LES 100 PREMIERS JOURS DANS UNE NOUVELLE FONCTION DE LEADERSHIP

LES 6 NIVEAUX DE MANAGEMENT

Un niveau de management nest pas lautre.
De manire extrme, il est clair que les
attentes dune entreprise ne sont pas les
mmes vis--vis de son CEO que vis--vis
dun jeune manager en premire ligne. Chaque
organisation a de nombreux chelons
hirarchiques avec leurs enjeux et cueils
spcifiques. Le Pr. Ram Charan et ses
(1)
collgues
ont rpertori six niveaux de
management bien distincts : manager en
premire ligne, manager de managers,
manager fonctionnel, business manager, group
manager et CEO. Chaque niveau de
management
ncessite
un
set
de
comptences, de valeurs et demploi du temps
bien particulier.
Je voudrais analyser dans ce document les
implications du passage dun niveau de
management un autre afin den tenir compte
durant les 100 premiers jours dune prise
de fonction. Jai en effet constat que les
individus taient plus ouverts et rceptifs un
changement de posture dans les premiers
jours dun nouveau mandat ou lorsquils taient
en difficult. Autant profiter de cette ouverture
desprit ds les premiers jours...

NIVEAU 1 - MANAGER EN PREMIRE

LIGNE
Les jeunes employs dmarrent leur carrire
comme contributeurs individuels. Quils soient
dans une fonction de staff ou une fonction
oprationnelle, leurs comptences sont
essentiellement
techniques
ou
professionnelles. Les contributeurs individuels
les plus capables se verront souvent promus
un poste de manager en premire ligne o ils
devront manager dautres personnes pour la
premire fois de leur vie. Le passage de
contributeur individuel manager ncessite un
ajustement important dans ltat desprit de la
personne, ainsi que dans ses comptences,
son emploi du temps et ses valeurs de travail,
et ce ds le moment o il accepte sa
(2)
promotion .
Etat desprit : le jeune manager doit passer
du je au nous .
Comptences : lexpertise technique ou
professionnelle doit tre remplace par des
comptences managriales (planification,
tablissement de budgets, gestion de
projets, dfinition des rles, slection de
profils, allocation des ressources, gestion de
runions, valuation des collaborateurs,
mesures de performance, mise en place de

processus,) et des qualits de leadership

(vision commune, dlgation, motivation,
coaching, feedback, gestion de conflits,).
Emploi du temps : le nouveau manager
allouera son temps prparer, planifier,
prioriser, suivre, couter, animer, ngocier,
communiquer, plutt qu excuter luimme les tches.
Valeurs de travail : succs de lquipe et de
ses membres plutt que son succs
personnel, porteur de sens, exemplarit,
discipline.
Lenjeu majeur pour le jeune manager sera
daccepter que son expertise fonctionnelle et
sa matrise du contenu qualits qui lont
men sa promotion doivent tre
abandonnes et remplaces par des qualits
managriales, de leadership et de matrise de
processus.

NIVEAU 2 - MANAGER DE MANAGERS

Lorsque le manager en premire ligne fait ses
preuves et rpond aux attentes de rsultats de
sa hirarchie, il est promu un niveau
suprieur de responsabilits. Certaines
promotions permettent la personne
daccder au poste de manager de managers
qui comme son nom lindique oblige lindividu
grer un niveau intermdiaire entre lui et les
contributeurs individuels. Dans beaucoup
dorganisations occidentales, il sagit du niveau
de Senior Manager. Ram Charan estime que
malgr les apparences, diriger des managers
ncessite un nouveau saut quantique dans la
posture du manager tant en termes dtat
desprit, que de comptences, emploi du
temps et valeurs de travail.
Etat desprit : le manager de managers doit
passer du je mne une quipe jaide
mes managers mener leurs quipes .
Comptences : tant les comptences
managriales (slection et formation des
managers, responsabilisation des managers,
allocation des ressources entre les quipes,
gestion des frontires entre quipes,
planification, ngociation et consolidation de
budgets, ) que les qualits de leadership
(vision commune, stratgie, alignement,
dlgation, motivation, coaching, feedback,
travail sur la culture,) visent aider les
managers en premire ligne monter en
puissance.
Emploi du temps : le manager de managers
allouera son temps crer un team solide,

Marc De Wilde 2008 - marc.dewilde@executivecoaching.be Dautres articles sur www.first100days.be et www.executivecoaching.be

dvelopper le talent managrial de ses

managers, faire en sorte que la vision soit
partage, grer les frontires internes et
externes, responsabiliser ses managers,
plutt qu leur mettre sans arrt la
pression pour que le travail soit fait.
Valeurs de travail : culture de confiance et
de responsabilisation.
Lenjeu majeur pour le manager de managers
sera daccepter que ce nest plus lui qui mne
les quipes produire les rsultats attendus
par la hirarchie mais ses managers et que
son rle consiste fournir ces derniers un
contexte la fois protecteur et nourricier pour
quils puissent sacquitter de leur mission dans
les meilleures conditions.

NIVEAU 3 - MANAGER FONCTIONNEL

Il sagit l dune solide promotion. A ce niveau,
le manager bnficie dune forte visibilit et est
en contact direct avec le top management.
Dans nos organisations, il sagit souvent dun
directeur de dpartement. Le manager
fonctionnel occupe une position stratgique et
est gnralement en charge dun large spectre
de domaines dexpertise. Certains de ces
domaines lui sont dailleurs trangers car il na
pas eu loccasion de sy familiariser au cours
de sa carrire. Voyons en quoi ce niveau
ncessite une posture diffrente de celles des
deux niveaux prcdents en termes dtat
desprit, de comptences, demploi du temps et
de valeurs de travail.
Etat desprit : le manager fonctionnel doit
disposer dune bonne maturit de leader et
comprendre limpact de sa fonction sur les
objectifs globaux de lorganisation, et ce
partir de multiples perspectives.
Comptences : parmi les comptences
essentielles du manager fonctionnel, on
retrouve les comptences stratgiques
(Quels sont les objectifs stratgiques de
lorganisation ?, En quoi mon dpartement
contribue latteinte de ces objectifs ?,
Comment faire pour que mon dpartement
interagisse au mieux avec les autres
dpartements ?, Comment le prparer aux
enjeux futurs de lorganisation ?,), la
capacit rapidement comprendre les
donnes nouvelles et complexes et les
intgrer dans le paysage stratgique, et la
capacit communiquer tous les niveaux
de lorganisation et lextrieur.
Emploi du temps : le manager fonctionnel
allouera son temps aligner les actions de
son dpartement sur la stratgie globale,
anticiper les besoins et les obstacles,
couter et intgrer des cadres de
rfrence diffrents.

Valeurs de travail : intgration de domaines

dexpertise diffrents et alignement sur la
vision globale.
Lenjeu majeur pour le manager fonctionnel
sera de passer au niveau stratgique et dtre
laise avec la complexit.

NIVEAU 4 BUSINESS MANAGER

Les business managers sont responsables de
toute une business unit, que ce soit un pays ou
une ligne de produits, et doivent rendre des
comptes tant en termes de chiffres daffaire
que
de
bnfices.
Dans
beaucoup
dorganisations, cest le niveau des Country
Managers et VP. Le business manager
bnficie
gnralement
dune
grande
autonomie mais doit grer de lourdes
responsabilits et tre laise avec la
complexit dune organisation. Cela ncessite
un changement majeur au niveau de ltat
desprit, des comptences, de lemploi du
temps et des valeurs de travail.
Etat desprit : le business manager doit
voluer dans un cadre de rfrence encore
plus large et complexe que celui du manager
fonctionnel car il intgrera lensemble des
fonctions internes lentreprise (R&D,
production, marketing, ventes, RH, juridique,
compta, audit,) et interagira davantage
avec les parties prenantes extrieures
(clients, fournisseurs, concurrents, syndicats,
pouvoirs publics, journalistes, financiers,).
Comptences : le business manager doit
fdrer et faire avancer toutes les
composantes dune business unit dans une
optique de rsultats. Pour ce faire, il devra
sans cesse intgrer les aspects stratgiques,
organisationnels et humains.
Emploi du temps : le business manager
allouera son temps comprendre les
attentes du march, dfinir une stratgie
adquate, mettre en place une structure
optimale et des processus stratgiques
fluides, crer une culture approprie, Il
grera lquilibre entre les rsultats
oprationnels court terme et le
positionnement long terme, et lquilibre
entre les intrts de sa propre business unit
et ceux de lorganisation globale.
Valeurs de travail : ouverture, flexibilit,
dtermination et leadership.
Lenjeu majeur pour le business manager sera
de faire avancer toute son organisation.

NIVEAU 5 GROUP MANAGER

Ce niveau est subtil et souvent frustrant. Les
group
managers
supervisent
plusieurs
business managers et nont que peu de prise
sur la ralit des affaires. Ils doivent allouer les
ressources entre les business units, grer une

Marc De Wilde 2008 - marc.dewilde@executivecoaching.be Dautres articles sur www.first100days.be et www.executivecoaching.be

stratgie de portefeuille, et coacher les

business managers sans marcher sur leurs
plates-bandes. Dans nos organisations, cest
le niveau des directeurs de rgion (p.ex.
EMEA) ou Executive/Senior VP. Cest dans
leurs rangs que lorganisation identifiera les
futurs candidats au poste de CEO. Analysons
les implications du passage ce niveau en
termes dtat desprit, de comptences,
demploi du temps et de valeurs de travail.
Etat desprit : le group manager doit lcher
prise par rapport une prise directe sur la
stratgie et le business. Dornavant, son
rle est de valider la stratgie de ses
business managers mais pas de la dfinir
leur place. Il agit comme relais entre le CEO
et les business units.
Comptences : le group manager doit
identifier les futurs business managers parmi
les managers fonctionnels, coacher les
business managers, arbitrer les demandes
des business units en termes de ressources,
grer le portefeuille dactivits en ligne avec
la vision globale de lentreprise et tre
laise avec la partie immerge de
lorganisation (culture, aspects politiques,
opportunits
caches,
menaces
potentielles,).
Emploi du temps : le group manager allouera
son temps faire en sorte que le portefeuille
des business units soit optimalis et en ligne
avec la stratgie globale du groupe. En
collaboration avec le CEO, il prparera le
futur de lorganisation.
Valeurs de travail : influence plutt que
contrle, anticipation et arbitrage.
Lenjeu majeur pour le group manager sera
doptimiser le portefeuille dactivits sous sa
responsabilit au fil du temps.

NIVEAU 6 CEO
Le degr de reconnaissance li au poste de
CEO est en rapport avec le degr de risque. A
cet ultime niveau, la complexit est maximale
et la tolrance lerreur minime. Le CEO est
responsable de la croissance continue et de la
profitabilit de lorganisation. Sa visibilit est
totale vis--vis de lensemble des acteurs
internes
(conseil
dadministration,
top
management,
employs,
dlgus
syndicaux,) et externes (clients, concurrents,
fournisseurs, analystes, journalistes, pouvoirs
publics, associations,).
Etat desprit : tel un capitaine, le CEO sait o
il veut mener lorganisation et doit faire en
sorte quelle y arrive malgr les invitables
obstacles et vents contraires.
Comptences : Toujours matre de lui et du
cap fix, le CEO instille une culture
renforant la stratgie globale et sa mise en

oeuvre. Il gre lquilibre entre le court et le

long terme.
Emploi du temps : le CEO allouera son
temps faire en sorte que lensemble des
acteurs internes et externes sachent o va
lentreprise et travaillent de concert dans ce
sens. Plus que quiconque, il pose inlas(3)
sablement des questions candides ,
coute, met en perspective, anticipe,
confronte, communique,
Valeurs de travail : vision, ouverture,
anticipation, culture de responsabilisation et
dexcution.
Lenjeu majeur pour le CEO est de garantir la
croissance et la prennit de lorganisation
dans le respect de sa mission et de ses
valeurs.

CONCLUSION
Chaque passage dun niveau de management
au suivant ncessite un nouvel tat desprit et
un set de comptences, de valeurs et demploi
du temps particulier. Les leaders dmarrant
dans une nouvelle position doivent admettre
que certaines de leurs comptences, qualits
et comportements ayant contribu leurs
succs antrieurs ne leur garantiront plus
ncessairement la russite future et que leurs
anciennes connaissances peuvent ne plus tre
dapplication. Une telle prise de conscience
peut provoquer chez ces leaders un sentiment
de vulnrabilit au moment mme o ils ont
besoin dune solide confiance en eux.
Cependant ne pas accepter cette vulnrabilit
momentane
provoque
souvent
des
dysfonctionnements non seulement au niveau
du leader mais aussi au travers de tous les
chelons organisationnels dpendant deux.
Plus tt les managers seront sensibiliss et
prpars aux spcificits de chaque niveau de
management, mieux ils russiront relever les
dfis lis leur fonction et augmenter le
degr de motivation des quipes. Ils seront
aussi mieux prpars accder aux niveaux
hirarchiques suprieurs.

_________________________
(1)

Voir The Leadership Pipeline: How to Build the

Leadership-Powered Company de Ram Charan,
Stephen Drotter et James Noel - Jossey-Bass, San
Francisco, 2001 dont les travaux sont bass sur le
modle Critical Career Crossroad dvelopp au
dbut des annes 70 par Walter Mahler, consultant
amricain en RH.

(2)

Voir larticle intitul Les 7 choses faire avant le 1er

jour dans la srie Les 100 premiers jours dans
une nouvelle fonction de leadership sur
www.first100days.be.

(3)

Dans le chapitre 2 de son livre Winning

HarperCollins, 2005, Jack Welch nomme la candeur
the biggest dirty little secret in business .

Marc De Wilde 2008 - marc.dewilde@executivecoaching.be Dautres articles sur www.first100days.be et www.executivecoaching.be