PERHITUNGAN BIAYA VARIABEL DAN LAPORAN SEGMEN ALAT UNTUK

MANAJEMEN
Gambaran Umum Perhitungan Biaya Variabel dan Perhitungan Biaya
Penyerapan
Perhitungan biaya penyerapan membebankan biaya variabel dan biaya
tetap ke dalam produk. Sebaliknya perhitungan biaya variabel berfokus
pada perilaku biaya, secara jelas membedakan biaya tetap dan biaya
variabel. Salah satu keunggulan perhitungan biaya variabel adalah
keharmonisannya dengan pendekatan kontribusi dan konsep biayavolume-laba.
Perhitungan Biaya Penyerapan
Perhitungan biaya penyerapan memperlakukan semua biaya produksi
sebagai biaya produk, tanpa membedakan apakah biaya itu variabel
atau tetap. Dengan demikian biaya produk per unit terdiri atas bahan
langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik variabel dan
tetap. Jadi perhitungan biaya penyerapan mengalokasikan sebagian
dari biaya overhead pabrik tetap ke dalam unit produk bersama
dengan biaya overhead variabel. Metode ini sering disebut metode
biaya penuh.
Perhitungan Biaya Variabel
Dengan menggunakan perhitungan biaya variabel, hanya biaya
produksi yang berubah-ubah sesuai dengan out put yang diperlakukan
sebagai biaya produk. Termasuk di dalamnya adalah bahan langsung,
tenaga kerja langsung, dan overhead pabrik variabel. overhead pabrik
tetap tidak diperlakukan sebagai biaya produk. Biaya overhead pabrik
tetap diperlakukan sebagai biaya periodik yang dibebankan secara
utuh ke dalam pendapatan setiap periodenya. Perhitungan ini sering
disebut sebagai perhitungan biaya langsung (direct costing) atau
perhitungan biaya marginal ( marginal costing).
Perbandingan Laporan Laba Rugi dengan Perhitungan Biaya
Penyerapan dan Variabel
1. Dengan metode perhitungan biaya penyerapan jika persediaan
meningkat maka beberapa biaya
produksi
tetap dalam periode berjalan tidak
tampak dalam laporan laba rugi sebagai bagian harga pokok
penjualan.
2. Dengan metode perhitungan biaya variabel, seluruh biaya overhead
tetap diperlakukan sebagai beban periode berjalan.
3. Persediaan akhir dalam metode perhitungan biaya variabel lebih
rendah dibanding perhitungan biaya penyerapan. Alasanya adalah
dalam perhitungan biaya variabel, hanya biaya produksi variabel yang
dibebankan ke unit produk dan dengan demikian dimasukan dalam
persediaan.
4. Laporan laba rugi perhitungan biaya penyerapan tidak membedakan
antara biaya tetap dan variabel, sehingga metode ini tidak cocok untuk
perhitungan biaya-volume-laba yang penting untuk perencanaan dan
pengendalian yang baik.
5. Pendekatan perhitungan biaya variabel untuk menentukan biaya
produksi per unit sesuai dengan pendekatan kontribusi karena kedua
konsep tersebut mengklasifikasikan biaya berdasarkan perilaku.

Perbandingan Menyeluruh Data Pendapatan

1. Ketika produksi dan penjualan sama, laba bersih opersioanal akan
sama secara umum baik menggunakan perhitungan biaya penyerapan
dan perhitungan biaya variabel.
2. Ketika produksi melebihi penjualan, laba bersih operasional yang
dilaporkan dengan menggunakan perhitungan biaya penyerapan pada
umumnya akan lebih besar dari laba bersih operasional yang
dilaporkan dengan perhitungan biaya variabel. Karena dengan
perhitungan biaya penyerapan sebagian dari biaya overhead pabrik
tetap untuk periode berjalan ditangguhkan di dalam persediaan.
3. Ketika penjualan di bawah persediaan, laba bersih operasional yang
dilaporkan dengan menggunakan perhitungan biaya variabel pada
umumnya akan lebih besar dari laba bersih operasional yang
dilaporkan dengan perhitungan biaya penyerapan. Karena persediaan
menurun dan biaya overhead pabrik tetap yang sebelumnya
ditangguhkan di dalam persediaan dengan perhitungan biaya
penyerapan sekarang dikeluarkan dan dibebankan terhadap
pendapatan.
4. Dalam jangka panjang, laba bersih operasional yang dihitung
dengan perhitungan biaya penyerapan dan variabel cenderung sama.
Pengaruh Perubahan Produksi terhadap Laba Bersih Operasi
Laba bersih operasional dalam perhitungan variabel tidak dipengaruhi
oleh perubahan dalam produksi dengan perhitungan biaya variabel.
Laba bersih operasional dalam perhitungan penyerapan dipengaruhi
oleh perubahan dalam produksi dengan perhitungan biaya
penyerapan. Alasan yang menjelaskan pengaruh ini dapat ditelusur
lewat biaya overhead pabrik tetap yang berubah dari satu periode ke
periode lainnya sebagai akibat perubahan dalam persediaan.
Memilih Metode Perhitungan Biaya
Penentang perhitungan biaya penyerapan berpendapat bahwa
perubahan biaya overhead pabrik tetap antar periode dapat
membingungkan dan menyesatkan atau bahkan mengakibatkan
pengambilan keputusan yang salah. Untuk menghindari kesalahan
dalam penggunaan perhitungan biaya penyerapan, pembaca laporan
keuangan harus tanggap terhadap perubahan tingkat persediaan.
Dengan menghitung perhitungan biaya penyerapan, jika persediaan
meningkat, biaya overhead pabrik tetap dapat ditangguhkan pada
persediaan dan laba bersih operasional meningkat. Jika persediaan
menurun, laba bersih operasional akan dikeluarkan dari persedian dan
laba bersih operasional akan tertekan. Jadi bila perhitungan biaya
penyerapan digunakan fluktuasi dalam laba bersih operasional dapat
disebabkan oleh perubahan persediaan bukan karena perubahan
dalam penjualan.

Analisis Biaya-Volume-Laba Dan Perhitungan Biaya Penyerapan

Perhitungan biaya penyerapan banyak digunakan dalam laporan
internal dan eksternal. Banyak perusahaan menggunakan pendekatan
perhitungan biaya penyerapan karena pendekatan tersebut fokus
terhadap perhitungan biaya penuh (full Costing) unit prouksi.
Kelemahan dari metode ini adalah ketidakmampuannya
menghubungkan dengan analisis biaya-volume-laba. Dengan

menangguhkan biaya overhead pabrik tetap dalam persediaan,

laporan laba rugi menunjukkan laba meskipun sesungguhnya
perusahaan hanya mencapai titik impas. Perhitungan biaya
penyerapan juga menyulitkan analisis biaya-volume-laba, yang
mengasumsikan penggunaan perhitungan biaya variable.
Pembuatan Keputusan
Kesalahan persepsi bahwa biaya produksi per unit dengan perhitungan
biaya pnyerapan dapat mengakibatkan munculnya masalah
manajerial, termasuk keputusan penentuan harga dan keputusan untuk
menghentikan produksi produk tertentu yang sesungguhnya
menguntungkan. Masalah ini akan didiskusikan secara mendalam
dalam bab lain.
Laporan Eksternal Dan Pajak Penghasilan
Meskipun perusahaan diwajibkan untuk menyusun laporan laba-rugi
dengan perhitungan biaya penyerapan, manajer dapat menggunakan
perhitungan biaya variable untuk kepentingan internal. Tidak ada
masalah akuntansi yang dihadapi dengan penggunaan kedua metode
tersebut-perhitungan biaya variabel untuk keperluan internal,
sedangkan perhitungan biaya penyerapan untuk keperluan eksternal.
Eksekutif puncak biasanya selalu melakukan evaluasi berdasarkan data
laporan eksternal yang disiapkan untuk para pemegang saham. Sangat
sulit bagi manajer untuk mengambil keputusan yang didasarkan pada
perhiutngan biaya variabel karena dia melakukan evaluasi berdasarkan
laporan dengan metode perhitungan biaya penyerapan, keputusan
harus juga didasarkan pada dat perhitungan biaya penyerapan.
Keunggulan Perhitungan Biaya Variabel Dan Pendekatan Kontribusi
a. Data yang akan digunakan untuk melakukan analisis biaya-volumelaba dapat diambil langsung dari laporan laba-rugi yang disusun
dengan format kontribusi. Data tersebut tidak tersedia apabila disusun
dengan pendekatan konvensional.
b. Laba periodic tidak dipengaruhi oleh tingkat persediaan. Dengan
asumsi hal-hal lain tetap (harga jual, biaya bauran penjualan, dsb),
laba akan searah dengan penjualan apabila menggunakan perhitungan
biaya variabel.
c. Manajer selalu mengasumsikan bahwa biaya produksi per unit
adalah biaya variable.
d. Dampak biaya tetap terhadap laba lebih ditekankan dalam
perhitungan biaya variabel dan pendekatan kontribusi. Jumlah total
biaya tetap dinyatakan secara eksplisit dalam laporan laba-rugi.
Dengan menggunakan perhitungan biaya penyerapan, biaya tetap
digabung dengan biaya variabel dan dialokasikan ke harga pokok
penjualan dan persediaan
e. Data perhitungan biaya variabel memudahkan estimasi tingkat
profitabilitas produk, konsumen dan segmen bisnis lain. Dengan
perhitungan biaya penyerapan, profitabilias tampak samar-samar
karena alokasi biaya tetap yang acak.
f. Perhitungan biaya variabel berkaitan dengan metode pengendalian
biaya seperti biaya standar dan anggaran fleksibel yang akan
didiskusikan dalam bab lain
g. Laba bersih berdasarkan perhitungan biaya variabel lebih dekat
dengan aliran kas bersih dibandingkan dengan laba bersih berdasarkan

perhitungan biaya penyerapan. Hal ini akan sangat penting untuk

perusahaan yang mengalami masalah aliran kas.
Faktor-Faktor Penilaian kinerja
Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi
kerja, yaitu:
1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi,
yang dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran,
keterlambatan, dan lama waktu kerja.
2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan
Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas
yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang
harus dicapai oleh seorang karyawan.
3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratanpersyaratan tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi,
antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasangagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap
lain yang menguntungkan organisasi.
Laporan Segmen
Laporan kontribusi laba dari berbagai aktivitas atau unit-unit lainnya
dalam suatu organisasi disebut Pelaporan segmen (segmented
reporting). Pelaporan segmen yang disusun berdasarkan kalkulasi
biaya variable menghasilkan evaluasi dan keputusan yang lebih baik
daripada yang disusun berdasarkan kalkulasi biaya absorpsi.Seorang
manajer tentu ingin mengetahui profitabilitas dari masing-masing
divisi, mana divisi yang menguntungkan dan mana yang merugi atau
mungkin ada pabrik yang harus ditutup dan sebagainya.
Para manajer perlu mengetahui profitabilitas berbagai segmen dalam
suatu perusahaan agar mampu membuat berbagai evaluasi dan
keputusan yang berhubungan dengan sksistensi berkelanjutan setiap
segmen, tingkat pendanaan, dan seterusnya.
Segmen (segment) adalah entitas yang berorintasi laba di dalam
organisasi. Laporan segmen mampu menyediakan informasi yang
berharga mengenai berbagai biaya yang dapat dikendalikan oleh
manajer segmen. Biaya yang dapat dikendalikan adalah biaya yang
dapat dipengaruhi oleh manajer .
Laporan laba-rugi segmen yang menggunakan kalkulasi biaya variabel
memiliki satu keistimewaan di samping laporan laba-rugi kalkulasi
biaya variable yang telah disajikan sebelumnya. Beban tetap dipecah
menjadi dua katagori:
- Beban tetap langsung
- Beban tetap umum
Bagian tambahan ini menyoroti biaya yang dapat dikendalikan lawan
biaya yang tak dapat dikendalikan dan meningkatkan kemampuan
manajer untuk mengevaluasi setiap kontribusi segmen terhadap
kinerja perusahaan secara keseluruhan
Perhitungan Biaya Variabel Dan Teori Kendala
Teori kendala yang diperkenalkan dalam bab 1 berfokus untuk
mengelola kendala-kendala yang ada dalam perusahaan sebagai kunci
untuk meningkatkan laba. Teori kendala mengharuskan
pengidentifikasian biaya variabel dalam setiap produk. Sebagai

konsekuensinya, perusahaan yang menggunakan teori kendala harus

menggunakan perhitungan biaya variabel. Dalam perusahaan yang
menerapkan teori kendala, ada dua alasan mengapa biaya tenaga
kerja langsung diperlakukan sebagai biaya tetap:
a. Tenaga kerja langsung tidak mesti sebagai kendala. Dalam kasus
yang paling sederhana , yang menjadi kendala adalah mesin. Dalam
kasus yang lebih kompleks, kendalanya adalah kebijakan ( seperti
desain kompensasi yang tidak baik untuk tenaga penjualan) yang
menghambat perusahaan untuk menggunakan sumber daya secara
efektif
b. Teori kendala menekankan pada perbaikan yang terus menerus
untuk mempertahankan kemampuan kompetitif. Tanpa komitmen dan
tanggapan positif dari karyawan, perbaikan yang berkelanjutan
tersebut mustahil terlaksana. Karena pemutusn hubungan kerja dapat
merusak moral karyawan, manajer yang menggunakan teori kendala
enggan memberhentikan karyawan.
Dengan alasan-alasan ini, kebanyakan manajer perusahaan yang
menerapkan teori kendala menganggap bahwa tenaga kerja langsung
sebagai committed fixed cost dan bukannya variabel cost.
Ada dua metode perhitungan laba, yaitu berdasarkan kalkulasi biaya
variabel dan berdasarkan kalkulasi biaya absorbsi. Dan kedua metode
tersebut merupakan metode kalkulasi biaya karena berkaitan dengan
cara menentukan biaya produk. Dimana biaya produk diinvestasikan,
sedang biaya periode dibebankan pada saat biaya itu dikeluarkan. Yang
membedakan antara kedua metode tersebut adalah tergantung pada
perlakuan biaya over head pabrik.
1.

Kalkulasi Biaya Variabel ( Variabel Costing )

Hanya membebankan biaya manufaktur variable ke produk. Biaya

tersebut meliputi, biaya bahan langsung, tenaga kerja langsung, dan
over head variable. Over head tetap diperlakukan sebagai beban
periode dan tidak disertakan dalam penentuan biaya produk. Hal ini
disebabkan karena over head tetap merupakan biaya kapasitas, atau
ada dalam bisnis.
Menurut kalkulasi biaya variable, over head tetap dari suatu periode
dipandang sebagai akhir periode itu dan dibebenkan secara total
terhadap pendapatan periode tersebut.
2.

Kalkulasi Biaya Absorbsi ( Absorption Costing )

Membebankan semua biaya manufaktur ke produk. Hal yang

menentukan biaya produk adalah biaya bahan langsung, tenaga kerja
langsung, Over head variable dan Over head tetap. Menurut kalkulasi
biaya absorbsi, overhead tetap dibebankan ke produk melalui
penggunaan overhead tetap yang ditetapkan terlebih dahulu dan tidak
ditetapkan sampai produk terjual. Dengan kata lain overhead tetap
adalah biaya yang dapat diinventariskan.

Klasifikasi biaya sebagai biaya produk atau periode menurut kalkulasi

biaya variabel dan absorsi.
Kalkulasi biaya absorbsi
Biaya Produk :

Bahan langsung

Tenaga kerja langsung

Overhead tetap

Overhead variabel

Biaya Periode :

Beban penjualan

Beban administratif

Kalkulasi biaya variabel

Biaya Produk :

Bahan langsung

Tenaga kerja langsung

Overhead variabel

Biaya Periode :

Overhead tetap

Beban penjualan

Beban admiistratif

Kalkulasi biaya variabel mampu memberikan informasi biaya yang

penting untuk pengambilan keputusan dan pengendalian. Kalkulasi
biaya variabel juga merupakan alat manajerial yang bermanfaat.
Kedua metode diatas dapat mempengaruhi penilaian persediaan dan
penetapan laba.
Metode kalkulasi biaya produk yang berbeda akan mempengaruhi nilai
barang yang tersimpan dalam persediaan.
Biaya produk per unit merupakan dasar bagi perhitungan harga pokok
penjualan, maka metode variabel kalkulasi dan absorbsi dapat
mengakibatkan angka laba bersih yang berbeda, karena kedua metode

tersebut sama-sama mengaku bahwa jumlah overhead tetap

merupakan suatu beban. Sebagai contoh untuk menunjukkan secara
jelas cara penilaian persedian dan laporan laba/ rugi menurut biaya
variabel dan absobrsi.
Persediaan awal

Unit yang diproduksi

6000
Unit yang terjual ( $ 18 per unit )

5000

Volume normal
6000
Biaya per unit variabel:
Bahan langsung

$5

Tenaga kerja langsung

$3

Overhead variabel

$1

Penjualan dan administrasi variabel

$2

Biaya tetap:
Overhead tetap

$24 000

Penjualan dan administrasi tetap

9 000

1). Berikut adalah perhitunganbiaya per unit:

Kalkulasi biaya variabel

Kalkulasi biaya absorsi

Tenaga kerja langsung

$3

$3

Bahan langsung
$5

$5

Overhead variabel
$1
Overhead tetap ( 24 000 : 6 000 )
4
Biaya per unit
$ 13

$1

$
$9

Kalkulasi biaya variabel hanya menginventarisasikan biaya variabel

saja sehingga biaya per unit produk $ 9 dan kalkulasi biaya absorbsi

mencakup biaya manufaktur sehingga biaya setiap unit produk $ 13

persediaan akhir 1000 unit, yang didapat dari unit yang diproduksi
produk yangdijual.Jadi nilai persediaan akhir menurut kalkulasi biaya
variabel (9x 1000) = $ 9000 dan persediaan akhir menurut kalkulasi
biaya absorbsi (131000) = $ 13000
2). Dan laporan laba rugi disajikan sebagai berikut:
Laporan Laba Rugi Menurut Kalkulasi Biaya Variabel
Penjualan (185000)
000

$ 90

Dikurangi beban variabel:

Harga pokok penjualan variabel (95000)

$ 45 000

Penjualan dan adm varibel (25000)

000 )

$ 10 000 ( 55

Marjin kontribusi
000

35

Dikurangi beban tetap:

Overhead tetap

$ 24 000

Penjualan dan administrasi tetap

$ 9000 (33 000)

Laba bersih
2 000

Laporan Laba Rugi Menurut Kalkulasi Biaya Absorbsi

Penjualan

$90 000

Dikurangi: Harga pokok penjualan (135000)

Laba kotor

( 65 000 )
$ 25 000

Dikurangi: Beban penjualan dan administrasi

Laba bersih

( 9 000 )
$ 16000

3). Rekonsilisi perbedaan antara kedua laporan laba rugi tersebut:

IA IV =

Tarif overhead tetap ( produk penjualan )

6 000 2 000
4 000

=
=

4 ( 6 000 5 000 )
4 (1 000 )

4 000

4 000

Pengertian Balanced Scorecard is a communication, information and

learning system. Building a scorecard helps managers link todays
action with the achievement of todays priorities.
Merupakan sebuah komunikasi, informasi, dan pembelajaran system.
Perkembangan sistem balance scorecard membantu para manager
dalam kegiatan operasional untuk menentukan skala prioritas.

Balanced Scorecard merupakan system management yang dalam

pelaksanaannya menggunakan empat prespektive diantaranya ;
1.

Keuangan (Financial)

Melihat tinjauan perusahaan dilihat dari sisi keuangan. Didalam

prespektive keuangan ada beberap kunci pengukuran (measures) yang
harus diperhatikan diantara :
a.

Keuntungan (profit)

keuntungan merupakan selisih antara pendapatan dengan biaya untuk

membuat suatu produk atau penyediaan jasa sebelum dikurangi biaya
overhead, gaji , pajak , dan pembayaran pajak.
Tujuan dari berdirinya perusahaan adalah mendapatkan keuntungan.
Hal tersebut dimaksudkan untuk mengetahui apakah perusahaan
tersebut bisa berlangsung untuk masa yang akan datang
b.

Pendapatan (Revenue)

Merupakan hasil yang sudah atau akan diterima atas produk atau jasa
yang kita pasarkan.
c.

Biaya (Cost)

Merupakan tingkat pengorbanan untuk bisa menghasilkan dan menjual

produk dalam rangka mendapatkan keuntungan.
d.

Volume

Adalah tingkat penjualan atas produk yang kita pasarkan untuk

mendapatkan keuntungan.

2.

Operasi Internal (Internal Operations)

Kegiatan operasional perusahaan harus mempunyai daya saing dengan

perusahaan lain dan mempunyai keunggulan yang berorientasi kepada
konsumen.
Pengukuran itu adalah :
a.

b.

3.

Kualitas (quality)
Ketepatan didalam pengiriman barang (Timelines of delivery),
Merawat didalam penanganan paket (care in handling parcels).
Efisiensi Operations (operations efficiency)

Pelanggan (customers)

Orientasi kepada pelanggan yaitu bagaimana pelanggan melihat

layanan hiburan yang disediakan oleh perusahaan. Apakah pelanggan
sudah merasa puas dan yakin terhadap produk dan jasa yang kita
pasarkan.
Pengukuran pelanggan bisa dilakukan dengan cara

a.

Pengaduan pelanggan (Customers claims);

Misalkan keluhan pelanggan terhadap hilangnya produk (lost parcels),

barang rusak atau cacat. Dan perusahaan bisa menyelesaikan dengan
secepat mungkin tanpa membuat pelanggan terganggu.
b.

Orientasi pada pelanggan (Customers concerns)

c.
Data Integrity atau akurasi didalam pelacakan paket (accuracy
of the parcel tracking process)

4.

Pembelajaran dan pertumbuhan (Learning and growth)

Manajer dalam menjalankan tugas sehari-hari akan menggunakan

orang lain dalam operasi perusahaan , Orang lain tersebut dalam hal
ini pegawai harus diukur kinerja dari pegawai tersebut,menurut
Anthony, (1997) pengukuran tersebut meliputi :

Proses pemilihan pegawai

Meyakinkan bahwa pegawai telah dilatih dengan cukup


Memutuskan dan menempatan pegawai yang sesuai delam
organisasi

Memberi wewenang dan tanggung jawab

Disiplin, memberi nasihat , dan saran

Meyakinkan bahwa lingkungan kerja yang memuaskan

Membantu memecehkan masalah

Menyetujui tindakan yang diusulkan , diambil dan yang tidak

boleh diambil Pegawai

Berinteraksi dengan manajer lain

Kerjasama dalam rangka memecahkan masalah yang

menghambat pekerjaan pusat pertanggungjawaban

Berusaha menciptakan iklim yang mendorong pekerjaan untuk

berkerja secara efektif dan efisien.

Bagaimana kita dapat terus meningkatkan dan menciptakan nilai

dalam perusahaan. Hal-hal yang perlu di ukur adalah :
a.

Employee injuries (cidera karyawan)

b.

Employee retention (retensi karyawan)

c.

Employee relation index (hubungan indeks karyawan).

Definisi Balanced Scorecard

Konsep Balanced Scorecard selanjutnya akan disingkat BSC. BSC adalah
pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert
Kaplan (Harvard Business School) and David Norton pada awal tahun 1990. BSC
berasal dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor).
Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara performance
keuangan dan non-keuangan, performance jangka pendek dan performance
jangka panjang, antara performance yang bersifat internal dan performance yang
bersifat eksternal. Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan
untuk mencatat skor performance seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan
untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa
depan.
Mula-mula BSC digunakan untuk memperbaiki sistem pengukuran kinerja
eksekutif. Awal penggunaannya kinerja eksekutif diukur hanya dari segi keuangan.
Kemudian berkembang menjadi luas yaitu empat perspektif, yang kemudian
digunakan untuk mengukur kinerja organisasi secara utuh. Empat perspektif
tersebut yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran

dan pertumbuhan.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan
visi dan strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC adalah salah
satu alat manajemen yang telah terbukti telah membantu banyak perusahaan
dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya.
Keunggulan Balanced Scorecard
Dalam perkembangannya BSC telah banyak membantu perusahaan untuk sukses
mencapai tujuannya. BSC memiliki beberapa keunggulan yang tidak dimiliki
sistem strategi manajemen tradisional. Strategi manajemen tradisional hanya
mengukur kinerja organisasi dari sisi keuangan saja dan lebih menitik beratkan
pengukuran pada hal-hal yang bersifat tangible, namun perkembangan bisnis
menuntut untuk mengubah pandangan bahwa hal-hal intangible juga berperan
dalam kemajuan organisasi. BSC menjawab kebutuhan tersebut melalui sistem
manajemen strategi kontemporer, yang terdiri dari empat perspektif yaitu:
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
Keunggulan pendekatan BSC dalam sistem perencanaan strategis (Mulyadi, 2001,
p.18) adalah mampu menghasilkan rencana strategis, yang memiliki karakteristik
sebagai berikut (1) komprehensif, (2) koheren, (3)seimbang dan (4) terukur
Perspektif dalam Balanced Scorecard
Adapun perspektif-perspektif yang ada di dalam BSC adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
BSC memakai tolak ukur kinerja keuangan seperti laba bersih dan ROI, karena
tolak ukur tersebut secara umum digunakan dalam perusahaan untuk mengetahui
laba. Tolak ukur keuangan saja tidak dapat menggambarkan penyebab yang
menjadikan perubahan kekayaan yang diciptakan perusahaan atau organisasi
(Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000).
Balanced Scorecard adalah suatu metode pengukuran kinerja yang di dalamnya
ada keseimbangan antara keuangan dan non-keuangan untuk mengarahkan
kinerja perusahaan terhadap keberhasilan. BSC dapat menjelaskan lebih lanjut
tentang pencapaian visi yang berperan di dalam mewujudkan pertambahan
kekayaan tersebut (Mulyadi dan Johny Setyawan, 2000) sebagai berikut:
1. Peningkatan customer 'yang puas sehingga meningkatkan laba (melalui
peningkatan revenue).
2. Peningkatan produktivitas dan komitmen karyawan sehingga meningkatkanlaba
(melalui peningkatan cost effectiveness).
3. Peningkatan kemampuan perasahaan untuk menghasilkan financial returns
dengan mengurangi modal yang digunakan atau melakukan investasi daiam
proyek yang menghasilkan return yang tinggi.
Di dalam Balanced Scorecard, pengukuran finansial mempunyai dua peranan
penting, di mana yang pertama adalah semua perspektif tergantung pada
pengukuran finansial yang menunjukkan implementasi dari strategi yang sudah
direncanakan dan yang kedua adalah akan memberi dorongan kepada 3 perspektif
yang lainnya tentang target yang harus dicapai dalam mencapai tujuan organisasi.
Menurut Kaplan dan Norton, siklus bisnis terbagi 3 tahap, yaitu: bertumbuh
(growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest), di mana setiap tahap dalam
siklus tersebut mempunyai tujuan fmansial yang berbeda. Growth merupakan
tahap awal dalam siklus suatu bisnis. Pada tahap ini diharapkan suatu bisnis
memiliki produk baru yang dirasa sangat potensial bagi bisnis tersebut.
Untuk itu, maka pada tahap growth perlu dipertimbangkan mengenai sumber daya

untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan layanan, membangun

serta mengembangkan fasilitas yang menunjang produksi, investasi pada sistem,
infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terbentuknya
hubungan kerja secara menyeluruh dalam mengembangkan hubungan yang baik
dengan pelanggan. Secara keseluruhan tujuan fmansial pada tahap ini adalah
mengukur persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan
penjualan di pasar sasaran.
Tahap selanjutnya adalah sustain (bertahan), di mana pada tahap ini timbul
pertanyaan mengenai akan ditariknya investasi atau melakukan investasi kembali
dengan mempertimbangkan tingkat pengembalian yang mereka investasikan.
Pada tahap ini tujuan fmansial yang hendak dicapai adalah untuk memperoleh
keuntungan. Berikutnya suatu usaha akan mengalami suatu tahap yang
dinamakan harvest (menuai), di mana suatu organisasi atau badan usaha akan
berusaha untuk mempertahankan bisnisnya. Tujuan finansial dari tahap ini adalah
untuk untuk meningkatkan aliran kas dan mengurangi aliran dana.
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan perlu terlebih dahulu menentukan
segmen pasar dan pelanggan yang menjadi target bagi organisasi atau badan
usaha. Selanjutnya, manajer harus menentukan alat ukur yang terbaik untuk
mengukur kinerja dari tiap unit opetasi dalam upaya mencapai target finansialnya.
Selanjutnya apabila suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang
superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu
produk baru/jasa yang bernilai lebih baik kepada pelanggan mereka (Kaplan, dan
Norton, 1996).
Produk dikatakan bernilai apabila manfaat yang diterima produk lebih tinggi
daripada biaya perolehan (bila kinerja produk semakin mendekati atau bahkan
melebihi dari apa yang diharapkan dan dipersepsikan pelanggan). Perusahaan
terbatas untuk memuaskan potential customer sehingga perlu melakukan
segmentasi pasar untuk melayani dengan cara terbaik berdasarkan kemampuan
dan sumber daya yang ada. Ada 2 kelompok pengukuran dalam
perspektif pelanggan, yaitu:
1. Kelompok pengukuran inti icore measurement group).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengukur bagaimana perusahaan
memenuhi kebutuhan pelanggan dalam mencapai kepuasan, mempertahankan,
memperoleh, dan merebut pangsa pasar yang telah ditargetkan. Dalam kelompok
pengukuran inti, kita mengenal lima tolak ukur, yaitu: pangsa pasar, akuisisi
pelanggan (perolehan pelanggan), retensi pelanggan (pelanggan yang
dipertahankan), kepuasan pelanggan, dan profitabilitas pelanggan.
2. Kelompok pengukuran nilai pelanggan {customer value proposition).
Kelompok pengukuran ini digunakan untuk mengetahui bagaimana perusahaan
mengukur nilai pasar yang mereka kuasai dan pasar yang potensial yang mungkin
bisa mereka masuki. Kelompok pengukuran ini juga dapat menggambarkan
pemacu kinerja yang menyangkut apa yang harus disajikan perusahaan untuk
mencapai tingkat kepuasan, loyalitas, retensi, dan akuisisi pelanggan yang tinggi.
Value proposition menggambarkan atribut yang disajikan perusahaan dalam
produk/jasa yang dijual untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan.
Kelompok pengukuran nilai pelanggan terdiri dari:
a. Atribut produk/jasa, yang meliputi: fungsi, harga, dan kualitas produk.
b. Hubungan dengan pelanggan, yang meliputi: distribusi produk kepada
pelanggan, termasuk respon dari perusahaan, waktu pengiriman, serta bagaimana

perasaan pelanggan setelah membeli produk/jasa dari perusahaan yang

bersangkutan.
c. Citra dan reputasi, yang menggambarkan faktor intangible bagi perusahaan
untuk menarik pelanggan untuk berhubungan dengan perusahaan, atau membeli
produk.
3. PerspektifProses Bisnis Internal
Perspektif proses bisnis internal menampilkan proses kritis yang memungkinkan
unit bisnis untuk memberi value proposition yang mampu menarik dan
mempertahankan pelanggannya di segmen pasar yang diinginkan dan
memuaskan harapan para pemegang saham melalui flnancial retums (Simon,
1999).
Tiap-tiap perasahaan mempunyai seperangkat proses penciptaan nilai yang unik
bagi pelanggannya. Secara umum, Kaplan dan Norton (1996) membaginya dalam
3 prinsip dasar, yaitu:
1. Proses inovasi.
Proses inovasi adalah bagian terpenting dalam keseluruhan proses produksi.
Tetapi ada juga perusahaan yang menempatkan inovasi di luar proses produksi. Di
dalam proses inovasi itu sendiri terdiri atas dua komponen, yaitu: identifikasi
keinginan pelanggan, dan melakukan proses perancangan produk yang sesuai
dengan keinginan pelanggan. Bila hasil inovasi dari perusahaan
tidak sesuai dengan keinginan pelanggan, maka produk tidak akan mendapat
tanggapan positif dari pelanggan, sehingga tidak memberi tambahan pendapatan
bagi perasahaan bahkan perasahaan haras mengeluarkan biaya investasi pada
proses penelitian dan pengembangan.
2. Proses operasi.
Proses operasi adalah aktivitas yang dilakukan perusahaan, mulai dari saat
penerimaan order dari pelanggan sampai produk dikirim ke pelanggan. Proses
operasi menekankan kepada penyampaian produk kepada pelanggan secara
efisien, dan tepat waktu. Proses ini, berdasarkan fakta menjadi fokus utama dari
sistem pengukuran kinerja sebagian besar organisasi.
3. Pelayananpumajual.
Adapun pelayanan purna jual yang dimaksud di sini, dapat berupa garansi,
penggantian untuk produk yang rusak, dll.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menyediakan infrastruktur bagi tercapainya ketiga perspektif
sebelumnya, dan untuk menghasilkan pertumbuhan dan perbaikan jangka
panjang.
Penting bagi suatu badan usaha saat melakukan investasi tidak hanya pada
peralatan untuk menghasilkan produk/jasa, tetapi juga melakukan investasi pada
infrastruktur, yaitu: sumber daya manusia, sistem dan prosedur. Tolak ukur kinerja
keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal dapat mengungkapkan
kesenjangan yang besar antara kemampuan yang ada dari manusia, sistem, dan
prosedur. Untuk memperkecil kesenjangan itu, maka suatu badan usaha harus
melakukan investasi dalam bentuk reskilling karyawan, yaitu: meningkatkan
kemampuan sistem dan teknologi informasi, serta menata ulang prosedur yang
ada.
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mencakup 3 prinsip kapabilitas yang
terkait dengan kondisi intemal perusahaan, yaitu:
1. Kapabilitas pekerja.
KapabiLitas pekerja adalah merupakan bagian kontribusi pekerja pada

perusahaan. Sehubungan dengan kapabilitas pekerja, ada 3 hal yang harus

diperhatikan oleh manajemen:
a. Kepuasan pekerja.
Kepuasan pekerja merupakan prakondisi untuk meningkatkan produktivitas,
tanggungjawab, kualitas, dan pelayanan kepada konsumen. Unsur yang dapat
diukur dalam kepuasan pekerja adalah keterlibatan pekerja dalam mengambil
keputusan, pengakuan, akses untuk mendapatkan informasi, dorongan untuk
bekerja kreatif, dan menggunakan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
b. Retensi pekerja.
Retensi pekerja adalah kemampuan imtuk mempertahankan pekerja terbaik dalam
perusahaan. Di mana kita mengetahui pekerja merupakan investasi jangka
panjang bagi perusahaan. Jadi, keluamya seorang pekerja yang bukan karena
keinginan perusahaan merupakan loss pada intellectual capital dari perusahaan.
Retensi pekerja diukur dengan persentase turnover di perusahaan.
c. Produktivitas pekerja.
Produktivitas pekerja merupakan hasil dari pengaruh keseluruhan dari
peningkatan keahlian dan moral, inovasi, proses internal, dan kepuasan
pelanggan. Tujuannya adalah untuk menghubungkan output yang dihasilkan oleh
pekerja dengan jumlah pekerja yang seharusnya untuk menghasilkan output
tersebut.
2. Kapabilitas sistem informasi.
Adapun yang menjadi tolak ukur untuk kapabilitas sistem inforaiasi adalah tingkat
ketersediaan informasi, tingkat ketepatan informasi yang tersedia, serta jangka
waktu untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan.
3. Iklim organisasi yang mendorong timbulnya motivasi, dan pemberdayaan
adalah penting untuk menciptakan pekerja yang berinisiatif. Adapun yang menjadi
tolak ukur hal tersebut di atas adalah jumlah saran yang diberikan pekerja.
Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang memberikan kerangka
komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-sasaran strategik. Sasaran strategik yang
komprehensif itu dapat dirumuskan ke dalam Balanced Scorecard, karena Balanced Scorecard
menggunakan empat perspektif yang satu sama lain saling berhubungan dan tidak dapat
dipisahkan yang merupakan indikator pengukur kinerja yang saling melengkapi dan saling
memiliki hubungan sebab-akibat (Mulyadi, 2001: 7)
Perspektif Balanced Scorecard
Balanced Scorecard memungkinkan perusahaan untuk mencatat hasil kerja kinerja keuangan
sekaligus membantu kemajuan perusahaan dalam membangun kemampuan dan mendapatkan
aktiva tak berwujud yang dibutuhkan untuk pertumbuhan masa depan. Menyajikan keseimbangan
tujuan yang ingin dicapai perusahaan dalam bentuk sistem ukuran kinerja strategik yang
mencakup empat perspektif sebagai berikut (Kaplan dan Norton, 2000: 52).
1. Perspektif Keuangan
Perspektif ini tetap digunakan dalam Balanced Scorecard karena ukuran finansial sangatpenting
dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil.Ukuran
finansial ini memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi, danpelaksanaannya
memberikan konstribusi atau tidak bagi peningkatan laba perusahaan.Tujuan dan ukuran finansial
harus memainkan peran ganda yaitu menentukan kinerjafinansial yang diharapkan dari strategi

dan menjadi sasaran akhir dari tujuan dan ukuranperspektif lainnya. Balanced Scorecard
membaginya menjadi tiga tahap, yaitu (SonyYuwono, et al, 2007: 31)
Growth (Pertumbuhan)
Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan, di mana perusahaan memiliki produk atau jasa yang
secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan
biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang
rendah. Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah tingkat
pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.
Sustain (Bertahan)
Tahapan kedua, di mana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba
mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Sasaran
keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang
dilakukan.
Harvest (Kedewasaan)
Tahapan ketiga, di mana perusahaan benar-benar memanen/menuai hasil investasi pada tahaptahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan
kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran
keuangan utama dalam tahap ini, sehingga diambil sebagai tolok ukur adalah memaksimumkan
arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.
Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi bagaimana kondisi pelanggan
dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor. Segmen
yang dipilih mencerminkan keberadaan pelanggan sebagai sumber pendapatan. Dalam perspektif
ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 33)
Market Share (Pangsa Pasar)
Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas keseluruhan pasar yang
ada, yang meliputi antara lain: jumlah pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.
Customer Retention (Pertumbuhan/Mempertahankan Pelanggan)
Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan dengan konsumen.
Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis
dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan.
Customer Acquisition (Menarik/Perolehan Pelanggan Baru)
Mengukur di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis
baru. Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru dan
perbandingan total penjualan baru dengan jumlah pelanggan baru yang ada.
Customer Satisfaction (Kepuasan Pelanggan)
Mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait dengan kriteria kinerja spesifik dalam value
proposition. Pengukuran dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik, seperti survei melalui
surat (pos), interview melalui telepon, atau personal interview.

 Customer Profitabilitas (Keuntungan Pelanggan)

Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi biaya yang khusus
diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.
Perspektif Proses Bisnis Internal
Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan
memberikan hasil finansial yang baik. Balanced Scorecard membaginya dalam tiga model dari
proses bisnis utama, yaitu (Sony Yuwono, et al, 2007: 37-39)
Proses Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan
menciptakan produk dan jasa yang mereka butuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya
dilakukan oleh bagian R dan D, sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar
telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan
pasar). Aktivitas R dan D ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan
perusahaan, terutama untuk jangka panjang.
Proses Operasi
Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas di
dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian: 1) proses pembuatan produk dan 2) proses
penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja terkait dalam proses operasi
dikelompokan pada: waktu, kualitas, dan biaya.
Layanan Purna Jual
Proses ini merupakan jasa pelayanan kepada pelanggan setelah penjualan produk atau jasa
dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahap ini, misalnya: penanganan garansi dan perbaikan;
penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan; serta pemrosesan pembayaran
pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah
memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya,
dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat
menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut
diselesaikan.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Menurut Sony Yuwono, Edy Sukarno, dan Muchammad Ichsan (2007: 39-43), mengemukakan
bahwa proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia,
sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan
budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam
organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus,
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledgeworker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi.
Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan
yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang
dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus
melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah
organisasi pembelajar (learning organization). Menurut Kaplan dan Norton learning lebih
sekedar training karena pembelajaran
meliputi pula proses mentoring dan tutoring, seperti kemudahan dalam komunikasi disegenap
pegawai yang memungkinkan mereka untuk siap membantu jika dibutuhkan. Tolak ukur dalam
perspektif ini, yaitu

 Capabilities Empolyee (Kemampuan Pekerja)

Tantangan bagi perusahaan adalah agar para pegawai dapat menyumbangkan segenap
kemampuannya untuk organisasi, sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan,
serta meningkatkan kepuasan pelanggan. Perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuasan
yang tertinggi perlu dilayani oleh pekerja yang terpuaskan perusahaan Untuk mengetahui tingkat
kepuasan karyawan, perusahaan perlu melakukan survei secara teratur. Beberapa unsur
kepuasan karyawan yaitu keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan/penghargaan
(reward and recognition) karena telah melakukan pekerjaan dengan baik, akses memperoleh
informasi, dorongan untuk melakukan kreativitas dan inisiatif, serta dukungan dari atasan.
Produktivitas pekerja dapat diukur dengan total penjualan bersih dibagi dengan jumlah pekerja
atau laba bersih setelah pajak dibagi denganjumlah pekerja (Thomas Sumarsan, 2010: 232).
Capabilities Information System (Kemampuan Sistem Informasi)
Bagaimanapun juga, meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuantujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan
sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas
informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaikbaiknya.
Motivation, Empowerment, and Aligment (Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan)
Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya
pemberianmotivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen
terbarumenjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan
trial and error, sehingga turbelensi lingkungan sama-sama dicobakenali tidak saja oleh jenjang
manajemen strategis, tetapi juga oleh segenap pegawai di dalam organisasi sesuai dengan
kompetensinya masing-masing. Oleh karena itu, upaya tersebut perlu dukunganmotivasi yang
besar dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil
keputusan. Tentunya itu semua harus dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus
sejalan dengan tujuan organisasi.
Keempat perspektif dalam Balanced Scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka
pendek dengan tujuan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong
tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang
lebih lunak. Sementara keberagaman ukuran pada Balanced Scorecard yang dibuat dengan benar
mengandung kesatuan tujuan, karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi yang
terpadu.
2.2. Perkembangan Terkini Implementasi Balance Scorecard
Dalam artikel The Balanced Scorecard : Measures that Drives Performance (Harvard Business
Review, January-February 1992), Kaplan melakukan riset terhadap12 perusahaan yang memiliki
kinerja yang bagus secara finansial. Dalam riset awalyang dilakukan tersebut menyatakan bahwa
10 perusahaan diantaranya memilikikriteria-kriteria yang menunjukkan bahwa Balanced
Scorecard dapat diterapkan.Beberapa perusahaan mencoba mengimplementasikan konsep
Balanced Scorecard dengan tujuan untuk memperbaiki kinerja finansial mereka, serta untu
mempengaruhi perubahan kultur yang ada dalam perusahaan. Terjadinya perubahankultur dalam
perusahaan ini disebabkan karena adanya perubahan dari sistem yangtelah lama diterapkan oleh
perusahaan kepada suatu sistem baru dimana sistem yangbaru ini dirancang untuk
melipatgandakan kinerja dengan empat perspektif yaituperspektif finansial, perspektif customer,
perspektif proses bisnis (internal) danperspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Menurut OReilly
(Mattson, 1999:1),Sebenarnya Balanced Scorecard memiliki fokus yang sama dengan praktek
manajementradisional yaitu sama-sama berorientasi pada customer dan efisiensi atas
prosesproduksi, tetapi yang membuat berbeda adalah Balanced Scorecard ini memberikansuatu
rerangka pengembangan organisasi bisnis untuk melakukan pengukuran danmonitoring semua
faktor yang berhubungan dengan hal tersebut secara terus-menerus.

Dengan adanya konsep Balanced Scorecard akan terus memelihara arah dan
kemajuanperusahaan sesuai dengan apa yang menjadi visi dan misi organisasi.Selain itu
Balanced Scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskantujuan dengan satu
strategi yang ingin diterapkan, karena Balanced Scorecard membantu mengeliminasi berbagai
macam strategi manajemen puncak yang tidaksesuai dengan strategi karyawan dengan cara
membantu karyawan untuk memahamibagaimana peran serta mereka dalam rangka peningkatan
kinerja perusahaan secarakeseluruhan.
Adanya kelebihan yang dimiliki oleh Balanced Scorecard ini mendorong semakinbanyaknya
perusahaan yang ingin mengimplementasikan konsep Balanced Scorecard. Menurut survei yang
dilakukan oleh Gartner Group (Mattson, 1999:1), sebanyak 60persen dari 1000 perusahaan versi
majalah Fortune (Agustus, 1999) telah mencobauntuk menerapkan filosofi Balanced Scorecard
dalam keseluruhan sistem manajemenmereka pada tahun 2000 ini. Seperti yang dilakukan oleh
perusahaan LutheranBrotherhood di Minneapolis, pihak manajemen telah memperkenalkan kosep
Balanced Scorecard ini sejak tahun 1998. Pendekatan yang digunakan untuk menerapkankonsep
Balanced Scorecard di perusahaan Lutheran Brotherhood ini menggunakanmodel pendekatan
hands-on approach, sedangkan sistem manajemen tetap dilakukansendiri oleh pihak manajemen
perusahaan. Salah satu cara adalah dengan melaluipelatihan dan pengetahuan kepada
karyawannya yang dikembangkan melalui intranetperusahaan dan juga mensosialisasikan
program implementasi Balanced Scorecard melalui acara diskusi dan pertemuan.
2.3. Keunggulan Balance Scorecard
Keunggulan pendekatan Balanced Scorecard dalam sistem perencanaan strategik adalah pada
kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategik yang memiliki
karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2009: 15-19).
Komprehensif
Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang
sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif lain: pelanggan,
proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana
strategik ke perspektif nonkeuangan tersebut menghasilkan manfaat berikut ini:
Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena dalam
perencanaan, perhatian, dan usaha personel difokuskan ke perspektif nonkeungan perspektif
yang di dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja keuangan.Memampukan perusahaan
untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks, karena Balanced Scorecard menghasilkan
rencana yang mencakup perspektif luas (keuangan, customer, proses, serta pembelajaran dan
pertumbuhan), sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan
lingkungan.Koheren
Balanced Scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan sebab-akibat (causal
relationship) di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
Setiap sasaran yang ditetapkan dalam perspektif nonkeuangan harus mempunyai hubungan
kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
Seimbang
Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk
menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Dengan demikian, nilai keempat
perspektif tersebut dalam Balanced Scorecard adalah seimbang, di mana perspektif yang satu
tidak melebihi perspektif yang lainnya.
Terukur
Balanced Scorecard mengukur sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran
strategik pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan sasaran yang tidak mudah diukur. Namun, dalam pendekatan Balanced Scorecard

ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga
dapat diwujudkan untuk mengukur kinerja perusahaan. Dengan demikian, keterukuran sasaran
strategik pada ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategik
nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.
2.4. Faktor Yang Memacu Perusahaan Yang Mengimplementasikan Balance Scorecard
Pembangunan suatu peta strategi hanya dapat dilakukan secara runtut dari level tertinggi ke level
yang lebih rendah. Jadi, ketika kita ingin membangun peta strategi suatu unit eselon II, maka
syarat mutlaknya adalah telah terbangunnya peta strategi unit eselon I di atasnya.
Studi kasus: Direktorat Barang Milik Negara (BMN) I pada Direktorat Jenderal Kekayaan Negara
(DJKN).
Tugas dan fungsi utama Dit. BMN I adalah pengelolaan barang milik negara pada Kementerian
Negara, Lembaga dan Badan Layanan Umum (BLU).
Peta strategi Dit. BMN I (Depkeu-Two) baru dapat disusun apabila peta strategi DJKN (Depkeu-One)
telah terbangun. Dalam contoh kasus ini, diasumsikan bahwa Depkeu-One untuk DJKN sudah
diturunkan dari Depkeu-Wide. Lampiran VI dalam buku panduan ini menjelaskan secara lebih rinci
teknik penyusunan peta strategi mulai dari level tertinggi (Depkeu-Wide). Adapun penyusunan
BSC pada Dit. BMN I mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:
Peta Strategi
Pastikan unit organisasi memiliki visi dan misi yang dapat dilihat pada renstra a. unit tersebut.
Tentukan perspektif peta strategi dengan memperhatikan hal-hal berikut:b.
Sebagai institusi publik yang tidak berorientasi pada profit, tentukan i. stakeholder dari unit
tersebut. Stakeholder adalah pihak yang secara tidak langsung memiliki kepentingan atas
outcome dari suatu organisasi.

Laporan Segmen
Laporan Segmen adalah laporan rugi laba yang menyajikan informasi
tentang laporan rugi laba untuk setiap segmen usaha. Dengan adanya
laporan segmen maka akan diketahui bagaimana kinerja dari masingmasing segmen usaha tersebut. Output dari metode absorption berupa
laporan rugi laba konvensional memberikan informasi untuk penyusunan
laporan segmen, maksudnya laporan rugi laba konventional kita olah lagi
dengan menggunakan analisa perilaku biaya yang menghasilkan laporan
segmen.
Lebih tepat dikatakan bahwa laporan rugi laba konvensional menyajikan
kinerja perusahaan dalam suatu periode tertentu secara komprehensif
atau umum. Lebih dari itu dalam penyusunannya digunakan metode
absorption atau full costing. Sedangkan laporan rugi laba segmen disusun
dengan menggunakan perilaku biaya yang menghasilkan kinerja
perusahaan secara detail untuk setiap segmen usaha. Untuk keperluan
pengukuran kinerja manajer segmen lebih tepat digunakan laporan rugi
laba segmen daripada laporan rugi laba konvensional.