MANAJEMEN
Gambaran Umum Perhitungan Biaya Variabel dan Perhitungan Biaya
Penyerapan
Perhitungan biaya penyerapan membebankan biaya variabel dan biaya
tetap ke dalam produk. Sebaliknya perhitungan biaya variabel berfokus
pada perilaku biaya, secara jelas membedakan biaya tetap dan biaya
variabel. Salah satu keunggulan perhitungan biaya variabel adalah
keharmonisannya dengan pendekatan kontribusi dan konsep biayavolume-laba.
Perhitungan Biaya Penyerapan
Perhitungan biaya penyerapan memperlakukan semua biaya produksi
sebagai biaya produk, tanpa membedakan apakah biaya itu variabel
atau tetap. Dengan demikian biaya produk per unit terdiri atas bahan
langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik variabel dan
tetap. Jadi perhitungan biaya penyerapan mengalokasikan sebagian
dari biaya overhead pabrik tetap ke dalam unit produk bersama
dengan biaya overhead variabel. Metode ini sering disebut metode
biaya penuh.
Perhitungan Biaya Variabel
Dengan menggunakan perhitungan biaya variabel, hanya biaya
produksi yang berubah-ubah sesuai dengan out put yang diperlakukan
sebagai biaya produk. Termasuk di dalamnya adalah bahan langsung,
tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik variabel. overhead pabrik
tetap tidak diperlakukan sebagai biaya produk. Biaya overhead pabrik
tetap diperlakukan sebagai biaya periodik yang dibebankan secara
utuh ke dalam pendapatan setiap periodenya. Perhitungan ini sering
disebut sebagai perhitungan biaya langsung (direct costing) atau
perhitungan biaya marginal ( marginal costing).
Perbandingan Laporan Laba Rugi dengan Perhitungan Biaya
Penyerapan dan Variabel
1. Dengan metode perhitungan biaya penyerapan jika persediaan
meningkat maka beberapa biaya
produksi
tetap dalam periode berjalan tidak
tampak dalam laporan laba rugi sebagai bagian harga pokok
penjualan.
2. Dengan metode perhitungan biaya variabel, seluruh biaya overhead
tetap diperlakukan sebagai beban periode berjalan.
3. Persediaan akhir dalam metode perhitungan biaya variabel lebih
rendah dibanding perhitungan biaya penyerapan. Alasanya adalah
dalam perhitungan biaya variabel, hanya biaya produksi variabel yang
dibebankan ke unit produk dan dengan demikian dimasukan dalam
persediaan.
4. Laporan laba rugi perhitungan biaya penyerapan tidak membedakan
antara biaya tetap dan variabel, sehingga metode ini tidak cocok untuk
perhitungan biaya-volume-laba yang penting untuk perencanaan dan
pengendalian yang baik.
5. Pendekatan perhitungan biaya variabel untuk menentukan biaya
produksi per unit sesuai dengan pendekatan kontribusi karena kedua
konsep tersebut mengklasifikasikan biaya berdasarkan perilaku.
Bahan langsung
Overhead tetap
Overhead variabel
Biaya Periode :
Beban penjualan
Beban administratif
Bahan langsung
Overhead variabel
Biaya Periode :
Overhead tetap
Beban penjualan
Beban admiistratif
5000
Volume normal
6000
Biaya per unit variabel:
Bahan langsung
$5
$3
Overhead variabel
$1
$2
Biaya tetap:
Overhead tetap
$24 000
9 000
$3
Bahan langsung
$5
$5
Overhead variabel
$1
Overhead tetap ( 24 000 : 6 000 )
4
Biaya per unit
$ 13
$1
$
$9
$ 90
$ 45 000
$ 10 000 ( 55
Marjin kontribusi
000
35
$ 24 000
Laba bersih
2 000
$90 000
( 65 000 )
$ 25 000
( 9 000 )
$ 16000
6 000 2 000
4 000
=
=
4 ( 6 000 5 000 )
4 (1 000 )
4 000
4 000
Keuangan (Financial)
Keuntungan (profit)
Pendapatan (Revenue)
Merupakan hasil yang sudah atau akan diterima atas produk atau jasa
yang kita pasarkan.
c.
Biaya (Cost)
Volume
2.
b.
3.
Kualitas (quality)
Ketepatan didalam pengiriman barang (Timelines of delivery),
Merawat didalam penanganan paket (care in handling parcels).
Efisiensi Operations (operations efficiency)
Pelanggan (customers)
a.
c.
Data Integrity atau akurasi didalam pelacakan paket (accuracy
of the parcel tracking process)
4.
Memutuskan dan menempatan pegawai yang sesuai delam
organisasi
b.
c.
dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan
visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah
satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan
dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Keunggulan Balanced Scorecard
Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses
mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki
sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya
mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan
pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis
menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan
dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem
manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu:
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001,
p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik
sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur
Perspektif dalam Balanced Scorecard
Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena
tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui
laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang
menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi
(Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).
Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya
ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan
kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut
tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan
kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:
1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui
peningkatan revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba
(melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns
dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam
proyek yang menghasilkan return yang tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan
penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada
pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah
direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif
yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh
(growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam
siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan
tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis
memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.
Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya
dan menjadi sasaran akhir dari tujuan dan ukuranperspektif lainnya. Balanced Scorecard
membaginya menjadi tiga tahap, yaitu (SonyYuwono, et al, 2007: 31)
Growth (Pertumbuhan)
Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan, di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang
secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan
biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang
rendah. Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah tingkat
pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain (Bertahan)
Tahapan kedua, di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba
mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Sasaran
keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan.
Harvest (Kedewasaan)
Tahapan ketiga, di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi pada tahaptahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan
kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran
keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur adalah memaksimumkan
arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi pelanggan
dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor. Segmen
yang dipilih mencerminkan keberadaan pelanggan sebagai sumber pendapatan. Dalam perspektif
ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 33)
Market Share (Pangsa Pasar)
Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang
ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
Customer Retention (Pertumbuhan/Mempertahankan Pelanggan)
Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis
dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan.
Customer Acquisition (Menarik/Perolehan Pelanggan Baru)
Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis
baru. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru dan
perbandingan total penjualan baru dengan jumlah pelanggan baru yang ada.
Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan)
Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value
proposition. Pengukuran dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik, seperti survei melalui
surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.
Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan
kemajuanperusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi.Selain itu
Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskantujuan dengan satu
strategi yang ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai
macam strategi manajemen puncak yang tidaksesuai dengan strategi karyawan dengan cara
membantu karyawan untuk memahamibagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan
kinerja perusahaan secarakeseluruhan.
Adanya kelebihan yang dimiliki oleh Balanced Scorecard ini mendorong semakinbanyaknya
perusahaan yang ingin mengimplementasikan konsep Balanced Scorecard. Menurut survei yang
dilakukan oleh Gartner Group (Mattson, 1999:1), sebanyak 60persen dari 1000 perusahaan versi
majalah Fortune (Agustus, 1999) telah mencobauntuk menerapkan filosofi Balanced Scorecard
dalam keseluruhan sistem manajemenmereka pada tahun 2000 ini. Seperti yang dilakukan oleh
perusahaan LutheranBrotherhood di Minneapolis, pihak manajemen telah memperkenalkan kosep
Balanced Scorecard ini sejak tahun 1998. Pendekatan yang digunakan untuk menerapkankonsep
Balanced Scorecard di perusahaan Lutheran Brotherhood ini menggunakanmodel pendekatan
hands-on approach, sedangkan sistem manajemen tetap dilakukansendiri oleh pihak manajemen
perusahaan. Salah satu cara adalah dengan melaluipelatihan dan pengetahuan kepada
karyawannya yang dikembangkan melalui intranetperusahaan dan juga mensosialisasikan
program implementasi Balanced Scorecard melalui acara diskusi dan pertemuan.
2.3. Keunggulan Balance Scorecard
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah pada
kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategik yang memiliki
karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).
Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang
sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lain: pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana
strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini:
Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena dalam
perencanaan, perhatian, dan usaha personel difokuskan ke perspektif nonkeungan perspektif
yang di dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja keuangan.Memampukan perusahaan
untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks, karena Balanced Scorecard menghasilkan
rencana yang mencakup perspektif luas (keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan), sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan
lingkungan.Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal
relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan
kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk
menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Dengan demikian, nilai keempat
perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana perspektif yang satu
tidak melebihi perspektif yang lainnya.
Terukur
Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran
strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun, dalam pendekatan Balanced Scorecard
ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga
dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran
strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik
nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.
2.4. Faktor Yang Memacu Perusahaan Yang Mengimplementasikan Balance Scorecard
Pembangunan suatu peta strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari level tertinggi ke level
yang lebih rendah. Jadi, ketika kita ingin membangun peta strategi suatu unit eselon II, maka
syarat mutlaknya adalah telah terbangunnya peta strategi unit eselon I di atasnya.
Studi kasus: Direktorat Barang Milik Negara (BMN) I pada Direktorat Jenderal Kekayaan Negara
(DJKN).
Tugas dan fungsi utama Dit. BMN I adalah pengelolaan barang milik negara pada Kementerian
Negara, Lembaga dan Badan Layanan Umum (BLU).
Peta strategi Dit. BMN I (Depkeu-Two) baru dapat disusun apabila peta strategi DJKN (Depkeu-One)
telah terbangun. Dalam contoh kasus ini, diasumsikan bahwa Depkeu-One untuk DJKN sudah
diturunkan dari Depkeu-Wide. Lampiran VI dalam buku panduan ini menjelaskan secara lebih rinci
teknik penyusunan peta strategi mulai dari level tertinggi (Depkeu-Wide). Adapun penyusunan
BSC pada Dit. BMN I mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:
Peta Strategi
Pastikan unit organisasi memiliki visi dan misi yang dapat dilihat pada renstra a. unit tersebut.
Tentukan perspektif peta strategi dengan memperhatikan hal-hal berikut:b.
Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan i. stakeholder dari unit
tersebut. Stakeholder adalah pihak yang secara tidak langsung memiliki kepentingan atas
outcome dari suatu organisasi.
Laporan Segmen
Laporan Segmen adalah laporan rugi laba yang menyajikan informasi
tentang laporan rugi laba untuk setiap segmen usaha. Dengan adanya
laporan segmen maka akan diketahui bagaimana kinerja dari masingmasing segmen usaha tersebut. Output dari metode absorption berupa
laporan rugi laba konvensional memberikan informasi untuk penyusunan
laporan segmen, maksudnya laporan rugi laba konventional kita olah lagi
dengan menggunakan analisa perilaku biaya yang menghasilkan laporan
segmen.
Lebih tepat dikatakan bahwa laporan rugi laba konvensional menyajikan
kinerja perusahaan dalam suatu periode tertentu secara komprehensif
atau umum. Lebih dari itu dalam penyusunannya digunakan metode
absorption atau full costing. Sedangkan laporan rugi laba segmen disusun
dengan menggunakan perilaku biaya yang menghasilkan kinerja
perusahaan secara detail untuk setiap segmen usaha. Untuk keperluan
pengukuran kinerja manajer segmen lebih tepat digunakan laporan rugi
laba segmen daripada laporan rugi laba konvensional.