Anda di halaman 1dari 14

DISTRIBUTION SUPPLY CHAIN

MANAGEMENT
Case: IKEA

Oleh :
Hanna Dita Puspita

041424353

Vido Iskandar

041214353

Hony Fathur R

041214353006

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN


FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2016
0 | Page

1.1. Pendahuluan
IKEA Group (IKEA) adalah peritel global dari Skandinavia yang membuat
furnitur dan aksesori. Menurut Profil Marketline Perusahaan (2013), perusahaan induk
dari IKEA Group perusahaan adalah INGKA Holding BV, perusahaan swasta di Belanda
yang terdaftar, yang pada pada akhirnya dimiliki oleh Stichting INGKA Foundation.
Stichting INGKA Foundation didirikan pada tahun 1982 oleh Ingvar Kamprad dan
yayasan ini dimiliki oleh keluarga Kamprad. IKEA beroperasi di 44 negara di Eropa,
Amerika Utara, Asia dan Australia dan bermarkas di Delft, Belanda. Perusahaan ini
mempekerjakan 139.000 orang dan menjual 9.500 produk home furnishing di 298 riteltoko di seluruh dunia.
IKEA menawarkan berbagai furniture untuk ruang tamu, kamar tidur, dapur dan
kamar anak-anak. Perusahaan ini menawarkan sofa yang terbuat dari kain, sofa dari
kulit, kursi, tempat tidur sofa, tempat duduk rotan, rak buku, selimut, lemari, rak cukur,
rak dinding, penyimpanan CD dan DVD, peralatan TV, meja kopi, dan meja-meja untuk
ruang tamu. Untuk kamar tidur, mereka menawarkan tempat tidur, kasur, selimut, bantal,
sprei, tirai, dan lemari. Mereka juga menawarkan perlengkapan dapur yaitu detail
perlegkapan dapur, pembuatan dapur bebas biaya, aksesoris dapur dan peralatan lainnya.
Untuk anak-anak, IKEA juga menawarkan meja pengasuhan, perlengkapan tidur, makan,
tempat penyimpanan dan berbagai mainan.
Semua took ritel-IKEA memiliki pelanggan restoran yang menawarkan pilihan
hidangan lokal. Kebanyakan ritel-toko juga memiliki toko makanan, Food Market
Swedia, yang menjual makanan lezat Swedia seperti bakso, acar ikan herring, roti
kering, dan selai loganberry. Ada sekitar 90 produk yang dijual di bawah merek makanan
IKEA. Beberapa took ritel-IKEA juga memiliki area bermain bernama Smland untuk
anak usia 4-10 tahun.
1.2. Visi dan Misi Perusahaan
Visi IKEA adalah Untuk menciptakan kehidupan baik sehari-hari yang lebih
bagi banyak orang.
Misi IKEA adalah Untuk menawarkan berbagai produk rancangan IKEA yang
baik, produk home furnishing yang murti-guna dengan harga sangat rendah sehingga
banyak orang yang akan mampu membelinya.
1.3. Strategi Perusahaan
Fokus IKEA apada penyediaan produk-produk home furnishing dengan harga
rendah telah menjadi alasan utama untuk menambah pelanggannya di berbagai biografi
1 | Page

dunia. Perusahaan ini mendesain, memproduksi, mengangkut, menjual dan merakit


barang dagangan untuk meminimalkan biaya pada setiap tingkat. Untuk membantu
menjaga harga rendah, IKEA memastikan bahwa peralatan produksi dan bahan baku
yang digunakan secara efisien. Keterlibatan Pelanggan juga memberikan kontribusi
untuk harga rendah. IKEA juga bergantung pada pelanggan untuk memilih,
mengumpulkan, transportasi dan merakit produk itu sendiri dan menawarkan layanan
pengiriman rumah hanya dengan biaya tambahan.
Strategi lain yang diadopsi oleh IKEA adalah untuk menawarkan layanan yang
unik dimana para pesaingnya belum bisa memberikannya kepada pelanggan. Menurut
Profil Marketline Perusahaan (2013), hal ini menjadi sangat sulit bagi pengecer spesialis
untuk menemukan relevansi sebagai pedagang dan massa-merchandiser memperluas
untuk menangkap pangsa pasar peralatan rumah tangga. Dengan demikian, pengalaman
belanja difasilitasi melalui peningkatan jangkauan, harga, suasana, tata letak dan fasilitas
bisa menjadi salah satu faktor pembeda tersebut untuk spesialis yang dapat memberi
mereka keunggulan kompetitif. Menurut survei yang dilakukan oleh perusahaan riset
terkemuka, konsumen telah mencetak IKEA tinggi pada loyalitas, berdasarkan berbagai
perbaikan, harga, suasana, tata letak, dan fasilitas. Hal ini menunjukkan pentingnya
faktor-faktor ini kepada konsumen ketika membuat keputusan belanja. Menanggapi
tekanan pada pengecer global untuk hidup berdampingan dengan lingkungan, IKEA
memiliki juga telah bekerja menuju keberlanjutan sejak tahun 1990 ketika kelompok
dikembangkan kebijakan lingkungan.
1.4. Supply Chain
Menurut Jonsson, Rudberg & Holmberg (2013), IKEAs telah tumbuh luar biasa
selama beberapa tahun terakhir dan penjualan masih tumbuh. Saat IKEA berencana
membuka 10-20 gerai baru setiap tahun dengan tujuan untuk melipatgandakan penjualan
dalam lima tahun mendatang. Mengingat laju pertumbuhan penjualan, banyak toko-toko
dan gudang, dan fakta bahwa beberapa daerah bisnis berubah hingga 30% dari
bermacam-macam mereka setiap tahun, perencanaan supply chain adalah tantangan
nyata. Rantai pasokan kebutuhan kontrol yang ketat dan tingkat tinggi visibilitas untuk
menjaga harga turun dan menghindari persediaan usang dan / atau saham-out.
Rantai pasokan terutama make-to-stock dan hanya beberapa produk yang dibuat
untuk pesanan pelanggan. Akibatnya, seluruh rantai pasokan sangat tergantung pada
perkiraan. Daerah dan toko tradisional memiliki kekuatan yang kuat dan tingkat tinggi
kebebasan lokal dalam hal perencanaan dan menempatkan permintaan pengisian. Hal ini
2 | Page

menyebabkan perencanaan rantai pasokan terfragmentasi dengan optimasi lokal dan


banyak intervensi manual dengan rencana seluruh rantai pasokan. Selanjutnya, karena
situasi kekurangan sering, beberapa daerah sengaja dibesar-besarkan permintaan untuk
memastikan pengiriman, yang pada gilirannya telah menyebabkan ketidakseimbangan
dalam hal cakupan permintaan. Oleh karena itu, beberapa pasar telah menderita dari
saham-out selama jangka waktu yang lama, sedangkan pasar lain telah berakhir dengan
persediaan usang.
Perencanaan ini dilakukan di tingkat regional dengan sekitar 120 pengguna
berjuang untuk tujuan yang berbeda dan menggunakan metode yang berbeda. Sebagian
dari penjelasan untuk ini adalah bahwa IKEA tidak memiliki perencanaan taktis umum
dan terstruktur permintaan dan pengisian. Dalam hal perencanaan kapasitas, semua
bagian yang berbeda dari rantai pasokan (toko, gudang, daerah, dll) mencoba untuk
mengoptimalkan bagian mereka sendiri dari rantai pasokan, yang mengarah ke satu set
rencana pasokan tidak seimbang dengan total throughput rendah dan tidak stabil dengan
kali pengisian panjang untuk rantai pasokan secara keseluruhan.
Situasi ini menyebabkan sejumlah masalah yang memiliki dampak langsung pada
kinerja dalam beberapa cara. Pertama-tama, rantai pasokan memiliki orientasi fungsional
dengan transparansi yang terbatas, yang mengarah ke perilaku reaktif dengan
berfluktuasi ketersediaan barang (kadang-kadang saham-out situasi dan kadang-kadang
over-stock). IKEA juga digunakan pekerjaan manual yang luas dalam proses
perencanaan dan perencanaan didasarkan pada informasi perencanaan terfragmentasi dan
tidak dapat diandalkan. Oleh karena itu, ada kurangnya kepercayaan antara bagianbagian yang berbeda dari rantai pasokan, yang selanjutnya memperburuk efek bullwhip
dalam rantai pasokan. Masalah lain yang berkaitan dengan kinerja supply chain adalah:
kesulitan dalam pemeliharaan data, kurangnya tepat tindak lanjut alat untuk memantau
perkiraan penyimpangan, sulit untuk mengubah pola pikir di kalangan pengguna, dan
tidak ada sinkronisasi ketertiban dan saham data, untuk nama tapi beberapa.
Untuk mengatasi situasi yang sulit, IKEA memprakarsai sebuah program yang
bertujuan mengambil kontrol yang lebih baik dari rantai pasokan, dan meningkatkan
kinerja dalam hal layanan pengiriman dan biaya. Sebuah konsep perencanaan baru
dikembangkan dan saat ini sedang dilaksanakan. Pilar yang saling terintegrasi proses
perencanaan, organisasi perencanaan terpusat, fokus pada kualitas data, dan penggunaan
dukungan perangkat lunak canggih. Sebagai langkah pertama dalam mengembangkan
konsep perencanaan baru, IKEA terpusat semua kegiatan peramalan dan perlu

3 | Page

perhitungan untuk mengontrol tingkat stok dan pengisian seluruh rantai pasokan secara
keseluruhan. Proses perencanaan baru dimulai dengan:
a. Corporate sales planning
b. Tactical demand planning activities at the 12 business areas
c. The forecasts are thereafter input to the need planning process
d. Supplier capacity planning process and the planning of the distribution supply
chain
Proses perencanaan dimiliki oleh fungsi sentral di IKEA dari Swedia (iOS), di
mana keputusan mengenai jumlah artikel, pembelian, pemasok, distribusi, dan koordinasi
ritel-toko yang dibuat. Dengan demikian, iOS adalah pusat dari semua kegiatan
perencanaan dalam proses baru:
a. Penjualan dimulai dengan perkiraan penjualan keseluruhan yang dilakukan oleh
Management Group (GM) di IKEA.
b. Tahap selanjutnya dari proses ini adalah perencanaan kebutuhan.
Perkiraan operasional adalah perkiraan manual kebutuhan pengisian dari ritel-toko
selama tiga minggu mendatang, sedangkan perkiraan taktis (berdasarkan sejarah
penjualan)
c. Perlu perencanaan adalah tahap berikutnya dalam proses.
d. perlu perhitungan yang digunakan untuk merencanakan kebutuhan kapasitas di
pemasok.
Dalam perjanjian umum antara IKEA dan pemasoknya, IKEA sering
berkomitmen untuk memberikan volume tertentu untuk pemasok. Ini adalah untuk
membuat pemasok bersedia untuk berinvestasi dalam pabrik dan peralatan untuk
menghasilkan produk yang diinginkan. Selanjutnya, pemasok berkomunikasi batas
kapasitas untuk IKEA hingga yang jaminan pemasok pengiriman volume.
1.5. Implementation
Dalam rangka mewujudkan konsep perencanaan rantai pasokan baru, Jonsson,
Rudberg

&

Holmberg

(2013)

mengidentifikasi

empat

enabler

utama

untuk

pelaksanaannya :
( I ) organisasi perencanaan,
(ii ) kualitas data,
(iii) dukungan perangkat lunak dan
(iv) proyek dan perubahan manajemen perencanaan..
(i) organisasi Perencanaan jawab rantai pasokan dipusatkan untuk iOS, dan dua posisi
perencanaan khusus (demand planner dan kebutuhan perencana) dikembangkan untuk
mengambil tanggung jawab atas proses utama dalam konsep perencanaan. Ada 32
perencana permintaan dan peran mereka adalah untuk mengamankan bahwa perencanaan
penjualan diterjemahkan ke dalam penjualan diperkirakan pada artikel-tingkat. Tanggung
4 | Page

jawab termasuk global akurasi perkiraan penjualan, keterlibatan dalam proses


perencanaan penjualan, perubahan berbagai produk dan pengembangan metodologi
perkiraan penjualan.perlu perencana fokus pada memastikan bahwa kebutuhan
perencanaan terus cocok perencanaan kapasitas. Perlu perencana bertanggung jawab
untuk tingkat pelayanan dan tingkat saham di ritel-toko dan DC, proses perencanaan
kebutuhan, menyeimbangkan kebutuhan dan kapasitas per pemasok / kategori / materi,
tindakan pada pengecualian kapasitas, dan akurasi pasokan-rencana. Isu-isu perencanaan
jangka panjang, seperti memeriksa dan mengamankan kapasitas pemasok, melibatkan
pembelian dan perdagangan organisasi pendukung bisnis strategis. Pembentukan dua
posisi perencana terpusat penting untuk menciptakan kompetensi spesialis yang
diperlukan dalam permintaan dan perlu perencanaan, tetapi juga untuk membuat biaya
yang efisien dan praktis mungkin untuk melaksanakan proses perencanaan dengan cara
standar. Namun, ada beberapa masalah menerapkan konsep perencanaan baru dan
metode kerja, sebagian karena kurangnya pelatihan pengguna akhir dan dukungan,
kurangnya pengetahuan dan keterlibatan manajemen lini, dan ketidakbiasaan dengan
software perencanaan.
(II) kualitas data. Pentingnya meningkatkan kualitas data diidentifikasi awal sebagai
enabler untuk keberhasilan pelaksanaan konsep perencanaan. Pemeliharaan cukup data
lead time memberi masukan yang salah dengan perhitungan kebutuhan dan
menyebabkan masalah saham-out di ritel-toko. Proses perbaikan adalah sulit karena data
capture kompatibel dan pengukuran waktu memimpin seluruh rantai pasokan. Sebagai
respon terhadap masalah ini, konsep lead time baru yang memberikan tanggung jawab
yang jelas kepada pelaku yang berbeda dilaksanakan. Selanjutnya, kelompok kerja
dibentuk dengan anggota di seluruh rantai pasokan memutuskan metode kerja dan
masalah lead time dan aplikasi berbasis web (berdasarkan solusi data warehouse)
diciptakan untuk memvisualisasikan kali memimpin dan pengecualian pada hilang lead
time data. VAda juga beberapa masalah dengan di-transit dan sinkronisasi saham-data,
yang kadang-kadang mengakibatkan penghitungan ganda saham. Update status data ditransit tidak selalu tersedia di seluruh rantai pasokan. Hal ini mengakibatkan perhitungan
kebutuhan yang salah dan tertunda generasi ketertiban, yang mengakibatkan risiko
saham-out. Juga, kualitas data master kadang-kadang kualitas cukup, misalnya, karena
proses updating yang salah. Singkatnya, angka data yang tidak benar sehingga akurasi
perencanaan yang buruk menurun kepercayaan dalam rencana dan juga mengakibatkan
pekerjaan manual tambahan. Pekerjaan manual ekstra juga menyebabkan intervensi lebih
5 | Page

manual dengan rencana, yang kontra-produktif dengan ide-ide utama dengan konsep
metode kerja umum. Seperti sekarang, akurasi rencana pasokan masih cukup rendah,
terutama karena rendah akurasi perkiraan produk baru, intervensi manual dengan
rencana, dan karena semua orang tidak mengikuti metode kerja yang telah ditetapkan.
Juga, proyek tersebut masih dalam proses dan telah sejauh ini hanya dilaksanakan di
bagian rantai pasokan (terutama untuk pemasok untuk DC dan sebagian untuk DC ke
ritel-toko)
(iii) dukungan Software. IKEA memiliki tambal sulam lama sistem dan aplikasi, dan itu
sulit untuk mengubah salah satu dari mereka. Namun, untuk memudahkan konsep
perencanaan baru, Advanced Perencanaan dan Penjadwalan (APS) perangkat lunak dari
JDA Software Group dilaksanakan untuk mendukung sebagian besar proses perencanaan.
JDA Jaringan Modul Permintaan dilaksanakan untuk mendukung proses peramalan.
Perangkat lunak ini, dalam kombinasi dengan perubahan organisasi, memungkinkan
untuk mengurangi jumlah peramal dari 120 menjadi sekitar 30, dan pada saat yang sama
rata-rata akurasi perkiraan meningkat dari 60% menjadi 80%. Modul JDA Pemenuhan
dilaksanakan untuk mendukung 70 perencana kebutuhan dalam proses perencanaan
perhitungan kebutuhan dan kapasitas pemasok. Ini juga mendukung peran lain dalam
organisasi perencanaan IKEA dengan informasi yang akurat dan up-to-date pada
kebutuhan bersih, tingkat stok, perhitungan safety stock, dan kebutuhan pengisian.
Singkatnya, permintaan dan pemenuhan software mendukung peramalan dan
perhitungan kebutuhan dengan fungsi untuk melaksanakan peramalan kuantitatif sering,
perencanaan kebutuhan distribusi, menggabungkan dan disaggregating perkiraan, tetapi
juga dengan antarmuka yang ramah pengguna memungkinkan untuk visualisasi
disesuaikan, pembuatan laporan dan pengecualian metode kerja berdasarkan.
(iv) Proyek dan manajemen perubahan. IKEA telah dari waktu ke waktu berjuang
dengan mencapai hasil yang konsisten dari upaya pelaksanaannya. Meskipun beberapa
proyek mengakibatkan implementasi sukses, sebaliknya juga terjadi, mengakibatkan
beberapa karyawan tidak sepenuhnya disesuaikan dengan metode kerja baru dan alat.
Proses perubahan itu tidak cukup diakui dan karyawan yang terkena terkadang telah
dibawa terlambat untuk proses atau ditinggalkan sendiri terlalu dini pada tahap
implementasi. Untuk mengatasi situasi ini, model empat-langkah telah ditetapkan yang
jelas mengakui kebutuhan untuk menciptakan kesadaran pada langkah pertama,
menciptakan minat dalam apa yang datang pada langkah kedua, membuat pengguna
mencoba solusi pada langkah ketiga, dan akhirnya mengadopsi perubahan pada langkah
6 | Page

keempat dan terakhir.pengalaman sejauh ini bahwa organisasi yang menerima benarbenar menghargai pendekatan implementasi ini dan hasilnya sangat baik. Pendekatan
seperti ini membutuhkan staf itu, terampil dalam komunikasi dan pembelajaran aktif,
mendukung pekerja line. Hal ini mungkin sekilas dianggap sebagai biaya tambahan, tapi
keyakinan yang benar adalah bahwa membuat hal-hal yang benar dari awal menghemat
uang pada akhirnya.
Kesimpulannya, penerapan konsep perencanaan baru IKEA menyebabkan beberapa
perbaikan dalam rantai pasokan, seperti sebagai tingkat stok berkurang dan layanan
ditingkatakan.

Distribusi
Sebagai bagian dari ekspansi IKEA di Amerika Serikat, itu membangun pusat
baru 750.000 sq ft distribusi (DC) di Port Wentworth, Georgia, yang terletak dekat
pelabuhan Savannah. Menurut Trebilcock (2011), pegangan DC 3.500 baris home
furnishing berbeda dengan throughput 600 palet per jam pada kapasitas penuh. Ada 140
karyawan yang bekerja tujuh hari seminggu. Tiga prinsip datang ke dalam bermain
dalam desain fasilitas, menurut Jim Leddy, manajer ekspansi IKEA untuk Amerika Utara,
dan Ed Morris, manajer Georgia DC.
Pertama adalah pengakuan bahwa IKEA adalah perusahaan global. "Kami
memasukkan desain yang didasarkan pada model yang digunakanoleh DC serupa lainnya
di seluruh dunia, "jelas Morris. Yang kedua adalah lokasi. Sementara desain DC adalah
global, lokasi fasilitas ini memungkinkan untuk cepat memberikan produk bergerak cepat
untuk IKEA ritel-toko di local pasar di selatan-timur Amerika Serikat, termasuk North
Carolina, Florida dan Texas. Sementara IKEA adalah perusahaan global, lokasi DC
dipilih untuk posisi penggerak tercepat yang paling dekat dengan ritel-toko untuk
pengisian. Yang tidak hanya meningkatkan layanan kali, itu juga mengurangi biaya
transportasi. Sebuah ketiga adalah otomatisasi. Sementara IKEA mengoperasikan
7 | Page

fasilitas yang sangat-otomatis di negara lain, ini adalah pertama otomatis DC di Amerika
Utara.
Dalam kasus ini, DC dirancang sekitar 13-derek penyimpanan otomatis dan
pengambilan (AS / RS) Sistem menampilkan 100 kaki setinggi tinggi-bay sistem rak di
rumah. Pada operasi penuh, sistem dapat memproses 600 palet satu jam, atau hampir satu
pallet per menit dari setiap derek. Kombinasi faktor telah mengurangi perputaran pada
pesanan ke ritel-toko dari 72 jam untuk 24 jam saat mengambil hampir 700 mil dari jarak
dari DC ke ritel-toko dan dari port ke DC. "Seperti kita meningkatkan jumlah [ritel] toko
dan volume yang ditangani di fasilitas itu, ROI kami [laba atas investasi] akan
meningkatkan karena peningkatan throughput dalam sistem, "kata Morris. Lokasi dan
desain juga akan memungkinkan IKEA untuk menggandakan kapasitas sebagai
perusahaan terus toko yang buka. Sebelum DC baru dibangun, IKEA memiliki hanya dua
ritel-toko di sepanjang pesisir selatan-timur: satu di Atlanta dan satu di Virginia. Mereka
ritel-toko yang didukung oleh DC di Perryville, Maryland. IKEA, Namun, dalam modus
pertumbuhan. "Kita harus memiliki strategi distribusi yang dapat mendukung ritel
tumbuh kami operasi, "kata Leddy. "Kami membuka [ritel] toko di Florida dan Charlotte,
North Carolina, ditambah kami memiliki tiga ada [ritel] toko di Texas. " Port Wentworth
dipilih karena kedekatannya dengan Savannah, hanya empat mil dari terbesar pelabuhan
laut di pantai timur dengan ruang untuk tumbuh. "Karena sebagian besar produk kami
diterima melalui angkutan laut, kami membeli di properti pelabuhan, "kata Leddy, yang
mengawasi pemilihan lokasi dan property pembangunan untuk IKEA di Amerika Utara.
Fasilitas baru memungkinkan IKEA untuk membuat strategi distribusi baru. Fasilitas
Perryville sekarang menangani produk volume rendah untuk seluruh bagian timur
Amerika Serikat. Sementara itu, DC regional, seperti Port Wentworth, dapat menangani
produk tercepat yang bergerak dijual oleh ritel-toko dilayani oleh orang-orang DC.
"Kami menempatkan produk volume yang lebih tinggi yang lebih dekat ke pasar, yang
mengurangi transportasi waktu, dan mengurangi total jarak kita perlu melakukan
perjalanan untuk mendukung toko, "kata Leddy.
Sama seperti lokasi yang penting, jadi desain, yang didasarkan pada implementasi
sukses di pusat distribusi IKEA lain di seluruh dunia, sampai ke tiga desain palet yang
digunakan untuk penyimpanan dirak dan di AS / RS: A pallet Euro standar, setengah
palet dan palet IKEA, yang merupakan Euro lebih dari ukuran palet. Pada bagian, yang
memungkinkan IKEA untuk menggunakan kemasan standar untuk pengiriman. "Kami
mengontrol pipa produk kami, jadi kami merancang produk kami di seluruh tiga ukuran
8 | Page

pallet standar tersebut, "kata Leddy. "Idenya adalah bahwa tidak peduli di mana produk
kami diproduksi, dapat dikirimkan ke salah satu fasilitas kami di mana saja di dunia. "
Tapi, menambahkan Morris, ada manfaat operasional lain untuk menggunakan
desain global. "Dengan global yang DC desain di tempat, kami merancang prosedur
operasi standar dalam model-model. Ketika itu terjadi, akan adahanya menjadi salah satu
cara untuk bekerja ketika DC baru akan terbuka di masa depan, dengan pengecualian
lokal, tentu saja. "Selain itu, proses standar dan desain memungkinkan IKEA untuk
menerapkan hasil proyek percontohan di seluruh organisasi, menciptakan perbaikan
eksponensial. "Ketika Anda mencoba sesuatu yang baru, Anda dapat menentukan apakah
masuk akal untuk beradaptasi bahwa proses di fasilitas lain, "kata Morris.
Material Handling
Pada bulan Oktober 2011, IKEA mengumumkan bahwa mereka akan phase out
palet kayu secara global. kayu akan digantikan dengan platform pengiriman IKEA adalah
memanggil daerah bahan palet kertas'. "Tujuan perubahan ini adalah untuk mengurangi
biaya dan menciptakan bisnis yang lebih berkelanjutan dengan memiliki dampak yang
kurang pada lingkungan, "IKEA menjelaskan di situsnya. IKEA telah bereksperimen
dengan alternatif untuk palet kayu selama beberapa tahun, menggunakan tiga standar,
palet kertas yang unik di operasinya di dekat Savannah, Georgia, serta menggunakan
platform yang pengiriman plastik yang unik yang membuat lebih efisien penggunaan
ruang di dalam pengiriman kontainer.
Sourcing
Sejumlah karakteristik yang berbeda terkait dengan prinsip-prinsip sourcing
memungkinkan IKEA untuk tetap kompetitif di antarmuka dengan pemasok. Sebuah
landasan strategi sourcing adalah kepemilikan hak produk, memungkinkan IKEA untuk
beralih pemasok bila diperlukan. Selain itu, IKEA tampaknya berkonsentrasi pada
sedikitnya pemasok dan sebagai beberapa pasar pasokan mungkin. selektivitas ini berarti
bahwa IKEA adalah efektif dalam menyeimbangkan pilihan pasar; berkonsentrasi
kegiatan sourcing di wilayah geografis tertentu dengan berkomitmen untuk dan investasi
di beberapa pasar, saat memutuskan untuk mengorbankan kesempatan pada orang lain.
Sebuah studi dari salah satu rantai pasokan IKEA oleh Hultman, Hertz, Johnsen &
Johnsen (2009) menunjukkan sifat global pendekatan sourcing. Pintu geser untuk IKEA
PAX lemari dirakit di Swedia, Slovakia dan China oleh Sapa Profiler, sebuah perusahaan
Swedia yang merupakan salah satu dari dua pemasok dikontrak untuk melakukan
kegiatan ini.
9 | Page

Tabel 2 memberikan gambaran tentang pasokan set-up untuk komponen utama


dari pintu geser untuk sistem lemari PAX Susunan sumber yang paling kompleks kaca
tempered, karena kontribusi yang signifikan terhadap total biaya aksesoris bersumber
(sekitar sepertiga) , dan berat dan kerapuhan yang membuatnya sangat menuntut untuk
mengangkut. Selain itu, kualitas kaca tempered dalam produk sangat terlihat, karena
merupakan bagian depan dari sistem lemari yang ditangani dan dilihat kepala-on oleh
konsumen. Alasan utama untuk sumber kaca tempered di Cina adalah potensi untuk
mengurangi biaya. Beberapa komponen dari sistem lemari PAX yang bersumber secara
global dengan sumber utama atau satu-satunya di Eropa. Empat kategori komponen yang
bersumber dari Eropa untuk unit produksi di Cina. Ada beberapa alasan untuk terus
sourcing di Eropa: baik paten (sliding profil), kontrak yang terkait dengan IKEA (fitting),
atau bahwa pasar sumber Cina tidak memenuhi kebutuhan sumber (komponen karet dan
komponen baja). Sejak 1980-an IKEA telah ditujukan untuk mengendalikan
pembangunan dan penyediaan alat kelengkapan dalam berbagai produk. Dalam kasus
pintu geser untuk sistem lemari PAX, fitting bersumber dari IKEA Komponen di
Slowakia dan China. Fitting bersumber dari IKEA Komponen, bagaimanapun, pada
gilirannya mereka juga bersumber secara global dengan integrasi seluruh dunia di
seluruh rentang IKEA. kategori komponen lainnya yang bersumber secara lokal.
Misalnya, bahan kemasan yang bersumber secara lokal untuk setiap unit produksi.

10 | P a g e

Mengenai bahan kemasan untuk pintu geser untuk sistem lemari PAX, IKEA Komponen
yang lagi terlibat dalam kontrak dengan pemasok pilihan, misalnya, kardus.
Supplier Management
Dalam rangka untuk memastikan bahwa pemasok telah sesuai dengan tujuan
keberlanjutan, IKEA telah mengembangkan nya IWAY (IKEA Way) kode praktek, yang
memberlakukan standar minimum pada lingkungan, keselamatan, sosial,
dan kondisi kerja. The IWAY kode praktek mengharapkan pemasok untuk:
Mengikuti hukum nasional dan internasional
Tidak menggunakan pekerja anak
Tidak menggunakan kayu dan lem dari hutan non-berkelanjutan
Mengurangi limbah dan emisi mereka
Berkontribusi daur ulang
Memenuhi persyaratan kesehatan dan keselamatan
Peduli lingkungan
Peduli terhadap karyawan mereka.
Penerapan kode menimbulkan standar. Masing-masing dari persyaratan dalam
kode etik membantu untuk mengembangkan kegiatan bisnis yang berkelanjutan. Mereka
memiliki dampak positif pada lingkungan bisnis di mana pemasok beroperasi. Mereka
juga meningkatkan pengalaman orang yang bekerja untuk bisnis mereka. Untuk
memantau pemasok, IKEA teratur melakukan audit IWAY. Ini melibatkan berbicara
dengan karyawan dan memeriksa dokumen dan catatan. IKEA mengunjungi pemasok di
tempat pada sejumlah kesempatan untuk memastikan bahwa mereka mengikuti kode
etik. Kode etik bagi pemasok dan bekerja dengan organisasi lain menggarisbawahi
komitmen IKEA untuk 'harga rendah tapi tidak dengan harga apapun'. Meskipun IKEA
ingin pelanggan untuk menikmati harga rendah, ini seharusnya tidak terjadi dengan
mengorbankan prinsip prinsipnya. 15 bisnis IKEA memiliki tujuan untuk membuat
semua pemasok sesuai dengan kode IWAY praktek. Dalam laporan keberlanjutan terbaru,
perusahaan mengatakan diharapkan beberapa vendor yang ada tidak akan sepenuhnya
sesuai dengan batas waktu akhir September 2012, dan sedang mempersiapkan untuk
'phase out' orang-orang yang tidak memenuhi standar. Secara total, 60 persen dari
pemasok IWAY disetujui. Beberapa 90 dan 94 persen dari vendor di Eropa dan Amerika
yang, tapi hanya 11 persen di Cina. "Banyak pemasok di Cina tidak mematuhi
persyaratan yang berkaitan dengan jam kerja, dan tidak realistis untuk menutup
kesenjangan antara jam kerja undangkan dan realitas dalam waktu singkat," kata laporan
itu. Akibatnya, vendor ini telah diizinkan untuk mengoperasikan 60 jam seminggu
bekerja, sebagai langkah ke arah mencapai 40 jam seminggu dituntut oleh Kode.

11 | P a g e

Pada tahun 2011, pengecer diakhiri bisnis dengan 19 pemasok, delapan karena
gagal mematuhi IWAY dan 11 untuk isu-isu non-kepatuhan lainnya. Tahun sebelumnya,
penawaran berakhir dengan 27 vendor. Ini dilakukan 993 audit pada tahun 2011, dengan
711 dari mereka tanpa pemberitahuan. IKEA juga berniat untuk memperpanjang
pelaksanaan kode IWAY. Pada tahun 2012 penyedia pembersihan, pengelolaan sampah
dan layanan keamanan di IKEA ritel-toko harus mendaftar untuk kode etik. Semua
penjual makanan global saat ini juga sudah dikonfirmasi sebagai compliant. pengecer
juga berencana untuk menggelar nya 'kepercayaan garis' - di mana pemasok dapat
meminta saran atau melaporkan perilaku tidak etis - untuk semua pemasok di seluruh
dunia pada akhir September 2012. Untuk mendukung kemitraan berkelanjutan dengan
pemasok, IKEA bekerja dengan organisasi-organisasi lainnya. Pada tahun 2000 IKEA
menjalin kerjasama dengan UNICEF untuk bekerja pada program komunitas di India
Utara. Tujuan dari pekerjaan itu untuk mencegah pekerja anak dengan meningkatkan
kesadaran dan mengatasi akar penyebab. IKEA juga telah membentuk kemitraan dengan
World Wildlife Fund (WWF). IKEA dan WWF telah berkomitmen untuk
mempromosikan pemanfaatan berkelanjutan sumber daya alam. Hal ini membantu untuk
memastikan bahwa hutan dapat digunakan baik sekarang dan di masa depan. Misalnya,
tindakan IKEA dan WWF telah menyebabkan:
Kursus pelatihan pada orang-orang di Rusia, Bulgaria, Rumania dan China yang
berhubungan dengan pengelolaan hutan.
Pengembangan rencana kehutanan di Cina.
Pelatihan untuk manajer di Latvia tentang tanggung jawabnya terhadap hutan.
Semua proyek tersebut menunjukkan komitmen IKEA untuk mendukung praktekpraktek berkelanjutan.
DAFTAR PUSTAKA
Ikea.com, July 2013
Mittal, Navita; IKEAs Low Price Strategy, cmuscm.blogspot.co.uk, 5 February 2013
The 10 Most Culturally Vibrant Brands, Forbes.com, 20 March 2013.
Dahlvig, Anders; The IKEA edge: Building Global Growth and Social Good at the
Worlds Most Iconic Home Store, McGraw-Hill, 2012.
Jonsson, Patrik; Rudberg, Martin; Holmberg, Stefan; Centralised supply chain
planning at IKEA, Supply Chain Management: An International Journal, Vol.
18 Iss: 3, pp 337-350, 2013.
Trebilcock, Bob; IKEA: Think Global, Act Local for Warehouse Distribution, Modern
Materials Handling, 25 August 2011.

12 | P a g e

IKEA to phase out wooden pallets, Modern Materials Handling, 30


November, 2011.
Hultman, Jens; Hertz, Susanne; Johnsen, Rhona; Johnsen, Thomas; Global Sourcing
Development at IKEA: A Case Study, conference paper, 25th IMP Conference,
2009.
Building a Sustainable Supply Chain, www.thetimes100.co.uk.
IKEA Prepares to Drop Non Compliant Suppliers, Supply Management, 25
February 2012.

13 | P a g e