BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Seiring dengan perkembangan zaman, maka di Indonesia, Akuntansi Sektor Publik
didefinisikan sebagai mekanisme teknik dan analisis akuntansi yang diterapkan pengelolaan
dana masyarakat di lembaga-lembaga tinggi negara dan departemen dibawahnya, pemerintah
daerah, BUMN, BUMD, LSM dan yayasan sosial, maupun pada proyek-proyek kerjasama
sektor publik dan swasta. Beberapa tugas dan fungsi sektor publik sebenarnya dapat juga
dilakukan oleh sektor swasta lainnya, misalnya untuk menghasilkan beberapa jenis pelayanan
publik seperti layanan komunikasi, penarikan pajak, pendidikan, transportasi publik dan
lainnya. Akan tetapi untuk tugas tertentu, tugas sektor publik tidak dapat digantikan oleh
sektor swasta, misalnya fungsi birokrasi pemerintahan. Sebagai konsekuensinya, akuntansi
sektor publik dalam beberapa hal bebeda dengan akuntansi pada sektor swasta.
Akuntansi sektor publik memiliki beberapa tujuan, diantaranya adalah memberikan
informasi yang diperlukan untuk mengelola secara tepat, efisien dan ekonomis atas alokasi
suatu sumber daya yang dipercayakan kepada organisasi. Tujuan ini terkait dengan
pengendalian manajemen. Selain itu, akuntansi sector public dapat memberikan informasi
yang memungkinkan bagi manajer untuk melaporkan pelaksanaan tanggung jawab secara
tepat dan efektif program dan penggunaan sumberdaya yang menjadi wewenangnya dan
memungkinkan bagi pegawai pemerintah untuk melaporkan kepada publik atas hasil operasi
pemerintah dan penggunaan dana publik. Tujuan ini terkait dengan akuntabilitas.
Walaupun terdapat beberapa perbedaan antara akuntansi sector public dan akuntansi
sektor swasta, namun keduanya membutuhkan suatu perencanaan dan pengendalian dalam
penerapan akuntansi manajemennya, dikarenakan perencanaan merupakan cara organisasi
dalam menetapkan tujuan dan sasaran organisasi. Perencanaan meliputi aktivitas yang
sifatnya stategis, taktis dan melibatkan aspek operasional. Dalam hal perencanaan organisasi,
akuntansi menejemen berperan dalam pemberian informasi historis dan prospektif untuk
menfasilitasi perencanaan. Dalam organisasi sektor publik, lingkungan yang mempengaruhi
sangat bervariasi. Faktor politik dan ekonomi sangat dominan dalam mempengaruhi tangkat
kestabilan organisasi. Informasi akuntansi diperlukan untuk membuat prediksi-prediksi dan
estimasi mengenai kejadian ekonomi yang akan datang diakitkan dengan keadaan ekonomi
dan politik saat ini.

Untuk menjamin bahwa strategi untuk mencapai tujuan organisasi dijalankan secara
ekonomis, efisien dan efektif, maka diperlukan suatu sistem pengendalian yang efektif. Pola
pengendalian tiap organisasi berbeda-beda tyergantung pada jenis dan karakteristik
organisasi. Pengendalian untuk menajemen level bawah lebih bersifat tegas dan memaksa,
sedangkan untuk manajemen level atas bersifat normatif.
Pengendalian organisasi diperlukan untuk menjamin bahwa organisasi tidak
menyimpang dari tujuan dan strategi organisasi yang telah ditetapkan. Pengendalian
organisasi memerlukan informasi yang lebih luas diandingkan pengendalian keuangan.
Informasi yang dibutuhkan lebih komplek tidak sekedar informasi keuangan saja.
Peran utama akuntansi manajemen sektor publik adalah menyediakan informasi
akuntansi yang akan digunakan manajer publik dalam melakukan fungsi perencanaan dan
pengendalian organisasi. Akuntansi manajemen sektor publik terkait dengan pemberian
informasi kepada pihak intern organisasi, sedangkan akuntansi keuangan terkait dengan
pelaporan dan pengkomunikasian laporan keuangan terhadap pihak eksternal organisasi.
1.2 Batasan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah tersebut, penulis membatasi masalah pada definisi
dan proses akuntansi manajemen sektor publik serta sistem pengendaliannya.
1.3 Tujuan Penulisan
Adapun tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui bagaimana proses
perlakuan akuntansi manajemen sektor publik dan sistem pengendalian yang baik dalam
suatu instansi pemerintahan.
1.4 Manfaat Penelitian
Penulis ingin menyampaikan manfaat dari penulisan makalah ini adalah antara lain
kepada pembaca sebagai bahan informasi dan pengetahuan tentang bagaimana proses
perlakuan akuntansi manajemen sektor publik dan sistem pengendalian yang baik dalam
suatu instansi pemerintahan.

BAB II
KAJIAN TEORI
2.1 Definisi Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Menurut Chartered Institute of Management Accountants, akuntansi manajemen

merupakan suatu bagian integral dari manajemen yang terkait dengan pendefinisian,
penyajian dan pengintepretasian informasi yang digunakan

dalam perumusan strategi,

perencanaan, dan pengendalian aktivitas, pengambil keputusan, pengomptimalan penggunaan

sumber daya, pengungkapan kepada pemegang saham, pengungkapan pada karyawan dan
perlindungan aset. Akuntansi manajemen merupakan bagian yang integral dari sistem
pengendalian manajemen.
Sedangkan menurut Chartered Institute of Management Accountants, akuntansi
manajemen didefinisikan sebagai suatu bagian integral dari manajemen yang terkait dengan
pengidentifikasian, penyajian, dan penginterpretasian yang digunakan untuk :

Perumusan Strategi;
Perencanaan dan pengendalian aktivitas;
Pengambilan keputusan;
Pengoptimalan penggunaan sumber daya;
Pengungkapan (disclosure) kepada shareholders dan pihak luar organisasi;
Pengungkapan kepada karyawan;
Perlindungan aset.
Dapat disimpulkan bahwa akuntansi manajemen adalah suatu proses pengidentifikasian,

pengukuran,

pengakumulasian,

penganalisaan,

penyiapan,

penginterpretasian,

dan

pengkomunikasian informasi finansial yang digunakan manajemen untuk perencanaan,

evaluasi, dan pengendalian organisasiserta untuk menjamin bahwa sumber daya digunakan
secara tepat dan akuntabel.
2.2

Peran Akuntansi Manajemen Sektor Publik

Peran utama akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik adalah memberikan

informasi akuntansi yang relevan dan handal kepada manajer untuk melaksanakan fungsi
perencanaan dan pengendalian organisasi. Inti akuntansi manajemen adalah perencanaan dan
pengendalian. Peran akuntansi manajemen dalam organisasi sektor publik meliputi :
1.

Perencanaan strategik

2.

Pemberian informasi biaya

3.

Penilaian investasi

4.

Penganggaran

5.

Penentuan biaya pelayanan (cost of service) dan penentuan tarif pelayanan (charging
for service)

6.

Penilaian kinerja

Akuntansi manajemen sektor publik berbeda dengan akuntansi keuangan. Perbedaannya

antara lain sebagai berikut :
Akuntansi Manajemen Sektor
a.

b.

Publik
dengan

Terkait

pemberian a.

Akuntansi Keuangan
Terkait dengan pelaporan dan pemberian

informasi kepada pihak intern

informasi

organisasi.

organisasi.

Memberikan

laporan

sifatnya

prospektif,

digunakan

untuk

kepada

pihak

eksternal

yang b.

Memberikan informasi yang bersifat

yaitu

laporan historis dan retrospektif, yaitu

perencanaan

berupa laporan masa lalu.

masa yang akan datang.

1. Perencanaan Strategik
Tahap ini manajemen organisasi membuat alternatif-alternatif program yang dapat
mendukung strategi organisasi yang kemudian diseleksi dan dipilih program yang sesuai
dengan skala prioritas. Peran akuntansi manajemen disini adalah memberikan informasi
untuk menentukan berapa biaya program dan biaya dari suatu aktivitas sehingga manajer
dapat menentukan anggaran yang dibutuhkan terkait dengan sumber daya yang dimiliki. 3
permasalahan yang dihadapkan pada akuntansi sektor publik:
Efisiensi biaya.
Kualitas produk.
Pelayanan.
Sebagian biaya yang terjadi di sektor publik merupakan discretionary costs (biaya ditetapkan
di awal anggaran), maka peran manajer publik sangat penting dalam mengendalikan biaya.
Akuntansi sektor publik erat hubungannya dengan proses pemilihan program, penentuan
biaya, dan manfaat program serta penganggaran.
2. Pemberian informasi biaya
Kategori biaya dalam organisasi sektor publik :
Biaya input

: sumber daya yang dikorbankan untuk memberikan pelayanan

Biaya output :
biaya yang dikeluarkan untuk mengantarkan
produk hingga sampai ke pelanggan.
Biaya proses :
diukur dengan

mempertimbangkan

fungsi

organisasi, misalnya biaya departemen produksi, dan lain-lain.

Akuntansi manajemen berperan memberikan informasi biaya yang meliputi penentuan
klasifikasi biaya, biaya apa saja yang masuk kategori biaya rutin dan biaya modal, biaya tetap

dan variabel, controllable dan uncontrollable. Proses penentuan biaya meliputi 5 aktivitas,
yaitu :
Cost finding :

pemerintah mengakumulasi data mengenai biaya

yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk atau jasa layanan.

Cost recording
:
yaitu melakukan kegiatan pencatatan
data ke sistem organisasi.
Cost analyzing
:

yaitu

melakukan

analisis

biaya,

perubahan biaya, dan volume kegiatan.

Strategic cost reduction
Cost reporting
3. Penilaian Investasi
Akuntansi manajemen diperlukan ketika organisasi akan melakukan investasi, yaitu
dengan menilai kelayakan investasi secara ekonomi dan finansial. Dalam menilai investasi
diperlukan identifikasi biaya, resiko, manfaat dan keuntungan dari suatu investasi. Selain itu
faktor yang harus diperhatikan adalah sebagai berikut:

Tingkat diskonto.
Tingkat investasi
Tingkat risiko
Ketidakpastian (country risk dan potical risk)
Sumber pendanaan untuk investasi yang akan dilakukan.
Penilaian investasi dalam sektor publik dilakukan dengan menggunakan analisis biaya-

manfaat (cost benefit analysis). Penilaian dengan metode ini praktiknya sulit diterapkan
karena sulit menentukanbiaya dan manfaat yang berkaitan dengan analisi biaya sosial dan
manfaat sosial. Sehingga penilaian menggunakan analisis efektivitas biaya (cost effectiveness
analysis) yang ditekankan seberapa besar dampak yang dicapai dari suatu proyek/investasi
dengan biaya tertentu.
4. Penganggaran
Akuntansi manajemen berperan untuk memfasilitasi terciptanya anggaran publik yang
efektif. Terkait dengan 3 (tiga) fungsi anggaran yaitu, alat alokasi sumber daya publik, alat
distribusi,

dan

stabilisasi,

maka

akuntansi

manajemen

berperan

penting

dalam

mengalokasikan dan mendistribusikan sumber dana publik secara ekonomis, efisien, efektif,
adil, dan merata.
5. Penentuan biaya pelayanan dan tarif pelayanan
Akuntansi manajemen digunakan untuk menentukan berapa biaya yang dikeluarkan
untuk memberikan pelayanan tertentu dan berapa tarif yang akan dibebankan kepada pemakai
jasa pelayanan publik, termasuk menghitung tarif subsidi yang diberikan.
6. Penilaian kinerja
Penilaian kinerja merupakan dari sistem pengendalian. Penilaian dilaksanakan untuk
mengetahui tingkat efisiensi dan efektivitas organisasi dalam mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Dalam hal ini akuntansi manajemen berperan membuat indikator kinerja kunci
dan satuan ukur untuk masing-masing aktivitas yang dilakukan.
2.3

Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktivitas yaitu perencanaan, koordinasi

antar berbagai bagian dalam organisasi, komunikasi informasi, pengambilan keputusan,

memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berperilaku sesuai tujuan organisasi,
pengendalian, dan penilaian kinerja. Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus
pada bagaimana melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan
organisasi dapat dicapai. Sistem pengendalian manajemen tersebut harus didukung dengan
perangkat lain berupa struktur organisasi yang sesuai dengan tipe pengendalian manajemen
yang digunakan, manajemen sumber daya manusia, dan lingkungan yang mendukung.
Struktur organisasi harus sesuai dengan desain system pengendalian manajemen,
karena sistem pengendalian manajemen berfokus pada unit-unit organisasi sebagai pusat
pertanggungjawaban.

Pusat-pusat

pertanggungjawaban

tersebut

merupakan

basis

perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja. Manajemen sumber daya manusia harus
dilakukan sejak proses seleksi dan rekrutmen, training, pengembangan, dan promosi hingga
pemberhentian karyawan. Faktor lingkungan meliputi kestabilan politik, ekonomi, sosial,
keamanan, dan sebagainya.
2.4

Tipe Pengendalian Manajemen

Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan menjadi tiga kelompok, yaitu:

1.

Pengendalian preventif (preventive control).

Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan perumusan strategi dan
perencanaan strategik yang dijabarkan dalam bentuk program-program.

2.

Pengendalian operasional (operasional control).

Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait dengan pengawasan pelaksanaan
program yang telah ditetapkan melalui alat berupa anggaran. Anggaran digunakan untuk
menghubungkan perencanaan dengan pengendalian.

3.

Pengendalian kinerja.
Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi kinerja berdasarkan
tolok ukur kinerja yang telah ditetapkan.

2.5

Struktur Pengendalian Manajemen

Struktur organisasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban yang dipimpin

oleh manajer yang bertanggungjawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang

dipimpinnya. Organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban.

Tujuan dibuatnya pusat-pusat pertanggungjawaban adalah:
1.

Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilaian kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya.

2.

Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi

3.

Memfasilitasi terbentuknya goal congruence

4.

Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga

mengurangi beban tugas manajer pusat.

5.

Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan

6.

Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien

7.

Sebagai alat pengendalian anggaran.

Tanggungjawab manajer pusat adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal antara

input dengan output. Input diukur dengan jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan
output diukur dengan jumlah produk/output yang dihasilkan.
Pada dasarnya terdapat empat jenis pusat pertanggungjawaban, yaitu :
1.

Pusat biaya (expense centre)

Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai

berdasarkan biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya
apabila ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bukan nilai output
yang dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena output yang
dihasilkan seringkali ada akan tetapi tidak hanya dapat diukur secara fisik tidak dalam nilai
rupiahnya. Contohnya Departemen Produksi, Dinas Sosial, dan Dinas Pekerjaan Umum.
2.

Pusat Pendapatan (revenue centre)

Adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan

pendapatan yang dihasilkan. Contohnya Dinas Pendapatan Daerah, dan Departemen

Pemasaran.
3.

Pusat Laba (profit centre)

Adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input dengan output dalam

satuan moneter. Kinerja manajer dinilai berdasarkan laba yang dihasilkan. Contohnya BUMN
dan BUMD, objek pariwisata milik PEMDA, bandara, dan pelabuhan.
4.

Pusat Investasi (investment centre)

Adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan laba

yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat pertanggungjawaban
yang dipimpinnya. Contohnya Departemen Riset dan Pengembangan dan Balitbang.

Melalui pusat pertanggungjawaban anggaran dibuat, dan jika telah disahkan anggaran
dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan bawah untuk dilaksanakan. Manajer
pusat pertanggungjawaban sebagai budget holder, memiliki tanggung jawab untuk
melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input berupa
tenaga kerja, material, dsb yang dengan input tersebut diharapkan dapat menghasilkan output
dalam bentuk barang atau pelayanan pada tingkat kualitas dan kuantitas tertentu. Anggaran
mencerminkan nilai rupiah dari input yang dialokasikan ke pusat-pusat pertanggungjawaban
dan output yang diharapkan atau level aktivitas yang dihasilkan. Pengendalian anggaran
meliputi pengukuran terhadap output dan belanja yang riil dilakukan dibandingkan dengan
anggaran. Adanya perbedaan atau varians antara hasil yang dicapai dengan yang dianggarkan
kemudian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang bertanggungjawab
atas terjadinya varians tersebut sehingga dapat segera dilakukan tindakan korektif.
Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau
aktivitas

tertentu,

dan

penggabungan

program-program

dari

tiap-tiap

pusat

pertanggungjawaban tersebut seharusnya mendukung program pusat pertanggungjawaban

pada level yang lebih tinggi, sehingga pada akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja yang telah
dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja disiapkan dan
dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu dibandingkan
antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendalian anggaran berjalan
dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan dan tepat waktu.
Informasi yang relevan merupakan informasi yang terbarudan akurat. Informasi yang relevan
adalah informasi yang dapat membedakan dengan jelas antara biaya yang dapat dikendalikan
secara langsung dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer pusat
pertanggungjawaban.
Untuk biaya yang sifatnya controllable pengendaliannya dapat dilakukan dengan
menetapkan standar biaya yang tepat. Penetapan standar biaya dapat dilakukan dengan
menggunakan Standar Analisa Belanja (SAB). Untuk biaya yang sifatnya uncontrollable
yang biasanya berupa discretionaryexpenses maka pengendaliannya dilakukan melalui
perencanaan anggaran yang ketat. Untuk menjembatani masalah tersebut, maka setiap pusat
pertanggungjawaban perlu ditetapkan tolak ukur kinerjanya.
Pusat pertanggungjawaban dapat berfungsi sebagai jembatan untuk dilakukannya
bottom up budgeting atau participative budgeting. Keberadaan departemen anggaran dan
komite anggaran pada pusat pertanggungjawaban sangat perlu untuk membantu terciptanya
anggaran yang efektif.Informasi yang terkait dengan system pengendalian anggaran biasanya

banyak diketahui oleh bagian departemen anggaran. Departemen anggaran memiliki fungsi
sebagai berikut:
1.

Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran

2.

Mengkoordinasikan dan membuat asumsi-asumsi sebagai dasar anggaran

3.

Membantu mengkomunikasikan anggaran ke seluruh bagian organisasi

4.

Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgetee dan
manajer pusat pertanggungjawaban

5.

Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterpretasikan hasil, dan

menyiapkan ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban

6.

Menyiapkan pembuatan revisi anggaran jika diperlukan.

2.6

Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik

Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan

menggunakan saluran komunikasi formal maupun informal. Saluran komunikasi formal

terdiri dari perumusan strategi, perencanaan strategic, penganggaran, operasional
(pelaksanaan anggaran), dan evaluasi kinerja. Saluran komunikasi informal dapat dilakukan
melalui komunikasi langsung, pertemuan informal, diskusi, atau melalui metode management
by walking around. Pengendalian organisasi dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau
melalui system pengendalian dan manajemen informasi yang dirancang secara formal.
Dalam suatu organisasi, sistem pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi
jembatan dalam mewujudkan adanya goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan
organisasi dengan tujuan personal.Factor-faktor yang mempengaruhi goal congruence
tersebut dapat dikategorikan dalam dua kelompok yaitu faktor pengendalian formal dan
factor informal. Factor pengendalian formal misalnya adalah system pengendalian
manajemen, system aturan, danreward& punishment system. Faktor informal yang bersifat
eksternal misalnya etos kerja dan loyalitas karyawan sedamngkan yang bersifat internal
misalnya: kultur organisasi, gaya manajemen, dan gaya komunikasi.

BAB III
STUDI KASUS
Berdasarkan kajian teori pada pembahasan sebelumnya, berikut merupakan contoh
kasus terkait akuntansi managemen sektor publik dan sistem pengendalian :
Perum Bulog memiliki visi di tahun 2015 adalah Peningkatan sumberdaya pangan
nasional.
Misi yang dilakukan untuk mencapai visi tersebut adalah dengan membuat program kerja
yaitu :
a) Budidaya pertanian rakyat,
b) Mekanisasi pertanian /agraris,
c) Peningkatan tehnologi modern.
Program kerja yang telah ditetapkan tersebut, kemudian dijabarkan dalam rencana kerja
tahunan :

Program kerja I : Budidaya pertanian rakyat

1) pengadaan bibit unggul,
2) pengadaan pupuk,
3) pengolahan intensif,
4) pemenuhan pengairan/irigasi

Program kerja II : Mekanisasi agraris

1) pengadaan mesin pertanian,
2) pengolahan lahan,
3) peningkatan kesuburan melalui sistem tumpangsari, dsb.

Program kerja III : Peningkatan tehnologi modern ;

1) pembajakan lahan melalui mesin-mesin,
2) penyemaian bibit secara modern,
3) penanaman melalui pesawat,
4) pengairan yg teratur (tidak pemborosan air) dsb.

Untuk merealisasikan program kerja tersebut dibutuhkan biaya, sehingga Perum Bulog
membuat anggaran biaya pada tahun 2015. Berikut anggaran yang telah dibuat :

Proyeksi anggaran budidaya pertanian rakyat :

1) pengadaan bibit (10,000 ha) @ $ 10,000.- .......... $ 100,000,000.2) pengadaan pupuk (10,000 ha a $ 1,000 ) ............

10,000,000.-

3) pengolahan dan irigasi (10,000 ha a $ 2, 000)....... $

20,000,000,-

Total anggaran budidaya pertanian ................

$ 130,000,000.-

Proyeksi anggaran mekanisasi pertanian ;

1) pengadaan mesin-mesin (10 unit tractor ) . $ 25,000,000.2) pengolahan melalui ahli agraris ............................ $ 15,000,000.Total anggaran mekanisasi .............................. $ 40,000,000.-

Proyeksi anggaran teknologi pertanian :

1) teknologi pembibitan ............................................ $ 5,000,000.2) teknologi informasi pasar ...................................... $ 7,500,000.3) teknologi pengolahan data dan ll .......................
$ 12,500,000.Total anggaran tehnologi .............................

$ 25,000,000.-

Total estimasi anggaran sumber daya pangan tahun 2015 adalah sebesar $ 195,000,000.Pengendalian manajemen yang dapat disimpulkan pada kasus tersebut adalah :

A. Perencanaan ( planning )
Perum Bulog menentukan visi di awal tahun yaitu meningkatkan sumber daya pangan
nasional. Untuk mencapai visi tersebut,

Perum Bulog merencanakan beberapa misi

sebagaimana yang sudah dijelaskan diatas.

B. Koordinasi ( coordinating )
Setelah visi dan misi ditetapkan oleh manajemen Perum Bulog, kemudian manajemen
mengkoordinasikan kepada semua kepala departemen agar strategi tersebut dapat tercapai
C. Komunikasi informasi
Setelah dilakukan koordinasi, kemudian kepala departemen menginformasikan program
kerja tersebut kepada para staff departemen. Masing masing departemen membuat
anggaran terkait dengan program kerja yang telah ditentukan.
D. Pengambilan keputusan ( budgeting )
Setelah masing masing departemen membuat anggaran, kemudian anggaran tersebut
diajukan kepada manajemen untuk pengambilan keputusan apakah anggaran sudah sesuai
untuk menjalankan program kerja yang akan dilakukan
E. Memotivasi ( motivation )
Agar terlaksananya program kerja yang telah direncanakan, sebaiknya manajemen
memotivasi seluruh karyawan agar program kerja tersebut dapat dilaksanakan sesuai
dengan rencana.
F. Pengendalian (controlling )
Manajemen berperan penting dalam pengendalian program kerja agar tidak timbul adanya
kecurangan dan over budget.
G. Penilaian Kerja ( performance )
Manajemen melakukan penilaian terhadap program kerja yang telah dilaksanakan apakah
visi telah tercapai

BAB IV
PENUTUP
4.1

Kesimpulan

4.2

Saran
Perusahaan harus menerapkan perencanaan yang baik agar program kerja yang telah

ditetapkan dapat berjalan sesuai rencana.