Menetapkan
Tujuan-tujuan
Jk. Panjang
Bab 5
Menciptakan,
Mengevaluasi
dan Memilih
Strategi Bab 6
Menerapkan
Strategi, Isu-isu
Manajemen Bab
7
Menerapkan Strategi
Pemasaran, Keuangan,
Akuntansi Litbang dan
Isu Mis Bab 8
Mengukur dan
Mengevaluasi
kinerja
Bab 9
Melakukan
Audit
Eksternal
Bab 4
Perumusan
Strategi
Penerapan
Strategi
Pengevaluasi
Strategi
A. Isu-Isu Pemasaran
Ada beberapa contoh dari keputusan pemasaran yang mungkin membutuhkan kebijakan :
1. Menggunakan dealer atau kombinasi saluran yang eksklusif dalam distribusi.
2. Menggunakan iklan TV yang banyak, sedikit, atau tidak menggunakan sama sekali.
3. Membatasi (tidak membatasi) kontribusi atas bisnis yang telah dilakukan dari satu
konsumen.
4. Menjadi pemimpin dalam penetapan harga atau menjadi pengikut.
5. Menawarkan garansi yang lengkap atau terbatas.
6. Memberikan penghargaan pada tenaga penjual berdasarkan gaji langsung, atau
kombinasi gaji/komisi.
7. Melakukan iklan secara online atau tidak.
Isu pemasaran yang meningkatkan kepedulian pada konsumen di saat ini merupakan
kelanjutan dari apa yang dilakukan perusahaan untuk mengikuti pergerakan seseorang di
internet, bahkan mampu mengidentifikasi seseorang berdasarkan nama dan alamat e-mail.
Dua variable yang yang penting dan sentral bagi implementasi strategis: segmentasi
pasar dan positioning produk. Segmantasi pasar dan positioning produk menjadi kontribusi
pemasaran paling penting pada manajemen strategis.
1. Segmentasi Pasar
Segmentasi pasar (market segmentation) secara lusa digunakan untuk menerapkan
strategi. Segmentasi pasar adalah variable yang penting dalam implementasi strategi karena
setidaknya tiga alas an utama. Pertama, strategi seperti pengembangan pasar, pengembanagn
produk, penetrasi pasar, dan diversifikasi membutuhkan peningkatan penjualan melalui
adanya pasar dan produk baru. Untuk menerapakn strategi- strategi ini dengan sukses,
dibutuhkan pendekatan segmentasi pasar yang baru atau yang telah diperbaiki. Kedua,
degmentasi pasar memungkinkan perusahaan untuk beroperasi dengan sumber daya yang
terbatas karena produksi missal, distribusi massal dan iklan missal tidak diperlukan.
Segmentasi pasar memungkinkan perusahaan kecil untuk bersaing lebih baik dengan
perusahaan besar dengan memaksimalkan laba per unit dan penjualan per segmen. Terakhir,
keputusan segmentasi pasar secara langsung mempengaruhi variable bauran pemasaran;
produk, distribusi, promosi, dan harga, seperti yang bisa dilihat pada Tabel 8.1.
Tabel 8.1 Variabel Komponen Bauran Pemasaran
PRODUK
Kualitas
Fitur dan pilihan
Gaya
Nama Merek
Pengemasan
Lini produk
Garansi
Tingkat layanan
Layanan lain
DISTRIBUSI
Saluran distribusi
Cakupan distribusi
Lokasi gerai
Wilayah penjualan
Tingkat dan lokasi
Persediaan
Kurir transportasi
PROMOSI
Iklan
Penjualan
Perorangan
Promosi penjualan
Publisitas
HARGA
Tingkat
Diskon dan potongan
Syarat-syarat
Pembayaran
2. Pemosisian Produk
Setelah pemasar menetapkan segmentasi sehingga perusahaan dapat membidik
kelompok konsumen tertntu, langkah selanjutnya adalah menemukan ekspektasi dan
keinginan konsumen. Positioning merupakan pengembangan skema representasi yang
mencerminkan produk atau jasa anda dibandingkan dengan pesaing dalam dimensi yang
penting bagi kesuksesan dalam industry.
Langkah- langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk :
1. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry.
2. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan kriteria yang
spesifik disetiap sumbunya.
3. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadrat.
4. Identifikasi area-area dalam peta positioning dimana produk dan jasa perusahaan
harus paling kompetitif dipasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung
pasar atau niche).
5. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa
perusahaan secara tepat.
Beberapa aturan dalam menggunakan positioning produk sebagai alat implementasi strategi
adalah berikut:
1. Lihatlah pada area yang belum terisi atau relung yang masih kosong (vacan niche).
Peluang terbaik bias jadi adalah segmen yang belum terlayani.
2. Jangan menetapakn segmen secara tumpang-tindih. Keuntungan apapun dari
perpotongan tersebut (misalnya, target pasar yang lebih besar) akan terhapus oleh
kegagalan memuaskan satu segmen. Dalam pengertian teori keputusan, maksudnya
disini adalah untuk menghindari suboptimasi akibat mencoba melayani lebih dari satu
fungsi objektif.
3. Jangan melayani dua segen dengan satu strategi yang sama. Biasanya, suatu strategi
yang berhasil untuk satu segmen tidak bias begitu saja diterapkan pada segmen lain.
penjualan
(percentage-of
sales)
untuk
memproyeksiakn harga pokok penjualan(cost of good sold-CGS) dan akunakunpengeluaran di laporan keuangan.
c. Hitunglah proyeksi laba bersih (net income-NI).
d. Kurangi laba bersih dengan dividen (dividend-DIV) yang akan dibayar untuk
tahun depan. Sisa laba ini diebut laba ditahan (retained earnings-RE). setiap tahun
perusahaan menambahkan laba ditahan (dari laporan laba rugi) ke laba ditahan
tahun sebelumnya di neraca. Oleh karena itu, jumlah laba ditahan dalam neraca
adalah
3. Anggaran Keuangan
Anggaran keuangan atau financial bugget adalah dokumen yang memperlihatkan
secara detail bagaimana dan bisa diperoleh dan dibelanjakan untuk suatu priode tertentu,
biasanya anggaran yang dipakai adalah anggaran tahunan. Ada bbebrapa bentuk anggaran
yang dipakai seperti: anggaran kas,anggaran oprasi, anggaran penjualan, anggaran
lab,anggaran pabrik, anggaran modal, anggaran pengeluaran,anggaran divisi, anggaran
variable, anggaran fleksibel, dan anggaran tetap. Anggaran keuangan memiliki keterbatasan.
Pertama, program yang telah dianggarakan, dapat menjadi begitu detail dimana mereka
menjadi terlalu kaku dan terlalu mahal. Kedua, anggaran keuangan bisa menjadi subtitusi
bagi tujuan. Ketiga, anggaran dapat menyembunyikan inefisensi jika didasarkan pada
prosedur daripada evaluasi priodik dari suatu kondistertentu. Terakhir, anggaran terkadang
digunakan sebagai instrument bagi tirani akibat rasa frustasi, ketidaksukaan, ketidakadilan,
dan tinggkat keluar masuk karyawan yang tinggi.
4. Mengevaluasi Nilai Dari Suatu Bisnis
Mengevaluasi nilai dari suatu bisnis (worth of a business) adalah hal yang penting
bagi implementasi strategi karena strategi yang integrative, intensif, dan diverifikasi biasanya
diterapkan dengan mengambil alih lain. Diverifikasi biasanya diterapkan dengan mengambil
alih perusahaan lain. Strategi lainnya, seperti pengunduran diri, atau divest, mungkin bisa
mengakibatkan terjualnyasatu divisi dalam organisasi atau perusahaan itu sendiri. Untuk
menentukan nilai bisnisdapat dikelompokkan kedalam 3 pendekatan utama: apa yang dimiliki
perusahaan, atau apa yang diberikan perusahaan ke pasar. Pendekatan pertama adalah
menentukan nilai bersih atau modal pemegang saham.
Pendekatan kedua adalah dengan mengukur nilai suatu perusahaan muncul dari
keyakinan bahwa nilai dari bisnis apapun harus didasarkan pada manfaat masa depan yang
bisa diperoleh pemiliknya berupa laba bersih. Dan pendekatan ketiga adalah membiarkan
pasar menentukan nilai bisnis berdasarkan nilai harga jual, metode rasio harga terhadap laba,
dan metode saham yang beredar.
5. Menentukan Apakah Perlu Go Public
Menjadi perusahaan publik, bebrarti menjual sebagian kepemilikan perusahaan ke
oranglain dengan tujuan untuk memperoleh tambhana modal, konsekuensinya, hal tersebut
mengurangi kendali pemilik atau perusahaan. Menjadi perusahaan publik tidak disarankan
bagi perusahaan yang penjualannya kurang dari $10 juta karena biaya awal untuk
melakukannya sangat tinggi.
C. Isu-Isu Penelitian Dan Pengembangan (Litbang)
Personel penelitian dan pengembangan pada umumnya akan dihargai karena bisa
mengembangkan produk baru dan meningkatkan produk lama sehingga implementasi strategi
jadi efektif. Adapun kebijakan litbang dapat meningkatkan usaha implementasi strategi dalam
hal :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
berhasil. Proses manajemen strategis difasilitasi dengan baik di perusahaan yang mmemiliki
sistem informasi yang efektif. Banyak perusahaan yang memiliki pendekatan baru untuk
sistem informasi, yang bisa menyatukan pengetahuan teknis dari ahli computer dengan visi
dari manajemen senior.
DAFTAR PUSTAKA
Referensi Fred R. David, Strategic Management, terj. Dono Sunardi Manajemen Strategis:
Konsep, Jakarta: Penerbit Salemba Empat, 2009