea acestei pro ‘t Departamentului de Resurse Umane al Sensiblu a folosit, drept strategii de reducere # revistentei la schimbare, urmitoarele: Educare+Comunicare (angajajii au fost informati in i), mod constant despre ceca ce urmeazl si se intémple si despre benefciile acestet sehimba Participaretimplicare (au fost intrebati mercu care este pirerea lor si au fost implicati in Procesul dle schimbare in mod direct), FacilitaretSprijin (au fost create pentru ei sesiuni de A, ‘raining atat offline, e&t si pe platforme online, li sau furnizat materiale de stud pentru acas Aw avut intotdeauna un superior pe care si-1 sune la nevoie), NegocicretAcord (li s-au oferit stimulente finaneiare si simbolice pentru cooperare si implicare in sehimbare) Modul in care aceste strategii au fost implementate va fi detaliat mai Jos, in cadrul etapelor schimbarii planificate (pp. 7-11). ¢ Managementul schimbarii Dintre cele trei strategii ale schimbarii organizationale menfionate de Analoui (apud Branea, 2012, pp. 72-73), conducerea Departamentului de HR al Sensiblu sa bazat pe educatia si implicarea resurselor umane (sedinje de consiliere, training-u nla si, mai_ales, ass comunicare constant gi deschisa). Unul dintre cele mai des citate modele in schimbarea organizational este analiza edmpului de forte a lui Kurt Lewin, Potrivit acestuia, starea in care se giseste 0 organizatie la un moment dat este rezultatul a doud Seregori de forte: pe de o parte, forfele care actioneaza si determina o schimbare si, pe de alta part + fortele care se opun schimbarii si care con: rezistenfa la schimbare. Cand cele douacategorii de forle sunt relativ egale, organizatia se afl in echilibru (Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2003, p. 142). Nivelul dorit - Forte de constrangere. Nivelul actual de performanta - Forte conducstoare Din acest model pot fi deduse trei strategii care duc la o schimbare: 1. Cresterea fortelor conducatoare 2. Reducerea fortelor de constrangere 3. Cresterea fortelor conducatoare si reducerea fortelor de constrangere Unii autori considera c4 simpla crestere a fortelor conducdtoare ale schimbarii nu duce neaparat la schimbare ci, mai degraba, la o erestere a rezistenfei la schimbare (intrucat presupune aplicarea unei presiuni constante pentru schimbare). Astfel, cea mai eficienta strategie este cea care ia in considerare si acfioncaza asupra ambelor categorii de forte. schimbarea ca Modelul lui Lewin, care conside! ind un proces Pe acest principiu functionea in trei etape (Popescu, 2008, p. 75): 1, Derghetarea (Deschiderea): presupune reducerea forfelor care menfin organizatia la nivelul actual, prin crearea unei stiri de disconfort (prin accentuarea diferenfelor starea actual si cea dorita $i motivarea oamenilor spre schimbare). 2. Mise trecerea spre noua stare. -a (Modificarea): dupa ce s-a realizat motivarea pentru schimbare, se realiz, 3. inghejarea (inehiderea): se realizeaza stabilizarea organizatici in noul echilibru.Din perspectiva teoriilor atitudinale (Branea, 2012, p. 69), modelul lui Lewin presupune Jor la un alt nivel (modi deblocarea atitudinilor curente (dezghefarea), deplasarea atitudi icarea) i revi wghejarea atitudinilor la nivelul dorit (inghetarea). in cazul schimbarii survenite in cadrul Sensiblu, analiza cémpului de forte arata astfel: © fortele conducatoare (care susjin schimbarea) sunt: dorinta de piistra cota de pial cea mai mare, dorinja de a depasi concurenta, cresterea vanzatilor, pozitionarea pe pia, cresterea calitiii serviciilor. + forfele de constringere (care se opun schimbarii) vin din partea personalului din farmacii si sunt: obisnuinfa, nesiguranta, teama de necunoscut, teama de a-si pierde influenta. Modelul schimbarii planificate in 6 pasi (Cornescu, Marinescu, Curteanu, Toma, 2003, pp, 137-139) considera schimbarea ca un proces ciclic avand urmatoarcle etape: |. Definirea problemei si determinarea obicetivelor si situatiei sau a conditiei care se doreste a fi modificata. 2, Culegerea datelor — informatii exacte cu privire la forfele schimbarii (atét a celor fie conducdtoare, cat sia celor care se opun schimbarii). Este indicat ca acestea obtinute din surse primare (observarea direct, interviuri, chestionare, sondaje, comentarii ale celor implicafi) si nu din surse secundare (de la terfi sau persoane neimplicate direct in situatie), 3. Analizarea datelor ~ identificarea aspectelor dominante, analizarea cimpului de forte si a factorilor determinanti pentru o schimbare reusita 4, Planificarea aefiunii — in aceasti etapa trebuie si se find cont de mai multe aspecte, precum: persoanele implicate, programe gi actiuni, unde si céind au loc acestea, resurse necesare (bani, timp, personal, echipament), termene fc. Desfigurarea acfiunii ~ implementarea planului de acfiune (este faza cea mai dificil), Aceasta trebuie si cuprinda eforturi de reducere a fortelor de constrangere, implicarea camenilor, comunicare eficienti, suport social ete 6. Evaluarea acti monitorizarea si evaluarea impactului real al actiunii asupra celor implicati, masurarea gradului de atingere a obiectivelor shimbariiin cazul Sensiblu, pot fi identi urmatorii pagi ai schimbarii 1, Definirea situatiei si determinarea obiectivelor schimbarii Desi sunt cele mai numeroase de pe piatd, farmaciile Sensiblu sunt ameninfate tot mai mult de competitie (Catena, Dona) in ceea ce priveste cifra de afaceri. De asemenea, pozitionarea prin inovatie este umbritd de mimetismul manifestat de farmaciile concurente (tot mai multe farmacii au adoptat si componenta de produse cosmetice sau branduri de lux), Obicetivul schimbarii propuse de managementul departamentului de HR al A&D Pharma este a la de a depaigi concurenta, de a susfine inovatia si pozifionarea prin creativitate, de a fideliza clien{ii existenji gi de a atrage noi clienti prin oferirea nu doar @ produselor farmaceu e solicitate, ci si a unor servicii de consultanta si recomandare profesioniste, adaptate nevoilor pacientilor, Toate acestea duc citre obiectivul major de business al companici: cresterea profitului sia cifrei de afaceri 2, Culegerea datelor S-au Pieut studii de cercetare pentru a vedea daca intr-adevar schimbarea este inovatoare (dacit mai sunt farmacii care au acest post, care este calitatea serviciilor oferite de celelalte farm cova ce priveste interacfiunea cu clientul) Rezultatcle acestor studii au ardtat c& majoritatea farmaciilor de pe piata din Romania fac doar .vinzare”, nu si ,identificare de nevoi, informare i recomandare” si c& in nicio alta farmacie nu exist lui Client. in multe dintre farmacii i angajati care sii se ocupe de cresterea calitatii Servis interactiunea cu clientii era formal, rece, distant, uneori foarte putin prietenoasti — ceea ce ducea la nemuljumirea acestora. serviciilor Prin ,.clientul misterios”, oamenii erau chestionati telefonic cu privire la calitat oferite de farmacii, la gradul de mullumire gi asteptaile acestora in ce priveste interaefiunea lor cu farmacisti. 3. Analizarea datelor Datele obtinute de la clienti susjineau necesitatea unei imbunatatiri a Serviciului Client, deci erau in favoarea schimbarii presupuse de infiintarea postului de Consultant Customer Care. [n plus, schimbarea era in concordanté cu obiectivele strategice ale companiei si era aprobataé deconducere (care nu de puine ori si-a manifestat inerederea si entuziasmul cu p implementari ei). Conform analizei edmpului de forje a lui Lewin, cele de mai sus reprezint& forfele care sustin schimbarea. in ce priveste forfele de constrangere (rezistenta la schimbare), inifiatorii schimbatii se asteptau ca acestea sit vin&i din partea personalului din farmacii (farmacisti, asistenti de farmacie, farmacisti manageri), presupunere care s-a dovedit a fi adevat 4. Planificarea aetiuni in urma analizarii datelor si a forelor schimbarii, s-a hotarat sa se actioneze astfel: schimbarea sit fic comunicati, explicaté si argumentati detaliat mai intai managerilor de farmacie. Acestia, la randul lor, vor comunica informatiile primite echipelor pe care le conduc in teritoriu. Dupa strategia de comunicare, va urma strategia de training, care va urma acelasi principiu: de la manageri la farmacist Comunicarea se va face prin intranet si prin sedinte periodice cu managerii de farmacie. Pentru ef entizare, trainingurile se vor fine prin rotafie, la sediul central al companiei, gi vor fi susfinute de un trainer intern, 5. surarea actiunii Fiecare manager de farmacie a fost informat prin e-mail despre nou! post, despre ce presupune el, despre data la care incepe si functioneze, despre rolul siu. De asemenea, managerii au fost informati ca este responsabilitatea lor s8-si anunfe subordonatii, sA clarifice eventuale nein si si le ale punctele de vedere. De doua ori pe luna fiecare manager a participat la sesiuni de traininguri in care li s-a explicat care sunt obiectivele urmirite prin aceasta schimbare, ce trebuie sa facd fiecare consultant, ce trebuie si fact farmacistii, care este standardul care trebuie aplicat, cum se va Iuera, care sunt avantajele si la ce este bund aceasta schimbare. Datoria lor era si dea mai departe catre farmacisti aceste informatii si cunostinfe nou dobandite si s& le afle parerea, disponibilitatea catre schimbare eventualele contestafii, pe care le vor transmite cdtre managementul departamentului, spre rezolvate,au mers in sedinfe speciale cu managerii, unde au discutat evolutia lor in procesul de schimbare, situatiile deosebite, nemultumirile sau apreci impresiile proprii ete. Raportdndu-ne la strategiile de depasire a rezistentei la schimbare enumerate de Kotter si Schlesinger (apud Hoffman, 2004, p. 330), in cazul Sensiblu putem identifica: ‘ducare + Comunicare: tuturor celor implicafi in procesul de schimbare |i s-au furnizat L beneficiile informafii detaliate si corecte, precum si argumente valide care au eviden schimbarii Participare + Implicare: farmacistii au fost implicati in procesul de schimbare att in mod indirect (prin farmacistul manager), cat si direct, prin sedinfele speciale (in cadrul cérora au avut 1e eventualele nemultumiri). posibilitatea si tsi expri ‘¢-+ Sprijin: au existat sesiuni de instruire directe i indirecte, farmacistilor li s-a acordat enfa gi sprijin. pare de jere + Acord: pentru cei care se implicau activ si erau cooperanfi in noua orga dupa schimbare, beneficiile se puteau vedea in bonusuri de performanfa, 6. Evaluarea actiunii Intregul proces a fost monitorizat si evaluat pe tot parcursul lui, pentru a putea fi observate si corectate eventuale nereguli. Metodele de evaluare au constat in fise de monitorizare si rapoarte lunare, dar si feedback oral, direct, cu persoanele implicate Coneluzi Schimbarea survenita in cadrul companiei Sensiblu, parte a grupului A&D Pharma, a fost o schimbare neck 1a, bine planificatd, care gi-a atins obiectivele, desi a intampinat o rezistenta destul de mare, Strategiile de reducere a rezistentei la schimbare gi de implementare a schimbatrii s-au bazat pe comunicare eficientd, pe implicarea si educarea personalului gi au fost supuse unor ri si adaptari continue, care gi-au dovedit eficienta. 10Bibliografi Branea, Silvia. (2012). Perswasiune si schimbare organizationalé. Bucuresti: Editura Universitaii din Bucuresti; Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D. & Toma, S. (2003). Management: de la teorie la practicd. Bucuresti: Editura Universitafii din Bucuresti: nomica; Oscar, Hoffman. (2004). Sociologia organizariilor. Bucuresti: Editura E Marinescu, Paul. (2001). Managementul institutiilor publice, Bucuresti: Editura Universitaqii din Bucuresti; ian. (2008). Modele si metode ale schimbarii. Businessé& Leadership. Nr. 2, 75-82. Popescu, Accesat pe 27.04.2014 de la http://www.s 008/vol2/9.pdf u