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ANALISIS ADMINISTRATIVO

Indice
1. Introduccin
2. Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo ms importante de la reingeniera
3. Por qu se habla de reingeniera?
4. Comprender el comportamiento del negocio
5. El Cambio Paradigmatico
6. La esencia de la decisin de cambio
7. Bibliografa
1. Introduccin
Muchas han sido las interpretaciones que han hecho los tratadistas en torno a lo que significa Anlisis
Administrativo; algunos de ellos lo definen como el estudio de los problemas que se dan en una
Organizacin o Empresa, tanto a nivel micro-analtico como a nivel macroanaltico. En realidad no
existe una definicin mala o buena de lo que puede significar el Anlisis Administrativo. En ste
pequeo aporte, pretendemos clarificar al lector lo que es, desde una nueva perspectiva: el Anlisis
Administrativo.
Podemos definir el Anlisis Administrativo como el examen exhaustivo de los planos organizativo,
dinmico, funcional, estructural y comportamental en una empresa u organizacin, para detectar
situaciones anmalas y proponer las soluciones que sean necesarias.
El Plano Organizativo Dinmico
Este plano proviene de los postulados que hiciera acertadamente el tratadista Luther Gullick, uno de los
pioneros de la Escuela Clsica de la Administracin. Gullick sostiene que en una organizacin debe
haber ciertos principios administrativos, a saber: Planeacin, Organizacin, Staff o Dotacin de
Personal y Asesora, Direccin, Control, Reporte, y Presupuesto. En el momento en que realizamos una
investigacin especfica de lo que corresponde al Plano Organizativo Dinmico, nos enfocamos en el
cumplimiento eficiente y eficaz de cada uno de tales postulados.
El Plano Funcional
En este plano se investiga cmo y de qu forma realiza la organizacin sus actividades productivas,
para lo cual el Analista se puede valer de herramientas tales como los organigramas, sociogramas,
cuadros de distribucin de trabajo, diagramas de flujo, cuadros estadsticos, entre otros. Uno de los
fines ms importantes de la investigacin de este plano, es el determinar cmo poder mejorar y hacer
ms efectivos los procesos productivos de la organizacin.
El Plano Estructural
Desde los tiempos ms remotos, la Administracin ha nutrido su teora de algunas organizaciones
como la Iglesia Catlica, los Egipcios, el Ejrcito, entre otros, que en su momento desarrollaron
estructuras que funcionaron en su tiempo y espacio; pero que, sin embargo, trados a nuestros das
parecieran no adaptarse a nuestro tiempo y espacio. Podramos decir, sin temor a equivocarnos, que
muchas de las Firmas o Empresas actuales, todava sufren influencias de tales organizaciones
ancestrales. Una de las caractersticas de la Administracin actual, es el cambio constante; el cual se
aplica a ste plano estructural, en el tanto las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin
de mejorarlas cada vez, y as brindar al cliente un servicio que llene sus expectativas.

El Plano comportamental
Las organizaciones ya han aceptado que su recurso ms valioso y preciado es el Humano. Los
investigadores actuales prestan una especial atencin a este factor como uno de los ms crticos en la
gestin de una empresa. Las relaciones interpersonales, tanto formales como informales, son las que se
investigan en este plano; ya no observando al humano como una simple mquina productiva, sino como
una de las partes ms importantes de la empresa a la cual hay que mantener, desarrollar y potencializar.
Las empresas actuales, concientes de la importancia del recurso humano, han implementado programas
de Desarrollo Organizacional con el fin de preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores,
concomitantemente con una efectiva capacitacin tcnica.
Los Cuatro Planos Que Investiga El Analisis Administrativo En Una Organizacin
PLANO
ORGANIZATIVO
DINAMICO
(P)lanear
(O)rganizar
(S)taff
(D)ireccin
(C)ontrol
(R)eporte
(P) resupuesto

PLANO
FUNCIONAL

PLANO
ESTRUCTURAL

PLANO
COMPORTAMENTAL

Cmo se hacen las Cmo est diseada la Relaciones formales versus


cosas.
estructura de la
Relaciones
organizacin.
informales.

El Anlisis Administrativo, a su vez, se puede practicar en dos niveles segn su profundidad:


Microanlisis y Macroanlisis; adems, se puede practicar en tres niveles segn su alcance, a saber:
Acrnico, Sincrnico y Diacrnico.
En el Microanlisis Administrativo se estudia en forma detallada una parte de un rgano superior, desde
sus aspectos ms generales hasta los ms especficos. El Macroanlisis Administrativo realiza el
examen en forma ms global, es decir, el conjunto de rganos que forman parte de un sistema superior.
Si hablamos del nivel Acrnico observaremos solamente la endoestructura o estructura interna en
forma general, es decir, factores tales como procesos, estructuras, evaluaciones, entre otros. En el nivel
Sincrnico se analizan los factores endgenos, pero en forma ms especfica, es decir descompone cada
uno de los subsistemas y los interrelaciona con los dems subsistemas de menor grado.
En el nivel Diacrnico, puede que sea la tarea ms difcil, puesto que aqu se analiza las transacciones
entre el Medio Ambiente o Entorno y la Organizacin, lo cual nos dar como resultado las necesidades
estratgicas que debe regular la organizacin para poder sobrevivir en un mundo dinmico y
competitivo como el actual.
En realidad podramos decir que la razn de ser del Anlisis Administrativo es, sin lugar a duda, el
cambio. Ante este fenmeno, el Analista Administrativo debe actuar con dos principales objetivos:
Tener claras las leyes del cambio.
Ajustar la Organizacin a esos cambios que demanda el Medio Ambiente o Entorno en forma
sistemtica.
El Anlisis Administrativo se nutre tambin de una serie de Modelos de Diagnstico Administrativo
para poder implementar cualquier cambio en la organizacin, puesto que stos no pueden obedecer
simplemente a una "Moda Gerencial", sino a una situacin diagnosticada; es decir, a una identificacin

sistemtica de los factores internos y externos que determinan una situacin anmala que es imperioso
corregir.
Algunos de estos Modelos son: Modelo de Walter Vsquez "Comparacin por Funciones", Modelo de
Milton Esman y Hans Blaise "Institucionalizacin", Modelo de Larry Greiner "Evolucin y Revolucin
conforme Crecen las Organizaciones", Modelo de Ernest Dale, Modelo de Richard Hall de su obra
"Organizaciones, Estructura y Proceso", "S.W.O.T." (Strengths, Weaknesses, Oportunities & Threats)
tambin conocido como "F.O.D.A." (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), "Teora
General de Sistemas", "Organizacin y Mtodos", entre otros.
Las principales herramientas del Analista Administrativo son los Modelos de Diagnstico Organizativo
(MDO), que sirven para realizar un efectivo diagnstico que servir a su vez para continuar con la
Prognosis.
Entendemos como Prognosis la valoracin que realiza el Analista de la informacin que destaca del
Diagnstico Organizativo y que debe confrontar con algn Modelo Terico Conceptual de la Teora
General de la Administracin, con el exclusivo fin de delimitar cul puede ser la mejor forma de
operacionalizar el cambio o resolver la situacin anmala existente.
Dentro de los Modelos Terico Conceptuales de la Teora General de la Administracin, encontramos
toda la Teora Clsica de la Administracin: algunos Autores especializados, adems de otras corrientes
tales como la Calidad Total, la Reingeniera, Administracin por Valores, Empowerment, Kaizen, entre
otros.
Al realizar un Anlisis Administrativo a travs de un Diagnstico Organizativo efectivo, se determinan
situaciones anmalas que se confrontan con los Modelos Terico Conceptuales, para concretar qu se
debe corregir y cmo; a partir de ah se puede concluir y recomendar soluciones para los problemas de
una organizacin dada.
A partir de la decisin de cambio, se debe adoptar una estrategia de cambio que debe ser sistemtica sin
duda alguna. Es decir, sin prisa pero sin pausa, sobre todo con los recursos humanos de la organizacin,
pues muy fcil resulta un cambio tecnolgico, estructural o funcional, pero transformar la mente de las
personas es un proceso que demanda tiempo y paciencia.
2. Clima Cultura organizacional y recursos humanos lo ms importante de la reingeniera
Muchos de los dirigentes empresariales al or la palabra Reingeniera tiemblan de miedo. Otros sienten
como si fuera lo mejor del "recetario" que ofrece la Teora Administrativa Moderna. Pero en realidad de
trata de una filosofa que bien utilizada puede brindar magnficos resultados; pero que mal administrada
en la mente de las personas puede provocar entropa organizacional.
Recientemente en Japn, Mesaoki Imai analiz los postulados de la Reingeniera segn Michael
Hammer y James Champy, para determinar que en realidad la "Reingeniera de Impacto" careca de una
parte muy importante: la humana.
En muchos pases, incluido el nuestro, introdujeron sta filosofa tanto en las empresas pblicas como
privadas, ignorando que un programa de Reingeniera sin mejoramiento continuo de todos y cada uno
de sus participantes, lo nico que genera es incertidumbre y en cierto momento destruccin del recurso
humano.
Reingeniera es una palabra que se pronuncia con temor, pues sta significa para los eventuales
participantes: temor, incertidumbre, prdida e incomodidad, todos ellos sinnimos de desmotivacin e
improductividad. Si bien es cierto que las organizaciones deben adaptarse a los nuevos y competitivos
aires que predominan so pena de desaparecer, lo pueden hacer a travs de un programa novedoso como
lo es la Reingeniera, pero tomando en cuenta lo ms importante de una organizacin: su recurso

humano.
Mesaoki Imai desarrolla la Teora del Kaizen como la parte humana de la Reingeniera, la cual pretende
un "mejoramiento" continuo en el personal de la organizacin desde la Gerencia de Lnea y hasta los
Niveles Operativos, pero con un fuerte nfasis en la vida del colaborador, sea en su lugar de trabajo o
en su vida social y familiar. Imai sostiene que no hay un momento de la vida que no se pueda aprender
y mejorar.
En primera instancia se desarrolla esta parte humana, porque segn Hammer, la filosofa de la
Reingeniera se implementaba principalmente en tres reas:
Estructura.
Procesos.
Plataforma Tecnolgica.
Principalmente la Estructura Organizacional se enfocaba a transformar aquellas estructuras verticales o
piramidales, protectoras de feudos, alejadas del cliente, lentas, inflexibles y distorsionadoras de la
comunicacin, por estructuras ms horizontales y flexibles, donde la organizacin se estructurara en
razn del cliente, es decir de afuera hacia adentro y no viceversa.
La transformacin de los Procesos se enfocaba a terminar con el concepto tarea y con aquellos
colaboradores que hacan solamente "lo que les tocaba" y nada ms. Desechando el concepto de tarea,
se implementaba el trmino proceso; es decir, la organizacin produce por procesos y subprocesos, en
donde los grupos de trabajo son responsables del servicio que se le ofrece al cliente y todos los
colaboradores saben hacer de todo. Cuando el trabajo se desarrolla por procesos, se distinguen cuatro
bsicos: tcnicos, tcticos, estratgicos y administrativos; a partir de ah se delimitaban los subprocesos
existentes.
3. Por qu se habla de reingeniera?
Ya no es un tema desconocido, ha recibido muchos nombres pero la meta es la misma aumentar la
capacidad para competir La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que
desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos pasos o tareas que antes eran distintos se integran y
comprimen en uno solo.
El verdadero trabajo de reingeniera, la carga pesada, es la labor de los miembros del equipo. Estos son
los que tienen que producir las ideas y los planes y convertirlos en realidades. Ningn equipo puede
redisear ms de un proceso a la vez, lo cual significa que ninguna empresa o institucin puede
redisear ms de un proceso a la vez, lo cual significa que una compaa que vaya a redisear varios
procesos debe tener ms de un equipo trabajando.
Para lograr las estrategias que se pondrn en accin se sugiere adoptar un programa de calidad total.
Este concepto involucra un sistema integral del director que se inicia con la definicin de la visin de la
entidad, de su misin y de sus valores.
La activa participacin de el lder en este proceso deber verse retribuida por el logro de organizaciones
ms giles, sensibles y competitivas que alcancen sus metas a mediano y largo plazo gracias a la plena
satisfaccin de los usuarios en este caso los docentes y educandos, al desarrollo de sus empleados y a la
adecuada satisfaccin de todos los involucrados.
Cambiando
Un proceso rediseado no requiere que el trabajador siga reglas sino que ejecute su propio criterio a fin
de hacer lo que debe hacer; los empleados necesitan suficiente educacin para discernir que es lo que
deben hacer. Las compaas tradicionales hacen hincapi en enfrentar a los empleados.

El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza de actividad a resultado. La


remuneracin de los trabajadores de las compaas tradicionales es relativamente sencilla. En las que se
han rediseado la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin.
En una organizacin, compaa, empresa o institucin rediseada los empleados deben tener creencias
como las siguientes:
- Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos.
- Todo oficio en esta compaa es esencial: el mo es muy importante.
- La responsabilidad es ma: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos.
- Pertenezco a un equipo o fracasamos o nos salvamos juntos.
4. Comprender el comportamiento del negocio
Una de las palabra claves en reingeniera es la reposicin, pero antes de analizar donde y como
utilizarla es necesario conocer como evolucionan los negocios y lo han hecho lentamente, la historia de
la evolucin de los negocios, esta comenz hace muchos aos en las ciudades ms antiguas, como
evoluciona una empresa, por muy lento que sea su desarrollo siempre tiene algn cambio.
Casi siempre que un negocio comienza los empleados se conocen entre si, asimismo las polticas y
mtodos son informales, lo que indica que los procesos respectivos sena particularmente sencillos,
directos y conocidos por todos.
La evolucin de las estructuras jerrquicas, estn relacionadas directamente con los organigramas,
porque slo mediante ellos hay una orientacin posible, lo cual resulta limitante en un nmero creciente
de casos.
La caracterstica ms obvia de la evolucin de las jerarquas es la creacin de niveles adicionales de
administracin para adecuar el crecimiento organizacional.
Competencia global
El proceso de competencia global constituye una estrategia excelente para alcanzar una posicin
competitiva a largo plazo, por cuanto sta suministra instrumentos y tcnicas especficas para lograrlo.
Este proceso genera habilidades y conocimientos, involucra a la alta gerencia se centra en el logro
constante de mejoramientos y construye una cultura corporativa que valora la satisfaccin de los
clientes ms que cualquier otra cosa.
La importancia de la competencia total radica en tres razones que se describen a continuacin:
- El ambiente empresarial de hoy es extremadamente competitivo, ya no a un nivel puramente nacional,
sino tambin a nivel internacional.
- El consumidor de hoy exige calidad como nunca antes. Las recientes investigaciones sobre los
consumidores lo demuestran.
- Las investigaciones tambin demuestran que los consumidores estn ms dispuestos a cambiarse de
una empresa a otra, no slo con el propsito de obtener un precio mejor. Se cambiarn en busca de un
servicio mejor: confiabilidad, accesibilidad, cortesa y otros.
De igual manera es importante para las organizaciones hacer reingeniera:
- Para supervivir
- Para vencer a la competencia
- Aumentar sus ventajas competitivas
- Retener clientes
- Incrementar ganancias
- Satisfacer a sus empleados

Sintetizando tenemos que estos dos procesos tanto la competencia global como la reingeniera son
importantes ya que la llamada globalizacin de la economa mundial ha removido las barreras
tradicionales entre pases para favorecer el comercio y la inversin, generando nuevas y espectaculares
oportunidades.
El acceso a los mercados y a las posibilidades de negocios depender, entre otras cosas, del
conocimiento, la informacin, la tecnologa y esquemas de trabajo conjunto para enfrentar el reto de la
competitividad.
La Tecnologa el cambio y la Reingeniera
Una organizacin que no pueda cambiar su modo de pensar acerca de la tecnologa no se puede
redisear. La tecnologa desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambin es
muy fcil utilizarla mal.
La tecnologa, en el ms alto grado de la tecnologa moderna, es parte de cualquier esfuerzo de
reingeniera, un capacitador esencial, porque les permite a las compaas redisear sus procesos. Pero,
as como los problemas de un gobierno no se pueden resolver con slo gastar ms y ms dinero,
tampoco el solo hecho de destinar ms computadores a un problema existente significa que se haya
rediseado. En realidad, el mal uso de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.
5. El Cambio Paradigmatico
En los ltimos tiempos han estado cobrando fuerzas algunos procedimientos modernos para orientar los
negocios y llevan implcita la idea de cambio, tratando sobre todo, de centrar las actividades en
rediseos y nuevas estructuras para obtener el mayor provecho posible de las diversas situaciones que
se presentan en las empresas.
Entre estos movimientos dirigidos a mejorar las tcnicas comerciales, se destaca el denominado
paradigma que en otra palabras significa "modelo", uno de cuyos mximos impulsadores es Joel Barker
(1990) quien lo define como "un conjunto de reglas orientadas a establecer lmites y a describir cmo
solucionar problemas dentro de esos lmites".
De esta definicin se deduce que un paradigma o modelo no es ms que cualquier tcnica o
procedimiento que permita alcanzar en forma prctica, rpida y conveniente, los objetivos propuestos.
Paradigma Resistencia al cambio
A pesar de todo lo que pueda hacerse para crear un clima que sea favorable al cambio, se puede
anticipara cierto grado de resistencia. Esta puede estar basada en el temor econmico, al temor a
experimentar una reduccin en la paga o desempleo temporal o incluso permanente.
Los empleados tambin pueden temer que el cambio pueda lesionar su status o reducir el
reconocimiento o satisfaccin que han estado obteniendo por su trabajo. Tambin pueden percibir el
cambio sugerido como una expresin de la crtica de sus desempeo o de sus acciones.
Con frecuencia, los paradigmas son la causa de estas resistencia inconsciente. Si un cambio propuesto
choca con un paradigma, el resultado ser un sentimiento de amenaza, un mecanismo de defensa
natural que acta a nivel del subconsciente.
El paradigma que acta como filtro es tambin la causa subyacente de muchos problemas de
comunicacin. Cada individuo posee un conjunto diferente de paradigma de modo que es aceptable,
incluso obvio, que una persona rechace o entienda de manera equivocada a otra. Durante aos la
magnitud de este problema se ha reconocido abiertamente, pero no se ha tenido xito para corregirlo.
La Reingeniera el movimiento hacia un nuevo paradigma

La reingeniera no es en si misma un paradigma, aunque muchos lo crean, pero requiere de uno nuevo
para ser eficaz. Sin embargo, es cierto que aplicar la reingeniera sin desafiar nuestros supuestos
bsicos acerca de los negocios, no dar los resultados esperados, falla que muchas tentativas iniciales
han demostrado.
Reingeniera: Caractersticas que apoyan el xito
Al principios funciona como para reinventar la compaa. Hacer que la gente acepte la idea de un
cambio radical en su vida de trabajo.
Las compaas han desarrollado mensajes claros sobre la necesidad de redisear en dos claves:
El primero de estos mensajes tiene que ser un argumento convincente en favor del cambio. Tiene que
llevar la idea de que redisear es indispensable para la supervivencia de la compaa.
El segundo mensaje, lo que la compaa tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta
especfica por la cual trabajar al exponerla, la administracin se obliga a pensar claramente sobre el
propsito de su programa de cambios y sobre el grado de cambio que se necesita efectuar mediante la
reingeniera.
Los nombres para los documentos que usan las compaas a fin de plantear y comunicar estos dos
mensajes lo llamamos "argumentos pro accin y el segundo declaracin de visin. El argumento pro
accin debe ser conciso, global, persuasivo, breve y directo. Contiene cinco elementos principales:
- Contexto comercial: resume y describe lo que est ocurriendo y cambiando en la compaa.
- El problema comercial: es el origen de las preocupaciones de la compaa.
- La demanda del mercado: cmo las condiciones de dicho mercado han llevado a nuevos requisitos de
desempeos que la compaa no puede satisfacer.
- Seccin diagnstica: aclara porque la compaa no est en capacidad de satisfacer los nuevos
requisitos de desempeo y porque no servirn de nada las tcnicas habituales de mejoras
incrementadas.
- Costo de Inaccin: es el argumento que termina con una seccin que previene acerca de las
consecuencias de no redisear.
El segundo cambio paradigmtico
El primer cambio paradigmtico se bas en el reconocimiento de la calidad y la eficiencia operacional,
pero no result por la utilizacin de los viejos esquemas comerciales.
El segundo se basa en la aplicacin de la reingeniera en los negocios contando para ello en el concepto
de cambio continuo y dirigido.
El paradigma cambiante
Es la parte que comprende el tremendo problema de persuadir a la gente dentro de la organizacin, de
que acoja, o por lo menos que no obstaculice, la perspectiva de un cambio muy grande.
Hacer que la gente acepte la idea de un cambio radical en su vida de trabajo, en su empleo, no es una
guerra que se gane en una sola batalla. Es una campaa educativa y de comunicaciones que acompaa a
la reingeniera desde el principio hasta el fin. Es un trabajo de persuasin que comienza con la
conviccin de que es necesario redisear, y no termina hasta que los procesos rediseados estn ya
funcionando.
Segn la experiencia, la compaas que han tenido el mayor xito en persuadir a sus empleados son las
que han desarrollado los mensajes ms claros sobre la necesidad de redisear. Los altos
administradores de esta compaas han hecho el mejor trabajo de formular y exponer dos mensajes
claves que tiene que comunicarle al personal que trabaja en sus organizaciones.

El argumento pro accin dice porqu hay que redisear la compaa. Debe ser conciso, global y
persuasivo. No es simplemente que la compaa grite: "Viene el lobo!" Tiene que ser un verdadero
argumento en favor de la accin: dramticamente convincente, apoyado en hechos concretos, que
plantee el costo de hacer cualquier cosa que no sea reingeniera. Si la compaa corre el peligro de
perder su ventaja competitiva en cualquier rama de negocios, el argumento pro accin debe decirlo. Si
ve erosionar continuamente sus mrgenes de utilidad, el argumento pro accin debe mostrarlo. Si est
abocada a un total fracaso, el argumento pro accin debe tambin decirlo claramente, pero solamente si
es verdad. El documento debe ser convincente sin exagerar, debe ser tan persuasivo que nadie en la
organizacin quede con la idea de que hay alguna alternativa distinta de la reingeniera.
En la plataforma tecnolgica, se sostena que la organizacin para dar un adecuado servicio, debera
poseer una tecnologa de punta; puesto que la informacin es la sangre que hace funcionar los procesos
de una organizacin y, por lo tanto, se debe manejar ms informacin, pero menos papeles. Pero la
plataforma tecnolgica no slo procuraba mejorar el servicio al cliente, sino tambin estructuralo en
torno a l.
Cuando los dirigentes de las empresas escucharon esta "receta", en su gran mayora, olvidaron que
quien hace funcionar las organizaciones son los humanos, pero aun as implementaron la reingeniera,
ocasionando un fracaso en la mayora de los casos.
Lo que se refiere a Estructura, Procesos y Plataforma Tecnolgica es llamado por Imai, los factores "R"
y menciona los Recursos Humanos y el Clima y Cultura Organizacional como los factores "P", los
cuales son los ms importantes. Cuando nos referimos a Recursos Humanos hablamos de que la
productividad debe ser una gestin de cooperacin en el sentido de que las personas deben trabajar en
equipo y no individualmente, es decir, con un fuerte sentido de sinergia: la unin hace la fuerza y en
este caso la calidad.
En el caso de la parte de recursos humanos de la Reingeniera, podemos decir que debemos saber
administrar inteligentemente los recursos humanos, pero ms que administrarlos, liderarlos; slo un
lder puede hacer frente a un programa de Reingeniera, porque a los humanos no les gusta obeceder,
sino ms bien cooperar.
En el Clima y la Cultura Organizacional se busca una mejor adaptabilidad del recurso humano a la
nueva y exigente filosofa, a travs de una fuerte gestin de valores tales como identificacin,
pertenencia, unin, seguridad, entre otros.
Todos los anteriores comportamientos, deseables en un empleado que participe en un programa de
Reingeniera, fue lo que despert el inters del Japons Imai, llegando a la conclusin de que los
mismos slo se podran lograr a travs de un cambio en el comportamiento individual y grupal.
El Kaizen de la Reingeniera trata el tema de los Recursos Humanos y Clima y Cultura Organizacional
de una forma especial. Sostiene que una de las herramientas para apoyar al colaborador en su cambio
actitudinal es el Analisis Transaccional (AT); y curiosamente los comportamientos que busca el gestor
de cambio en su colaborador, tienen una gran afinidad con el estado del Yo Adulto en el AT.
En el Anlisis Transaccional tenemos tres estados del Yo, a saber:
El Yo nio: en esta posicin el empleado tiene reacciones tales como la necesidad de proteccin y
temor por las situaciones que desconoce y que provienen del mundo exterior.
El Yo Padre: aqu la posicin de ego del colaborador se manifiesta a travs de una imposicin y castigo
marcado, la cual se hace notar en el trato hacia sus compaeros e incluso hacia el cliente.

El Yo Adulto: es la conducta ms madura y de raciocinio lgico. El colaborador aqu tiene un marcado


control e independiencia sobre las situaciones que lo rodean y sobre todo una inteligencia emocional
que lo destaca.
Adems de hacerse notar que todas las caractersticas comportamentales del colaborador "ideal" las
tiene el Yo adulto, tambin tenemos que hacer hincapi en que posee otra caracterstica de no menor
importancia: su posicin existencial.
La posicin existencial es importante para el colaborador en el tanto en que le proporciona una visin
negativa o positiva del mundo en que vive y se desarrolla, lo que a su vez influir en sus relaciones
interpersonales con sus compaeros y clientes.
La tcnica del AT proporciona un conjunto de normas psicolgicas para mejorar las relaciones
interpersonales entre los colaboradores y as sensibilizarlos para la implementacin de una filosofa tan
impactante como lo es la Reingeniera. La filosofa Kaizen de Imai es un asunto ms pragmtico que
terico y lo que pretende es canalizar las relaciones interpersonales en forma ms positiva y
constructiva.
No hay duda de que con la implementacin aspectos como el Clima, Cultura Organizacional y
Recursos Humanos en la Reingeniera a travs del Kaizen, genera una estabilidad del sistema
organizacional, proporcionando normas que aclaran el comportamiento de los individuos y los grupos,
lo que a su vez da como resultado una mejor estabilidad de la Reingeniera para una Organizacin.
6. La esencia de la decisin de cambio
Las Organizaciones tratan de sobrevivir da con da al exigente y competitivo entorno que las rodea,
pero sus dirigentes no siempre toman en cuenta que deben aprender a apreciar el cambio y
aprovecharlo con mucha determinacin.
Muchas han sido las teoras de mejoramiento que han surgido en aras de operacionalizar el cambio; sin
embargo, en las organizaciones han tomado estas teoras y las han implementado sin preparar a su
gente para formar parte del cambio, lo que ha provocado una gran resistencia generada por factores
econmicos, incomodidades, incertidumbre, smbolos, relaciones interpersonales, resentimiento,
actitud de grupos, entre otros.
El presente aporte no pretende ofrecer "una frmula para administrar el cambio"; pero s proporcionar
una serie de variables que son de suma importancia al considerar obtener un resultado efectivo en un
proceso de cambio.
El cambio es una transformacin en los mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos,
cientficos, administrativos y sobre todo en las expectativas del hombre. La importancia de
implementar el cambio en las organizaciones radica en que stas deben estar acordes con los
requerimientos del entorno, so pena de volverse obsoletas y entrar en procesos de entropa.
Para identificar un mejor mtodo de conocer el cambio y planearlo, citaremos los tres tipos o
estrategias de cambio existentes:
Cambio evolutivo: es cuando el statu quo vara en forma mnima, es lento y moderado, ste no va
acorde con los requerimientos del entorno.
Cambio revolucionario: es cuando el statu quo vara rpida, intensa y abruptamente. Este tipo de
estrategia transforma las expectativas de sus involucrados generando un gran volumen de resistencia.
Cambio sistemtico: es cuando el statu quo se transforma sin prisa pero sin pausa, aqu se constituyen
mecanismos que preparan a la gente para poder recibir al cambio como un aliado y no como un agente
amenazante. Este tipo de estrategia es la ms adecuada para implementar un cambio en la organizacin.

Aunque resulte fcil determinar cul es la estrategia que se debe utilizar para no lesionar a nuestra
organizacin y sus recursos humanos, el cambio siempre se desea implementar de buenas a primeras,
ocasionando que las personas generen resistencia al cambio: un gran muro de comportamientos
tendientes a desacreditar, retardar o impedir la realizacin de un cambio. Todos los colaboradores
tienden a resistirse al cambio por todos los costos que lo acompaan. Esa actitud se encuentra, por
igual, entre gerentes y entre colaboradores; bien puede encontrarse en nuestro oficinista como en
nuestro gerente de ventas y mercadeo; la resistencia al cambio no considera puesto, departamento u
organizacin.
Existen tres tipos de resistencia al cambio, a saber;
Resistencia lgica: sta surge del tiempo y el esfuerzo que se requiere para ajustarse al cambio,
incluyendo las labores que deben aprenderse en el nuevo empleo.
Resistencia psicolgica: sta se compone de las actitudes y sentimientos individuales de los empleados
respecto al cambio; podramos hablar aqu de variables como el temor a lo desconocido, desconfiar del
liderazgo de la gerencia o sentir amenazada la seguridad.
Resistencia sociolgica: expresada en trminos de los intereses y valores de grupo, poderosas fuerzas
que deben atenderse con delicadeza; cuestionamientos tales como el cambio va acorde con los valores
de grupo? se mantendr el trabajo en equipo? podran generarse entre los colaboradores con este tipo
de resistencia.
Estas resistencias deben administrarse con efectividad, si se desea que los colaboradores sean
protagonistas en el proceso de cambio.
Existen tambin algunos factores que influyen directamente en la resistencia al cambio, veamos:
Factores econmicos: sta es la razn ms obvia; los colaboradores se oponen al cambio cuando temen
perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus
oportunidades individuales de promocin.
Factores de incomodidad: el colaborador se siente amenazado, pues su vida tender a ser ms difcil; se
le asignarn deberes adicionales.
Factores de incertidumbre: lo nuevo es siempre amenazador, extrao, generador de miedo, aun cuando
sea una mejora en comparacin con lo viejo; todo esto radica en que no se proporciona la suficiente
informacin al colaborador.
Factores de simbologa: los smbolos siempre representan algo diferente, un smbolo no se puede
eliminar sin amenazar la mente de las personas. Cuando deseamos operacionalizar el cambio con
alguna filosofa nueva, se dice su nombre y no vamos ms all de eso, es decir damos un smbolo sin
un significado.
Factores de relaciones personales: los colaboradores se oponen a los cambios que amenazan su
posicin o sus destrezas, adquiridas a travs de su experiencia y socialmente valiosas.
Factores de resentimiento: los colaboradores se sienten incmodos y resentidos, pues la nueva filosofa
por implementar, traer un aumento de rdenes y control.
Factores de actitud de los sindicatos: estos grupos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la
administracin no les consulta al respecto.
En una situacin ordinaria de trabajo, no se puede lograr un apoyo absoluto cada vez que se realiza un
cambio. Es de esperarse que nuestra gente dar un apoyo moderado, o dbil o tal vez una oposicin
total.

Estos factores de resistencia pueden tambin traer beneficios a la organizacin, al grado de que puede
constituir un estmulo para que la gerencia reexamine las propuestas de cambio y corrobore que son
adecuadas. La gerencia tambin puede identificar reas especficas en las que un cambio podra causar
mayores dificultades, realizando acciones correctivas antes que surjan problemas ms serios,
motivando una mejor comunicacin respecto al cambio generando aceptacin.
Para determinar cul es la intensidad de los sentimientos de los colaboradores, sus emociones y
tambin para invitarlos a pensar y a sentir ms cerca el cambio, me permito ofrecer la siguiente
metodologa que nos permitir extraer la informacin de las reas que deben ser tratadas con mayor
apoyo, en un proceso de cambio.
7. Bibliografa
- Blanchard Kenneth & OConnor Michael.
Administracin por Valores. Editorial Norma. 1997.
- Chiavenato Idalberto.
Administracin de Recursos Humanos. Editorial Mc Graw Hill. 1997.
- Chiavenato Idalberto.
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