UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO PUNO

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE SOCIOLOGA

MTODOS, TCNICAS E
INSTRUMENTOS DE
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
(GUA DE ESTUDIO)

FELIPE SUPO
NESTOR COLLANTES MENIS

CIUDAD DEL LAGO JULIO 2015

CONTENIDO
Introduccin

I PARTE

CONSIDERACIONES GENERALES
1.1
La planificacin es ciencia, mtodo, tcnica, instrumento o arte?...... 00
1.2
Entonces qu es la planificacin?......................................................... 00
1.2.1 Caractersticas que debe reunir la planificacin.. 00
1.2.
Etapas de la planificacin 00
1.3
La planificacin social.. 00
1.3.1
Consideraciones para su definicin...00
1.3.1.1 Primera consideracin. 00
1.3.1.2 Segunda consideracin00
1.3.1.3 Tercera consideracin. 00
1.3.2
Planificacin social00
1.3.3
Otros conceptos acerca de la planificacin social...
00
1.4
Qu es la planificacin estratgica?...................................................... 00
1.4.1
Porqu la importancia de la planificacin estratgica?......................... 00
1.4.2
De qu depende la planificacin estratgica?.......................................00
1.4.3
Qu hacer luego de la formulacin de la planificacin estratgica?..... 00
1.4.4
Qu es un plan?.................................................................................... 00
1.4.5
Origen etimolgico de estrategia00
1.4.5.1 Diferencia de poltica, estrategia y tctica 00
1.4.6
Qu comprende un proceso de planificacin estratgica?................... 00

II PARTE

JUSTIFICACIN DEL USO DE TCNICAS DE

PLANIFICACIN ESTRATGICA
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2
2.3
2.4
2.4.1
2.4.2
2.5
2.6
2.7

Porqu usar tcnicas de planificacin estratgica?.............................. 00

Antes de la planificacin estratgica. 00
En la planificacin estratgica 00
Diferencias entre el diagnstico de la planificacin normativa y la
planificacin estratgica.. 00
Cmo se deben implementar estas tcnicas?.......................................
Qu es la lluvia de ideas?..................................................................... 00
Ventajas. 00
Utilidades00
Quines deben participar en este taller?............................................... 00
Como establecer la direccin del desarrollo?..............................................00
Por cunto tiempo es recomendable planificar el plan de desarrollo
o determinar el horizonte de planeamiento de proyecto?......................

IIIPARTE

USO DE LA TCNICA FODA

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.7.1
3.7.1.1
3.7.1.2
3.7.1.3
3.7.1.4

Qu es el anlisis FODA?..................................................................... 00
Que quiere decir?.................................................................................. 00
Para que sirve?..........................................................................
00
Objetivos del anlisis FODA00
De la participacin con el FODA 00
Alcance del FODA dentro del entorno externo y medio interno 00
Anlisis del entorno externo y medio interno00
Anlisis externo. 00
Objetivos del anlisis externo. 00
Oportunidades, Que es?....................................................................... 00
Amenazas.. 00
Factores influyentes. 00

00

00

3.7.2
3.7.2.1
3.7.2.2
3.7.2.3
3.7.2.4
3.8
3.8.1
3.8.2
3.8.3
3.8.4
3.8.5
3.9
3.9.1
3.9.1.1
3.9.1.2
3.9.1.3
3.9.2
3.9.2.1
3.9.2.2
3.9.2.3
3.9.2.4
3.9.3
3.9.3.1
3.9.3.2
3.9.3.3
3.9.3.4
3.10

Anlisis interno.. 00
Objetivo del anlisis interno 00
Fortalezas.. 00
Debilidades 00
Factores influyentes del medio interno..00
Diseo de estrategias.. 00
Anlisis global del entorno externo e interno00
Matriz de la evaluacin del factor externo (matriz EFE).00
Matriz de la evaluacin del factor interno (matriz IFE)
Definicin de estrategias mediante el anlisis de alternativas..00
Utilizacin de la matriz FORD y/o FODA, para el diseo de
estrategias. 00
Definicin de la visin, valores y misin de la organizacin.00
Definicin de la visin.. 00
Qu es la visin?................................................................................... 00
Cules son los componentes de la visin?........................................... 00
Ejemplos de visin 00
Definicin de valores y creencias...00
Entonces qu son los valores?..............................................................00
Sobre qu valores se sustentan las compaas ms exitosas?............00
Algunas consideraciones para conceptuar los valores.. 00
Ejemplos de valores y creencias 00
Definicin de la misin. 00
Entonces, qu es la misin?..................................................................00
Cul es la importancia de establecer la misin?................................... 00
Qu caractersticas debe tener la misin?............................................ 00
Ejemplos de misin.. 00
Estructura lgica de la visin, misin y objetivos.

00

00

IV PARTE

USO DE LA TCNICA ZOPP

4.1
4.2
4.3
4.3.1
4.3.2
4.4
4.4.1
4.4.2
4.5
4.5.1
4.5.2
4.6
4.6.1
4.6.2
4.6.3
4.6.4
4.7
4.7.1
4.7.2
4.7.3
4.7.4
4.7.4.1
4.7.4.2
4.7.4.3
4.7.4.4
4.7.4.5

Qu es el anlisis ZOPP?.........................................................
00
Objetivos del ZOPP qu pretendemos alcanzar con el ZOPP?............ 00
Aplicacin y caractersticas del ZOPP.. 00
Aplicacin del ZOPP.00
Cules son las tres caractersticas ms importantes del ZOPP?........... 00
Pasos principales del ZOPP00
Pasos de anlisis..00
Matriz de planificacin del proyecto.. 00
Anlisis de la participacin.. 00
Para qu sirve el anlisis de participacin?.......................................... 00
Cmo es el proceso del anlisis de la participacin?............................00
Cmo es el esquema analtico para el anlisis detallado
de la participacin?..................................................................................
Caractersticas del grupo.00
Intereses, motivos y actitudes.00
Recursos 00
Implicaciones para la planificacin del proyecto..
Anlisis del problema.. 00
Para qu hacer el anlisis de problemas?............................................ 00
Cules son los pasos para elaborar el rbol de problemas?............... 00
Para el anlisis del problema considerar.. 00
Cmo se hace el anlisis del rbol de problemas?............................... 00
Cmo determinar los problemas?......................................................... 00
Qu es un problema?............................................................................ 00
Es posible solucionar un problema?..................................................... 00
Los problemas tienen diferentes niveles?............................................ 00
Los problemas estn sujetos a cambio?.............................................. 00

00

00

4.7.4.6 Ejemplos de preguntas motivadoras. 00

4.7.4.7 Cmo encontrar soluciones a los problemas?...................................... 00
4.7.4.8 Caracterizacin situacional del distrito de Capachica a
partir del anlisis Zopp. 00
A.
Problema general (ejemplo) 00
B.
Problema central...00
C.
Causas del problema00
D.
Consecuencias del problema..00
4.8
Anlisis de objetivos. 00
4.8.1
Cmo se hace el anlisis de objetivos?................................................ 00
4.8.2
Cmo se elabora el rbol de objetivos?................................................ 00
4.8.3
Cmo se hace el anlisis del rbol de objetivos?..................................
4.9
Anlisis de alternativas... 00
4.9.1
Qu es el anlisis de alternativas?........................................................ 00
4.9.2
Cmo efectuar el anlisis de alternativas?............................................ 00
4.9.3
Iniciativas Qu hacer?........................................................................... 00
4.9.4
Soluciones Qu cosas hacer?.............................................................. 00
4.9.5
Dificultades Qu limitaciones se tiene?................................................ 00
4.9.6
Recursos Con qu, de dnde y con cunto de recursos se cuenta?.. 00
4.9.7
Estrategias Cmo se har?.................................................................. 00
4.10
Matriz de la planificacin. 00
4.10.1 Qu es?................................................................................................. 00
4.10.2 Cmo se hace la matriz de planificacin del proyecto (MPP)?............. 00
4.10.3 Cmo est constituido?......................................................................... 00
4.10.4 Consideraciones esquemticas de la matriz de planificacin
del proyecto00
4.10.5 MPP: lgica vertical y horizontal 00
4.11
Supuestos.. 00
4.11.1 A que se refiere?................................................................................... 00
4.11.2 Cmo se formulan los supuestos?........................................................ 00
4.11.3 Valoraciones de los supuestos.. 00
4.12
Indicadores verificables objetivamente (IVO).. 00
4.12.1 Para que sirve?..................................................................................... 00
4.12.2 Cules son las etapas de los IVO?....................................................... 00
4.13
Fuentes de verificacin (FDV) 00
4.13.1 Qu nos indican?.................................................................................. 00

V PARTE

USO DEL MARCO LGICO

4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
4.1.6
4.2
4.2.1
4.2.1.1
4.2.1.2
4.2.1.3
A.
4.2.2
A.
4.2.3
4.2.4

Consideraciones generales.00
Porqu es importante la utilizacin del marco lgico?.......................... 00
En qu contexto se utiliza el marco lgico?.......................................... 00
Frente a qu problemas se utiliza el marco lgico?.............................. 00
Premisas para el uso del marco lgico. 00
Se basa en el uso de las siguientes palabras claves. 00
La utilizacin del marco lgico ayuda a:00
Procedimiento metodolgico del Marco Lgico.. 00
Anlisis del problema... 00
Anlisis de involucrados.. 00
Identificacin del problema central 00
rbol de problemas.. 00
Definicin del problema y sus causas.. 00
Anlisis de objetivos. 00
Objetivo del proyecto00
Anlisis de alternativas 00
Estructura de la Matriz del Marco Lgico. 00
Bibliografa. 00

00

INTRODUCCIN
Esta GUA DE ESTUDIO denominado MTODOS, TCNICAS E
INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA es resultado de un trabajo de
investigacin bibliogrfica que ha sido compilado y sistematizado por los autores con el
propsito de hacer alcance como documento de consulta a los estudiantes de las
Facultades de Ciencias Sociales, Ingeniera Econmica, y Contabilidad, Administracin,
Turismo e Ing. Ambiental que llevan cursos relacionados a la planificacin como mtodos,
tcnicas e instrumentos que se utilizan en el diseo y formulacin de la planificacin en
sus diferentes fases y momentos, de manera que se constituya en un lenguaje en forma
gil y didctica, para que quede como conceptos internalizados para que puedan ser
manejados como categoras sociales y tcnicas en el estudiante que ser el futuro
profesional de las Carreras Profesionales de Sociologa, Ingeniera Econmica y
Administracin.
El resultado de los componentes de este documento acadmico, bsicamente es
producto de una compilacin extrada de informacin virtual que se ha accedido va
INTERNET y de documentacin tanto primaria como secundaria, considerada como el
ms importante y relevante que sirva de inters, anlisis y discusin que afiance la
formacin acadmica de los estudiantes en referencia.
Este documento comprende 05 partes:

Comprende la I PARTE: CONSIDERACIONES GENERALES, que est

relacionado a nociones y conceptos bsicos para entender la metodologa
procedimental de la planificacin orientado a la formulacin de los instrumentos
de gestin institucional de corto, mediano y largo plazo (planes operativos y de
desarrollo).
La II PARTE: Trata sobre la JUSTIFICACIN DEL USO DE TCNICAS DE
PLANIFICACIN ESTRATGICA, para la formulacin de los instrumentos de
gestin institucional que deben constituirse como documentos de gestin del
desarrollo para el logro de sus objetivos (Visin y Misin).
En la III PARTE se analiza sobre el USO DE LA TCNICA DEL ANLISIS
FODA, como una tcnica para establecer la direccionalidad (Visin) y definir la
Misin como el rol existencial de la organizacin en funcin al anlisis
situacional.
La iV PARTE describe y analiza el USO DE LA TCNICA ZOPP, que sirve
como un insumo metodolgico y acadmico del Marco Lgico.
Finalmente, la V PARTE tiene que ver con el USO DE LA TCNICA DEL
MARCO LGICO, como un instrumento de anlisis y toma de decisiones en la
formulacin de proyectos de desarrollo que debe estar en relacin al anlisis
del rbol de problemas, efectos, objetivos, medios y fines.

Este trabajo, como cualquier trabajo intelectual de cualquier nivel, nunca est
terminado, como tal esperamos nos hagan llegar sus crticas y sugerencias que permitirn
mejorar su forma y contenido al E. Mail felipesupoc@gmail.com
Los autores

I PARTE

CONSIDERACIONES GENERALES
1.1

LA PLANIFICACIN Ciencia, mtodo, tcnica, instrumento o arte?

LA PLANIFICACIN
CIENCIA

?
MTODO

TCNICA
INSTRUMENT
O

ARTE

Si tendramos que responder a las siguientes interrogantes:

QU ES LA CIENCIA?
Es un conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal,
fundamentados en una teora referente a verdades generales.
Objeto
: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.
Mtodo
: Investigacin. Observacin. Experimentacin. Encuesta.
Fundamento : Leyes generales. Principios.

QU ES EL MTODO?
Es un camino a seguir mediante una serie de operaciones y reglas fijadas de antemano
de manera voluntaria y reflexiva para alcanzar un fin
Objeto
: Logro de fines y objetivos.
Mtodo
: Procedimiento general a travs del conocimiento cientfico
Fundamento : Estrategia operativa.
QU ES LA TCNICA?
Es un conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos especficos, cuyo
objeto es la aplicacin utilitaria.
Objeto
: Aplicacin o utilidad prctica
Mtodo
: Instrumentos. Procedimientos Conocimientos cientficos.
Fundamento : Principio y reglas de aplicacin prctica.
QU SON LOS INSTRUMENTOS?
Son los medios fsicos concretos que permiten la aplicacin prctica
Objeto
: Aplicacin o utilidad prctica.
Mtodo
: procedimiento prctico
Fundamento : Reglas y operaciones.
QU ES EL ARTE?
Es el conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de
los sentidos. Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una
cosa.
Objeto
: Belleza. Habilidad Expresin.
Mtodo
: Tcnicas. Teoras. Emotividad. Creatividad.
Fundamento : Reglas.

C O N C E P T O
FINALIDAD
MTODO
CIENCIA: Conjunto de conocimientos Conocimiento
del Investigacin,
ordenados y sistematizados, de mundo en bsqueda observacin,
validez universal
de la verdad.
experimentacin,
encuesta
MTODO: Camino a seguir mediante Logro de fines y Procedimiento
una serie de operaciones y reglas objetivos
general a travs del
fijadas de antemano de manera
conocimiento
voluntaria y reflexiva para alcanzar un
cientfico
fin
TCNICA: Conjunto de instrumentos, Aplicacin o utilidad Instrumentos,
reglas,
procedimientos
y prctica
procedimientos
y
conocimientos
especficos,
cuyo
conocimientos
objeto es la aplicacin utilitaria
cientficos
especficos
INSTRUMENTOS: Son los medios Aplicacin o utilidad
fsicos concretos que permiten la prctica
aplicacin prctica
ARTE: Conjunto de tcnicas y Belleza,
habilidad, Tcnicas
teoras,
teoras, cuyo objeto es causar placer expresin
emotividad,
esttica a travs de los sentidos.
creatividad.

FUNDAMENTO
Leyes generales y
principios
Estrategia operativa

Principios y reglas
de
aplicacin
prctica.
Reglas,
operaciones
Reglas

Tendramos
argumentos
suficientes
para
construir
planificadamente como procedimiento metodolgico, el concepto de
planificacin

MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS

DIFERENCIA

MTODO

TCNICA

Met : a lo largo
Odos : camino
Manera
de
proceder
en
cualquier dominio, ordenando
la actividad a un fin

Conjunto de instrumentos,
reglas,
procedimientos
y
conocimientos

ES UN PROCEDIMIENTO
ESPECFICO

ES UN PROCEDIMIENTO
GENERAL

LOS INSTRUMENTOS
SON
LOS
MEDIOS
FSICOS
MEDIANTE LAS CUALES SE APLICAN
LAS HERRAMIENTAS PARA EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS Y FINES.

1.2

ENTONCES QU ES LA PLANIFICACIN?

Como hemos analizado los conceptos relacionados a ciencia, mtodo, tcnica,

instrumento y arte, podemos sealar que la planificacin se sirve de la ciencia como un
conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados para lograr sus propsitos y
objetivos. Acta como mtodo y tcnica por cuanto, define y orienta el camino a seguir
como un conjunto de procedimientos metodolgicos. Se constituye como instrumento y
medio para lograr el desarrollo y tambin es arte, porque utiliza destrezas y se sirve de la
creatividad tanto en los procesos metodolgicos en la formulacin como en la integracin
participativa de los actores sociales.
Es necesario entender a la planificacin como el proceso ordenado, sistemtico,
organizado, metdico, tcnico, dinmico e integral que sirve para racionalizar los

recursos dentro de un manejo ADECUADO, orientado a la solucin de los

problemas y satisfaccin de las necesidades de los miembros de una organizacin.
En s planificar consiste en formular planes de accin que permitan anticiparse y
modelar el futuro. Consiste en identificar los pasos o actividades que se deben
realizar para alcanzar los objetivos de la organizacin en un determinado perodo de
tiempo.
La planificacin como proceso sirve para la consecucin de objetivos ms
cotidianos y simples de la vida (por ejemplo el enamorado que quiere conquistar una
novia, requiere de estrategias y de recursos) hasta los ms complejos que utiliza el
Estado de una sociedad para el desarrollo de su poblacin como bienestar social
(proyectos de desarrollo) y que pasa por las organizaciones empresariales ms complejos
que buscan alcanzar la mayor rentabilidad (empresas multinacionales) o los proyectos
polticos que utilizan la planificacin como procedimiento para el logro de sus objetivos
polticos partidarios o ideolgicos. Por ejemplo, cuando se inicia un negocio cualquiera,
normalmente se tiene algn objetivo en particular: ganar dinero, brindar un servicio,
obtener prestigio, etc. Hacer realidad estos objetivos requiere llevar a cabo un conjunto de
actividades que permita alcanzarlos en la cantidad requerida, la calidad de servicio y el
posicionamiento esperado, as como en el tiempo esperado.
Normalmente, las actividades que se identifican como necesarias para llegar
a la meta en determinado perodo deben ser consolidadas en planes de accin o
procesos de planificacin, que se inicia con el anlisis situaciona l
(diagnstico), de ah la importancia del uso de tcnicas participativas

que utiliza la planificacin estratgica.

LAS INSTITUCIONES VIVEN Y ACTAN EN DOS TIEMPOS: EL
DE HOY Y EL DE MAANA. EL MAANA SE HACE HOY, EN LA
MAYOR PARTE DE LOS CASOS, DE MANERA IRREVERSIBLE.
Peter Drucker

QU ES LA

Es el proceso ordenado, sistemtico,

organizado, metdico, tcnico, dinmico
e integral
PARA QU SIRVE?
CUL ES SU FINALIDAD?

Para racionalizar los recursos dentro

de un manejo ADECUADO

Est orientado a la solucin de los

problemas y satisfaccin de necesidades
de los miembros de una organizacin

1.2.1 CARACTERSTICAS QUE DEBE REUNIR LA PLANIFICACIN

Debe ser un trabajo organizado y sistemtico, es decir que se realiza

mediante un orden lgico y conexo y cada una de sus partes se interrelacionan

Se sirve de la ciencia y de la tcnica, es decir, utiliza los conocimientos

cientficos y tcnicos en calidad de recursos auxiliares para poder orientar
todo el proceso de planificacin con objetividad y acierto.

Ensea a racionalizar recursos humanos y materiales, es decir utiliza al

mximo todos los medios necesarios haciendo clculos y racionamientos en
trminos de eficiencia y costos para evitar usos inadecuados.

Tiende a asegurar y fomentar la mxima eficiencia, eficacia y efectividad

en el trabajo mediante una adecuada organizacin y racionalizacin dinmica
de los recursos para obtener al mximo efecto til con un mnimo de esfuerzos
y gastos.

Es global e integral; abarca todos los aspectos econmicos, sociales,

polticos, culturales, ecolgicos de un pas o una organizacin.

Prev resultados y previene acerca de nuevas situaciones, es decir que se

anticipa a los acontecimientos futuros, sealando procesos de accin
alternativos para poder alcanzar el objetivo planeado.

Se proyecta al futuro impulsando el desarrollo, en base a una evaluacin

ajustada a la tendencia de la realidad por tanto formula objetivos alcanzables.

Implica ejercicio de poder y autoridad, por cuanto la planificacin lleva

consigo las determinaciones de quin hace uso de ella.

Es dinmica, porque desde el comienzo hasta el fin, el proceso de

planificacin implica movimiento y continuidad.

Es economizante, por cuanto, ahorra recursos, buscando realizar gastos

mnimos de trabajo y recursos materiales y financieros, con una eficiente y
eficaz administracin del uso de los mismos.

Expresa los intereses de determinados grupos, clases y estratos sociales

ya que las decisiones que se toman en la planificacin so son puramente
tcnicas, sino que tienen contenido de inters poltico, lo que determina que la
planificacin es tcnica en lo formal y en el proceso y poltica en su contenido.

1.2.

ETAPAS DE LA PLANIFICACIN
A partir del enfoque sistmico que orienta una visin holstica, la planificacin
comprende un conjunto de etapas directamente relacionadas entre s y que operan
simultneamente. Estas etapas son las siguientes:

Orientacin poltica
Diagnstico
Formulacin del Plan
Aprobacin del Plan
Ejecucin del Plan
Evaluacin del Plan

1.3

LA PLANIFICACIN SOCIAL

1.3.1

CONSIDERACIONES PARA SU DEFINICIN

ETAPAS DE LA PLANIFICACIN

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Orientacin poltica
Diagnstico
Formulacin del plan
Aprobacin del plan
Ejecucin del plan
Evaluacin del plan

1.3.1.1 PRIMERA CONSIDERACIN

Partiendo desde un enfoque tcnico positivista se entiende la planificacin social
como un proceso ordenado, sistemtico, organizado, metdico, tcnico, dinmico e
integral que sirve para racionalizar los recursos dentro de un manejo ADECUADO,
orientado a la solucin de los problemas y satisfaccin de las necesidades SOCIALES de
los miembros de una COMUNIDAD O SOCIEDAD.
1.3.1.2 SEGUNDA CONSIDERACIN
Desde una ptica sociolgica la planificacin social es el uso de las teoras y
mtodos de la planificacin para mejorar los indicadores tomando en cuenta las diferentes
escalas geogrficas y los diferentes grupos sociales (AVILS, Luis A. 2003).

1.3.1.3 TERCERA CONSIDERACIN

Segn AVILS Luis A. (2003) seala que Partiendo de la premisa de que un
sistema social consiste de una infra-estructura material, una estructura social y una superestructura, la planificacin social es el uso de las teoras y mtodos de la planificacin
para alterar con un fin especfico algn elemento del sistema social. Es importante
destacar que los objetivos de la planificacin, as como la capacidad de llevar a cabo
dicha planificacin, son a su vez delimitados por el sistema social. Por ejemplo, la
posicin en la estructura social del planificador (y de quienes controlan las agencias de
planificacin) limitan los propios objetivos de la planificacin (ver el siguiente grfico).

Super-estructura ideas, ideologas,

valores, cultura, literatura, artes, religin
Estructura Social prcticas sociales,
comportamientos, sistema de gobierno,
estratificacin (social, por gnero, racial y
tnica, por orientacin sexual, etc.)
Infra-estructura Material ambiente,
economa, tecnologa y demografa

PLANIFICACIN

CONSIDERACIONES TERICAS PARA

CONCEPTUAR LA PLANIFICACIN SOCIAL
A PARTIR DE SU FINALIDAD

PRIMERA CONSIDERACIN

SEGUNDA CONSIDERACIN

TERCERA CONSIDERACIN

Desde
una premisa
perspectiva
Desde
una
Asume como
que
positivista
que
la
sociolgica
seasume
asume
que la
la sociedad
es
un sistema
planificacin
social
es
un
planificacin
social espor
el una
uso
social compuesto
ordenado,
deproceso,
las teoras
y mtodos
para
super
estructura,
una
sistemt ...orientado a la
mejorar
indicadores
estructuralossocial
y una
solucin de los problemas
tomando
en
cuenta
las
infraestructura
material,
y satisfaccin de las
diferentes
escalas
donde
la
planificacin
necesidades sociales de
geogrficas
losdealterar
grupos
debe miembros
serviry para
los
una
sociales
con
un
fin
especfico
sociedad.
algn
elemento
del
sistema social

1.4

QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?

QU ES LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?
FILOSFICAMEN
TE

Consiste en determinar la direccin que debe tener una

organizacin.
Para qu? Para conseguir sus objetivos de mediano y
largo, como horizonte de planeamiento de proyecto
PROCEDIMENTALMENTE

Proceso...que busca el manejo ptimo y priorizado de los

recursos en forma participativa, global e integral; para
cuyo propsito utiliza mtodos, tcnicas e instrumentos de
anlisis situacional (FODA, Marco Lgico, ZOPP)
orientada a una situacin deseada sostenible y viable
para lograr el bienestar social y desarrollo humano de los
miembros de una organizacin

1.4.1

PORQU LA IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?

En general se trata de la interaccin entre entorno y el interno de los entes y la
habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos
permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas. Desde
tiempos remotos conocer el futuro ha atemorizado e intrigado a la humanidad y
aunque hoy en da resulta imposible despejar esta incgnita, la construccin de

probables escenarios futuros a partir del uso de tecnologas y

herramientas que se han ido incorporado a las metodologas de
planificacin estratgica nos permite predecir rutas alternativas y
elegir la que a nuestro criterio resulte la ms probable . De aqu en
adelante con este mapa terico del futuro nos tocar navegar manejando con flexibilidad
las desviaciones que la prctica nos imponga.
1.4.2

DE QU DEPENDE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA?

Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente anlisis de
situacin y en consecuencia permite que la ruta elegida sea lo suficientemente precisa
para evitar serios desvos - a los cuales nos enfrenta la realidad en la prctica-, por lo
que el diseo de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y estructura
organizacional descentralizadas y flexibles complementan un exitoso proceso de
planeacin estratgica.
Para disear y formular el plan de desarrollo integral del rea de jurisdiccin
provincial, distrital, regional o nacional como espacio regional de cualquier organizacin,
es necesario considerar algunos aspectos que tienen que ver con la intencin poltica,
como deca MATOS, Carlos (conocido como el padre de la planificacin estratgica)

PLANIFICA QUIN GOBIERNA, esto quiere decir que planifica quin tiene toda la
intencin y posee los recursos necesarios para llevar adelante un proyecto de
naturaleza integral que conlleve al desarrollo de una jurisdiccin territorial. Conlleva la
intencin de planificar a quin tiene el PODER de realizar esta accin para garantizar el
desarrollo como viabilidad social, poltica y econmica.
1.4.3 QU HACER LUEGO DE LA FORMULACIN DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA?
Concluido el proceso de definicin, formulacin y elaboracin del plan estratgico
queda por delante la importante tarea de gestionar la implementacin del
plan, aspecto que requiere el compromiso explcito de la alta gerencia y habilidades
de liderazgo para movilizar a las personas y los recursos de la organizacin en
funcin de los propsitos definidos. Siendo as, el proceso de planeacin estratgica
es continuo, la planeacin estratgica precede y preside las funciones de direccin de la
empresa.
1.4.4

QU ES UN PLAN?
Es el documento final que es producto del proceso de la planificacin en sus
distintas etapas. Este documento se constituye como un instrumento de GESTIN
INSTITUCIONAL que sirve, ms que DIRECCIN como un recurso de
GERENCIAMIENTO para lograr un MANEJO eficiente, eficaz y efectivo de los
recursos humanos, econmicos y materiales de una ORGANIZACIN.
1.4.5

ORIGEN ETIMOLGICO DE ESTRATEGIA

La planificacin estratgica tiene su origen en la ESTRATEGIA que proviene de
las races etimolgicas de la palabra griega strategos que significa Un general,
ejercito, acaudillar y del verbo griego strategos que significa planificar la destruccin
de los enemigos en razn eficaz de los recursos. Este concepto de Jefes de ejrcito
tradicionalmente fue utilizada en el terreno de las operaciones guerreras.
En realidad, desde los orgenes de la humanidad, los seres humanos se han
enfrentado en guerras por conquistar territorios, imponer culturas o religiones o apropiarse
de riquezas naturales o creadas. Estos enfrentamientos o guerras eran liderados por
generales cuya misin principal era estudiar el terreno donde se llevara a cabo la
batalla, analizar las fortalezas y debilidades del enemigo y las de su propio enemigo
y las de su propio ejrcito, as como desarrollar cursos de accin para derrotar al
contrincante y alcanzar el objetivo al menor costo.
Entonces, podemos identificar que estrategia no es un trmino nuevo. La
estrategia se impone de nuevo en este mundo globalizado, en la era de la competencia
en los negocios para conquistar los mercados requiriendo ahora, ms que nunca
actividades propias de una guerra, es decir, de la implementacin de

tcticas y estrategias.
1.4.5.1 DIFERENCIA DE POLTICA, ESTRATEGIA Y TCTICA
BONS en la concepcin de poltica de la guerra (ntimamente ligada a la
estrategia) refiere que determinar los casos en que sta es inevitable, la zona del teatro

de operaciones que debe elegirse para llevarla a cabo, busca alianzas y neutralidades y
procura quitrseles al enemigo
El da 04 de agosto de 1578 muri Alczar Kibir, don Sebastin, Rey de
Portugal y quedndose vacante aquel reino, lo pretendieron Felipe II el Duque de Saboya,
la Duquesa de Braganza, Rinuccio hijo del Duque de Porsema y don Antonio Prior de
Catro. La Duquesa de B. don Antonio y Felipe II, eran los que tenan mayor probabilidad
de xito. Felipe II no se descuida y a pesar de tener en Portugal un embajador, don Pedro
Girn, manda un enviado extraordinario, don Cristbal de Mora. Rechaza con energa
cuantas proposiciones se le hacen, an la de nombrar Rey a su hijo, escribe cartas
dirigidas a los portugueses, prometindoles conservar sus franquicias y darles nuevos
privilegios ordena al Marquz de Santa Cruz que se dirija con su escuadra a la cestas de
Portugal, nombra 04 maestres de campo y 72 capitanes, escribe a las ciudades para que
prevengan su gente y llama al gran Duque de Alba para que se ponga al frente de las
tropas (He aqu un ejemplo de operaciones estratgicas).
Entre tanto don Cristbal de Mora trabaja con buen xito, para ganarse los votos
de los consejeros que han de decidir acerca del valor de los derechos de cada aspirante
al trono portugus. BONS, refiere He aqu un buen ejemplo de poltica militar.
El Duque de Alba penetra en Portugal por el valle de Guadiana, se apodera de
Elvas, Estrenoz, Setbal y otras realezas de menor importancia; valindose de la
escuadra mandada por don Alvaro de Bazen, atravieza el tajo y desembarca en Cascaes.
He aqu un ejemplo de operaciones estratgicas.
El ejrcito Portugus tena posicin entre la costa y Lisboa, srvele de lnea
defensiva al trono de Alcntara, pero a pesar del manejo de don Antonio, los espaoles
obtienen una victoria decisiva, que slo les cuesta 100 bajas. He aqu un ejemplo de
operacin tctica.
Estrategia no es slo concebir un plan, lo difcil radica en realizar y dar
forma a lo que slo es producto de la imaginacin . Entonces concebir un
plan cualquiera es tarea vulgar y desordenada; mientras que trazar un plan aceptable
ofrece ya alguna dificultad; llegar a tener nocin precisa, exacta, del mejor de los planes
posibles, es tarea que slo puede llevar acabo una inteligencia clara; pero dominar de tal
modo el arte de la guerra, que este plan inmejorable se convierta en una realidad;
combinar las marchas, escoger los caminos, llegar al punto y lugar convenientes con gran
acopio de fuerzas y de elementos de lucha, preparadas las tropas a todo evento, con sa
seguridad, con sa firmeza, que es prenda segura de la victoria, eso slo lo pueden
realizar los grandes genios militares, en cuyo cerebro Dios ha permitido que arda la llama
de un talento superior.
Uno de los elementos decisivos que determina la victoria es la TCTICA, la tctica
realiza lo que la estrategia ha preparado (tctica = logstica). RUBIO, manifiesta que
estrategia es la esencia misma del arte de la guerra, es una parte que gua a la
inteligencia por los difciles caminos que conducen a los xitos decisivos, es la luz
que alumbra las obscuridades del teatro de operaciones.

1.4.6

QU COMPRENDE UN PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA?

Antes que nada, debemos conocer que existen diferentes teoras, mtodos,
tcnicas, instrumentos y herramientas para desarrollar procesos de planificacin; la
propuesta que se formula es sencilla y prctica, de tal manera que, de una manera
sencilla, podemos considerar que la planificacin estratgica las siguientes fases:

Anlisis del entorno de la organizacin (Amenazas y Oportunidades)

Anlisis interno de la organizacin (Fortalezas y Debilidades)
Formulacin de la Visin
Formulacin de la Misin
Diseo del Plan Estratgico (Objetivos estratgicos)
Formulacin de proyectos mediante el uso de tcnicas del Zopp y Marco
Lgico.

Tanto la primera y segunda fase corresponden al anlisis situacional de la

organizacin, comnmente llamado diagnstico. Ahora, uno de los errores ms comunes
de las organizaciones que desarrollan procesos de planeacin estratgica es quedarse en
una apuesta hacia el futuro sin considerar que se requieren planes de accin (operativos
de corto plazo) y el seguimiento de los mismos, de tal manera que, despus de
transcurrido el tiempo en el cual se desarroll el proceso, se alcancen los objetivos que la
organizacin se traz.

II PARTE

JUSTIFICACIN DEL USO DE TCNICAS DE

PLANIFICACIN ESTRATGICA
2.1
2.1.1

PORQU USAR TCNICAS DE PLANIFICACIN ESTRATGICA?

ANTES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Como seala IBAEZ, J. (2002) tradicionalmente para caracterizar EL ANLISIS
SITUACIONAL se utilizaba el DIAGNSTICO que interpretaba estticamente la realidad
situacional como desplazamientos continuos y lineales, lo que significaba que lo actual
era resultado de lo precedente, y lo futuro de lo que acontece hoy. Es decir nos conduca
a una sobredeterminacin del encadenamiento lineal sometindonos a una intuicin
totalitaria.
Si bien es cierto que fijaba imgenes y cerraba certidumbres. Sin embargo, tal
como queda explcito en el estudio de las curvas sin tangentes, se debe examinar los
procesos punto por punto. A pesar de ser continuos cada punto es un punto de fractura,
que resulta difcil de superar.
Esto quiere decir que un punto "no indica nada del punto precedente ni del
punto consecuente, no lo prolonga y no lo persigue en ningn sentido", la
continuidad no es ms que contigidad. El diagnstico en este sentido se tratara ms
bien de trazos intrazables, a-causales, y de curvas inderivables: lo infinitamente pequeo
es infinitamente fracturado.

no sabemos
suficientemente de qu manera el presente conducir hacia el
futuro. Jams podremos decir: Ah, mi percepcin, mi registro de esa serie abarcar
La prediccin no puede ser nunca absolutamente vlida,

realmente sus componentes inmediatos y futuros!, ni tampoco: La prxima vez que me

encuentre con estos fenmenos, podr predecir su decurso total.
Para el DIAGNSTICO la PLANIFICACIN ES NORMATIVA y se realiza en
LABORATORIO, donde los PLANIFICADORES SON SERES ILUMINADOS que vienen
diseando y formulando el PLAN LIBRO, de ah que para el seor DIAGNSTICO,
planificar es programar. Programar es prever sin vigilar. La programacin crea
certidumbres y estabilidades, reduce a travs del control, imagina el futuro como el hoy.
Entonces resulta que el diagnstico para la planificacin es una poltica de
control para individuos ausentes. El diagnstico para la planificacin crea imgenes
estticas, verdaderas fotografas acerca de un momento tratadas como las situaciones
mismas (visin naturalista). El programa busca la eficacia y eficiencia, coordina, precisa y
controla a sus "objetos", crea un nico camino. El programa guiado por el diagnstico se
reduce a la representacin, luego no slo ser importante el diagnstico para iniciar la
programacin, sino que el diagnstico se transforma en el mismo programa.
De ah que el diagnstico se convierte en un documento de carcter
narrativa. Se sirve del lenguaje para imponerle a otros, historias y problemticas que
dice YO, como investigador creo a travs de la representacin de los hechos

(epistemologa y memoria clsica). La homogeneizacin y descontextualizacin permiten

especular sobre lo que se estudia. El programa es violencia, hace desaparecer a los
sujetos como entidades que habitan un espacio y tiempo determinado.
Por su parte, la estrategia es descriptiva, no interpretativa. Describe los
discursos como prcticas, es decir, la estrategia toma al discurso en el plano pragmtico:
un discurso, para Foucault, es algo ms que una simple proposicin, es una actualizacin
de aquello que histricamente es posible actualizar, se trata de la conformacin tctica de
los deseos y de la emergencia del acontecimiento.
2.1.2

EN LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Como la naturaleza de la planificacin estratgica es horizontal y participativa, la
caracterizacin del anlisis situacional se convierte en ACCIONES DINMICAS,
precisamente con el uso de tcnicas e instrumentos PARTICIPATIVOS, donde el
ANLISIS SITUACIONAL se CARACTERIZA a partir de la IDENTIFICACIN directa
de los ACTORES SOCIALES involucrados en el problema. Estos actores sociales
como entes directos, adems de identificar los problemas por ellos mismos percibidos,
PROPONEN las posibles ALTERNATIVAS DE SOLUCIN a los problemas identificados.
Las tcnicas que se utilizan en la planificacin estratgica adems de todo lo
indicado en lneas arriba, sobre todo permite PRIORIZAR ACTIVIDADES Y
PROYECTOS en relacin de solucin de necesidades y problemas ms urgentes.
Esta actitud determinada como una TOMA DE DECISIN COMPARTIDA, PARTICIPATIVA
Y DEMOCRTICA, es sobre todo como un ACUERDO de CONSENSO que permite la
CONCERTACIN COMPARTIDA entre todos los actores sociales (sujeto y objeto) de una
comunidad o sociedad organizada.
De esta manera la misin del planificador se constituye en un FACILITADOR,
INTERMEDIADOR, DINAMIZADOR, ORIENTADOR que permite brindar accesibilidad
como a manera de PUENTE entre el objeto (actor social) y sujeto (planifica quin
gobierna) dentro del proceso de la planificacin.
Una planificacin adecuada -indican los facilitadores (tcnicos
planificadores) - es aquella que involucra a los distintos actores sociales y que
surge a mitad de camino entre la planificacin imperativa totalitaria y la planificacin
defensiva de diversos sectores en pugna que para su exclusivo beneficio interactan en el
campo econmico y tambin en el social y poltico, marginando las necesidades de la
mayora.
El uso de estas tcnicas que resultan ser PARTICIPATIVAS y DINMICAS, est
enmarcado en la concepcin de que La planificacin no es slo una puesta en
marcha de planes oficiales, sino que es una ciencia, un mtodo, una tcnica, arte y
organizacin participativa, agrega el trabajo, mientras destaca la necesidad de que
sea recproco el intercambio entre los distintos actores intervinientes, (IBAEZ, J. 2002).
En este sentido, los profesionales delinean un nuevo concepto de planificacin y la
definen como un proceso poltico-tcnico de gestin social en que se desarrollan
espacios de articulacin de los actores sociales pertinentes pblicos y de la

comunidad, en los que se procesan participativamente con crecientes grados de

racionalidad, eficientemente y eficazmente en las estrategias de accin y de
aplicacin de los recursos disponibles y accesibles en procura de metas
compartidas que otorguen y mantengan la direccionalidad del proceso.
2.2
DIFERENCIAS ENTRE EL DIAGNSTICO DE LA PLANIFICACIN NORMATIVA
Y LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Lo
que en la planificacin normativa o tradicional era conocido como
DIAGNSTICO, hoy se concepta como CARACTERIZACIN o ANLISIS
SITUACIONAL, lo que podra suponer o interpretarse como una situacin o trmino de
moda, la diferencia es sustancial, de tal manera que es un aspecto de FONDO y no de
FORMA. Para tener una idea ms clara sobre el particular es necesario visualizar,
conforme se puede apreciar en el siguiente cuadro.
EN LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
Es participativa
Es dinmica
La decisin se toma a partir de
los actores sociales
La identificacin de los problemas
y la propuesta de alternativas lo
realizan los actores sociales
La decisin es consensual
Se basa en la prospeccin

EN LA PLANIFICACIN
TRADICIONAL
No es participativa
Es esttica
La decisin se toma a partir del
planificador
La identificacin de los problemas
y la propuesta de alternativas lo
realiza el planificador
La decisin es individual o grupal
Se basa en el presente

2.3

CMO SE DEBEN IMPLEMENTAR ESTAS TCNICAS?

Una de las bondades y diferencias de la planificacin estratgica con la
planificacin normativa del ayer, es precisamente la realizacin como PROCESO DE LA
PLANIFICACIN EN TALLERES ALTAMENTE PARTICIPATIVOS CON TODOS LOS
ACTORES SOCIALES REPRESENTATIVOS DE LA ORGANIZACIN, donde la
poblacin participante identifica sus problemas y propone sus alternativas y soluciones a
ellas. Quienes realizan y conducen el proceso de la planificacin se constituyen en
FACILITADORES, DINAMIZADORES y ORIENTADORES del proceso, como ya lo hemos
recalcado en lneas arriba. Todo este proceso a travs de la utilizacin de LLUVIA DE
IDEAS.
El proceso de movilizacin de las capacidades institucionales y de incorporacin
de la poblacin en un esfuerzo de planificacin participativa depende de muchos factores.
Un instrumento bsico del proceso de planificacin son los talleres de
planificacin, que constituyen reuniones altamente participativas,
intensivas en el tiempo, y que exige la concentracin del grupo para definir los
diversos aspectos relacionados con los pasos de la planificacin.
El procedimiento general de trabajo que se sugiere para la conduccin de los
talleres y la realizacin de todo el proceso implica el empleo de tcnicas participativas
y de dinmica grupal a fin de garantizar la efectiva intervencin de todos los
asistentes a los eventos. Tcnicas que permiten la TOLERANCIA como conducta vlida

de opinin de todos y cada uno de los participantes y la PARTICIPACIN ACTIVA como

intervencin de todos los participantes en forma dinmica, gil y de confianza, evitando en
todo momento la timidez y la resistencia a participar en el proceso. El desarrollo de cada
paso debe implicar una sesin completa de trabajo; su duracin depende de la
complejidad y de la forma en que se trate cada paso.
Para la conduccin misma de las distintas sesiones de los talleres se recomienda
un procedimiento bsico que deber desarrollarse con flexibilidad:
PRIMERO: Solicitar a todos los participantes que, a manera de lluvia de idea,
intervengan haciendo sus propuestas de definiciones, temas, ideas en general,
identificacin de problemas, anlisis de causas y efectos, identificacin de fortalezas,
debilidades, amenazas, oportunidades, propuestas de objetivos, alternativas,
identificacin de actividades y proyectos, estrategias, costos , responsabilidades, fechas
de ejecucin, etc. Lo mejor es que las propuestas de los participantes se escriban en
tarjetas que posteriormente el moderador-facilitador-dinamizador colocar en la pizarra,
pared o papelgrafo. Se recomienda la participacin de una idea por tarjeta, que sea
legible y perceptible a los ojos de todos los participantes.
SEGUNDO: Una vez hechas todas las propuestas del caso, se podrn componer
ordenadamente los listados correspondientes, reubicar las tarjetas en grupos de acuerdo
con temas, lneas de tratamiento, o ideas especficos. Pueden ser referidas a temas
sociales (educacin, vivienda, alimentacin, salud), econmicos (ingresos, actividades
productivas en agricultura, pecuario, minera, artesanal, etc.) poltico (participacin
ciudadana, capacidades de gestin, etc.) ecolgico (contaminacin del medio ambiente
por una determinada explotacin minera, industria, etc.).
TERCERO: Con los listados conteniendo las propuestas ordenadas, deber
procederse a la descripcin de cada propuesta, a manera de identificacin de problema
(causa, efecto) propuesta de objetivos, alternativas, identificacin del FODA, propuesta de
la misin, formulacin de la visin, etc.
CUARTO: Una vez hecha la descripcin de cada propuesta se proceder a
realizar el
anlisis correspondiente, el que deber considerar lo siguiente:
Identificacin de los problemas y anlisis de causa y efecto
Identificacin de objetivos a lograr
Las distintas alternativas existentes
La consistencia de las alternativas
Las ventajas y desventajas de cada alternativa
Determinacin de la sostenibilidad de la alternativas
Seleccin de las alternativas.
Identificacin de fortalezas
Identificacin de debilidades
Identificacin de amenazas
Identificacin de oportunidades
Propuesta de la misin
Formulacin de la visin

Propuesta de los objetivos estratgicos

Propuesta de actividades y proyectos
Establecer el cronograma de actividades (estrategias, costos,
responsabilidades, fuentes de verificacin, fecha de ejecucin de
las actividades o proyectos)

QUINTO: Una vez al anlisis, se deber redactar los resultados en el cuadro o

formato correspondiente, como a manera de resumen. Trabajo que deber realizar la
comisin designada a manera de SISTEMATIZACIN. A partir de este momento se
procesa los resultados de los talleres en gabinete llamado tambin trabajo de laboratorio.
A partir de este momento se alimenta todos los temas identificados ya sea como rbol de
problemas, FODA, con argumentos tcnicos, es decir se alimenta la informacin con
indicadores reales, hasta hacer de estos resultados de los talleres, un documento
sustentario tcnico que como primer borrador estar sujeto a correcciones por todos los
actores sociales participantes en los talleres. El documento definitivo luego de haber sido
superado las correcciones debe ser aprobado en otro taller participativo como instancia
tcnica y por acuerdo de sesin de concejo como instancia legal.
2.4

QU ES LA LLUVIA DE IDEAS?
El BRAINSTONMIG conocida como tormenta o lluvia de ideas es una
herramienta utilizada para posibilitar la generacin de un elevado nmero de ideas,
por parte de un grupo y la presentacin ordenada de stas.
2.4.1

2.4.2

2.5

VENTAJAS

La tormenta o lluvia de ideas posee una serie de caractersticas que la hacen

muy til cuando se pretende obtener un amplio nmero de ideas sobre las
posibles causas de un problema, acciones a tomar, o cualquier otra cuestin.

Una observacin aadida es que este mtodo sirve de entrada o de frase

previa, para otras tcnicas de anlisis.

UTILIDADES

Estimula la creatividad. Ayudando

estereotipadas.

Produce un amplio nmero de ideas. A los componentes del grupo se les

anima a expresar las ideas que vienen a su mente sin ningn prejuicio ni
crtica. Este acriticismo debe extenderse a las ideas expresadas por los otros.

Permite la implicacin de todos los miembros del equipo. Se construye un

entorno que hace posible la participacin de todo los actores sociales de la
organizacin.

a romper

con

ideas

antiguas

QUINES DEBEN PARTICIPAR EN ESTE TALLER?

Se dice que a ms personas, ms riquezas de elementos y ms complejidad para
la conduccin del evento. Esto requiere que se disponga de criterios de seleccin

adecuados, que garanticen una participacin amplia de los sectores y grupos sociales
relevantes y una dinmica apropiada del taller. Pero no todas las personas que son
miembros de una organizacin o provincia o distrito tcnicamente podran participar en un
taller donde se realiza el proceso de panificacin como instrumento de desarrollo de un
gobierno local, entonces para ello existe el criterio de participacin representativa donde
se garantice que quienes deben participar en este taller sean personas alterante
representativas y conocedores de los problemas de sus reas de jurisdiccin territorial.
Adems estos criterios, mnimos y bsicos son los siguientes:
PRIMERO: Un grupo que represente a los sectores que desempean funciones
importantes para el desarrollo y que rena los conocimientos necesarios para lograr una
buena calidad en la propuesta de desarrollo. Por ejemplo en la formulacin de un plan
distrital organizado por la municipalidad, los principales actores sociales sern los
siguientes:

Los jefes de pliego (presidentes regionales, rectores, jefes de direcciones

regionales, etc.)
Representantes de trabajadores y estudiantes (gremios)
El alcalde y su cuerpo de regidores
Los presidentes y parte de la directiva de las comunidades campesinas
Los alcaldes menores y regidores
El gobernador y los tenientes gobernadores
Los directivos de la organizacin Federacin Campesina
Los directivos de la organizacin Mujer Campesina
Los directivos del Comit de Desarrollo Local
Los directivos de la Junta Vecinal
Los directivos de centros educativos
Los directivos de APAFAS
Directivos de Club de Madres
Directivos de organizaciones de productores agropecuarios, pesca.
artesanas, de productos extractivos renovables y no renovables, etc.
El directivo del centro de salud o su representante
El directivo o representante de la Polica Nacional
Otras organizaciones gremiales, sociales o populares representativas.

SEGUNDO: Para este taller ser importante considerar grupos que no excedan las
60 personas para su participacin, debido a que dado su naturaleza que debe ser
dinmica y altamente participativa es difcil, tcnicamente manejar ms de este nmero
estipulado.
2.6

COMO ESTABLECER LA DIRECCION DEL DESARROLLO?

Cuando estamos hablando de establecer la direccin de desarrollo, no nos
estamos refiriendo a establecer la misin, visin o imagen objetivo de La
ORGANIZACIN que puede tener cierta relacin, sino nos estamos refiriendo a
establecer la direccin a qu y para quienes debe ser dirigido este desarrollo, que por
cierto es totalmente diferente a la naturaleza de una empresa lucrativa que busca lograr

slo rentabilidad, de ah que cuando una empresa planifica con visin estratgica, para
ella est claro que su campo de accin es el mercado y que su papel est ligado al
porcentaje del mismo que domine y a las utilidades que su actividad le reporte. La
"direccin del desarrollo" que organiza el pensamiento y la accin de la empresa es la
tendencia del mercado en el que compite con otras. Por lo general, la empresa presume
que sus objetivos sociales se plasman espontneamente va mercado.
Mientras que para la ORGANIZACIN o mejor aclarado, para la ORGANIZACIN
SOCIAL, la direccin y los objetivos sern SOCIALES, orientados al BIENESTAR SOCIAL
DE LA SOCIEDAD que constituyen su razn de ser. Todo su pensamiento y su quehacer
debe, estar orientado por ello, y, por lo tanto, el planeamiento en una metodologa que
UTILIZA TCNICAS E INSTRUMENTOS PARTICIPATIVOS Y DINMICOS para concretar
y lograr el xito en el cumplimiento de su funcin bsica de promover el desarrollo
sostenible.
Su direccin estar dirigida a mejorar ms que los niveles de vida, la calidad de
vida de sus miembros y ms que buscar el bienestar estar buscando el desarrollo
humano de sus miembros. Esto es lo que lo diferencia de la direccin de desarrollo de
una empresa, con una organizacin social. La empresa busca la utilidad y rentabilidad y
compite en el mercado, mientras que la organizacin social busca la solucin de los
problemas socioeconmicos, polticos, culturales, ecolgicos y ticos de sus miembros
para la satisfaccin de necesidades y que le conlleven al desarrollo humano.
Es por esto que uno de los aspectos iniciales y centrales de la planificacin con
visin estratgica de la organizacin social es establecer cul es la direccin de desarrollo
del espacio y/o el sector poblacional en que opera. Se entiende aqu como direccin de
desarrollo una hiptesis de futuro, deseable y viable, que potencia las tendencias
positivas y corrige las negativas. A partir de ello, se puede utiliza la tcnica FODA para
establecer la MISIN Y VISIN. Recin a partir de este momento es posible definir el
futuro deseado del gobierno local utilizando tcnicas e instrumentos de planificacin
estratgica. Para establecer los planes operativos de corto plazo que estar guiado por la
direccionalidad del plan estratgico de largo plazo a travs de la tcnica ZOPP y
operacionalizado por el MARCO LGICO
Una adecuacin de formulacin de la direccin del desarrollo implica ser capaz de
observar el presente y vislumbrar el futuro, condicin indispensable para planificar un
desarrollo sostenible.
Dicha formulacin se inicia por observar las tendencias de los procesos en curso
para luego crear propuestas en funcin a la imagen del futuro ms probable, con un
espritu realista, pero no pesimista. Como se dira en la planificacin estratgica a travs
de un SUEO DESPIERTO que es diferente a un sueo dormido. Esto es posible
analizando como proceso las tendencias y posibilidades para orientar la direccin del
desarrollo. En cambio para establecer la VISIN y MISIN del gobierno local se har
analizando las potencialidades (fortalezas) y los limitantes (debilidades) del factor interno
con los factores externos (amenazas y oportunidades), como lo veremos ms adelante.

EL PLANEAMIENTO ESTRATGICO COMIENZA POR LA

INSPIRACIN DEL LDER DE CMO QUIERE VER A SU
EMPRESA EN EL FUTURO.
Jos Campoverde

DIRECCIONALIDAD DE GOBIERNO DEL

DESARROLLO LOCAL

PROMOVER
EL DESARROLLO LOCAL

DIRECCIN POLTICA CON CRITERIO TCNICO QUE GARANTICE EL CUMPLIMIENTO

GOBERNABILIDAD QUE SIGNIFIQUE UNA ACCIN CONCERTADA DE LOS ACTORES SOC.
ENMARCADO DENTRO DEL NUEVO CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
DENTRO DE LA CIRCUNSCRIPCIN TERRITORIAL DE SU REA DE INFLUENCIA

CON PARTICIPACIN DE LA POBLACIN EN FORMA RESPONSABLE EN LA TOMA DE

DECISIONES Y DENTRO DEL MARCO DE CIUDADANA

2.7
POR CUNTO TIEMPO ES RECOMENDABLE PLANIFICAR EL PLAN DE
DESARROLLO
O DETERMINAR EL HORIZONTE DE PLANEAMIENTO DE
PROYECTO?
En el caso de los gobiernos locales por ejemplo, con la experiencia transcurrida se
ha podido identificar que los planes de desarrollo aplicado en las diferentes
municipalidades tanto provinciales como distritales no se han terminado de ejecutar en
todo su perodo. Generalmente se proyecta a mediano plazo de 05 aos, pero ocurre que
el perodo edil fue de 03 y 04 aos y cada vez que asume su funcin el nuevo alcalde y

cuerpo de regidores, opta por realizar otro plan, desechando el que ya existe, para
empezar de cero (0).
Para evitar aquellas malas experiencias, es necesario y recomendable planear el
horizonte de planeamiento de proyecto en funcin al tiempo que ha de durar el perodo
edil, es decir de 04 a 05 aos y reformular el nuevo plan en funcin a las experiencias ya
existentes y hacer de ellas una sistematizacin de experiencias y a partir de ella,
REDIRECCIONAR y REORIENTAR EL NUEVO PLAN DE DESARROLLO INTEGRAL;
previa EVALUACIN del PLAN anterior. Por cierto, esto como ejemplo en los gobiernos
locales.
Sin embargo es necesario tener claro que la complejidad de la planificacin
crecer segn la escala del proyecto y del tiempo, que se quiera aplicar. Para los
proyectos de escala regional los requerimientos de la planificacin y de exigencias en
cada uno de sus pasos son muchos mayores que para los pequeos proyectos de escala
local. En realidad, cada organizacin (gobierno, regional o local) tiene que identificar la
escala para la cual su experiencia y capacidades profesionales le permiten planificar.
Los conceptos de corto, mediano y largo plazo estn relacionados con las escalas
espaciales y econmicas de los actores involucrados. Para los fines de esta gua se han
tomado las siguientes definiciones, a manera de orientacin relativa:
PLAZO
Corto
Mediano
Largo

TIEMPO
: 1 a 2 aos
: 3 a 5 aos
: 6 a ms aos.

TENDENCIAS EN
CURSO

PROCESOS
ECONMICOS
SOCIALES E
INSTITUCIONALES
INTERNOS AL
ESPACIO O
SECTOR

PROCESOS
EXTERNOS
PREDOMINANTES
POSITIVOS Y
NEGATIVOS

POSIBILIDADES DE
DESARROLLO

POTENCIALIDADES
INTERNAS DEL
ESPACIO O SECTOR
DIRECCIN
DEL
DESARROLLO
MS
RECOMENDABLE

OPORTU
NIDADES
Y
RIESGOS
EXTERNOS

TODO PLANEAMIENTO SE RESUME EN SABER TUS

FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES
Y
AMENAZAS.
Michael Porter

IIIPARTE

USO DE LA TCNICA FODA

QU ES EL ANLISIS FODA?
El anlisis FODA como una tcnica americana, es una parte importante del
proceso de planeamiento estratgico; de manera que las conclusiones de este anlisis
brinda al que planifica, una valiosa informacin. Sirve de tal manera que a la hora de
tomar decisiones estratgicas, resulta ineludible su importancia; por cuanto, identifica y
define las actividades presentes (actuales) y futuras (prospectivo) de la organizacin.
ENTONCES: sirve para DISEAR ESTRATEGIAS; adems de plantear y construir
objetivos, sobre todo estratgicos. Sobre todo en funcin al anlisis de su entorno interno
(debilidades y fortalezas) y externo (amenazas y oportunidades) sirve para establecer la
VISIN y la MISIN.
3.2

3.2

QUE QUIERE DECIR?

ORTALEZAS

: (potencialidad interna)

PORTUNIDADES

: (posibilidad. externa)

EBILIDADES

: (deficiencia interna)

MENAZAS

: (peligro externo)

Esta tcnica americana en el idioma del ingls quiere decir SWOT: Strengahts,
Weaknesses, Oportunities, Tretas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como
debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente
sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en
general resulta muy difcil poder modificarlas.
3.3

PARA QUE SIRVE?

A la hora de tomar decisiones estratgicas, resulta ineludible su importancia; por
cuanto, identifica y define las actividades presentes (actuales) y futuras (prospectivo) de
la organizacin.
ENTONCES
COMO UNA PRIMERA CUESTIN:
Sirve para DISEAR ESTRATEGIAS; adems de plantear y construir objetivos, sobre
todo estratgicos.

COMO UNA SEGUNDA CUESTIN:

Sirve para ESTABLECER la VISIN y la MISIN en funcin al anlisis riguroso del

FODA

V IS I N
M IS I N
V A L O R E S Y C R E N E C IA S

A N A L IS IS F O D A

PROGRAM AS
PROYECTO S
A C T IV ID A D E S
A C C IO N E S

3.4

AREAS

OBJETIVOS DEL ANLISIS FODA

QUE PRETENDE ALCANZAR EL FODA?

1)

Identificar las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno (externo).

2)

Descubrir, identificar e indicar las FORTALEZAS y DEBILIDADES de la

organizacin (entorno interno).

3)

Obtener informacin (indicadores) para la toma de decisiones estratgicas.

4)

Dinamizar el rol y papel de la organizacin, un comportamiento activo, en vez

de reaccionar pasiva e indiferentemente en los estmulos del entorno.

5)

Permite que la organizacin pueda aprovechar sus fortalezas y vencer sus

debilidades.

3.5

DE LA PARTICIPACIN CON EL FODA

QUIENES DEBEN PARTICIPAR EN EL ANLISIS DEL FODA?
Siendo el FODA un mtodo de planeamiento estratgico, deben participar en el
proceso del anlisis FODA:

Todos los actores sociales claves (representativas) de la organizacin:

jefes de pliego o responsables de la organizacin (presidentes y consejeros
regionales, alcaldes y regidores de gobiernos locales, rector y vicerrectores,
jefes de direcciones regionales, etc); dirigentes representativos de la sociedad
civil (colegios profesionales, organizaciones gremiales, sociales y populares,
organizaciones de productores, cmaras de naturaleza diversa, etc).

Todos los sectores que conforman la organizacin (rganos de gobierno,

asesoramiento, apoyo, ejecucin, de lnea, etc.).

A fin de poder disponer de toda la informacin necesaria y asegurar que toda la

gerencia se comprometa con el Plan, Proyecto y/o Actividad.
3.6

ALCANCE DEL FODA DENTRO DEL ENTORNO EXTERNO Y MEDIO INTERNO

QUE PERMITE CONOCER?
Esta participacin horizontal de los sectores y actores sociales de la organizacin,

permite al responsable o lder; conocer

interna y externamente mejor la

organizacin. Este mejor conocimiento de la organizacin permite identificar los factores que

influyen

sobre el xito o el fracaso de la organizacin; para una mejor toma de decisiones

estratgicas
DE AH SU IMPORTANCIA PARTICIPATIVA PORQUE:
A travs del anlisis del entorno interno y externo

se conoce la organizacin

de una manera ms REALISTA

3.7

ANLISIS DEL ENTORNO EXTERNO Y MEDIO INTERNO

ste
anlisis de la realidad nos sirve para disear estrategias y
El anlisis del entorno externo e interno del FODA, permite conocer la realidad y
plantear objetivos a travs de 3 pasos bsicos:

1er. paso:

Anlisis del Entorno Interno.

2do. paso: Anlisis del Entorno Externo.

3er. paso:

Anlisis del Entorno Global.

TAMBIN el anlisis nos permite tener la capacidad de distinguir las siguientes

diferencias:
Lo

relevante de lo irrelevante

Lo
Lo

externo de lo interno
bueno de lo malo

La utilidad del anlisis en conjunto (tanto externo como interno) deben

interrelacionarse en un proceso comn con el fin de generar conclusiones que
permitan formular estrategias acertadas para alcanzar los objetivos.
Asimismo, del anlisis en conjunto podremos obtener informacin que ayude al
planeamiento, a fijar metas y que responda las siguientes preguntas:
De qu manera nuestras fortalezas pueden servir para aprovechar las
oportunidades del entorno?
De qu manera las amenazas del entorno acrecientan nuestras debilidades?
En qu grado nuestras debilidades internas impiden que aprovechemos las
oportunidades del entorno?
En qu medida nuestras fortalezas reducen el impacto o riesgo de las
amenazas del entorno?
Pueden nuestras fortalezas contrastar nuestras debilidades?
En qu medida las amenazas afectan o se oponen a las oportunidades del
entorno?
3.7.1

ANLISIS EXTERNO

El anlisis externo permite identificar los factores que pueden INFLUIR,

CONDICIONAR y DETERMINAR en la organizacin.
Estos factores pueden tener un impacto positivo , que le permite una
OPORTUNIDAD-VENTAJA a la organizacin para cumplir su ROL SOCIAL, estos factores
positivos, se constituyen en OPORTUNIDADES.

Asimismo, estos factores pueden tener impacto negativos que OBSTACULIZAN y se

convierten en RESTRICCIONES de la organizacin, que no le permite cumplir con su cometido; es
decir no le permite realizar su Misin y alcanzar su Visin, estos factores negativos se constituyen
en AMENAZAS.
OJO:
estos mismos factores pueden afectar positivamente a una
organizacin y negativamente a otra. Por ejemplo, para una organizacin (Empresa de
Ahora,

Comercializacin de Bienes comestibles), una eliminacin de barreras arancelarios y no

arancelarios, para una empresa orientada al mercado local significa mayor competencia de las
importaciones, pero para una empresa exportadora puede significar mejor acceso a las materias
primas.

En los negocios, como en el campo de batalla, el objetivo de

una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones ms
favorables a nuestro bando, juzgando con precisin el
momento oportuno para atacar o retirarse.
Kenichi Ohmae

NADA ES MENOS AGRADABLE Y MENOS POPULAR QUE

CONCENTRAR LOS RECURSOS SEGN RESULTADOS
PORQUE ESO SIGNIFICA SIEMPRE DECIR NO.
Peter Drucker

PENSAR ES UNA ACTIVIDAD TAN

ARTIFICIAL Y ARDUA
PARA LOS SERES
HUMANOS COMO CAMINAR EN DOS PIERNAS
LO ES PARA LOS MONOS
NOSOTROS
RARAMENTE O HACEMOS MS DE LO QUE
NOS VEMOS OBLIGADOS A;...
Arnold J. Toynbee (1950)
4.10.5.1

OBJETIVOS DEL ANLISIS EXTERNO

QUE SE PRETENDE ALCANZAR CON EL ANLISIS EXTERNO?

EL OBJETIVO DEL ANLISIS EXTERNO ES IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES
Y LAS AMENAZAS que existen en el entorno externo de la organizacin.

Ojo: Entonces Que es El ENTORNO EXTERNO?

Son aquellos factores externos a la organizacin que
funcionamiento y ...obviamente...son influidos por ella.

INFLUYEN

sobre su

Cul es su ENFOQUE?

Significa que el anlisis debe enfocar los factores que puedan

ejercer mayor influencia y tengan mayor probabilidad de
ocurrir.
3.7.1.2 OPORTUNIDADES, QUE ES?

Es

CADA POSIBILIDAD EXTERNA que a la organizacin

le

ayuda a

alcanzar y lograr los objetivos; de manera que, en la medida que logre alcanzar los
objetivos y plasmar las estrategias, lograr realizar su Misin y alcanzar su Visin; significar que
est aprovechando al mximo la oportunidad que le brinda el entorno externo.

ventaja que el entorno externo ofrece y

brinda a la organizacin para su realizacin, es decir, logro de objetivos y
cumplimiento de metas. En materia de proyectos, se constituye en NICHOS y
Se constituye al final, en una

VENTANAS de oportunidad en el mercado

Son asimismo, aquellos factores que resultan positivos, favorables,
explotables que se deben descubrir en el entorno en el que acta la organizacin y
que permite obtener ventajas competitivas. Son algunos ejemplos de
oportunidades los siguientes:
Demanda del mercado interno y externo de productos pecuarios (carne de
vacuno, ovino y alpacuno), este ltimo como carne ecolgica dado su bajo nivel
de colesterol.
Demanda del TURISMO por la PRACTICA de turismo de aventura, eco
turismo, mstico, arqueolgico, tnico, etc.
Demanda del TURISMO por CONOCER, los VALORES CULTURALES (Ritos,
Costumbres, Folklore).
DEMANDA DEL TURISMO LOCAL, NACIONAL e INTERNACIONAL por la
PRACTICA DEL DEPORTE ACUTICO (natacin, vela, canotaje, cayac, etc.).
Demanda de PRODUCTOS ECOLOGICOS (Quinua, papa, oca, mashua, oca,
llacn, ua de gato, etc.).
EXISTENCIA DE FINANCIERAS INTERNACIONALES,
conservacin de la Ecologa y Medio Ambiente.

para

apoyar

la

Estabilidad econmica.
Fondo de Compensacin Municipal que garantizan el desarrollo de los
gobiernos locales.
Generacin de Canon Minero.
Programa de Vaso de Leche.
Apoyo de parte de organizaciones internacionales respecto a comunidades

nativas.
COOPERACIN TCNICA INTERNACIONAL, que brinda oportunidades de
FINANCIAMIENTO por parte de Organismo No Gubernamentales de Desarrollo
de carcter Internacional, Organismos Laterales y Bilaterales, Fondos
Contravalor, etc.
Crditos para micro empresas.
Financiamiento del FONCODES.
Poltica educativa bilinge
Poltica gubernamental - gasto social
Demanda de productos ecolgicos
Acciones del gobierno para fomentar exportaciones
Aumento en el poder adquisitivo
Nuevos crditos para apoyo de Micro y Pequea Empresa
Poltica aduanera favorable
Cambios favorables en hbitos de consumo
Acceso a nuevos mercados
Acceso a nueva tecnologa
Oferta de inversionistas potenciales
CARACTERIZACIN DE LA CIUDAD
(OPORTUNIDADES)

DE PUNO A PARTIR DEL ANLISIS

FODA

O P O R T U N ID A D E S

B A J A TA S A
D E IN F L A C I N
FAVO RE CE
DESA RR O LLO

P A R A T U R IS M O
E S TA R E N T R E
LA PAZ
Y CUZCO

U B IC A C I N
DE
FRONTERA

CARRETERA
B I N A C IO N A L

P O L T IC A S D E
DESARRO LLO
H U M A N O PA R A
L A T IN O A M R IC A
Y E N C A R IB E

DEM ANDA
P O R E S T U D IO S
S U P E R IO R E S

A VA N C E
T E C N O L G IC O

R E L A C IO N E S
BUENAS
E X IS T E N T E S
ENTRE
G O B IE R N O Y
P A S E S A M IG O S

M EJO R A D E
L A V A S D E
C O M U N IC A C I N

DEM ANDA DE
PRODUCTO S
E C O L G IC O S
(Q U IN U A
C A IH U A )

E S T A B IL I D A D
E C O N M IC A
P O L T IC A
D E L P A S

C O M U N ID A D
E C O N M IC A
EURO PEA

T U R IS M O
N A C IO N A L
EXTRANJERO

C E R C A N A
A L E T IC O S

CARRETERA
T R A N S O C E N IC A

F IN A N C IA M IE N T O
BANCO
M U N D IA L

D E C L A R A C I N
D E L D E C E N IO
DE LO S
PUEBLO S
IN D G E N A S
1995 - 2005

C E R C A N A
FRONTERAS
REGULA
P R E C IO S
Y C O M P E T E N C IA

SAN GABN
T R A N S O C E N IC A

FA M A D E L
L A G O T IT IC A C A

C IU D A D E S
C O M E R C IA L E S D E
IL A V E - J U L IA C A

F IN A N C IA M IE N T O
PAR A
D E S C O N T A M IN A R
B A H A D E L L A G O

R E F E R E N C IA
POR EL
E S O T E R IS M O
Y T. A V E N T U R A

3.7.1.3 AMENAZAS
Es cada TENDENCIA NEGATIVA del entorno externo que DIFICULTA Y
OBSTACULIZA el proceso de alcanzar los objetivos, realizar y cumplir la Misin y Visin de la
organizacin.

amenazas se constituyen en un peligro para la

organizacin, por cuanto, restringen y obstruyen el logro de objetivos y cumplimiento
de metas que la organizacin se ha propuesto alcanzar; de ah, la importancia de
identificar las posibles amenazas QUE SE CONSTITUYEN EN CAUSAS QUE VIENEN
ORIGINANDO EL PROBLEMA.
Estas

Asimismo, son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin. Son algunos
ejemplos de amenazas las siguientes:
Desidia e indiferencia del presidente Alejandro Toledo para apoyo de proyectos
de desarrollo integral para la regin de Puno.

 Poltica tributaria inadecuado y elevado.

Presupuesto reducido de los Recursos Ordinarios del Estado.
Restricciones climatolgicas (heladas, granizadas, inundaciones).
Altos costos por el pago de tarifas por servicio de energa elctrica.
Poltica econmica no adecuada a los intereses regionales.
Inseguridad en el gobierno actual por promesas incumplidas por el presidente
Alejandro Toledo y su gabinete ministerial.
Intencionalidad de la privatizaciones
Poltica tributaria - impuesto arancelarios
Nuevos entrantes al mercado
Estructura salarial
Bajas remuneraciones
Productos sucedneas
Cambios desfavorables en los hbitos de consumo
Impuestos a la exportacin
Conflictos blicos
Inflacin y recesin econmica
Poltica gubernamental
CARACTERIZACIN DE LA CIUDAD DE PUNO A PARTIR DEL ANLISIS FODA (AMENAZAS)

AM ENAZAS

IN M IG R A C I N
N O C A L IF IC A D A
Y S IN C U L T U R A
URBANA

L E G I S L A C I N
IN A D E C U A D A
P A R A L A M IC R O
Y PEQ UEA
EM PRESA DE
LA ZONA

PRO DUCTO S
T U R IS T IC O S
E N B O L IV I A
M AS
C O M P E T IT I V O S
QUE EN PUNO

S ID A

CONTRABANDO

S E R V IC IO S
P U B L IC O S
(T E L E F O N O Y
L U Z E L E C T R IC A )
A LTO S C O S TO S

T E N D E N C IA
C R E C IE N T E
DE LA
D E L IN C U E N C I A

FEN M ENOS
A T M O S F R IC O S

P O L T IC A
T R IB U T A R I A
ELE VA DA
P A R A L A R E G I N

M I G R A C I N

F A L S IF IC A C I N
D E P R O DU C TO S
IN D U S T R IA L E S

TRANSPORTE
AREO
IN E F I C I E N T E

IN V A S I N D E
D E L IN C U E N T E S

FENM ENO
D E L N I O
IN U N D A C IO N E S

C E N T R A L IS M O

C A R E N C IA
DE PRO GRAM AS
PAR A LA
C R E A C I N
DE TRABAJO

L A D IS T R IB U C I N
D EL
PR ESU PUE STO
R E G IO N A L N O
B E N E F IC IA D A
A L A C IU D A D
DE PUNO

3.7.1.4 FACTORES INFLUYENTES

FACTORES MACROECONOMICOS Y ESPECFICOS
Cmo hacer para estar atento y detectar las oportunidades y amenazas que
pueden favorecer o afectar a la organizacin? Para dar respuesta a esta interrogante
se recomienda analizar el entorno de la organizacin agrupando los factores que pueden
influir en las organizaciones, tales como:

FACTORES SOCIALES, entendindose stos como variaciones culturales,

poblacionales o demogrficas y de organizaciones

FACTORES ECONMICOS, que se agrupan en cambios en la distribucin, los

recursos y la produccin.

FACTORES
estabilidad.

POLTICOS,

referentes

legislacin,

institucionalidad

El anlisis de cambios en estos factores contribuir a que la organizacin mejor las

oportunidades y se defienda mejor de las amenazas.
Dependiendo de la magnitud de la organizacin y de su grado de influencia, deben
estudiarse los factores econmicos, polticos y sociales, sobre todo. Puede haber
probablemente la existencia de otros factores que pueden influir en el entorno de la
empresa, pero los factores, sociales, econmicos y polticos, son casi relativamente
determinantes.
A una organizacin no muy compleja (pequea) le bastar analizar su entorno
local; una organizacin ms compleja (grande) de mayor tamao tambin tendr (con
mayor rigor y detalle) que analizar el entorno regional o nacional. Por ejemplo, las
compaas ms grandes que compiten en mercados globales o que requieren mercados

externos para abastecerse de insumos o colocar sus productos, debern relacionar los
factores en todo los ambientes; inclusive, tendrn que analizar las tendencias mundiales.

ANLISIS DE CARACTERIZ. SITUACIONAL

FODA
PAS

CONTEXTO EXTERNO MEDIATO

CONTEXTO

CONTEXTO

DISTRITO

INTERNO

EXTERNO
INMEDIATO
PROVINCIA

REGIN

3.7.2

ANLISIS INTERNO

El anlisis interno permite conocer el conjunto de

POTENCIALIDADES,
CAPACIDADES; por un lado. y por otro, las DEFICIENCIAS, RESTRICCIONES,
OBSTCULOS, LIMITACIONES que tiene la organizacin. Este conjunto de factores se
constituyen en sus recursos internos que dependen de su personal, aspectos econmicos,
financieros, acceso a la tecnologa, etc. Al final, estos factores definen los lmites de la

organizacin.
La diferencia que existe en los factores internos con los externos, es que los factores
internos son posibles de ser modificados con mayor ventaja, aunque a veces stos resultan
difciles, pero no imposibles; mientras que la modificacin en los factores externos es normalmente
muy difcil, hasta como en otros casos, imposible, por cuanto la organizacin tiene que adaptarse y
acondicionarse al entorno externo.

PERO...QUE ES EL MEDIO INTERNO?:

Son aquellas

CAPACIDADES y LIMITACIONES

internas de la

organizacin que influyen sobre su xito y/o fracaso.

ENFOQUE:

El anlisis debe enfocar los factores que mayor

tienen sobre el xito y/o fracaso de la organizacin.

efecto e impacto

3.7.2.1 OBJETIVO DEL ANLISIS INTERNO

QUE SE PRETENDE LOGRAR CON EL ANLISIS INTERNO?

El objetivo principal del anlisis interno es IDENTIFICAR las FORTALEZAS y

DEBILIDADES de la organizacin.
3.7.2.2 FORTALEZAS
Las FORTALEZAS son las

POTENCIALIDADES y CAPACIDADES

internas de la organizacin que ayudan a alcanzar los objetivos.

Asimismo las fortalezas son la CAPACIDADES ESPECIALES con que cuenta la
organizacin y por los que cuenta con una posicin privilegiada frente a la competencia.
RECURSOS que se pueden CONTROLAR, CAPACIDADES y HABILIDADES que se
poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Son algunos ejemplos de
fortalezas (de la regin de Puno) las siguientes:
Produccin de fruticultura en grandes cantidades en las selvas puneas para

provisin en el mercado interno y externo ya sea como oferta de nivel 0, 1 2.

Tenencia de recursos naturales de grandes extensiones de pastos naturales
para la actividad ganadera
Tenencia de recursos naturales mineros metlicos y no metlicos nicos en el
mundo.
Tenencia de recursos naturales hdricos (ros y lagunas) para desarrollar la
actividad agropecuaria y crianza de truchas para la exportacin en el mercado
externo e interno
Tenencia de recursos naturales de FISIOGRAFIA y OROGRAFIA en diferentes
lugares de la regin que le permiten ofertar TURISMO de AVENTURA y
ECOTURISMO. As como turismo mstico, arqueolgico, tnico, etc.
Existencia del lago Titicaca como TERMO-REGULADOR para la actividad
agrcola del rea circunlacustre de la regin que tiene espaciosas PLAYAS, con
ubicaciones agroclimatolgicas adecuadas para la prctica del DEPORTE
ACUTICO (Vela, natacin, esqu, acutico, etc.), que pueden ser utilizados por
l turismo.

 Tenencia de camlidos sudamericanos (Vicua, Alpaca, Llama y Guanaco)

nicos en el mundo.
Diversidad de pisos ecolgicos (70 % del mundo) y tenencia de ms de terceras
partes de especies de flora y fauna del mundo.
Micro climas especiales que le permite desarrollar una gran BIODIVERSIDAD
DE FLORA Y FAUNA.
Artesanas de tejidos a mano de productos de fibra de Alpaca, Vicua y Llama,
nicos en el mundo.
Prctica de costumbres ancestrales, que le permite brindar RITOS,
COSTUMBRES y FOLKLORE al turismo nacional e internacional y que para
los pobladores del distrito se constituye en su RIQUEZA DE VALORES
CULTURALES ANDINOS.
Tenencia de recursos ICTICOS.
Productos de cultivos andinos orgnicos (Papa, Quinua, Caihua, Mashua,
Oca,).
Productos orgnicos naturales de exportacin nicos en el mundo como el
LLACN, que sirve como medicina para los diabticos. As como la UA DE
GATO que se encuentra en la selva punea, como tambin la tenencia de la
LLASHKA que es una alga que tiene un gran contenido proteico (53.4 % de
protena), ms que la carne de Cuy, Quinua, Caihua, y Tarwi y que
naturalmente se produce en la pennsula de Capachica.
Recurso humano altamente calificado
Promocin efectiva
Bajo costo de produccin
Calidad en diseo
Equipos con alta tecnologa
Buenas relaciones con los clientes
Acceso a materias primas
Bajo costo de produccin

 Buena reputacin de la organizacin que ha llegado a posicionarse

CARACTERIZACIN DE LA CIUDAD
(FORTALEZAS)

DE PUNO A PARTIR DEL ANLISIS

FODA

F O R TA L E Z A S

E S P E C IE S
N A T IV A S D E L
L A G O T IT IC A C A
( IS P I O R E S T I A S )

R IQ U E Z A
D E VALO R ES
C U LT U R A L E S

IS L A T A Q U IL E
Y AM A N TA N I

U N IV E R S ID A D

VO LU NTAD
P O L T IC A D E L
G O B IE R N O
M U N IC IP A L
PAR A EL
DESARROLLO

ARTESANOS
O R G A N IZ A D O S

P U N O C A P IT A L
DE
D E P A R TA M E N TO
Y S E D E R E G I N

COBERTURA
D E S E R V IC IO S
DE AGUA
P O TA B L E Y
A L C A N T A R IL L A D O

E Q U IP A M IE N T O
M U N IC IP A L
PAR A O B R AS

E X IS T E N C IA D E
A H O R R O IN T E R N O

C A P IT A L
F O L K L O R IC A
DEL PER

D IS P O N IB IL ID A D
D E S E R V IC IO S
PA R A E L
T U R IS M O
(H O S TA L E S ,
A G E N C IA S ,
TRANSPO RTE)

P O B L A C I N
C O N A LT O
N IV E L E D U C A T IV O

P R E S E N C IA
DE FUENTES
PAR A
F IN A N C IA M IE N T O
(B A N C O S )

O R G A N IZ A C I N
B A R R IA L

3.7.2.3 DEBILIDADES
Son las LIMITACIONES, RESTRICCIONES y DEFICIENCIAS , internas que

dificultan y obstruyen el logro y alcance de los objetivos propuestos por la

organizacin.
Asimismo las debilidades son aquellos factores que provocan una
situacin y una posicin desfavorable frente a la competencia, recursos de
los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan

positivamente, etc. Son ejemplos de algunas debilidades en la caracterizacin de la regin

Puno las siguientes:
A.

COMPONENTE AGRCOLA
Bajos niveles de produccin y productividad agrcola.
Deterioro de los productos como la papa a consecuencia del gusano gorgojo de
los andes.
Falta de fertilizantes y abono orgnico.
Deterioro de la calidad de las semillas (Papa, Cebada, Oca y Quinua).
Poco apoyo del sector del Ministerio de Agricultura, INIA y del sector del
gobierno.

B.

COMPONENTE PECUARIO
Baja rentabilidad pecuaria.
Baja calidad gentica de ganado vacuno, ovino y porcino.
Problemas de sanidad animal (fiebre aftosa).
Insuficiente alimentacin de forrajes naturales e introducidas para el ganado
vacuno y ovino.

C.

COMPONENTE DE SALUD
Bajos niveles de salud.
Altas tasas de mortalidad infantil y desnutricin.
Falta de medicamentos al alcance de las economas de los sectores urbano
marginales y para los campesinos del sector rural.
La gran mayora de los centro de salud no cuentan con suficiente presupuesto
(combustible y otros) para atender emergencias de salud.
Carencia de servicios de agua y desage en los barrios urbano marginales de
las provincias y distritos y en la mayora de los centros poblados y
comunidades campesinas.
Carencia de letrinas sanitarias en los centros
campesinas de las provincias y distritos.

poblados y comunidades

Ausencia de posibilidades de capacitacin de la poblacin sobre aspectos

relacionados a higiene y salubridad.

 Existe falta de promocin, difusin y orientacin hacia la poblacin que es

eminentemente rural sobre la importancia del uso de letrinas. Adems, la no
existencia de un programa de educacin en los diferentes centros educativos
sobre higiene y salubridad. Estos aspectos no permiten que la cobertura de
servicios de saneamiento ambiental por parte del sector salud sea mnima.
La no implementacin de lagunas de oxidacin sobre todo en las ciudades de
capital en distritos hace que se creen focos de infeccin en contra de la
salubridad e higiene de la poblacin rural sobre todo.
D.

NUTRICIN Y DESNUTRICIN
El factor ms importante y que tiene que ver con la salud y el cimiento de la
formacin del recurso y capital humano es la alimentacin, de manera que, una
poblacin bien alimentada, ser una poblacin sana y tendr, naturalmente,
mejores recursos humanos que se constituirn en la base del capital humano
que buscar mejor el desarrollo de su pueblo; mientras que una poblacin mal
alimentada, siempre ser una poblacin enferma y dbil, como tal, sus recursos
humanos sern mal formados endebles y frgiles en proponer posibilidades
viables de desarrollo de sus pueblos. De ah, que la alimentacin deficiente es
causa de innumerables problemas de salud (fsicos, mentales, biolgicos), e
incluso causa la muerte. Por tanto, la disponibilidad de alimentos es base para
las necesidades nutritivas de la poblacin.
Estas posibilidades de buena o mala alimentacin de los pobladores se expresa
en la ingesta de caloras y protenas, en esa magnitud, la alimentacin de la
poblacin rural de las provincias y distritos, est por debajo de los niveles
regionales y nacionales; la desnutricin crnica en la poblacin infantil en edad
escolar es leve y moderada en mayor porcentaje, segn los indicadores que
expresan el grado de desnutricin realizada por el Censo de Talla 1993 (INE).
Estos indicadores de desnutricin crnica, tienen relacin principalmente y
fundamentalmente, por causas de carcter socio - econmico, bajos niveles de
ingresos, escasez de empleo, numerosa carga familiar (5.6 hijos por madre),
desconocimiento del valor nutritivo y proteico de los alimentos de la regin, as
como, por la misma indigencia de buena parte de la poblacin, especialmente
rural. Cabe mencionar que culturalmente, esta poblacin tiene un patrn de
consumo estrictamente relacionado a sus hbitos ancestrales, y ligado tambin
a la naturaleza y racionalidad de su economa campesina como una unidad de
produccin familiar de consumo.
Como efecto de estos bajos niveles de nutricin, son las deficiencias en el
crecimiento y desarrollo del nio, debido al dficit de ingesta calrica y de
protenas, explicado por desconocimiento sobre la calidad y el valor nutritivo de
los alimentos, y debido principalmente a la imposibilidad de tener acceso al
consumo de carnes, lcteos, pescados, frutas, hortalizas y menestras; por
cuanto, dados sus bajos niveles de ingresos, difcilmente podrn acceder a
estos alimentos ricos en niveles proteicos y calricos.
Por otro lado, los patrones de alimentacin de la poblacin rural esta

condicionado por sus hbitos de consumo, conformada por productos de bajo

contenido proteico y calrico, tales como los fideos, arroz, papa, etc. Mientras
que sus productos de alto contenido proteico como la quinua, caihua, tarwi,
queso, huevos, son comercializados en los mercados locales; por cuanto, los
ingresos captados por la venta de estos productos se utilizan como una especie
de Caja Chica , destinados a sufragar gastos ms importantes y prioritarios,
segn su racionalidad.
En trminos generales, las consecuencias de este problema de salud y
nutricin se expresan en el bajo rendimiento escolar de los nios y jvenes
como de la poblacin laboral y, en suma, contribuyen a los bajos niveles de vida
de la poblacin y baja calidad del capital humano, como tal, el DETERIORO del
DESARROLLO HUMANO.
E.

COMPONENTE DE EDUCACION
Insuficiente capacitacin docente, presencia de
docentes intitulados
(profesores de tercera) y carencia de conciencia y de vocacin del profesor, con
el consiguiente bajo rendimiento escolar de los educandos sobre todo en las
provincias y distritos del interior de la regin.
Incumplimiento de funciones por parte de los profesores en el dictado de clases
de 05 das (Lunes a Viernes); uno de los factores que influye en este
incumplimiento de funciones es debido a que no cuentan con las comodidades
de habitabilidad y de servicios bsicos.
Los profesores no necesariamente ensean con las tcnicas pedaggicas y
didcticas adecuadas.
Inadecuada administracin educativa a nivel provincial y distrital, que significa
falta de supervisin a los profesores sobre todo en las zonas rurales,
incumplimiento de la jornada laboral educativa y deficiente desempeo laboral,
y por tanto prdidas de horas de enseanza aprendizaje.
Dficit de infraestructura escolar (aulas, mobiliario y laboratorios) y reas
deportivas, por descuido de las autoridades educativas en el mantenimiento,
refaccin, construccin o culminacin de infraestructura educativa y deportiva.
Descuido en la atencin en equipamiento a escuelas y colegios de educacin
comn y tcnica consistente en material bibliogrfico, material didctico,
mobiliario escolar y equipamiento de laboratorios.
Debido a los bajos niveles socioeconmicos de las familias de los campesinos
del sector rural, se observan deficiencias alimentarias en los educandos.

F.

COMPONENTE DE TURISMO
Varias zonas de potencial turstico y que constituyen circuitos tursticos, no
cuenta con infraestructura vial (carretera) asfaltada.

 Carencia de centros de recreacin, servicios e infraestructura turstica bsica, el

mismo que genera las siguientes consecuencias: ausencia de turismo, prdida
de generacin de empleo e ingresos, imposibilidad del desarrollo turstico de
las zonas potenciales tursticas que se encuentran e las provincias y distritos de
la regin. Todas estas consecuencias es causado por la incapacidad de gestin
de las autoridades, principalmente de la autoridades del sector MITINCE y
municipales.
No existe coordinacin multisectorial para la promocin del turismo de parte de
las autoridades responsables de su desarrollo.
Ausencia de conciencia turstica en los pobladores en las zonas potenciales de
explotacin turstica.
No existe, una instancia del I.N.C. para promover el patrimonio cultural de las
zonas tursticas.
Incapacidad de gestin de los gobiernos municipales y de las autoridades
competentes en promover el desarrollo de la actividad turstica.
G

COMPONENTE DE COMERCIALIZACIN
No existe, instancias de comercializacin que informe y canalice mejores
precios.
Existencia de intermediarios que hacen decrecer precios de los productores
campesinos en forma directa.
Desorganizacin de productores para una mejor propuesta de comercializacin
y lograr precios justos.
Despreocupacin en las autoridades de los gobierno locales y del gobierno
regional as como del gobierno central para desarrollar proyectos de
infraestructura comercial (mercados de productores).

H.

COMPONENTE DE GESTION Y ORGANIZACIN

Poca capacidad de gestin por parte de las autoridades del municipio y
autoridades en general de las provincias y distritos, indiferencia y poca
preocupacin por parte de las autoridades Municipales Menores y dirigentes de
Comunidades Campesinas, as como de Organizaciones Populares.
La no existencia de una coordinacin fluida entre los diferentes sectores del
gobierno regional y los gobiernos municipales, la burocracia de la
administracin pblica, las organizaciones profesionales, gremiales y populares,
para lograr reinvindicaciones econmicas-sociales para solucin de problemas.

I.

COMPONENTE DE PESCA
No existe apoyo de parte del gobierno regional y los gobiernos locales para
financiar crditos para la compra de mallas, equipos, accesorios y de esta forma
promocionar la pesca artesanal.
No existen proyectos para la formacin de micro empresas en crianza de
truchas.
Falta una instancia de comercializacin directa ya sea dirigido para la
exportacin como para el mercado local y regional.
No se cuenta con una industria de transformacin de los productos icticos, para
exportacin de productos de nivel 01 y 02.

J.

CONTAMINACIN Y SANEAMIENTO AMBIENTAL.

En el entendido que el nuevo contexto en que se vive actualmente considera al
medio ambiente y la ecologa como uno de los aspectos ms importantes, sobre
este particular, existen problemas de deterioro de los recursos naturales y
medio ambientales que revisten suma gravedad y que requieren atencin
urgente. De ah, que la proteccin del medio ambiente, a pesar de que se ha
descuidado en muchos lugares de las provincias y distritos, actualmente, tiene
gran importancia, por cuanto tambin tiene efectos directos en las condiciones
de salud de la poblacin.
Los costos de la contaminacin ambiental y el deterioro de los recursos
naturales se expresa en las condiciones de salud y la calidad de vida de la
poblacin, en especial de los ms pobres, por ejemplo, alumnos con parsitos
intestinales, enfermedades diarreicas agudas, etc. producto de la contaminacin
de la haba interior de Puno por efecto de las aguas residuales vertidas de los
desages de la ciudad de Puno.
Las causas ms importantes que viene originado los problemas de
contaminacin ambiental tiene directa relacin con la falta de agua potable,
instalacin de desage en el medio urbano perifrico de las provincias y
distritos, as como la falta de instalacin de letrinas en el medio rural,
contaminacin del aire, desechos slidos y peligrosos, deterioro de los suelos
(desertificacin) deterioro de los bosques (deforestacin), cambios
atmosfricos, insuficiente conocimiento sobre contaminacin ambiental, entre
otros.

K.

MEDIOS DE COMUNICACIN INFRAESTRUCTURA VIAL Y TRANSPORTE

No existe buena voluntad para la construccin y mantenimiento de carreteras y
trochas carrozables en las comunidades campesinas, de los distritos y
provincias de la regin, como es el caso de la carretera Sina Yanahuaya que
incluso resulta ms prioritario para el abastecimiento del mercado de Juliaca y
Puno, con productos frutales, menestras y otros propios de la ceja de selva de
la regin de Puno Asfaltado de la carretera INTEROCENICA, de las carreteras

de Puno-Juliaca, Puno-Desaguadero,
Tiquillaca-Maazo, etc.

Capachica-Huata-Coata,

Vilque-

No se cuenta con los servicios de comunicaciones como de radio, televisin,

tampoco con servicios de correos, centrales telefnicas y de telegrafa, y los
servicios de los medios de comunicacin escrito, en los distritos y provincias
ms alejados de la capital de la regin Puno.
El Problema Central en Transporte y Comunicacin se constituye en la ausencia
de vas asfaltadas e insuficiente mantenimiento de vas de comunicacin del
medio rural; el mal estado de las carreteras vecinales provoca que el medio de
transporte sea escaso, el mismo que va en perjuicio de los propietarios de los
vehculos, por el estado de rutas sin afirmados. Asimismo, dificulta el
movimiento de personas y productos, hacindose ms crtico en pocas de
lluvias.
L.

SERVICIOS DE ELECTRIFICACIN - ENERGIA

No se cuenta con suficiente energa elctrica para la transformacin de los
productos hidro-biolgicos y agropecuarios en niveles 01 y 02 de calidad con
valor agregado, para cuyo efecto se requiere la construccin de San Gabn I y
III.
Es necesario generar energa no convencional (solar, elica, etc.) para
coadyuvar con la transformacin de productos y crear condiciones para la
irrigacin en la agricultura.
Insuficiente capacidad econmica para el pago de consumo de energa elctrica
en el sector rural.
Uso inadecuado de energa elctrica por parte de la poblacin del sector rural.
OTROS EJEMPLOS:
Recurso humano con bajo nivel acadmico y calificacin que no muestra
identificacin institucional con la organizacin
Deficiencia en manejo de metodologas y tcnicas didcticas
Bajo nivel en manejo de mtodos y metodologas de investigacin
Capacidad limitada en la produccin
Equipos y maquinaria obsoleta
Uso y tenencia de tecnologa inadecuada
Distribucin ineficiente

 Prestacin de servicios inadecuados

Falta de planeamiento estratgico
Control de calidad inadecuado
Falta de desarrollo de los productos
Manejo ineficaz de informacin interna y externa.

Conozca sus fortalezas, asegrelas. Reconozca sus

debilidades, enfrntelas y elimnelas.
No deje de mirar afuera de su organizacin; el da que lo
haga, no ver pasar el tren de las nuevas oportunidades.
Nunca haga un planeamiento solo o con un grupo muy
reducido, invite a quienes pueden dudar o discrepar.
Fuera de la organizacin estn las oportunidades; al
interior, las fortalezas
Fuera de organizacin estn los riesgos; dentro, las
debilidades

CARACTERIZACIN DE LA CIUDAD
(DEBILIDADES)

DE PUNO A PARTIR DEL ANLISIS

D E B IL ID A D E S

N O S E T IE N E
UN PLAN
IN T E G R A L D E
DESARRO LLO

DESO RDEN EN
EL
TRANSPO RTE
IN T E R U R B A N O

FA LTA D E
CANALES
PAR A AG U AS
P L U V IA L E S

ESCASA
C A P A C IT A C I N
E M P R E S A R IA L

FA LTA D E
T E R M IN A L
TERRESTRE

L IM I T A D A
C A P A C IT A C I N
HOTELERA
PA R A EL
T U R IS M O

FA LTA
P L A N I F IC A R
OBRAS DE
DESARROLLO

P A R T IC IP A C IO N
V E C IN A L
ESCASA

S E R V IC IO
D E F IC IE N T E
D E L I M P IE Z A

ESCASA
O P O R T U N ID A D
DE FUENTES
D E TR A B A JO

P E R D ID A D E
S U ID E N T ID A D
C U LT U R A L

PLA N
REG ULA DO R
D E L A C IU D A D
NO ES
D IF U N D ID O

E X P A N S IO N
URBANA
DESORDENADA

C O N T A M IN A C IO N
D E L A B A H IA
DEL LAGO
T IT IC A C A

ESCASO
APO YO A
M IC R O EM PRESAS

FA LTA D E
CAM AL

FA LTA
P R O M O C IO N A R
EL FOLKLORE
A N IV E L
N A C IO N A L
E IN T E R N A C IO N A L

E X P A N S IO N
URBANA
DESORDENADA

C O N T A M IN A C IO N
D E L A B A H IA
DEL LAGO
T IT IC A C A

ESCASO
APO YO A
M IC R O EM PRESAS

FODA

ESCASA
C E N T R A L IZ A C I N
DE
O R G A N IZ A C IO N E S

PROBLEM AS
DE BASURAS
E N L A C IU D A D

IN E Q U IE D A D D E
GENERO
EN
O P O R T U N ID A D E S
Y RO LES

C ATA S TR O
URBANO
P A R C IA L
Y S IN
IM P L E M E N T A R

C O N G E S T IO N A M IE N T O
V E H IC U L A R

SECTORES
S U C IO S D E L A
C IU D A D

ESCASA
IN N O V A C I N
T E C N O L G IC A
P R O D U C T IV A

APER TURA
N IV E L A C I N
A L IN E A M I E N T O
Y A S FA LTA D O
DE CALLES

L IM I T A D A
C A L ID A D E N
E L S E R V IC IO
T U R IS T IC O

FA LTA D E
D IA L O G O
C O N C E R T A C I N

P O B L A C I N
S I N C O N C IE N C IA
E C O L O G IC A

A LTO
P O R C E N TA JE
DE
A L C O H O L IS M O

FA LTA D E
M A N T E N IM IE N T O
D E V IA S

E D U C A C IO N
S A N IT A R IA
IN S U F I C IE N T E

C R IT IC A
D E S T R U C T IV A
Y M AL
IN T E N C IO N A D A

L A P O B L A C IO N
N O P A R T IC IP A
EN LAS
C A M PA AS
D E S A N E A M IE N T O

D E T E R IO R O D E
L A S R IV E R A S
DEL LAG O
POR LA
E X P A N S I N
URBANA

FA LTA D E
C O O R D IN A C I N
IN T E R IN S T I T U C IO N A L

P R O L IF E R A C I N
DE PARADEROS
D E TRANSPO RTE
IN T E R P R O V IN C I A L
Y R E G IO N A L

FA LTA D E
M ERCADOS
ZO NALES

LA COB ERTURA
D E S E R V IC IO S
B S IC O S
N O E S T O TA L

P R E S E N C IA
D E L A N I E Z
D E S N U T R ID A

C R E C IM I E N T O
DESO RDENADO
D E L C O M E R C IO
A M B U L A T O R IO

C A R E N C IA
DE UN
C O L IS E O
U S O S M U LT IP L E S

P O C O IN T E R E S
D E C O N C E R TA R
Y D I S C U T IR
PROBLEM AS
D E L A C IU D A D

CENTROS
C O M E R C IA L E S
IN S U F IC IE N T E S

IN C A P A C ID A D
D E L ID E R A Z G O
EN ALGUNAS
IN S T IT U C IO N E S

F U N C IO N A M IE N T O
DE BAO S
P B L IC O S
PERM ANENTES

V IO L E N C IA
F A M I L IA R

V IO L E N C IA
F A M IL IA R

IN S U F IC IE N T E
COBERTURA
E D U C A T IV A
S U P E R IO R

S E R V IC IO
D E F IC IE N T E
D E E M E R G E N C IA
E L C T R IC A

ESCASA
B IB L I O G R A F IA
E N B IB L IO T E C A
M U N IC IP A L
Y O TROS

3.8

DISEO DE ESTRATEGIAS

3.8.1

ANLISIS GLOBAL DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO

Esta etapa consiste en el anlisis de la informacin disponible sobre el

medio ambiente externo traducido en OPORTUNIDADES Y AMENAZAS, as como del
medio interno, traducido en FORTALEZAS Y DEBILIDADES
Analizar dicha informacin a travs de las matrices EFE e IFE respectivamente, permitir la
seleccin de aquellas variables, externas e internas de mayor significacin o peso para el
quehacer de la empresa.
El anlisis de dichas variables permitir adems, a travs del uso de la matriz, determinar el

peso de ellas; informacin valiosa para la toma de decisiones en la

definicin de objetivos y estrategias de la organizacin.

3.8.2

MATRIZ DE LA EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (MATRIZ EFE)

La matriz EFE se centra en el anlisis de las Oportunidades y Riesgos

(AMENAZAS), tecnolgicas, legales, gubernamentales, culturales, sociales y econmicas. La
construccin de esta matriz responde a cuatro preguntas incisivas:
a) Cuales son las oportunidades y amenazas que rodean a la empresa?
b) Cul es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza en el rendimiento total
de la empresa?
c) Cada factor Qu representa?:
- Una amenaza mayor (rating
- Una amenaza menor (rating
- Una oportunidad menor (rating
- Una oportunidad mayor (rating

= 1)
= 2)
= 3) y,
= 4).

d) Cul es el peso promedio total de la empresa en el anlisis EFE?...

Est sobre o por debajo de 2.50?...

3.8.3

MATRIZ DE LA EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (MATRIZ IFE)

La matriz IFE resume las fortalezas y debilidades internas de una organizacin

en su administracin, mercadeo, finanzas, produccin, investigacin y desarrollo. Al igual que en el

caso de la matriz EFE, deber responder a cuatro grandes preguntas sobre la posicin estratgica
interna de una empresa.
a) Cules son las fortalezas y debilidades claves de la organizacin?
b) Cul es la importancia relativa de cada una de ellas en relacin al rendimiento general
de la empresa?
c) Cada factor Qu representa?
- Una debilidad mayor (rating
- Una debilidad menor (rating
- Una fortaleza menor (rating
- Una fortaleza mayor (rating

= 1),
= 2),
= 3), o
= 4).

d) Cul es el puntaje de peso total de la empresa obtenido con el anlisis IFE?. Esta
sobre o por debajo del promedio de 2.50?.
En la medida de lo posible, tantos los factores externos como los internos deben de
enunciarse en trminos de objetivos.
Un factor externo o interno clave puede ser a la vez una oportunidad o una amenaza,
debilidad o una fortaleza.

3.8.4

DEFINICIN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE EL ANLISIS DE ALTERNATIVAS

QUE ES?
Es un conjunto de tcnicas para:
1. Identificar soluciones, alternativas que pueden llegar a ser estrategias del plan.
2. Seleccionar una o ms estrategias potenciales del plan.

3. Decidir la estrategia a adoptarse por el plan.

COMO EFECTUAR EL ANLISIS DE ALTERNATIVAS?
1er. Paso.- Identificar los objetivos a excluir (porque no son deseables o factibles).
2do. Paso.- Identificar diferentes etapas de "Medios y Fines" como posibles estrategias,
alternativas para el proyecto o componentes del plan.
3er. Paso.- Estimar que alternativa representa segn su opinin una estrategia ptima
para el plan utilizando criterios como:
- Recurso a disposicin
- Probabilidad de alcanzar los objetivos
- Factibilidad poltica
- Relacin costo/beneficio
- Riesgos sociales
- Horizonte del plan
- Impacto duradero, etc.

3.9

DEFINICIN DE LA VISIN, VALORES Y MISION DE LA ORGANIZACION

Luego del anlisis del entorno externo y medio interno, el siguiente paso como
recomendacin preferencial es definir la Visin y la Misin de la Organizacin ; es
decir, este ideario en la organizacin, debe estar claro y definido , de ah que es importante
ORIENTAR y sealarlo.
La importancia y la necesidad de fijarse un gran objetivo en una organizacin radica
en que permite a la organizacin verse como quisiera despus de tres, cuatro, cinco, diez
(n) aos de operaciones o de funcionamiento. Imaginmonos que despertamos despus de
cinco aos durante los cuales, su organizacin ha seguido operando con la misma intensidad,
como si usted mismo la hubiese estado dirigiendo.
En qu situacin le gustara estar despus de este tiempo?
Qu metas deseara haber alcanzado?
Al despertar y ver la realidad, sentir que viene de un sueo placentero y agradable o
de una horrible pesadilla?
Estas respuestas del futuro sern la visin de la organizacin que uno puede tener sino
establece lo que quiere planificadamente en el futuro en funcin a sus fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades. Tener clara la visin har que dedique los esfuerzos propios, de
sus colaboradores y de todos los actores sociales involucrados en la organizacin a
alcanzar dicha meta. De ah que es importante que todos los integrantes de la organizacin
compartan el sueo del lder, para hacer realidad de ella, juntos.
Esta visin u objetivo trascendental podra ser el buscar convertirse en la mejor bodega de
la cuadra, la mejor panadera del barrio, la mejor cadena de restaurantes, la empresa fabricante de
lcteos con mayor participacin del mercado, etc.
Es muy importante determinar hacia donde queremos llegar porque esto permitir que los
trabajadores de la empresa o los miembros de la organizacin se identifiquen y se comprometan

con la meta que se quiere alcanzar. As, todos dedicarn sus esfuerzos coordinadamente para que
el futuro sea alcanzado con xito.
La visin debe ser clara y servir de elemento motivador a todos los miembros de la
organizacin. Recuerde, debe ser lo suficientemente definida y estimulante para comprometer a
todos los actores sociales involucrados a la organizacin para alcanzarla.
La visin generar planes y metas que deben ser trabajados de manera tal que
transcurrido el perodo estimado se hayan alcanzado los objetivos.

3.9.1

DEFINICION DE LA VISION
QUIGLEY, Joseph V. (1996) seala que como es de conocimiento de los lderes, la
vida es un proceso de competencia y seleccin. Los lderes compiten por las mentes y
los corazones de aquellos que estaran dispuestos a unrseles o a seguirlos. La
visin de un lder implica la comprensin del pasado y del presente y lo que es mucho
ms importante, propone un derrotero al futuro, sugiriendo pautas de accin a quienes
se empean en una empresa dada: cmo actuar e interactuar para lo que desean. La
visin de un lder puede ser intuitiva o altamente estructurada; sin embargo, es el
fundamento de las pruebas gemelas de la competencia y la seleccin.
Algunas de las primeras visiones y las ms poderosas, fueron de carcter
religioso: la visin de Buda, Moiss, Cristo, Mahoma sigue atrayendo a seguidores en
todo el mundo. Los pueblos de las naciones lderes siempre han tenido un fuerte sentido
de la visin. Diecisis aos despus de la Segunda Guerra Mundial, John GARDNER
enunci lo que l llam los designios compartidos de un pueblo libre o su idea de la
visin de los Estados Unidos: paz con justicia, libertad, la dignidad y valor del individuo, la
oportunidad de cada persona para lograr lo mejor de si misma, y su igualdad ante la ley.
GARDNER seala que la lista no es exhaustiva, ms bien es en verdad indicativa de los
valores compartidos del pueblo de los Estados Unidos.

L A
V I S I N

D E F IN E
LO Q U E Q UER EM O S
SER EN EL FU TUR O
E S U N ID E A L
C U A L IT A T IV A Y
C U A N T IT A T IV A
M O T IV A D O R
P A R T IC U L A R ID A D
O R IG IN A L ID A D
O B J E T IV ID A D
SE BASA EN LA

R E A L ID A D Y S E C O N S T R U Y E Y D IS E A
E N F U N C I N A L A N L IS IS

F O D A

3.9.1.1 Qu es la Visin?
Antes de intentar la definicin de Visin, es necesario indicar que lo que antes se conoca
en la planificacin normativa como la "Imagen Objetivo"; hoy, es conocido como la Visin, en la
planificacin estratgica.
Tambin es necesario sealar que segn ROVERE, M.(1993), este concepto es introducido
por Bennis y Nanus como ..."percepcin de un futuro realista, creble y atractivo y que puede
ser tan vago como un sueo o tan preciso como una meta o las instrucciones para cumplir
una meta"...Bajo estas premisas:

La Visin, define

lo que queremos ser en el futuro a largo plazo.

La Visin, es un IDEAL que la organizacin espera alcanzar en un largo tiempo.

La Visin, puede

La Visin, es el elemento MOTIVADOR que estimula que todos los integrantes

de la Organizacin se orienten en la misma direccin.

plantearse en forma cualitativa como cuantitativa.

Esta Visin, debe

y caracterice de los dems.

tener PARTICULARIDAD y ORIGINALIDAD que la diferencie

La visin es el estado que la organizacin espera alcanzar o los

resultados que buscar conseguir en un tiempo dado . Una vez analizadas las
oportunidades y riesgos del entorno, as como las fortalezas y debilidades de su
organizacin, se obtiene una serie de conclusiones positivas y negativas que evidencian
las limitaciones y potencialidades de su organizacin; es decir, lo enfrentan con su
realidad. Lo que quisiera ser, conociendo hoy la realidad de la organizacin, le fijar
un sueo que debe ser reconocido como la visin. Es importante que la visin sea
realista; sino generar frustraciones.
Es necesario que las organizaciones y empresas formulen una visin comn
de futuro o visin estratgica que comprometa a todos (responsables como jefes de
pliego de instituciones gubernamentales, de responsables de ONGs de desarrollo, lderes
de gobiernos regionales y locales, dueos de negocios, jefes funcionarios, trabajadores
de seccin y planta, etc.) los actores sociales directos e indirectos involucrados a la
organizacin o empresa, para que se produzca el esfuerzo colectivo necesario que
permita aprovechar el entorno y fortalecer el medio interno de la organizacin.
La formulacin consiste en identificar los resultados que se quiere alcanzar
con el nivel deseado en un tiempo futuro. Como proceso operativo por ejemplo para
ayudar a formular la visin, se recomienda considerar dos o tres resultados que se
quisiera alcanzar; para luego agregarles uno o ms resultados innovadores
y
esforzndonos porque nada ni ninguna propuesta de visin percibida por los actores
sociales se nos escape o que, no se nos quede ninguno en el tintero.

Una vez que se tiene los resultados esperados podr relacionarlos

identificando la visin de la organizacin y los objetivos principales que
permitirn hacer realidad dicho sueo.

"Todos soamos, ms no igualmente;

quienes suean en el polvoriento
nicho de su mente, despiertan para
ver que era vanidad, pero los
soadores diurnos son peligrosos,
pueden representar sus sueos con
ojos abiertos y convertirlos en
realidad".
T. E. Lawrence

Una visin compartida no es una idea. Ni siquiera es una idea

tan importante como la libertad. Es una fuerza como el corazn
de la gente, una fuerza de impresionante poder.
Peter M. Senge

Los nicos responsables de crear una visin para luego

formar el desarrollo son los lderes.
Jos Campoverde A.

3.9.1.2 Cules son los COMPONENTES de la VISION?

Para convertir a la visin en una VISIN CORPORATIVA de carcter integral e
institucional que se constituye como la declaracin ms fundamental de los valores,
aspiraciones y metas de una corporacin. Se dirige a los corazones y las mentes de sus
miembros. Debe ser indicativa de una comprensin clara del lugar que la corporacin
ocupa hoy y proponer un derrotero para el futuro. Es decir debe estar integrada como
respuesta a las siguientes interrogantes:

Cules son las creencias caractersticas o fundamentales que la corporacin

defiende? VALORES.
Qu es la corporacin ahora y qu aspira a ser? MISIN.
Con qu est comprometida y hacia donde se dirige? METAS.

Las respuestas a estas interrogantes constituyen los elementos esenciales de la

visin, con valores compartidos como base de la misma, La visin debe apreciarse desde
una perspectiva amplia y no estrecha. Tal definicin tiene el propsito de excluir la
creatividad del lder. Sin embargo, a la pregunta fundamental sobre la visin debe darse
una respuesta que sirva de estmulo a la organizacin.

S IT U A C I N D E S E A D A

O
B
J
E
T
I
V
O
S

E
S
T
R
A
T

G
I
C
O
S

M
I
S
I

V
I
S
I

3.9.1.3 EJEMPLOS DE VISION

A.

DE LA REGIN DE PUNO PARA LOS PRXIMOS 10 AOS (2021)

La regin de Puno, al 2021 ser una regin de vocacin eminentemente
exportador de productos hidrobiolgicos y agropecuarios orgnicos-ecolgicos
transformados de nivel 01 y 02 como producto final, que ser transportada a travs de la
carretera asfaltada interocenica que por la capacidad productiva comparativa y
competitiva de los productos de la regin se constituir en un corredor econmico.
Nuestro mercado local y regional ser provedo por productos hidrobiolgicos y agrcola
de nuestra ceja de selva punea a travs de la interconexin de la carretera Sina
Yanahuaya, cuyo abastecimiento abaratar los costos y contribuir a mejorar los niveles
nutricionales de las familias. Asimismo exportaremos productos de calidad con valor
agregado de artesanas y de tejidos a mano de fibra de vicua y alpaca as como
proveeremos al mercado nacional e internacional con productos medicinales exportables
propios de nuestra selva y cejas de selva como son de Sandia, Tambopata, Candamo
(Llacn, Ua de gato, Mashua y otros). Seremos una regin lder y modelo en
organizacin, concertacin y acuerdo de gobernabilidad, donde sus actores sociales han
depuesto sus intereses polticos, ideolgicos partidarios, econmicos, sociales y culturales
y han apostado por una regin que buscar mejorar los niveles de vida de su poblacin y
luchar por que se practique la democracia, equidad, racionalidad y la justicia social.
B.

DE LA CIUDAD DE PUNO PARA LOS PRXIMOS 10 AOS (2021)

Considerando que la visin es el ideal deseado como un sueo despierto
propuesto por una organizacin para lograr el desarrollo deseado en un horizonte
temporal de mediano y largo plazo, la visin de la ciudad de Puno, ser:

LA CIUDAD DE PUNO AL 2021 SER UNA CIUDAD DE DESTINO TURSTICO QUE

OFERTAR SERVICIOS DE EXCELENCIA QUE SATISFAGA LAS EXIGENCIAS DE LA
DEMANDA DEL TURISMO NACIONAL Y EXTRANJERO SOBRE TODO,
OFRECEREMOS INFRAESTRUCTURA DE HOTELERA, RESTAURANTES, LUGARES
DE ESPARCIMIENTO DE CALIDAD, SEREMOS UNA CIUDAD HOSPITALARIA,
ORDENADA, LIMPIA CON UNA POBLACIN EDUCADA, COMPROMETIDA Y
CONSCIENTE DE SU ROL COMO CIUDADANO QUE SU DESARROLLO DEPENDE
DEL TURISMO RECEPTIVO
La ciudad de Puno al 2021 ser una ciudad de mayor atractivo turstico, que brindar
servicios que satisfagan las exigencias del turismo nacional e internacional, sobre todo
ofreceremos uno de nuestros recursos naturales ms valiosos como es el LAGO
TITICACA, sin problemas de contaminacin, as como una infraestructura de hotelera,
restaurantes y lugares de esparcimiento de calidad. Seremos una ciudad hospitalaria,
ordenada, limpia, con una poblacin educada, comprometida y consciente de su rol como
ciudadano que su desarrollo depende del turismo receptivo. La ciudad de Puno para el
2007, contar con empresas que generarn empleo para los sectores ms deprimidos
que mejorar sus niveles de vida (visin propuesto por los estudiantes del IV nivel de la
C.P. de Sociologa).
C.
DE LA UNA-Puno
"Al 2025 ser una Institucin de Excelencia Acadmica acreditada y reconocida por la sociedad;
con liderazgo en la Regin Andina, en el desarrollo de las ciencias, la tecnologa y las
humanidades; propiciando la revaloracin cultural, la conservacin del medio ambiente y el
desarrollo sostenido del pas"

D.

PROPUESTA DE VISIN DEL DISTRITO DE CAPACHICA

Concebido la Visin como el IDEAL que se quiere alcanzar en el largo
plazo, los actores sociales del distrito de Capachica (Organizados como el Comit
de Desarrollo del Distrito de Capachica y conformado por: Alcaldes Menores de los
Centros Poblados, Presidentes de Comunidades Campesinas, Gobernacin y
Tenientes Gobernadores, Centro de Salud, Polica Nacional, Presidentas y
Dirigentes de Organizaciones Populares - Club de Madres, Mujer Campesina y
Vaso de Leche - Dirigentes de Frente de Defensa, etc.), han orientado su ideal a
alcanzar en los prximos 05 aos, como: EL DISTRITO DE CAPACHICA EN LOS
PRXIMOS 05 AOS SE CONVERTIR EN UNA ZONA DE DESTINO
TURSTICO, QUE POR LA TENENCIA DE SUS RECURSOS NATURALES
OFRECER PREFERENCIALMENTE TURISMO VIVENCIAL, MSTICO Y
ECOTURISMO DADA SU RICA BIODIVERSIDAD DE FLORA, FAUNA Y SU
PAISAJE AFRODISACO.
ASIMISMO, OFRECER SU ARTESANA DE BORDADOS -NICOS EN EL
MUNDO- , SUS COSTUMBRES Y FOLKLORE ANCESTRAL.
LOS POBLADORES SON CONSCIENTES Y ESTN PLENAMENTE
IDENTIFICADOS Y COMPROMETIDOS DE QUE EL DISTRITO DE CAPACHICA

ES DESTINO TURSTICO, INSERTO EN EL CIRCUITO TURISTCO DE

SILLUSTANI-CAPACHICA-AMANTANI-TAQUILE.
En este Marco, la Municipalidad Distrital se constituir en una institucin
eficiente, eficaz y efectiva que tenga capacidad de gestin para emprender la
construccin de un distrito MODELO DE DESARROLLO RURAL; para tal accin,
debe orientar sus esfuerzos para CONTRIBUIR progresivamente al desarrollo
integral del distrito, como un proceso gradual e irreversible. Con una organizacin
slida de manejo presupuestal descentralizado de los recursos econmicos
asignados por Fondo de Compensacin Municipal, Canon Minero, Vaso de Leche
y otros fondos como de Cooperacin Tcnica Internacional debern ser
manejados directamente por los Centros Poblados y Comunidades Campesinas,
distribuidos RACIONALMENTE segn el nmero de familias y poblacin total con
el que cuentan.
El Alcalde Distrital, ser un LDER que tenga CONOCIMIENTOS y
CAPACIDAD suficiente para dirigir integralmente la promocin del Desarrollo
distrital como ZONA TURSTICA.
El distrito se convertir en MODELO DE DESARROLLO RURAL en la
provincia y departamento de Puno, a travs de la aplicacin de Estrategias
Viables y Sostenibles enmarcados en el Plan de Desarrollo Integral del distrito.
E.

GRUPO NOVA
Convertirnos en una institucin global a travs de la cul todas las personas
puedan aprender y comprender sobre las culturas de todo el mundo, crecindose sobre
las diferencias nacionales y raciales, y compenetrndose con los dems lenguajes y
circunstancias culturalesPersonas de todo el mundo se renen en NOVA y se
comunican. A travs de NOVA, ellos son capaces de entrar con muchas culturas, y
armndose con un alto nivel de poder atravesar educacin cultural y comprensin, son
activos en muchos campos a lo largo de todo el mundo.
F.

OTRAS VISIONES
"INSTITUCIN ACADMICA EFICIENTE, CREATIVA, PREDECIBLE, PIONERA,
LDER Y PROMOTORA DEL DESARROLLO DE LA REGIN ANDINA".
IDEARIO-UNA-PROPUESTA (Supo, F.:1997).
"LDER Y PIONERA DE LA REGIN ANDINA".
UNA-PUNO (PLAN DE DESARROLLO 1992 - 2001).
"HACIA LA EXCELENCIA ACADMICA PEDAGGICA Y TECNOLGICA".
TALLER (PLAN DE DESARROLLO IPT-JAE).
"INSTITUCIN EFICIENTE, CREATIVA, CONFIABLE Y PREDECIBLE QUE
PROMUEVE UNA SOCIEDAD EN LA QUE CONSUMIDORES Y EMPRESARIOS SON
LOS PROTAGONISTAS DEL MERCADO".

IMAGEN OBJETIVO: La Universidad Nacional del Altiplano UNA-Puno. PIONERA

Y LIDER DE LA REGIN ANDINA, debe ser un Centro Superior de mayor jerarqua
acadmica, orientada a recuperar y afirmar el verdadero significado de la Educacin
Superior Universitaria que, por encargo de la Nacin, debe asumir la elevada misin de
crear y difundir ciencia, tecnologa y cultura, y formar profesionales y cientficos con bases
humanistas y del ms alto nivel, identificada y comprometida con la liberacin y
transformacin de la regin y del pas. Asimismo, se afirma en su autonoma, en la
democracia, en el respeto irrestricto de la libertad, y en la prctica de la justicia, la tica y
la solidaridad socialPropone alcanzar al 2001, 06 objetivos. Asimismo propone polticas
y estrategias de desarrollo universitario en 12 ejes centrales. (Plan de Desarrollo
Universitario 1992 2001).
Institucin de excelencia acadmica, acreditada, pionera y lder en conocimientos
de la regin andina. (Plan Estratgico de Desarrollo Universitario 1998-2003 de la UNAP.)
Ser una institucin de excelencia acadmica, reconocida socialmente, con
liderazgo en la Regin Andina, en el desarrollo de las ciencias, la tecnologa, las
humanidades y la revaloracin de la cultura andina; propiciando la conservacin del medio
ambiente y el desarrollo sostenido de la Regin y del Pas. (Plan Estratgico Institucional
Universitario 2000-2005 de la UNA-Puno)
3.9.2

DEFINICIN DE VALORES Y CREENCIAS

QUIGLEY, Joseph V. (1996), seala que los valores y creencias son el elemento
ms importante de los tres componentes de la visin: Los creadores de las
organizaciones y fundadores de las empresas poseen un conjunto establecido de valores
en el momento de crearlas, por lo general mucho antes de siquiera pensar en formular
una declaracin informal de su misin o conjunto de metas. En realidad, por lgica los
valores anteceden la misin y las metas u objetivos. En consecuencia, en la visin
corporativa lo primordial est dando un vuelco de la misin corporativa a los valores
corporativos.
DURANT Will y Ariel, afirman Las normas morales son las reglas mediante las
cuales una sociedad exhorta (as como las leyes son las reglas a travs de las cuales esa
sociedad busca obligar) a sus miembros e instituciones a tener comportamientos
consistentes con su sentido de orden, seguridad y desarrollo.
3.9.2.1 ENTONCES Qu son los valores?
Para QUIGLEY, Joseph V. (1996: 16-17) los valores corporativos son como las
reglas o pautas mediante las cuales una corporacin exhorta a sus miembros a
tener compartimientos consistentes con su sentido de orden, seguridad y
desarrollo. En la medida en que una corporacin se convierte en una institucin y, por
lo tanto en una sociedad a s misma, se hace necesario contar con un conjunto de valores
y creencias.
Segn WATERMAN Peters y Bob, su apreciacin con respecto a la descripcin de
METAS EXTRAORDINARIAS es Un conjunto de valores y aspiraciones, a menudo
tcitos, que van ms all del enunciado formal convencional de los objetivos corporativos.

Las metas extraordinarias son las ideas bsicas en torno a las cuales se estructura una
empresa. Ellas son sus principales valores. Posteriormente McKINSEY convirti este tipo
de metas en parte de su marco de las siete S, elementos fundamentales de todas las
corporaciones, siendo las otras seis S, las siguientes:
La estrategia
La estructura
Los sistemas
El estilo
La gente y
Las aptitudes
Sobre este mismo tema PASCALE, Richard y ATHOS, Anthony, prestaron
particular atencin al tema de los valores definiendo las metas extraordinarias como los
propsitos supremos a los cuales la organizacin y sus miembros deben dedicar
toda su energa. Se deben considerar las metas extraordinarias como los fundamentos
que ocupan el primer lugar dentro de un conjunto de metas de igual valor y que juegan un
papel esencial entre todas las dems. Estas deben ser concisas, contrario a la costumbre
de expresarlas en forma demasiada abstracta. Pueden parecer ordinarias o ftiles para
quienes no estn familiarizados con la organizacin; sin embargo, para sus miembros,
son muy significativas y poseen un gran atractivo emocional. De ah que las metas
extraordinarias no son metas seculares inferiores, tales como el crecimiento porcentual x
o la tasa de retorno de la inversin y. Por el contrario, se refieren a valores o metas que
llegan al corazn de la gente. Por ello, stas debe ser:

Significativas

Duraderas

Alcanzables
3.9.2.2 Sobre qu valores se sustentan las compaas ms exitosas?
Peters y Waterman en su obra In Search of Excellence , establecieron un
conjunto de creencias ms dominantes y usuales que guiaron la visin de las compaas
de mayor prestigio y xito:
Creencia en ser la mejor
Creencia en la importancia de los detalles de la ejecucin, las minucias para
realizar un buen trabajo.
Creencia en la importancia de las personas como individuos.
Creencia en una calidad y servicio superiores.
Creencia en que la mayora de los miembros de la organizacin debera ser
innovadora, as como la creencia en su consecuencia clara e inmediata, la
disposicin a respaldar el fracazo.
Creencia en la importancia de la informalidad para realizar la comunicacin.
Creencia explcita y aceptacin de la importancia del crecimiento econmico y de
las utilidades.
3.9.2.3 ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA CONCEPTUAR LOS VALORES
Los VALORES como ACCIONES, no slo SON sino VALEN

Los VALORES de una NACIN, no slo son como bienes complementarios,

sino como sustento profundo y permanente de un PUEBLO.
Las CONDUCTAS e IDEALES compartidos bajo los cuales se van elaborando
patrones comunes donde podemos reconocernos (con diferencias) como una
sola COMUNIDAD.
El RESPETO: por uno mismo, por el prjimo, por las normas, por los
acuerdos
La PERTENENCIA: a un pas soberano, a un espacio, a un lugar con dignidad.
La IDENTIDAD: como parte de un pas, nacin, comunidad, pueblo; aceptando
la diversidad, sin discriminaciones y prejuicios.
La RESPONSABILIDAD: por nuestras acciones y omisiones por nuestro
propio destino
La CONFIABILIDAD: para renovar nuestra ESPERANZA.

3.9.2.4 EJEMPLOS DE VALORES Y CREENCIAS

A.
PHILIPS PETROLEUM

Dar a los dems un trato respetuoso

Brindar a cada empleado iguales oportunidades

Mantener un ambiente seguro de trabajo

Comportarnos con tica y responsabilidad

Comunicarnos con los dems sincera y honestamente

Apoyar la creatividad y la innovacin individuales

Brindar a nuestros consumidores calidad y servicios ptimos

Proteger el medio ambiente

Contribuir a la calidad de vida de todos los lugares donde trabajemos.

B.

BRUNSWICK

Calidad: Seremos los productores con la mejor calidad en todos los

mercados a los que servimos, o saldremos del negocio.

Consumidores: Estamos en este negocio para servir a nuestros

consumidores y obtener una ganancia financiera. En particular, la satisfaccin
de nuestros consumidores es nuestra responsabilidad ms importante para
garantizar el xito a largo plazo de la compaa.

Gente: Nuestra gente es lo ms importante su dignidad personal, su

orgullo en lo que hacen, y la confianza que tienen en sus directivas.

C.

HERMAN MILLER, Inc.

Innovacin: Exigimos y estimulamos la bsqueda de mtodos adecuados

de solucin de problemas, y recursos innovadores que produzcan resultados
para nuestros consumidores y satisfagan los desafos que enfrenta nuestra
empresa.

Excelencia: Creamos valores para nuestros consumidores brindando

calidad y excelencia en todo lo que hademos y en forma como lo hacemos.

Participacin: Trabajamos juntos en equipos y cada uno de sus miembros

contribuye segn la medida de sus capacidades.

Pertenencia: Trabajamos juntos en equipo y cada uno de sus miembros

contribuye segn la medida de sus capacidades.
Liderazgo: Podemos liderar mejor capacitando a los dems y
dedicndonos a lograr nuestra visin corporativa.

D.

COOPER TIRES
BUENA MERCANCA, JUEGO LIMPIO Y EQUIDAD.

E.

IBM

Respeto por el individuo: Respeto por la dignidad y los derechos de cada

persona en la organizacin.

Servicio al consumidor: Brindar el mejor servicio al consumidor de

cualquier compaa en el mundo.

Excelencia: La conviccin de que una empresa debe ejecutar todas sus

labores tonel objetivo de cumplirlas de manera ptima.

F.
PLAN ESTRATGICO DE DESARROLLO UNIVERSITARIO 1998-2002 de la
UNA-Puno
Para alcanzar su visin y misin institucional, la Universidad Nacional del Altiplano,
define sus preceptos fundamentales sobre las cuales establece las premisas de todas sus
normas y actuaciones, considerando que el factor ms importante del xito institucional es
su fiel adhesin a esas creencias por parte de todos los integrantes de la comunidad
universitaria. Estos son:

Reconocemos que la excelencia se inicia orientando nuestros recursos a

las oportunidades y retos ms importantes. Utilizamos nuestro alcance global
para cosechar ideas de todas las fuentes posibles y nos movemos
rpidamente para construir ventajas competitivas.

Nos comprometemos a anticiparnos a las necesidades de la sociedad,

ofreciendo productos y servicios de mxima calidad.

Nos comprometemos a atraer y retener recurso humano excelente,

proporcionndoles un ambiente abierto y participativo, caracterizado por
igualdad de oportunidades en el desarrollo personal. El desempeo ser
evaluado sinceramente, basado en normas justas y objetivas, la creatividad, la
rapidez de accin y la apertura hacia el cambio sern reconocidas y
estimuladas.

Creemos en el trabajo en equipo y en la participacin conjunta como estilo

de actuacin, convencidos de que juntos lo hacemos mejor.

La integridad no admite compromisos: Hay que ser honrado, coherente y

justo.

Dado que nuestro futuro como Universidad depende directamente de los

conocimientos, las destrezas, eficiencia y responsabilidad en el trabajo de
nuestros integrantes, estos constituyen cualidades que ms valoramos.

Consideramos a la sociedad como la piedra angular de todo lo que

hacemos y ella, nos escoger si nos anticipamos a sus necesidades y
respondemos rpidamente con productos y servicios de alta calidad. Para
hacer esto debemos demostrar nuestras inquietudes crticas de la manera
cmo se hacen las cosas actualmente y buscar mejores formas de servir a
nuestros estudiantes, egresados y graduados.

Respondemos por lo que ofrecemos, es decir, damos lo que decimos

ofertar y no menos. Asumimos responsabilidad ante la comunidad por lo que
realizamos o dejamos de realizar.

Nos sentimos libres de decir lo que pensamos, aprendemos y crecemos a

travs de una comunicacin abierta basada en el respeto por las personas.
Proporcionamos un ambiente donde el verdadero xito es bien recompensado.

3.9.3

DEFINICIN DE LA MISIN
Toda organizacin debe tener una misin que por ejemplo slo trascienda el
objetivo de ganar dinero. Debe conocer cul es el impacto en el ambiente o medio
donde quiere cambiar la organizacin. Por ejemplo, una fbrica de jabones de tocador
no slo vende higiene: tambin vende salud y belleza. Entonces, la visin de este negocio
podra ser el contribuir con la belleza y salud de las personas.
Otro ejemplo: la misin de una empresa de bebidas gaseosas podra ser no slo
satisfacer la sed, sino tambin vender alegra o contribuir a la unin entre las personas al
fomentar el consumo en grupos o reuniones de carcter festivo. La misin responde al
propsito de la organizacin, cmo desea que la gente la reconozca despus de un
tiempo.

OJO: De ah queLOS PLANES SON COMO UN CRCULO CONTNUO EN EL

QUE LA VISIN, LA MISIN, LOS RESULTADOS, LOS OBJETIVOS, LAS ACCIONES ,
LOS RECURSOS Y LA EVALUACIN ESTN PERMANENTEMENTE GIRANDO EN
BENEFICIO DE LA ORGANIZACIN Y DE LA SOCIEDAD.
El plan implica identificar una serie de resultados que se busca alcanzar, las
actividades que se deben realizar para obtener cada resultado y la fijacin de los tiempos
en que se deber llegar a cada uno de ellos. Todo plan estratgico debe responder a la
misin y a las metas que se espera lograr. Para alcanzar la misin es necesario
trabajar en el presente y tener en cuenta los objetivos futuros. Las metas deben ser de
largo plazo; significan un reto y tienen que ser aceptadas al interior de la empresa.
Una vez analizadas las fortalezas y las debilidades, as como las oportunidades y
los riesgos, las metas determinan dnde concentrar los recursos para alcanzar el xito. El
plan se construye sobre la base de la misin y las metas apuntando al logro de los
resultados. Los objetivos deben identificar determinadas acciones necesarias para
alcanzar las metas.

Por ejemplo, para alcanzar la meta de estar al da en tecnologa podra

determinarse las siguientes actividades y factores de medicin:
Capacitar a dos ingenieros o tcnicos en alimentacin en la mejor Universidad
de industrias alimentarias. El factor de medicin despus de dos aos ser
contar con los dos ingenieros titulados trabajando en el rea de desarrollo.
Asistir a dos ferias internacionales de tecnologas por ao. El factor de medicin
sera la verificacin de la asistencia.
Incorporar a dos profesionales recin egresados de una institucin de prestigio.
El factor de medicin sera los contratos realizados.
EJEMPLO: visin, misin y metas para una empresa de yogurt o derivados
lcteos:
Visin : Un pas que cuenta con una poblacin sana
Misin: Alimentar a la gente con un excelente producto
Meta 1 : Contar con productos de alto contenido alimenticio
Meta 2 : Hacer que la gente se familiarice y le guste consumir yogurt
Meta 3 : Que las madres consideren el yogurt indispensable en la lonchera del
estudiante
Meta 4 : Estar al da en toda la tecnologa de innovacin.
3.9.3.1 ENTONCES, qu es la Misin?

La Misin, es el ROL

SOCIAL que cumple la organizacin en la sociedad.

La Misin, es la JUSTIFICACIN

La Misin, define

de la EXISTENCIA de la organizacin.

la RAZON DE SER de la organizacin.

La Misin, es la concrecin
de planeamiento del proyecto.

de la FINALIDAD institucional en un horizonte

La Misin,
mayor.

La Misin, casi siempre -no necesariamente -debe expresarse en trminos

cuantitativos.

La Misin, requiere para su concepcin estar relacionada a las siguientes

interrogantes: Qu somos? y Qu aspiramos a ser?

ORIENTA el ACCIONAR de la organizacin como el objetivo

L A
M I S I N

ES EL RO L
S O C IA L
J U S T IF IC A C I N D E L A
E X IS T E N C IA
RAZ N D E SER
C O N C R E C I N D E L A
F IN A L ID A D
O R IE N T A E L A C C IO N A R
C A S I S IE M P R E S E E X P R E S A E N
T R M IN O S C U A N T IT A T IV O S
D E B E T E N E R P A R T IC U L A R ID A D
O R IG IN A L ID A D Y O B J E T IV ID A D
T A M B I N S E B A S A E N L A

R E A L ID A D Y S E C O N S T R U Y E Y D IS E A
E N F U N C I N A L A N L IS IS

F O D A

3.9.3.2 Cul es la importancia de ESTABLECER la Misin?. . . Es importante porque:

PRIMERO:
SEGUNDO:
TERCERO:
CUARTO:
QUINTO:
SEXTO:
traduzcan en metas,
evaluarse y controlarse.

Porque, permite la unanimidad de propsitos

Es la base para motivar y asignar recursos.
Permite fijar una cultura y clima organizativo.
Cohesiona la fuerza laboral, identificndola con los fines y propsitos de la
organizacin.
Facilita la transferencia de objetivos y metas, haciendo posible la
asignacin de tareas y niveles.
Permite especificar los propsitos de la organizacin y hacer que se
de manera que costos, tiempo y desempeo puedan

3.9.3.3 Qu CARACTERISTICAS debe tener la MISIN?

1. La Misin debe preparar a la Organizacin para el porvenir dentro de un horizonte
de planeamiento (5,10...aos)
Ejemplo:

"Llegar a ser la Institucin Acadmica de Formacin Universitaria ms destacada del

Pas, generando una combinacin nueva y singular de Enseanza e Investigacin para
el ao 2010". (IDEARIO-UNA-PROPUESTA. AGUILAR, M.:1997).
2. La Misin debe ser original, como tal, debe distinguirse de los dems, (para ser
competitivo debe diferenciarse de la competencia)
Ejemplo:
"Constituirse en los prximos cuatro aos, en la Referencia Nacional e Internacional en
el tema de la Promocin del Desarrollo de la Pequea Empresa en pases menos
Desarrollados" (MENDOICA, S. 1993:52).
3. La Misin debe ubicarse estratgicamente frente a las oportunidades y los riesgos.
Ejemplo:
"Calificar a los jvenes estudiantes en carreras de alta tecnificacin que responda a
las exigencias del mercado laboral" (EDUCA: 1997).
4. La Misin debe ser operativa, relacionada con acciones y resultados prcticos,
especficos y alcanzables.
Ejemplo:
"Poner en marcha, antes del fin del siglo, Centros de Atencin Integral de la Infancia
que se constituya los modelos de Escuelas, y que represente un paradigma educativo
para la sociedad" (MENDOICA, S. 1993:52).
5. La misin debe ser simple, breve, clara y directa; ademas que debe tener capacidad
para motivar y comprometer los recursos institucionales hacia su logro.
Ejemplos:
"Haciendo juntos que la Economa de Mercado genere Bienestar para todos"
(INDECOPI-BOZA, B.1997).
"Ayudar a que las nias se conviertan en jvenes orgullosas y seguras de s
mismas"(EDUCA: 1997).

CUIDADO!...NO SON MISIONES:

"Mantenimiento de la Ley y el Orden".

"Erradicar la pobreza".
"Borrar el hambre de la faz de la tierra".
"Ayudar a los necesitados".
"El cuidado de la salud".

PORQUE...SON FORMULACIONES QUE PROCLAMAN BUENAS INTENCIONES,

PERO MUY

GENERALES.

M IS I N

M IS I N

P a ra q u
p r o d u c im o s n u e s t r o s
s e r v ic io s ?

C u l e s n u e s tra
R E S P O N S A B IL ID A D
S O C IA L ?

C M O LO
VA M O S A
H A C ER ?

"Pocas definiciones del propsito y

la misin de una empresa pueden
aspirar a una expectativa de vida de
treinta aos, mucho menos de
cincuenta. Quiz un lapso de diez
aos es lo mximo que puede
aspirarse".

Peter DRUCKER

3.9.3.4 EJEMPLOS DE MISIN

A.
DE LOS ACTORES SOCIALES DE LA REGIN PUNO PARA LOS PRXIMOS
05 AOS
(2007)
El Gobierno Regional se constituir en una institucin eficiente, eficaz y efectiva
que tenga capacidad de gestin para emprender la construccin slida de una REGIN
LDER MODELO DE DESARROLLO INTEGRAL de carcter cuantitativo y cualitativo;
para tal accin, debe orientar sus esfuerzos para CONTRIBUIR progresivamente a su
desarrollo concertado de sus comunidades campesinas, centros poblados, distritos y
provincias, como un proceso gradual e irreversible. Con una organizacin slida de
manejo presupuestal descentralizado de los recursos econmicos generados como
producto de su capacidad de gestin y asignados por el gobierno central, as como de los
recursos captados como de cooperacin tcnica internacional.
Asimismo el Gobierno Regional como institucin y actor principal y responsable
del desarrollo regional, liderado por la capacidad solvente de su presidente y gobernado
por sus consejeros constituyen un EQUIPO INTERDISCIPLINARIO DE APORTE dada su
comprobada sapiencia de delegados de capacidad competitiva en el cumplimiento dentro
del marco de sus funciones y responsabilidades. Para garantizar una labor productiva en
la parte administrativa, cuenta con un staff de funcionarios y profesionales de reconocida
capacidad de trabajo eficiente y eficaz, asimismo el conjunto de trabajadores, como estn
plenamente identificados con la visin de su regin, contribuyen con los fines y objetivos
institucionales.
B.
MISIN DE LOS ACTORES SOCIALES DE LA CIUDAD DE PUNO PARA LOS
PRXIMOS 05
AOS (2007)
Considerando que la misin es el rol existencial de la organizacin que define su
razn de ser, es decir su finalidad pretendida en un horizonte de planeamiento de un
determinado tiempo y si deja de hacer lo pretendido la organizacin muere o fracasa y los
actores sociales son los lderes, dirigentes, responsables y miembros en su conjunto de
las instituciones gubernamentales, privadas, organizaciones profesionales, de base,
gremiales, sociales, culturales, etc. Entonces en ese entendido la misin de los actores
sociales de la ciudad de Puno ser que:
AL 2007 LA CIUDAD DE PUNO TENDR UNA POBLACIN COMPROMETIDA
CON EL DESARROLLO TURSTICO, DONDE SUS ACTORES SOCIALES INTEGRADOS
E INTERRELACIONADOS PREVIO ANLISIS DE SUS PROBLEMAS, PARTICIPAN
ACTIVAMENTE, ANALIZAN SUS PROBLEMAS, SE TOLERAN ENTRE S PARA LLEGAR
AL CONCENSO, CONCERTAN Y ARMONIZAN LA IMPLEMENTACIN DE INICIATIVAS
DE PROPUESTAS PARA SATISFACER LAS DEMANDAS DE LA POBLACIN PARA
LOGRAR SU DESARROLLO TURSTICO, PARA ELLO EN FORMA SISTEMATIZADA
APORTAN
CON
RECURSOS
HUMANOS,
MATERIALES,
ECONMICOSFINANCIEROS.

EL MUNICIPIO COMO ACTOR PRINCIPAL Y RESPONSABLE DEL GOBIERNO

LOCAL, LIDERADO POR LA CAPACIDAD SOLVENTE DE SU ALCALDE Y
GOBERNADO POR UN CUERPO COMPETITIVO Y DE COMPROBADA SAPIENCIA DE
REGIDORES QUE HACEN EL CONCEJO MUNICIPAL CUMPLEN ACUERDOS Y
COMPROMISOS DE EDICTOS Y TRABAJOS DE EJECUCIN DENTRO DEL MARCO
DE SUS FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES, PARA ELLO, CUENTA CON UN STAFF
DE FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES DE RECONOCIDA CAPACIDAD DE
TRABAJO EFICIENTE Y EFICAZ, ASIMISMO EL CONJUNTO DE TRABAJADORES DE
LA MUNICIPALIDAD PROVINCIAL DE PUNO, COMO ESTN PLENAMENTE
IDENTIFICADOS CON SU CIUDAD TURSTICA, CONTRIBUYEN CON LOS FINES Y
OBJETIVOS INSTITUCIONALES.

C.

PROPUESTA DE MISIN DEL DISTRITO DE CAPACHICA (DE LOS

ACTORES SOCIALES DEL DISTRITO DE CAPACHICA PARA LOS
PRXIMOS 05 AOS)

Considerando que la misin es el rol existencial de la organizacin que

define su razn de ser, es decir, su finalidad pretendida en un horizonte de
planeamiento de un determinado tiempo y si se deja de hacer lo pretendido, la
organizacin muere o fracasa y los actores sociales son los lderes, dirigentes,
responsables y miembros en su conjunto de las instituciones gubernamentales,
privadas, organizaciones profesionales, de base, gremiales, sociales, culturales,
etc. Entonces, considerando estos aspectos, la misin de los actores sociales del
distrito de Capachica ser que:
EN EL LAPSO DE 05 AOS EL DISTRITO DE CAPACHICA TENDR
UNA POBLACIN COMPROMETIDA CON EL DESARROLLO TURSTICO,
DONDE SUS ACTORES SOCIALES INTEGRADOS E INTERRELACIONADOS
PREVIO ANLISIS DE SUS PROBLEMAS, PARTICIPAN ACTIVAMENTE,
ANALIZAN SUS PROBLEMAS, SE TOLERAN ENTRE SI PARA LLEGAR AL
CONCENSO, CONCERTAN Y ARMONIZAN LA IMPLEMENTACIN
DE
INICIATIVAS DE PROPUESTAS PARA SATISFACER LAS DEMANDAS DE LA
POBLACIN PARA LOGRAR SU DESARROLLO TURSTICO, PARA ELLO EN
FORMA SISTEMATIZADA APORTAN CON RECURSOS HUMANOS,
MATERIALES, ECONMICOS-FINANCIEROS.
EL MUNICIPIO COMO ACTOR PRINCIPAL Y RESPONSABLE DEL
GOBIERNO LOCAL, LIDERADO POR LA CAPACIDAD SOLVENTE DE SU
ALCALDE Y GOBERNADO POR UN CUERPO COMPETITIVO Y DE
COMPROBADA SAPIENCIA DE REGIDORES QUE HACEN EL CONCEJO
MUNICIPAL CUMPLEN ACUERDOS Y COMPROMISOS DE EDICTOS Y
TRABAJOS DE EJECUCIN DENTRO DEL MARCO DE SUS FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES, PARA ELLO, CUENTA CON UN STAFF DE
FUNCIONARIOS Y PROFESIONALES DE RECONOCIDA CAPACIDAD DE
TRABAJO EFICIENTE Y EFICAZ, ASIMISMO EL CONJUNTO DE
TRABAJADORES DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CAPACHICA, COMO

ESTN PLENAMENTE IDENTIFICADOS CON SU DISTRITO COMO ZONA DE

DESTINO TURSTICO, CONTRIBUYEN CON LOS FINES Y OBJETIVOS DE
DESARROLLO INSTITUCIONAL DEL GOBIERNO LOCAL DEL DISTRITO DE
CAPACHICA.
D.

MISIN DE LA UNA-Puno (Plan reformulado)

"Somos una Institucin Pblica de Educacin Universitaria dedicada a formar
jvenes y post graduados calificados, con capacidad de gestin, compromiso social,
premunidos de valores ticos y culturales que realiza investigacin para proponer
alternativas integrales como soporte del desarrollo nacional y de la Regin Andina"
E.
Misin del Plan Estratgico de Desarrollo Universitario 1998-2002 de la UNAPuno
Desarrollar conocimiento cientfico, tecnolgico y humanstico para formar
profesionales y post-graduados de excelencia acadmica y elaborar alternativas
integrales a los problemas prioritarios de la regin y del pas (Plan Estratgico de
Desarrollo Universitario 1998-2002).
F.
Misin del Plan Institucional Estratgico Universitario 2000-2005 de la UNAPuno
Somos una institucin Pblica de Educacin Universitaria dedicada a formar
profesionales y post graduados calificados, con capacidad de gestin, compromiso social,
premunidos de valores ticos y culturales; que realiza investigacin para proponer
alternativas integrales como soporte del desarrollo de la Regin Andina y del pas.
G.

Corporacin ABC
Ofrecemos a nuestros consumidores cojinetes industriales y comerciales de
calidad superior y todos los servicios de apoyo relacionados. Aspiramos a convertirnos en
los lderes de realizacin en nuestra industria y brindar a nuestros accionistas un retorno
de inversin ptimo, prestando atencin especial al trabajo en equipo por parte de nuestra
gente.
H.

IBM
Ser la compaa ms grande y ms respetada en el mundo

I.

GRUPO NOVA
Crear personas que sean capaces de quitarse de encima los grilletes de la
nacionalidad y la raza, logrando apreciar otras culturas y lenguajes
3.10

ESTRUCTURA LGICA DE LA VISIN, MISIN Y OBJETIVOS

DE QUE SE TRATA?
Se refiere a la funcionalidad lgica de la Visin, Misin y Objetivos; dentro del
marco general de proceso del Planeamiento Estratgico, donde:

LA VISION: Representa la aspiracin Ideal de la Organizacin, considerando

como factor fundamental los intereses de la persona; generalmente, pero no
necesariamente, se expresan con indicadores cualitativos.

LA MISION: Es el punto de encuentro entre la justificacin existencial de la

Organizacin y la justificacin existencial de la persona humana con los
intereses de la Organizacin.

LOS OBJETIVOS y METAS: Representa la realizacin de logros, propuesto

por el inters de la Organizacin; casi siempre estos logros son medidos por
resultados con indicadores cuantitativos

No crea que con formular su visin y misin y ponerla en un

cartel usted ha hecho planeamiento

Si ya realiz su planeamiento fjese ahora en que cada

objetivo sea controlado por alguien.

Busque el porqu de la existencia de su organizacin,

establezca una meta y haga un plan para alcanzarla.

Reduzca los planes a metas. A cada meta fjele objetivos y a

cada objetivo pngales acciones que lo lleven a l. No olvide
asignar claramente a los responsables.

Toda accin debe ser posible de medir, todo objetivo tambin

y toda meta con mayor razn.

IV PARTE

USO DE LA TCNICA ZOPP

QU ES EL ANLISIS ZOPP?
Es un sistema de procedimientos e instrumentos que oficialmente ha sido
introducido en la GTZ (Agencia Alemana para el Desarrollo) en 1983. Tiene aplicacin en
el planteo de todas las fases de preparacin e implementacin de proyectos. A partir de
1986, el nuevo procedimiento de rdenes de trabajo entre la GTZ y el BMZ (Ministerio
Federal Alemn de Cooperacin Econmica) hace obligatoria la aplicacin de ZOPP en la
planificacin de proyectos.
4.1

Esta tcnica reconocida por la GTZ como mtodo conduce a un proceso lgico,
secuencial y consecuente de reflexin, as como tambin a la comprensin uniforme de
los conceptos y trminos empleados (Indicadores Verificables Objetivamente). De esta
manera se facilita la comunicacin y la cooperacin entre todos los participantes. Por
cierto esto no quiere decir que necesariamente, se debe regir religiosamente a todos los
pasos exigidos para la implementacin de sta tcnica. Esta tcnica alemana quiere decir:

Z
O
P
P

iet

Objetivos

rientierte

Orientacin

rojokt

Proyectos

lanung

Planificacin

Planificacin de Proyectos Orientada a Objetivos

Para qu sirve?
PARA EL PLANEAMIENTO DE ACTIVIDADES DE DESARROLLO (diseo,
monitoreo y evaluacin de Planes y Programas)
4.2

OBJETIVOS DEL ZOPP Qu pretendemos alcanzar con el Zopp?

El Zopp pretende alcanzar lo siguiente:
1) Lograr una definicin realista y clara de los objetivos en una perspectiva a
largo plazo.
2) Mejorar la comunicacin y cooperacin entre el proyecto, la oficina central y
la organizacin contraparte a travs de la planificacin conjunta; utilizando
documentos precisos y definicin claras.
3) Definir el rea de responsabilidad de equipo del proyecto.
4) Establecer los indicadores para el seguimiento y la evaluacin.

A N L IS IS Z O P D

4.3

APLICACIN Y CARACTERSTICAS DEL ZOPP

4.3.1

Aplicacin del Zopp

1) Es uno de varios sistemas aplicables.
2) Es un procedimiento flexible.
3) Slo puede ser tan eficiente como el equipo que forman sus participantes.
4) Genera un consenso de opiniones a travs del proceso de planificacin.
5) Requiere una aplicacin realista.

4.3.2

Cules son las tres caractersticas ms importantes del Zopp ?

1) Procedimiento de planificacin por pasos sucesivos.
2) Visualizacin y documentacin permanente de los pasos de planificacin.
3) Enfoque de equipo

4.4

PASOS PRINCIPALES DEL ZOPP

Cules son los pasos iniciales y principales del Zopp?

4.4.1

Pasos de anlisis:

1)
2)
3)
4)

Anlisis de la participacin.
Anlisis de problemas.
Anlisis de objetivos.
Anlisis de alternativas.

ANLISIS ZOPP
ARBOL DE PROBLEMAS
prPROBLEMAS

CA USA S
4.4.2

Matriz de planificacin del Proyecto:

1) Objetivos y actividades.
2) Supuestos importantes.

3)
4)

Indicadores verificables objetivamente.

Fuentes de verificacin.

4.5

ANLISIS DE LA PARTICIPACIN

4.5.1

Para qu sirve el anlisis de participacin?

1) Ofrece un panorama de todas las personas, grupos, organizaciones, que de
alguna manera estn relacionados con el proyecto.
2) Incorpora los intereses y expectativas de personas y grupos que pueden ser
importantes para el proyecto.

4.5.2

Cmo es el proceso del anlisis de la participacin?

1) Registrar los grupos importantes, personas, instituciones relacionados con el
proyecto o que se encuentra en su rea de influencia.
2) Formar categoras de los mismos (por ejemplo, beneficiarios, grupos
beneficiarios, agentes, etc.).
3) Caracterizarlos y analizarlos.
4) Identificar las consecuencias para el desenvolvimiento del proyecto (por
ejemplo, reacciones del proyecto).

4.6

CMO ES EL ESQUEMA ANALTICO PARA EL ANLISIS DETALLADO DE

LA PARTICIPACIN?

4.6.1

Caractersticas del grupo

Caractersticas sociales (miembros, origen social, religin, aspectos

culturales).

Status del grupo (formal, informal, y otros).

Estructura (organizacional, liderazgo, etc.).

Situacin y problemas: puntos de vista del grupo.

4.6.2

Intereses, motivos y actitudes

Necesidades y aspiraciones.

Intereses (expresados abiertamente, encubiertos).

Motivacin (esperanza, expectativas, temores).

Actitudes (amistosa/neutral/hostil en relacin al proyecto y a

otros grupos.

4.6.3

Recursos

4.6.4

Ventajas del grupo (recursos, derechos, monopolios).

Desventajas y limitaciones.
Lo que el grupo puede contribuir o negar al proyecto.

Implicaciones para la planificacin del Proyecto

De qu manera debe ser considerado el grupo?

Qu acciones deben ejecutarse (con respecto al grupo)?
En qu forma debe reaccionar el proyecto en relacin al grupo?

4.7

ANLISIS DEL PROBLEMA

4.7.1

Para qu hacer el anlisis de problemas?

El anlisis de problemas es un conjunto de tcnicas que sirve para:
Analizar la situacin en relacin a un problema.
Identificar los problemas principales en este contexto.
Definir el problema central en la situacin.
Visualizar las relaciones de causa a efecto en el rbol de problemas.

4.7.2

Cules son los pasos para elaborar el rbol de problemas?

Formular el problema como un estado negativo.

Escribir un slo problema por tarjeta.

Identificar problemas existentes (no los posibles, ficticios o futuros).

OJO: es importante reconocer que:

Un problema no es la ausencia de una solucin, sino un estado

existente negativo.

La importancia de un problema no est determinado por su

ubicacin en el rbol de problemas.

4.7.3

N O H A Y P E S T IC ID A S

L A C O S E C H A E S D E S T R U ID A
PO R LA PLA G A

IN C O R R E C T O

CO RR EC TO

Para el anlisis del problema considerar:

Formular el problema como un estado negativo.

Escribir un slo problema por tarjeta.
Identificar problemas existentes (no los posibles,

ficticios o

futuros).

4.7.4

Un problema no es la ausencia
estado existente negativo.

de una solucin,

Cmo se hace el anlisis del rbol de problemas?

sino un

P r d id a d e
C o n f i a n z a e n la
E m p r. D e T ra n s p .

CONSECUENC.
P a s a je r o s q u e
lle g a n t a r d e

P a s a je r o s h e r id o s
o m u e rto s

PROBLEM A
CENTRAL

F re c u e n te s
A c c id . O m n ib .

C o n d ic i n
s o n im p r u .

V e h c u lo s
m a l C o n d i.

V a s , C a lle s
D e te r io r .

CAUSAS
V e h c u lo s
o b s o le to s

4.7.4.1

D e f. C o n tr o l
t c n ic o

CMO DETERMINAR LOS PROBLEMAS

Para realizar un proceso de planificacin se inicia con la identificacin de los problemas

dentro del marco de la tcnica ZOPP, a diferencia de la tcnica FODA que se inicia con la
identificacin de debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.
Es a partir de ah que la identificacin de los problemas que se deben resolver para lograr el
desarrollo de uno de los aspectos cruciales de un proceso de planificacin. Es imposible planificar
en forma consistente sin tener claridad sobre los problemas que se requiere resolver.
En cierta forma, al identificar y formular los problemas ya se estn sealando,
implcitamente, elementos fundamentales de las soluciones y del desarrollo que se piensa
promover. El proceso de determinacin de los problemas consiste en dos etapas diferenciadas:

La primera es la de formulacin de problemas, que genera un listado preliminar de

aquellos relacionados con el desarrollo del espacio y/o sector poblacional con el que se
quiere trabajar.

La segunda es la de anlisis de esos problemas para determinar las causas y efectos

de cada uno y seleccionar los ms importantes, cuya solucin es esencial para avanzar
en el desarrollo. Las soluciones correspondientes podrn ser concebidas a partir de la
precisin de sus principales causas.

El mecanismo para la formulacin y anlisis de los problemas se debe realizar en un

taller de planificacin. El propsito que se busca en el proceso de la promocin del
desarrollo es solucionar problemas. Pero cotidianamente utilizamos un concepto muy vago
y equivocado de lo que es un problema y en la mayora de las veces confundimos la no
existencia de algo como un problema. Es ms, regularmente no se tiene la capacidad plena
de hacer el anlisis de sus causas y efectos.

Por ello esta metodologa requiere una definicin clara y operacional del concepto de
problema. Problema es un componente de la realidad que se requiere modificar para
avanzar en la direccin propuesta. En esta definicin es indispensable considerar
necesariamente cuatro aspectos que tienen relacin directa con cuatro interrogantes:
4.7.4.2 QU ES UN PROBLEMA?
El problema es un componente de la realidad
Es decir, el problema existe o est en vas de existir.
Es algo que est ocurriendo o que se prev a partir de una tendencia especfica que va a
ocurrir prximamente.
El problema NO es la falta de algo a lo que se aspira, ni la no existencia de una situacin
deseada.
Jams se debe formular un problema en trminos de la falta de algo, pues oculta el
problema e induce a la solucin en forma tautolgica. En vez de decir el problema se dice
la solucin supuesta y con ello se anula cualquier posibilidad de anlisis.
Adems, lo que existe no genera efectos ni puede ser transformado.

4.7.4.3 ES POSIBLE SOLUCIONAR UN PROBLEMA?

El problema es algo que tiene solucin.

Es decir, lo que no tiene solucin no es un problema, por ms que su existencia resulte

incmoda.

Si alguna situacin (o parte de ella) no tiene solucin, hay que considerarle como una
condicin dentro de la cual se trabajar. Por ejemplo: La inestabilidad del clima de Puno
no es un problema, sino una condicin muy dura. Lo mismo ocurre con el paso del tiempo
y la edad de las personas.

Si algo tiene solucin en el muy largo plazo debe ser considerado como problema, en esa
escala de tiempo. Pero si en el perodo para el cual se planifica no es posible dicha
solucin, entonces este problema operar, en trminos prcticos de planificacin, como
una condicin.

4.7.4.4 LOS PROBLEMAS TIENEN DIFERENTES NIVELES?

Todos los problemas tienen escalas y niveles diferenciada (geogrfica, social, econmica y temporal
definidas) y es imposible analizar un problema sin tener caracterizada, aunque sea preliminarmente,
su escala.
Ejemplos de las escalas de los problemas son: su nivel personal, familiar, grupal, local,
regional, nacional o global; su carcter diario, mensual, anual, etc.; su alcance en trminos
econmicos, en cuyo caso puede tener una escala de unidad productiva, del sector econmico, de
toda la economa de una nacin, etc.
4.7.4.5 LOS PROBLEMAS ESTN SUJETOS A CAMBIO?
El problema es algo que se requiere modificar.

Ello significa que la tipificacin de un hecho como problema depende mucho de la

direccin del desarrollo propuesta, de los intereses, del enfoque analtico y de la
especializacin de quienes lo perciben o lo formulan.

Si se considera indispensable afrontar un problema cuya escala desborda el mbito

geogrfico y social que es materia de planificacin, se debe destacar ese problema para
un tratamiento posterior y establecer las coordinaciones interinstitucionales necesarias
para abordarlo adecuadamente.

En cuanto al anlisis de los problemas, ste consiste en la construccin de un

diagrama que muestra los elementos que los originan, es decir, las causas del problema, y
de los elementos que son originados por l, es decir, los efectos del problema. Comprende,
tambin, la verificacin de que el problema originalmente sealado es -o no- el componente
ms importante y central del diagrama. Incluye, finalmente, la seleccin de cules causas
son ms importantes y deben ser consideradas como puntos de partida para la concepcin
de las soluciones respectivas.
Para la presentacin de los productos logrados en este paso podrn utilizarse los
formatos siguientes:
Efectos
Problema
Causas

4.7.4.6 EJEMPLOS DE PREGUNTAS MOTIVADORAS

Qu problemas es necesario resolver para evolucionar en la direccin del desarrollo

propuesto?
Tiene solucin el problema sealado?
Hay algn otro problema que amerite estar en la lista de los principales?
Cules son las causas del problema?
Cules son los efectos del problema?
(Construido el diagrama de casualidad del problema)
El elemento sealado como problema es realmente el ms importante de las cadenas
construidas?
Cules son las causas principales, que indispensablemente deben y pueden ser
abordados para lograr un grado satisfactorio de solucin del problema?

4.7.4.7 CMO ENCONTRAR SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS?

La bsqueda de soluciones a los problemas que deben resolver para lograr el desarrollo no puede,
en la vida real, darse en forma independiente del contexto presente, de las experiencias pasadas y
de las posibilidades que hay para concretarlas.
Las soluciones propuestas sern slo si se cuenta con estrategias adecuadas para su
obtencin. Las soluciones se plantean tomando como base iniciativas anteriores exitosas y las
estrategias para su ejecucin se formula constatando las dificultades y recursos para los agentes de

desarrollo. En la concepcin y seleccin de soluciones, la verificacin de su viabilidad y el diseo de

estrategias para hacerlas posibles, entran cinco conceptos ligados entre s, que son las siguientes:
Iniciativas
Soluciones
Dificultades
Recursos
Estrategias
El mecanismo para la identificacin de soluciones viables y desarrollo de estrategias para su
puesta en prctica, es un taller de planificacin, con un tipo de participacin similar a la del ejemplo
dado para el taller de formulacin de propuesta para el desarrollo. Lo que aqu se busca es la
concepcin de las soluciones y de sus estrategias correspondientes y la verificacin de sus
viabilidades. Con el fin de contar con un lenguaje comn y procedimientos uniformes, es necesario
que todos los participantes tengan claro qu implica, en el contexto de esta gua, cada uno de los
conceptos mencionados.

PROBLEMAS

INICIATIVAS

SOLUCIONES

DIFICULTADES

RECURSOS

ESTRATEGIAS

Problema A
Causa A.1
Causa A.2
Causa A-3
...etc.
Problema B
Causa B.1
Causa B.2
...etc.
Problema C
...etc.

4.7.4.8 CARACTERIZACIN SITUACIONAL DEL DISTRITO DE CAPACHICA A PARTIR DEL

ANLISIS ZOPP
A.

PROBLEMA GENERAL (Ejemplo)

El Distrito de Capachica, desde la fecha de su creacin (02 de mayo de 1 854) ha crecido muy
aceleradamente, siendo su promedio de composicin familiar de 5.77 miembros por familia, comprendidos entre 4 y 5
hijos por familia. Sin embargo, presenta una tasa de crecimiento recesivo de -1.0% (Censo 1 981 - 1 993), debido a que
presenta una fuerte migracin poblacional definitiva, generalmente de poblacin joven de 18 a 25 aos, que salen a las
ciudades de Puno, Juliaca, Arequipa y Lima, en mayor proporcin.

Esta fuerte migracin se debe a que el Distrito no ofrece fuentes de trabajo, no existe
suficiente terreno para cultivo, tampoco hay buena produccin y productividad agropecuaria. Muy al
contrario, pese a que ofrece un micro clima especial, es objeto relativo de heladas, granizadas y/o

sequas pronunciadas, que no garantizan que haya una relativa buena produccin y productividad.
Por tanto es caracterizado como una agricultura de subsistencia.
La poblacin econmicamente activa (PEA) del distrito de Capachica, es el 25 % con
respecto a la poblacin total. Esta PEA, est distribuido de la siguiente manera: el 60. 11 % se
dedica a las actividades de agricultura, ganadera, caza y silvicultura; el 8.27 %, se dedica a la
actividad de industrias manufactureras; el 7.27 %, se dedica a la actividad de comercio de repuestos,
vehculos, automviles, motocicletas, bicicletas y efectos personales; el 4.7 % se dedica a la
actividad de la pesca; el 3.86 % se dedica a la construccin; entre los ms importantes. Estas
actividades indicadas en el Censo de Vivienda de 1 993, no necesariamente es desarrollada en el
mismo distrito sino, fuera de ella, por cuanto los emigrantes temporales y algunos definitivos
volvieron a su lugar de origen el da del Censo, slo para cumplir con este acto cvico.
Por otro lado, la parte urbana del distrito presenta un crecimiento urbano desordenado y
desproporcionado, sin la oportuna zonificacin del desarrollo urbano. Adems, no se ha considerado
zonas para el desarrollo y fomento de la actividad productiva, reas recreacionales y de
esparcimiento, no se ha promovido ningn proyecto ni actividad econmica que sustente la
estructura urbana del distrito. Mucho menos, ni siquiera se ha ensayado proyectos como:
- Levantamiento del Catastro Urbano y Rural.
- Elaboracin del Plan Director Urbano.
- Elaboracin del Plan de Desarrollo Integral
No se cuenta con servicios elementales y bsicos como agua, desage, mercado de
abastos, escenarios pblicos de cultura, recreacin, deporte y otros servicios. Si existen,
relativamente estos son muy deficientes. Tampoco existen servicios de hotelera para turistas y
visitantes. As como en poca de lluvia, por las calles de la ciudad, discurren caudales de lodo y
piedra (por cuanto estos no estn pavimentadas, ni menos empedradas), ocasionando daos y
perjuicios. Esto se debe a que falta un adecuado sistema de alcantarillado para aguas pluviales y de
una adecuada forestacin de las laderas circundantes.
Respecto a infraestructura vial, este servicio elemental es muy deficiente, sobre todo, de las
vas internas de acceso a las comunidades campesinas y centros poblados del distrito que no
cuentan con condiciones de carreteras afirmadas.
B.

PROBLEMA CENTRAL

El problema central identificado en los moradores de la capital del distrito y de los

campesinos de las comunidades campesinas y centros poblados del distrito de Capachica son los
bajos niveles de vida, que se da de forma ms acentuada en la rea rural; cuya consecuencia, trae
consigo como efecto inmediato, altos indicadores de emigracin. Las causas de este principal
problema son los bajos niveles de produccin y productividad, debido a las inclemencias del tiempo,
que son factores no controlables que condicionan la produccin y productividad agropecuaria, pero,
no son determinantes y las sub causas son la poca utilizacin de tecnologa tradicional andina y
moderna. Otras causas que explican este problema es la baja rentabilidad econmica de las
actividades productivas, una presencia desorganizada del gobierno municipal en el distrito e
insuficiente dotacin de infraestructura econmica y social.
C.

CAUSAS DEL PROBLEMA

Las causas de insuficiente e inadecuada prestacin de los servicios sociales se expresa en lo

siguiente: 01 mdico por 11 091 habitantes (1 997), una enfermera por cada 3 697 habitantes; as
mismo, en cuanto se refiere a educacin, existe una gran ausencia en el cumplimiento de las
funciones del docente tanto inicial, primario como secundario; por cuanto, la asistencia a clases de
los estudiantes es mnima, expresado en que comienzan a dictar clases el da martes y terminan el
da jueves, en forma casi generalizada. De ah que exista como consecuencia, descontento
generalizado por parte de los padres de familia.
D.

CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA

Ahora, los bajos indicadores de rentabilidad de las actividades econmicas del distrito de Capachica,
son a consecuencia de los reducidos niveles de acumulacin, bajos niveles de ingreso,
estancamiento de la actividad agropecuaria y el poco dinamismo de las actividades comerciales.
Asimismo, los bajos niveles de rentabilidad en la actividad agropecuaria estn explicados,
principalmente por los bajos niveles de productividad de los factores productivos (tierra y mano de
obra ) y los sistemas de comercializacin ineficientes; en el recurso productivo tierra, es necesario
mencionar la influencia de las alteraciones climatolgicas adversas (heladas, granizadas,
inundaciones y sequas).
Tambin son factores de los bajos niveles de ingreso identificados en el distrito, porque no se
han aprovechado debidamente las potencialidades internas de RR.NN. como Eco-turismo y Turismo
de Aventura, as, como los recursos tursticos de carcter arqueolgico, no explotados eficazmente.
Por otro lado, no se explota adecuadamente, la produccin artesanal de bordados, pues es nica en
su gnero a nivel nacional e internacional, el mismo que puede articularse ventajosamente a la
actividad turstica.
Tampoco, se aprovecha los recursos de flora y fauna como una rica biodiversidad ecolgica
que ofrece el distrito; con la ventaja de contar playas espaciosas y la disponibilidad del Lago Titicaca
que rodea a la pennsula de Capachica.
La prdida de identidad, es uno de los factores sociales, educativos y culturales que aqueja a
nuestra juventud capachiquea, particularmente. Una vez que emigra del distrito, se avergenzan
de su lugar de origen y gradualmente van perdiendo la cultura de sus ancentros y es ms, niegan el
origen de su procedencia y aducen diciendo que son: puneos, juliaqueos, arequipeos, etc;
menos que son capachiqueos (prdida de identidad cultural).
4.8

ANLISIS DE OBJETIVOS

4.8.1

Cmo se hace el anlisis de objetivos?

Se describe la situacin futura que ser alcanzada mediante la

solucin de los problemas.

Se identifican posibles alternativas para el proyecto.

4.8.2

Cmo se elabora el rbol de objetivos?

Cules son los pasos?

1er. Paso

Formular todas las condiciones negativas del rbol de problemas

en forma de condiciones positivas que son:
- Deseadas y
- Realizables en la prctica.

2do Paso

Examinar las relaciones "Medios - Fines" establecidas para

garantizar la validez e integridad del esquema.

3er Paso

4.8.3

Si es necesario:
- Modificar las formulaciones.
- Aadir nuevos objetivos si estos son relevantes y necesarios;
para alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato superior.
- eliminar los objetivos que no son efectivos.

Cmo se hace el anlisis del rbol de objetivos?

L a E m p r. d e T r a n s p .
goza de buena
re p u ta c i n

EFECTO
H a y m e n o s p a s a je r o s
a c c id e n ta d o s

S e r e d u jo la f r e c u e n c i a
d e a c c id e n t . m n ib u s

O B J E T IV O
GENERAL

O B J E T IV O S

P a s a j e r o s lle g a n
a h o r a r io

L o s c h o fe r e s
C onducen con
P ru d e n c ia

V e h c u lo s
m a n te n id o s e n
b u e n e s ta d o

C a lle s
e n m e jo r e s
c o n d ic io n e s

E S P E C F IC O S
S e r e m p la z a n
r e g u la r m e n te lo s
v e h c u lo s o b s o l e t .

C o n tr o l t c n ic o
s e e fe c t a c o n
r e g u la r id a d

4.9

ANLISIS DE ALTERNATIVAS

4.9.1

Qu es el anlisis de alternativas?
Es un conjunto de tcnicas para:

Identificar soluciones que pueden llegar a ser estrategias del

proyecto.

Seleccionar una o ms estrategias potenciales del proyecto.

Decidir la estrategia a adoptarse por el proyecto.

4.9.2

Cmo efectuar el anlisis de alternativas?

Cules son los pasos?

1er. Paso: Identificar los objetivos a excluir (porque no son deseables o factibles)
2do Paso: Identificar diferentes etapas de "medios y fines" como posibles
estrategias alternativas para el proyecto o componentes del proyecto.
3er Paso: Estimar qu alternativa representa segn su opinin una estrategia
ptima para el proyecto, utilizando criterios como:
- Recursos a disposicin
- Probabilidad de alcanzar los objetivos
- Factibilidad poltica
- Relacin costo/beneficio
- Riesgos sociales
- Horizonte del proyecto
- Impacto duradero, Etc.

4.9.3

INICIATIVAS QU HACER?

La exploracin e identificacin de las principales iniciativas tomadas por la poblacin e instituciones

(municipalidad), con respecto a los problemas cuyas soluciones se busca, tiene el propsito de
recoger la experiencia existente, contar con ideas e insumos para la concepcin de las soluciones,
aprovechar los xitos y aprender de los fracasos.
La identificacin y anlisis de las iniciativas es la puerta de entrada para construir las
soluciones y constituye referencia importante para identificar las dificultades y los recursos
previsibles. Retomar y potenciar las iniciativas existentes y apoyar a los grupos que las tomaron son
condiciones importantes para optimizar los recursos y lograr la sostenibilidad de los procesos de
desarrollo promovidos.
4.9.4

SOLUCIONES QU COSAS HACER?

La elaboracin de soluciones correspondiente a los problemas sealados, siempre que sean

material y socialmente posibles de ser ejecutados, constituye uno de los propsitos centrales de un
proceso de planificacin. Los participantes deben tomar especial cuidado para no dejar de explorar
ninguna solucin viable.
Al inicio del ejercicio, la concepcin de las soluciones se da al nivel de una versin preliminar.
Es decir, cada una de las soluciones se concibe primero como una hiptesis a la que debe exigirse
un grado razonable de confianza en su viabilidad. Esta viabilidad debe ir confirmando o rechazando
a medida que avanza el ejercicio.
4.9.5

DIFICULTADES QU LIMITACIONES SE TIENE?

Definir las dificultades implica explorar los aspectos negativas de la realidad que restringen,
obstaculizan o ponen en riesgo las soluciones concebidas.
La identificacin de las dificultades constituye la primera prueba de la viabilidad de las
soluciones. Se trata, aqu, de hacer una exploracin detallada de los riesgos que amenazan el
progreso local o sectorial, en funcin a las soluciones posibles.
4.9.6

RECURSOS CON QU, DE DNDE Y CON CUNTO DE RECURSOS SE CUENTA?

Los recursos existentes para el logro de las soluciones constituyen otro elemento esencial para
explotar la viabilidad de stas. Se trata, en realidad de identificar los recursos humanos, fsicos,
institucionales y financieros disponibles y/o accesibles para la construccin del desarrollo.
Implcitamente, ya se ha formulado hechos como a manera de hiptesis sobre los recursos
en el momento en que se concibieron las soluciones. Ahora se verificarn esas hiptesis con un
reconocimiento especfico respecto a los requerimientos de las soluciones.
La ventaja de hacerlo en estos momentos es que el trabajo es menos costoso y ms preciso,
pues las soluciones y las dificultades funcionan como claves para priorizar qu recursos explorar y
qu grado de detalle se requiere en cada caso. Adems, evaluar los recursos independientemente
de los problemas y las soluciones hace ms difcil concebir un desarrollo sostenible.
Se deben incluir todos los recursos cuyo requerimiento surge de las soluciones concebidas,
teniendo en cuenta que considerar algo como recursos estamos suponiendo que es posible su uso
sostenible.
4.9.7

ESTRATEGIAS CM0 SE HAR?

Las estrategias desarrolladas para una solucin son las modalidades posibles de utilizar experiencia
de las iniciativas y los recursos disponibles para vencer las dificultades y lograr la solucin. Las
estrategias son el cmo se va a alcanzar la solucin, a manera de responder y de cmo hacer las
actividades y los proyectos. Esas estrategias deben constituir la mejor forma de potenciar los
recursos locales y de superar las dificultades con los menores costos y tiempos.
Ahora, a manera de realizar esta parte del trabajo de soluciones a los problemas en forma
didctica se requiere emplear preguntas motivadoras como, por ejemplo, las siguientes:
Para las iniciativas

Qu iniciativas, orientadas a solucionar el problema, se han puesto en marcha en los

ltimos aos?

Para las soluciones

Qu iniciativas han demostrado mayor potencial y deberan ser incorporadas en el

diseo de las soluciones?

Cules son las diferentes formas de resolver cada uno de los problemas y sus causas?

Cules de las soluciones concebidas son ms viables?

Para la dificultad

Qu dificultades son posibles de preverse en el logro de estas soluciones?

Para los recursos

Con qu recursos humanos, productivos, naturales, financieros, institucionales, etc.

contamos para lograr las soluciones?

Qu otros recursos son potencialmente accesibles?

Para las estrategias

4.10

Considerando los recursos accesibles y las dificultades previsibles. Cules son las
estrategias que hacen ms viable el logro de las soluciones?
MATRIZ DE LA PLANIFICACIN

4.10.1 Qu es?
Es un conjunto de conceptos inter-relacionados que deben utilizarse de manera
conjunta y dinmica para permitir la elaboracin de un plan, programa o proyecto bien
diseado, que puede ser descrito y evaluado de manera objetiva, por resultados.
4.10.2 Cmo se hace la matriz de planificacin del proyecto (MPP)?
La MPP resume en una pgina considerando los siguientes aspectos, en funcin y
respuesta a las siguientes preguntas:

Por qu se lleva a cabo el proyecto?

Qu se desea lograr con el proyecto?

Cmo se alcanzarn los resultados/productos del proyecto?

Qu factores externos son imprescindibles para el xito del proyecto?

Cmo se puede establecer el xito del proyecto?

Dnde se pueden conseguir los datos necesarios para establecer el xito

del proyecto?

Cunto costar el proyecto?

4.10.3 Cmo est constituido?
En principioconstituye un sistema totalmente integrado y formado por cuatro
instrumentos individuales, tales como:
a) La matriz lgica ("Marco Lgico") que establece el diseo de un
Programa/Proyecto orientado a objetivos.
b)
El Plan de Ejecucin
c)
Un Sistema de Informacin para monitoreo y,
d)
El Plan de Evaluacin

4.11

SUPUESTOS

4.11.1 A que se refiere?

Se refiere a los factores externos al control del proyecto, pero que son necesarios
para el xito del mismo.
4.11.2 Cmo se formulan los supuestos?

Los supuestos pueden obtenerse del rbol de objetivos.

Los supuestos se expresan de manera positiva, como los objetivos.

Los supuestos se valoran segn la importancia y el grado de factibilidad.

Ejemplo: Existen suficientes empleos para profesionales titulados

4.12

INDICADORES VERIFICABLES OBJETIVAMENTE ( IVO )

4.12.1 Para que sirve? Los IVO sirven para:

Los indicadores verificables objetivamente fijan el nivel de efectividad

necesario para el logro del objetivo.

Especifican las pruebas necesarias para establecer el objetivo superior,

el objetivo del proyecto a los resultados/productos fueron alcanzados.

Ellos muestran:

La cantidad: Cunto?
La calidad:
Cun positivo?
El tiempo:
Cundo?
La regin:
Dnde?

En relacin al logro del objetivo:

Destacan las caractersticas importantes del objetivo a ser alcanzado.

Constituyen una base para el seguimiento y la evaluacin.

4.12.2 Cules son las etapas de los IVO ?

Considerando el ejemplo, se tiene las siguientes etapas:
Objetivo: Se incrementa la produccin agrcola
1ra. Etapa

Identificar el indicador:
Por ejemplo, los pequeos agricultores obtienen incremento en los
rendimientos del arroz.

2da. Etapa Establecer la cantidad:

10 000 pequeos agricultores (con una propiedad de 3 hs. aumentan
la produccin en un 50%).
3ra. Etapa

Establecer la calidad:
Se mantiene la calidad de 1983.

4ta. etapa

Establecer el perodo:
Entre octubre de 1984 y octubre de 1985.

5ta. etapa

Delimitar la Regin:
Provincia de Caman.

INDICADOR: 10 000 pequeos agricultores (con una propiedad de 3 ha o menos)

en la provincia de Caman obtienen un incremento de 50% en los rendimientos de arroz
entre octubre de 1984 y octubre de 1985, manteniendo la calidad de la cosecha en...
4.13

FUENTES DE VERIFICACIN (FDV)

4.13.1 Qu nos indican? Nos muestran:

Dnde se obtiene la prueba de haber alcanzado los objetivos.

Dnde se obtienen los datos necesarios para verificar el indicador.

Interrogantes importantes:
1. Existen fuentes de informacin? (estadsticas, observaciones, apuntes)
2. Cun fiables son las fuentes?
3. Es necesario recopilar ms datos? (costo de la actividad)

Considerar que:
Si no se obtiene una fuente de verificacin, el indicador debe ser modificado.

IV PARTE

USO DEL MARCO LGICO

4.1

CONSIDERACIONES GENERALES
Segn el Instructivo para la elaboracin de proyectos para el VIII concurso de
proyectos de FONDOEMPLEO (2008), seala que la metodologa del Marco Lgico es un
instrumento de anlisis y de toma de decisiones, cuyos principios obligan al
proyectista a examinar, de forma sistemtica, los elementos decisivos de su
propuesta, que se resumen en:

El Objetivo Global (Finalidad),

El Objetivo Especifico (Propsito),
Los Resultados (Componentes) y
Las Acciones (Actividades) que deben mantener entre s una relacin de
dependencia directa desde los planteamientos formulados en los objetivos
hasta las decisiones especificas relacionadas con los recursos que van a
requerirse.

Cuando nos referimos al uso del Marco Lgico, generalmente se confunde toda la
metodologa que sta implica como desarrollo procedimental, con la Matriz del Marco
Lgico y por cierto, en estos dos aspectos existe diferencias; si el segundo es producto
del primero, sin embargo son diferentes en su contenido y anlisis metodolgico.
De ah que decimos que el producto de esta metodologa analtica es la MATRIZ
(del marco lgico), la cual resume lo que el proyecto pretende hacer y cmo hacerlo,
cules son los supuestos claves y cmo los insumos y productos del proyecto
sern monitoreados y evaluados.
4.1.1

PORQU ES IMPORTANTE LA UTILIZACIN DEL MARCO LGICO?

Una vez que se ha diseado el proyecto integral o plan de desarrollo, se deben
elaborar los planes de accin (llamados ayer, como planes operativos) que comprenden
una lista de proyectos y actividades para alcanzar los objetivos o resultados esperados.
Es a partir de este momento que se hace necesario la utilizacin de la metodologa del
Marco Lgico que implica todo un procedimiento metodolgico en la priorizacin de
proyectos para la optimizacin de los recursos orientado al bienestar social de la
poblacin.
As el marco lgico se convierte en una herramienta prctica y til para desarrollar
el plan estratgico ya que fija resultados que se pueden alcanzar y que son consistentes.
Determina indicadores de cumplimiento de diferentes actividades necesarias para
alcanzar los objetivos.
4.1.2

EN QU CONTEXTO NACE EL MARCO LGICO?

Inicialmente fue desarrollado por la USAID en los finales de los '60 y, desde
entonces, ha sido utilizado por muchas agencias de ayuda internacional, tanto
multilaterales como bilaterales. El Comit de Asistencia para el Desarrollo de la OCDE
est promoviendo la utilizacin de este mtodo entre los pases miembros. En el pas el

uso del Marco Lgico es recomendado por el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF)
dentro del marco del Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP).
4.1.3

CUNDO ES NECESARIO UTILIZAR EL MARCO LGICO?

La metodologa del Marco Lgico fue elaborado originalmente como respuesta a
tres problemas comunes a proyectos:
Planificacin de proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples que
estaban claramente relacionados con las actividades del proyecto;
Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la
responsabilidad del gerente del proyecto que no estaba claramente definida; y
No exista una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y
los evaluadores no tenan una base objetiva para comparar lo que se plane con
lo que sucedi en la realidad.
Ahora se recomienda su uso porque resulta ser una metodologa integral y
participativa que permite no slo identificar sino, sobre todo involucrar a los actores
sociales que participan en la formulacin del proyecto a travs del anlisis del problema:
causas y efectos; y el anlisis del rbol de objetivos: medios y fines.
4.1.4

PREMISAS PARA EL USO DEL MARCO LGICO

El Marco Lgico que se presenta en esta GUA DE ESTUDIO para el

cursos de TCNICAS DE PLANIFICACIN SOCIAL est basado en gran
medida en la metodologa desarrollada por las organizaciones de las Naciones
Unidas y la Agencia Alemana de Cooperacin Tcnica (GTZ).

La palabra proyecto se usa para significar todo tipo de intervenciones en el

desarrollo, incluyendo proyectos, programas, estudios, etc.

El propsito de los proyectos de desarrollo es el de inducir cambios cuyos

resultados se desean en el marco del ambiente del proyecto y de la sociedad
en su conjunto.
Asumimos que existe un acuerdo general acerca de la situacin mejorada
antes de que se lleve a cabo la planificacin del proyecto.
Esto har posible llegar a un acuerdo respecto del objetivo inmediato y del
objetivo de desarrollo del proyecto.

No existen proyectos de desarrollo en un vaco social. Es importante que la

situacin futura deseada sea descrita de tal manera que sea posible confirmar
posteriormente en qu medida el proyecto ha sido exitoso en relacin con sus
objetivos y sus grupos meta.

Un proyecto de desarrollo est basado en sus insumos (en sus recursos),

la implementacin de ciertas actividades y en la resultante de una serie de
productos que se espera contribuyan a los objetivos deseados.
Los insumos, las actividades y los productos son elementos de un proyecto;
no son en s mismos una medida de xito o fracaso.

La medida en la cual un proyecto ser exitoso o no depende de un nmero

de factores que pueden ser controlados por el gerenciamiento del proyecto y
de un nmero de factores externos.
Durante la planificacin y la implementacin es extremadamente importante
identificar, monitorear y analizar los factores externos ya que ellos pueden
hacer que el proyecto fracase incluso si se lo implementa como se lo haba
planificado.

4.1.5

SE BASA EN EL USO DE LAS SIGUIENTES PALABRAS CLAVES:

Orientado por objetivos

Orientado segn grupos meta

Es participativo

Integral

Orientado a la priorizacin de proyectos

Optimizador de recursos (econmicos-financieros, humanos y

materiales)

4.1.6

LA UTILIZACIN DEL MARCO LGICO AYUDA A:

Clarificar el propsito y la justificacin de un proyecto, para hacerla ms
VIABLE y SOSTENIBLE.
Identificar los requerimientos de informacin, para acceder en el tiempo ms
OPORTUNO y EFICAZ.
Definir claramente los elementos clave de un proyecto, para garantizar
RESULTADOS.
Analizar el montaje del proyecto en un estadio temprano, para aprovechar los
RECURSOS EXISTENTES dentro de un horizonte de planeamiento de
proyecto adecuado.
Facilitar la comunicacin entre todas las partes involucradas, para lograr la
PARTICIPACIN ACTIVA DE LOS INVOLUCRADOS.
Identificar cmo deberan medirse los xitos y los fracasos del proyecto.

4.2

PROCEDIMIENTO METODOLGICO DEL MARCO LGICO

Tomando como referencia el Instructivo para la Elaboracin de Proyectos para el
VIII Concurso de Proyectos de FONDOEMPLEO (2008), se recomienda los siguientes
pasos a seguir dentro del procedimiento metodolgico del Marco Lgico, como las
siguientes:
PASOS A SEGUIR
Anlisis del problema.
Anlisis de involucrados
Identificacin del problema central
rbol de problemas, causas y efectos
Identificacin de la poblacin beneficiaria

Anlisis de objetivos
Arbol de objetivos, medios y fines
Anlisis de alternativas
Matriz del Marco Lgico

4.2.1

ANLISIS DEL PROBLEMA

En general, los proyectos se disean porque existe un problema de desarrollo,
un obstculo al desarrollo o una oportunidad desaprovechada. Muchas veces hay
consenso que la situacin actual es de insatisfaccin, por lo cual se requiere un cambio.
Esa situacin insatisfecha la llamamos Situacin Actual.
Si existe una situacin actual insatisfecha, podemos decir que existe tambin una
Situacin Futura Deseada que sera el resultado de una intervencin diseada para
mejorar algunos o todos los elementos de la situacin actual. Esa intervencin es un
proyecto de desarrollo, que se ejecuta en el corto y mediano plazo, para lograr en el
mediano y largo plazo la situacin deseada.
La Metodologa del Marco Lgico incorpora tres elementos analticos importantes
que ayudan a guiar este proceso, los cuales se describen a continuacin:
4.2.1.1 ANLISIS DE INVOLUCRADOS
El anlisis de involucrados consiste en identificar a los grupos relacionados
directa o indirectamente con el problema que abordar el proyecto, lo que significa
conocer qu actores se movilizarn en relacin con el proyecto, teniendo en cuenta
no solo su posicin actual, sino tambin su posicin futura. Un elemento fundamental del
anlisis de involucrados es la determinacin de la poblacin beneficiaria.
Este anlisis se hace para tomar en consideracin sus intereses, su potencial y
sus limitaciones. A partir de este anlisis se definirn los principales problemas percibidos
y que sern insumos para los siguientes pasos. Es importante esclarecer e identificar:

Cmo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del problema.
Qu grupos apoyaran una determinada estrategia que se propone para
superar un problema de desarrollo y qu grupos se opondran.
El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las organizaciones para
apoyar u obstaculizar la solucin del problema y los recursos que tienen las
organizaciones para apoyar u obstaculizar o impedir la solucin del problema.
Esto es de vital importancia.
Cmo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando el proyecto se
empiece a ejecutar.
Ejemplo de: ANLISIS DE INVOLUCRADOS DEL PROYECTO: REHABILITACIN DE LA
IRRIGACIN CANTERIA, formulado por el Proyecto Especial Binacional Lago Titicaca

GRUPOS
a)

Proyecto
Especial
Binacional Lago
Titicaca

b)

ATDR Juliaca

c)

Poblacin
Beneficiaria

d)

Caritas

e)

f)

Sector
Educacin.

Sector Salud

Rehabilitar
la 1.Deterioro
de
la
infraestructura de riego
infraestructura
y tenerla en operacin.
mayor
de riego
Bocatoma y canal
Principal.
2.los canales laterales de
primer orden en
mayor
porcentaje
son rsticos
3.Filtracin del recurso
hdrico
de
los
canales de 2, 3 4 y
5 orden por falta de
revestimiento.
4.Falta de apoyo del
Gobierno para la
rehabilitacin de la
infraestructura.
Uso racional e inters 1. Falta
de
en captar recursos por el
capacitacin para el
uso del agua
uso del riego.
2. Baja
produccin
agrcola y pecuaria
Masificar el uso del 1.Produccin
riego para la produccin
agropecuaria
de
agropecuaria.
autoconsumo.
2.Desconocimiento de las
Mejorar sus ingresos
tcnicas de riego.
familiares.
3. Deficiencia de la
infraestructura
de
riego.
Incremento
de
la 1. desinters de los
produccin
y
pobladores
por
productividad lechera
capacitarse en la
con la introduccin del
produccin
de
cultivo de alfalfa
derivados lcteos.
Mejorar los niveles de 1.
educacin, a travs del
incremento
de
la
produccin

Que los pobladores

cuenten
con
los
servicios bsicos, (Luz
Elctrica,
Agua
y
desage)

INTERESES EN
UNA
ESTRATEGIA

PROBLEMAS
PERCIBIDOS

INTERESES

CONFLICTOS

1.Incorporar la mayor 1. Con el Comit de regantes

extensin de reas
de cultivo
al 2. Con otras instituciones
sistema de riego.
interesadas en intervenir en
el proyecto.

1.

Administrar
el 1. Con el comit de regantes.
recurso hdrico en
forma eficiente

1.

Que el sistema de 1.Con los miembros del

Riego sea eficiente Comit de regantes, con
y adecuado
ATDR Juliaca y entidades
pblicas.

1.

Insercin en el 1.Con
los
productores
mercado regional agropecuarios.
de los productores.
Mejorar los
ingresos de los
productores
ganaderos
que
los
centros
1.con la poblacin asentada
educativos
ruralesen el rea de influencia de
incorporen
ella irrigacin.
componente
agropecuario dentro de
su la curricula.

2.

que las instituciones 1.

educativas
fortalezcan a una
formacin
agropecuaria.
2.
practica de otras
actividades distintas a
la
agropecuaria.
(Artesana)
1. Uso
de
pozos 1.
artesanales de agua
para
consumo
domestico.
2. Carencia
de
Saneamiento
3. Falta de energa
elctrica

Impulsar para que 1.Instituciones

los
pobladores gubernamentales.
cuenten con los
servicios bsicos.

LOS GRUPOS: son aquellos que estn directamente involucrados o afectados por el
problema de desarrollo o por sus posibles soluciones.
LOS INTERESES: son aquellos que cada grupo tiene en relacin directa con el problema
de desarrollo seleccionado. Si el problema de desarrollo los perjudica se puede poner
aqu las soluciones sugeridas por dicho grupo.
LOS PROBLEMAS PERCIBIDOS: son problemas especficos o condiciones negativas
relacionados al problema de desarrollo, tal como los percibe el grupo

perjudicado/afectado. No debe ser planteado como solucin encubierta (no tenemos

fertilizantes) sino como condiciones negativas (la cosecha es mala)
LOS RECURSOS: pueden ser financieros y no financieros. Con frecuencia los no
financieros son ms importantes (capacidad de iniciar una huelga, influencia sobre la
opinin pblica o el resultado de una votacin, etc.) y suelen ser recursos humanos (mano
de obra, influencia, grupos de presin).
LOS MANDATOS se refieren a la autoridad formal que tienen ciertos grupos organizados
y que estn contenidos en sus estatutos, misin, etc.
Para un buen anlisis de involucrados es recomendable plantearse las siguientes
preguntas:

Quin est directamente afectado por el problema especfico que se est

analizando?

Cules son los intereses de las diversas personas y entidades en relacin al

problema?

Cmo percibe cada grupo el problema?

Qu recursos aporta cada grupo (en forma positiva o negativa) para el

tratamiento del problema?

Qu responsabilidades organizativas o institucionales tienen algunos de estos

grupos?

Quin se beneficia con el proyecto?

Qu conflictos podra tener alguno de los grupos de actores con alguna

estrategia particular del proyecto?

Qu actividades se pueden realizar que puedan satisfacer los intereses de las

diferentes personas y entidades?
4.2.1.2 IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA CENTRAL
Una correcta identificacin del problema es determinante para obtener un buen
resultado en un proyecto, ya que a partir de ella se establece toda la estrategia que
implica la preparacin del proyecto. No se puede llegar a la solucin satisfactoria de un
problema si no se hace primero el esfuerzo por conocerlo razonablemente.
En este sentido, lo primero a resolver en el anlisis es la identificacin del
problema central, lo cual significa buscar la forma como se debe expresar
comprensivamente el tema que deseamos resolver. Para ello, identificamos de los
problemas percibidos por los involucrados cual es el principal y a partir de este
ordenamos los dems en funcin de sus relaciones con ste.
Para asegurar un buen planteamiento o identificacin del problema central del proyecto, es
necesario, en primer lugar, realizar un anlisis del conjunto de problemas que perciben tener los
involucrados del proyecto (lluvia de ideas). Para lo cual se utiliza una herramienta llamada rbol de
problemas.
4.2.1.3 RBOL DE PROBLEMAS
El rbol de Problemas se utiliza para diagnosticar una situacin; al proporcionar una
mirada de conjunto que facilita el anlisis de los problemas. Sirve para analizar la situacin

existente en relacin con la problemtica segn la perciben los involucrados, adems de

identificar los problemas principales entorno al problema y sus relaciones de causa-efecto. Los
pasos para elaborar el rbol de problemas:

Colocar el problema principal en el centro. La descripcin de ste debe lograrse por

consenso entre los participantes y debe estar formulado en pocas palabras.

Identificar los otros problemas que son causa directa del problema principal (que son las
causas inmediatas) y colocarlos debajo del problema de desarrollo.

Seguir colocando otros problemas con el mismo principio: que sean causas de los
problemas anteriormente encontrados (causas mediatas o de segundo nivel). Proseguir hasta
llegar a las causas que son races.

Identificar los efectos del problema principal y colocarlos por encima de ste.
Ejemplo de: ANLISIS DE RBOL DE PROBLEMAS DEL PROYECTO: REHABILITACIN DE LA
IRRIGACIN CANTERIA, formulado por el Proyecto Especial Binacional Lago Titicaca
Retraso socioeconmico
en la comunidad
ISLA-CANTERIA

Limitado acceso
al mercado

Abandono de la
actividad agropecuaria

Baja calidad
del producto

Bajos ingresos de los

Productores
agropecuarios

BAJO RENDIMIENTO DE LA PRODUCCION

AGROPECUARIA EN LA
COMUNIDAD ISLA - CANTERIA

Uso de tecnologas
Inadecuado
inadecuadas para la
aprovechamiento
delDEFINICIN
recurso
A.
DEL PROBLEMA Yproduccin
SUS CAUSAS
agropecuaria
hdrico

Dbil organizacin
del comit de regantes

PROBLEMA
CENTRAL
Infraestructura
de
Escasa innovacin
Presencia de grupos
riego deteriorado e
tecnolgica
dirigenciales
inconcluso
agropecuaria
conflictivos
El problema central est definido
como: BAJO RENDIMIENTO
DE LA
PRODUCCION AGROPECUARIA EN LA IRRIGACION CANTERIA
Las causas principales son las siguientes:

A.1

ANLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA

Anlisis de Causas
Causa Directa 1 .- Una de las causas directas del bajo rendimiento de la
produccin agropecuaria en la comunidad de Isla es el inadecuado
aprovechamiento de los recursos hdricos; ya que el campesino
convive en un medio de subsistencia de tipo familiar y nunca ha pensado
en incrementar su produccin.
Causa Indirecta 1.1.- Como causa indirecta del bajo rendimiento de la
produccin agropecuaria en la comunidad de Isla, se debe a que la
infraestructura de riego esta deteriorada e inconclusa, y hace que el
recurso hdrico no pueda ser manejado ni utilizado en forma eficiente, ya
que al estar deteriorado la infraestructura, el recurso hdrico se pierde
por infiltracin y uso inadecuado.
Causa Directa 2.- El uso de de tecnologas inadecuadas para la
productividad agropecuaria, es una de las principales causas que
conllevan a los bajos rendimientos de la produccin agropecuaria en la
comunidad de Isla Cantera, por el escaso conocimiento y la falta de
inters y su produccin a pequea escala.
Causa Indirecta 2.1.- Como causa indirecta del bajo rendimiento de la
produccin agropecuaria en la comunidad de Isla se tiene la escasa
innovacin tecnolgica agropecuaria, y la falta de inters, pese a que
existen muchas instituciones que peridicamente vienen difundiendo
cursos y talleres sobre la innovacin tecnolgica.
Causa Directa 3.- Otra de las causas del bajo rendimiento de la
produccin agropecuaria en la comunidad de Isla Cantera es la dbil
organizacin del Comit de Regantes. Que por su propia vivencia
cultural presentan lentas actitudes de cambio frente a las tendencias del
mundo globalizado. Debido al escaso conocimiento en organizacin.
Causa Indirecta 3.1.- finalmente otra de las causas indirectas del bajo
rendimiento de la produccin agropecuaria en la comunidad de Isla
Cantera es la presencia de grupos dirigenciales conflictivos, que
por intereses personales y/o polticos y escaso conocimiento en
organizacin han generado una dbil organizacin que no han permitido
el uso adecuado de su infraestructura de riego.

A.2

ANLISIS DE LOS EFECTOS DEL PROBLEMA

Anlisis de Efectos

Efecto Directo 1 .- Uno de los efectos del bajo rendimiento de la

produccin agropecuaria en la comunidad de Isla es la baja calidad
del producto. El cual trae consigo una dbil incursin a los mercados.
Efecto Indirecto 1.1 .- El efecto indirecto de la baja calidad del
producto, es el limitado acceso al mercado. debido a que la gran
mayora tiende a vender sus productos sin ningn valor agregado; en
tanto el acceso a otros mercados regionales es casi nulo por que estos
exigen calidad en trminos de volumen, precio y oportunidad.
Efecto Directo 2 .- Otro de los efectos directos de los bajos
rendimientos de la produccin agropecuaria, son los bajos ingresos
por sus productos agropecuarios; ya que en los mercados
modernos se buscan productos con valor agregado.
Efecto Indirecto 2.1 .- El efecto indirecto de los bajos ingresos por la
venta de sus productos agropecuarios es el abandono de la actividad
agropecuaria. Que se debe al bajo nivel de ingresos que obtiene por
sus productos agropecuarios, por consiguiente tienden a buscar otras
actividades con mayor rentabilidad.
Efecto final .- Todos los efectos mencionados provocan como efecto
final el retraso socio econmico en la comunidad de Isla Cantera
4.2.2

ANLISIS DE OBJETIVOS
El anlisis de los objetivos del proyecto utiliza como instrumento el denominado
rbol de Objetivos. El rbol de objetivos se construye sobre los resultados obtenidos en
el anterior rbol de problemas. Los problemas que haban sido descritos como
situaciones negativas percibidas como tal por algunos de los involucrados pasan
ahora a ser definidos como estados alcanzados positivos que se establecen sobre la
resolucin de los problemas anteriormente identificados.
Es decir, los objetivos de desarrollo se construyen sobre la solucin de problemas
concretos que afectan a personas concretas y cuya definicin y relaciones se han
establecido en el paso anterior.
De esa manera, se trata de construir un rbol de objetivos que, en principio, es un reflejo
en positivo del rbol de problemas,
OJO: Donde todas las que eran causas en el rbol de problemas se convierten
en medios, los que eran efectos, pasan a ser fines del proyecto y lo que era el
problema central se convierte en el objetivo central del proyecto. Para construir el rbol de
objetivos es necesario seguir el procedimiento siguiente:
Paso 1: Convertir el problema central en el propsito u objetivo central del proyecto,
teniendo cuidado en la redaccin para que exista una mnima coherencia. No se trata de
establecer un enunciado inverso sino de expresarlo en trminos que resulten razonables,
evitando que el enunciado contenga referencias a otros niveles de causalidad tales como
a travs de, con el fin de o para.

Paso 2: Convertir las causas inmediatas del problema en medios del proyecto. Los
medios para solucionar el problema central del proyecto se obtienen remplazando cada
una de las causas que lo ocasionan por un hecho opuesto, que contribuya a solucionarlo.
Dichos medios sern los Componentes del proyecto.
Paso 3: Convertir los efectos del problema en fines del proyecto. Los fines son las
consecuencias positivas cuando se alcance el objetivo central, vale decir, cuando se
resuelva el problema central identificado.
Paso 4: Se dibuja un rbol que ser el inverso en positivo del rbol de problemas y en el
que la relacin causal ha pasado a convertirse en una relacin de carcter instrumental.
Asimismo se deben tomar en cuenta las siguientes recomendaciones:

Redactar todas las condiciones negativas del rbol de problemas en forma de

Desarrollo socioeconmico
condiciones positivas (objetivos)
sean deseables y realizables en la prctica.
Enque
la comunidad

ISLA-CANTERIA

Examinar las relaciones medios - fines establecidas y asegurar la validez e

integridad del esquema.

Si es necesario, debe evaluarse la conveniencia de modificar las formulaciones,

agregar nuevos objetivos (si stos son relevantes y necesarios para alcanzar el
Mayor acceso
objetivo propuesto en el nivel inmediato superior) o eliminar objetivos que no sean
al mercado
efectivos o necesarios.
TAMBIN: Se debe tener presente que los objetivos deben:

Especificar la naturaleza del cambio.

Buena calidad
del producto
Ser realistas y en nmero limitado.

Ser especficos: donde el progreso hacia su logro pueda ser atribuido claramente
al proyecto.

Ser mensurables, a costo y esfuerzos razonables.

Ser redactados usando verbos fuertes, en modo infinitivo.

En la medida en que las causas estn bien identificadas, los medios tambin lo
estarn y las alternativas sern ms acertadas para la resolucin del problema y
obtencin de los fines que persiga el proyecto. Por ello, las causas deben
LA PRODUCCION
ramificarse INCREMENTO
todo lo que DEL
sea RENDIMIENTO
posible para DE
tener
mucho ms desagregadas las
AGROPECUARIA
EN
LA
posibles vas de solucin al problema en estudio.
COMUNIDAD ISLA - CANTERIA

Ejemplo de: ANLISIS DE RBOL DE MEDIOS Y FINES DEL PROYECTO:

REHABILITACIN DE LA IRRIGACIN CANTERIA, formulado por el Proyecto Especial
Uso deBinacional
tecnologasLago Titicaca
Fortalecimiento de la

Adecuado
aprovechamiento
del recurso hdrico.

Infraestructura de
riego rehabilitado

adecuadas para la
produccin
agropecuaria

organizacin
del
comit de regantes

Mayor innovacin
tecnolgica
agropecuaria

Grupos dirigenciales
concertadores y
democrticos

Permanencia de los
productores en la actividad
agropecuaria

Incremento de ingresos
de los Productores
agropecuarios

A.

OBJETIVO DEL PROYECTO

A.1 OBJETIVO CENTRAL
El proyecto tiene como objetivo central, Incrementar el rendimiento de la
produccin agropecuaria en la irrigacin Isla Cantera
A.2 ANLISIS DE MEDIOS
Medio directo 1
Adecuado aprovechamiento del recurso hdrico, situacin que se
lograr con la implementacin del proyecto de riego en el mbito de la
comunidad de Isla - Cantera.
Medio Indirecto 1 .1
Infraestructura de riego rehabilitado, a travs de la rehabilitacin de la
bocatoma, Defensas Ribereas del Margen Derecho del ro Cabanillas y
revestimiento de canales y rehabilitacin de obras de arte.
Medio directo 2
Uso de tecnologas adecuadas para la produccin agropecuaria, con
la finalidad de incrementar los rendimientos agropecuarios del proyecto.
Medios Indirecto 2.1
Mayor innovacin Tecnolgica agropecuaria, que permita el uso
intensivo de los productores agropecuarios, con el propsito de incrementar
su produccin agropecuaria.
Medio directo 3
Fortalecimiento de la organizacin del comit de regantes, realidad que
se lograr con la participacin activa, decidida y democrtica de la
poblacin.
Medios Indirecto3.1
-

Grupos Dirigenciales concertadores y democrticos; que permitan el

uso racional del agua en armona con el inters comunal, a fin de fortalecer
la organizacin del comit de regantes, en pro del desarrollo socio
econmico de la comunidad de Isla Cantera.

Fin Directo 1
-

Buena calidad del producto, que se lograr con el aprovechamiento

adecuado de las tecnologas agropecuarias y uso eficiente del recurso
hdrico.

Fin Indirecto 1 .1
-

Mayor acceso al mercado, con productos con valor agregado, que

permitan fortalecer la incursin a nuevos mercados.

Fin Directo 2

Incremento de ingresos de los Productores agropecuarios, como

consecuencia de contar con disponibilidad hdrica para riego de sus
productos as como el uso de tecnologas agropecuarias adecuadas.

Medios Indirecto 2.1

-

Permanencia de los productores en la actividad agropecuaria, que se

lograr con el incremento de la produccin agropecuaria, a travs del
adecuado aprovechamiento del recurso hdrico, el uso de tecnologas y con
una organizacin slida y apropiados lideres.

Fin por Alcanzar

Desarrollo socioeconmico en la comunidad Isla Cantera
A continuacin se presenta el rbol de Medios -Fines

4.2.3 ANLISIS DE ALTERNATIVAS

El anlisis de alternativas consiste en identificar estrategias alternativas (conformadas por un
conjunto de acciones) a partir del rbol de objetivos, que si son ejecutadas, podran promover el cambio
de la situacin actual a la situacin deseada.
Despus de identificadas las distintas estrategias se debe evaluar cada una de ellas con varias
herramientas de anlisis que en realidad son filtros para una seleccin progresiva. La seleccin deber
hacerse tomando en cuenta:

Los intereses de los beneficiarios del proyecto

Los recursos humanos, financieros y materiales disponibles

Los resultados de estudios econmicos (costos totales, beneficios), aspectos financieros,

sociales, institucionales y ambientales, as como, evaluaciones de impacto social y sostenibilidad,
sistematizaciones de experiencias previas y toda fuente de informacin que permita evaluar
comparativamente las distintas opciones que el proyecto puede adoptar para el logro de sus
propsitos.

Los intereses y mandatos de las entidades ejecutoras

Los pasos del anlisis de alternativas son:
Paso 1: Identificar diferentes conjuntos de acciones que pudieran ser estrategias potenciales de un
proyecto.
Paso 2: Eliminar las estrategias que no son deseables o factibles por alguna razn, o aquellas que ya
estn siendo ejecutadas por otros proyectos en el rea.
Paso 3: Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles, la viabilidad poltica, los intereses
de los beneficiarios, de la entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento.
Paso 4: Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operacin considerado:

Econmico (VAN, TIR, costo-beneficio, costo efectividad para cada alternativa),

Financiero (si el ente ejecutor tiene fondos nacionales de contrapartida para el proyecto),

Social (implicancias para los grupos afectados),

Ambiental, etc.
Paso 5: Decidir cul es la estrategia o combinacin de estrategias (alternativas) ms apropiada a ser
adoptada como eje por el proyecto

El anlisis de alternativas es un medio para obtener informacin pertinente con el fin de tomar una
decisin bien informada de cul alternativa es la ms apropiada para contribuir a resolver el problema de
desarrollo.
Las alternativas que no son seleccionadas como parte de la estrategia del proyecto, normalmente se
convierten en Supuestos de la Matriz del Marco Lgico (MML).
Ejemplo de: ALTERNATIVAS DE SOLUCIN DEL PROYECTO: REHABILITACIN DE LA IRRIGACIN
CANTERIA, formulado por el Proyecto Especial Binacional Lago Titicaca

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN
Para el proyecto: REHABILITACIN DE LA IRRIGACIN CANTERIA se han planteado dos alternativas de solucin, las
cuales incluyen, la rehabilitacin de la defensa riberea del margen derecho del rio Cabanillas, rehabilitacin de la
bocatoma, y canales; as como un paquete de capacitacin y asistencia tcnica, en tecnologa agropecuaria, gestin
y liderazgo organizacional, y que a continuacin se detalla:
ALTERNATIVA I
ALTERNATIVA II
I. INFRAESTRUCTURA DE RIEGO REHABILITADA
1) Defensa Riberea
1) Defensa Riberea
- Dique con material de Cantera.
- Dique con material de la zona lecho.
- Impermeabilizante
- Impermeabilizante
- Enrocado
- Enrocado
2) Bocatoma
2)
Bocatoma
- Barraje Mixto
- Barraje tipo Indio
- Poza de Amortiguacin Dentelln
- Poza de Amortiguacin Dentelln
- Colchn disipador Dentelln
- Rehabilitacin
de
muros
de
- Rehabilitacin
de
muros
de
encauzamiento.
encauzamiento.
3) Canales
3) Canales
- Mejoramiento de canales en tierra
- Revestimiento de canales en tierra
compactada
- Rehabilitacin de Canales con fisura
Rehabilitacin de Canales con fisura y la
Construccin de obras de arte
Construccin de obras de arte
II. MAYOR INNOVACION TECNOLOGICA AGROPECUARIA
1) Capacitacin y asistencia tcnica a los
1) Capacitacin y asistencia tcnica a
usuarios:
los usuarios:
- Tcnicas de riego y uso de agua.
- Tcnica de riego y uso de agua.
- Utilizacin de insumos agropecuarios
- Utilizacin de insumos agropecuarios
mejorados.
mejorados.
- Generar valor agregado a los productos.
- Generar valor agregado a los productos.
- Informacin especializada en canales de
- Informacin especializada en canales de
comercializacin y mercados.
comercializacin y mercados.
2) Implementacin
de
planes
de
2) Implementacin de planes de
negocios.
negocios.
3) Organizacin de pasantas.
Organizacin de pasantas.
III. GRUPOS DIRIGENCIALES CONCERTADORES Y DEMOCRATICOS
1) Capacitacin en gestin y liderazgo 1) Capacitacin en gestin y liderazgo

organizacional.
organizacional.
2) Organizacin y capacitacin en 2) Organizacin y capacitacin en gestin
gestin empresarial.
empresarial.
3) Organizacin y capacitacin en 3) Organizacin y capacitacin en
actividades complementarias a la
actividades complementarias a la
actividad agropecuaria (artesanas,
actividad agropecuaria (artesanas,
ladrillara y otros).
ladrillara y otros).

4.2.4 ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DE MARCO LGICO

La Matriz del Marco Lgico es una herramienta para la conceptualizacin, diseo, ejecucin,
seguimiento del desempeo y evaluacin de proyectos. Su objetivo es darle estructura coherente al
proceso de planificacin y comunicar la informacin esencial sobre un proyecto.
La MATRIZ del Marco Lgico se presenta como una matriz de 4 x 4. Las columnas de orientacin
HORIZONTAL suministran la siguiente informacin:
Un RESUMEN narrativo de los objetivos y las actividades.
INDICADORES (Resultados especficos a alcanzar)
MEDIOS de VERIFICACIN
SUPUESTOS (Factores externos que implican riesgos)
Las filas de la matriz de orientacin VERTICAL presentan informacin acerca de los objetivos,
indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto:

FIN al cual el proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha

estado en funcionamiento.

PROPSITO logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.

COMPONENTES/RESULTADOS completados en el transcurso de la ejecucin del

proyecto.

ACTVIDADES requeridas para producir los componentes/resultados.

RESUMEN NARRATIVO
DE OBJETIVOS

INDICADORES
VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE

MEDIOS DE
VERIFICACIN
(MV)

FIN: Es una definicin de

cmo el proyecto o programa
contribuir a la solucin del
problema(s) del sector

Los indicadores a nivel de

FIN miden el IMPACTO
general que tendr el
proyecto. Son especficas
en trminos de cantidad,
calidad y tiempo. (grupo
social y lugar, si es
relevante.
Los indicadores a nivel de
PROPSITO describen el
impacto logrado al final del
Py. Deben incluir metas
que reflejen la situacin al
finalizar el Py. Cada
indicador
especifica
cantidad, calidad y tiempo
de los resultados por
alcanzar.

Los MV son las fuentes de

informacin que se pueden
utilizar para verificar que los
objetivos se lograron. Pueden
incluir
material
publicado,
inspeccin visual, encuestas por
muestreo, etc.

PROPSITO: Es el impacto
directo a ser logrado como
resultado de la utilizacin de
los componentes producidos
por el proyecto. Es una
hiptesis sobre el impacto o
beneficio que se desea
lograr.

COMPONENTES: Son las

obras,
servicios,
y
capacitacin que se requiere
que complete el ejecutor del
proyecto de acuerdo con el
contrato.
Estos
deben

Los indicadores de los

componentes
son
descripciones breves, pero
claras de cada uno de los
componentes que tiene
que terminarse durante

Los MV son las fuentes que el

ejecutor y el evaluador pueden
consultar para ver si los
objetivos se estn logrando.
Pueden indicar que existe un
problema
y
sugieren
la
necesidad de cambios en los
componentes del Py. Pueden
incluir
material
publicado,
inspeccin visual, encuestas por
muestreo, etc.
Este casillero indica dnde el
evaluador puede encontrar las
fuentes de informacin para
verificar que los resultados que
han sido contratados han sido
producidos. Las fuentes pueden

SUPUESTOS
Los supuestos indican los
acontecimientos,
las
condiciones o las decisiones
mportantes necesarias para
la
sustentabilidad
(continuidad en el tiempo) de
los beneficios generados por
el proyecto.
Los supuestos indican los
acontecimientos,
las
condiciones o las decisiones
que tienen que ocurrir para
que el proyecto contribuya
significativamente al logro del
FIN.

Los supuestos son los

acontecimientos,
las
condiciones o las decisiones
que tienen que ocurrir para
que los componentes del
proyecto
alcancen
el

expresarse
en
trabajo
terminado
(sistemas
instalados, gente capacitada,
etc.)

la ejecucin. Cada uno

debe especificar cantidad,
calidad, y oportunidad de
las obras, servicios, etc.,
que debern entregarse.
Este casillero contiene el
presupuesto para cada
componente
a
ser
producido por el proyecto

ACTIVIDADES:
Son
las
acciones que el ejecutor
debe cumplir para completar
cada
uno
de
los
componentes del proyecto
y que implican costos. Se
hace una lista de actividades
en orden cronolgico para
cada componente.

incluir inspeccin del

informes del auditor, etc.

sitio,

propsito para el cual se

llevaron a cabo.

Este casillero indica donde un

evaluador
puede
obtener
informacin para verificar si el
pptto. Se gast como estaba
planeado.
Normalmente
constituye el registro contable
de la unidad ejecutora

Los supuestos son los

acontecimientos, condiciones
o decisiones (fuera del
control del gerente del
proyecto) que tienen que
suceder para completar los
componentes del Py.

SI EL MARCO LGICO ES UN MTODO Y TCNICA A SU VEZ, LA

ESTRUCTURA DE LA MATRIZ DEL MARCO LGICO ES UNA
HERRAMIENTA PRCTICA QUE SIRVE MEJOR COMO ORIENTACIN
PARA LA FORMULACIN DE PROYECTOS

RESUMEN DE
OBJETIVOS

FINES/ ACTIVIDADES

FIN

Desarrollo Socioeconmico en la
Comunidad de Isla Cantera

PROPOSITO

Incremento del Rendimiento de la

Produccin Agropecuaria en la
Comunidad de Cantera

Infraestructura
Rehabilitado
COMPONENTES

de

Riego

Mayor Innovacin Tecnolgica

Agropecuaria
Grupos Dirigenciales Concertadores
y Democrticos
Implementacin de Planes de
Negocios

Organizacin de Pasantas

INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE
Al octavo aos de operacin del PIP, los
ingresos de la familias han aumentado
en un 50%
Al 2to. ao de operacin de
proyecto se lograr el 60% de los
rendimientos
agropecuarios
propuestos.
- Al 3vo. ao se alcanzar el 100%
de los rendimientos del proyecto
Al primer ao de ejecucin del proyecto
se ha rehabilitado el 100% de la
Infraestructura de riego
Al 2do ao de operacin del proyecto se
lograr el 100% de las metas previstas
Al 2do ao de operacin del proyecto se
lograr el 100% de las metas previstas
Al segundo ao de operacin del
proyecto
200 productores han
implementado 40 planes de negocios
para la obtencin de crditos financieros
agropecuarios
En el 1er. ao de operacin del
proyecto, 50 productores han visitado la
Irrigacin Majes Siguas, para rescatar
nuevas experiencias

MEDIOS DE VERIFICACION

SUPUESTOS

Aplicacin de encuestas
Informes de Evaluacin Ex Post
del Sector Agricultura y el
PELT.

Que exista una poltica agraria

del Gobierno central que
asegure el financiamiento del
proyecto

Informe final de liquidacin de

Obra

Que
existe
disponibilidad
presupuestal para la ejecucin
de la obras

Informe final de liquidacin de

actividades
Registros
de
Crditos
financieros obtenidos por los
productores
Informes de Pasantas
Memorias anuales

Empleo de tcnicas adecuadas

de capacitacin y asistencia
tcnica
Que
exista
entidades
financieras con lneas de
crdito agropecuario
Que los productores de la
Irrigacin Majes Siguas brinden
las facilidades para el desarrollo
de las pasantas.

ACTIVIDADES

Capacitacin
en
Gestin
Liderazgo Organizacional

Organizacin y Capacitacin en
Gestin Empresarial
Organizacin y Capacitacin en
Actividades Complementarias a la
Actividad Agropecuaria

Al 3er. ao de operacin del proyecto se

cuenta con organizaciones slidamente
fortalecidas y con nuevos lideres
Al 2do. de operacin del proyecto se
desarrollar 4 eventos de capacitacin
en gestin empresarial

Informes de los eventos de

capacitacin
y
memorias
anuales
Informes de capacitacin
Constitucin de empresas
individuales

Al 2do. de operacin del proyecto, 200

productores estn capacitados en
actividades complementarias a la
actividad agropecuaria.

Informes de capacitacin.
Talleres
artesanales
constituidos.
Ladrilleras en produccin.

Voluntad de los productores

para organizarse y contar con
nuevos lideres
Predisposicin
de
los
productores para la constitucin
de
formas
empresariales
agropecuarias
Se cuente con personal
profesional y Tcnicos con
destreza
para
transferir
conocimientos.

Ejemplo de: MATRIZ DEL MARCO LGICO DEL PROYECTO: REHABILITACIN DE LA IRRIGACIN CANTERIA,
formulado por el Proyecto Especial Binacional Lago Titicaca

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