Alfred Sloan - Mis Años Con La General Motors - Cap. 8 PDF

GENERAL MOTORS CORPORATION i H Captruto VIII EL DESARROLLO DE LOS CONTROLES FINANCIEROS El desarrollo de la coordinacién por medio de comités, que tuvo lugar en los primeros afios de la década de 1920-30, fue acompafiado por la coordinacién en otro terreno, el del control financiero. Creo que el éxito de Ia General Motors se debe en gran parte a los progresos que hizo en este aspecto de Ia direccién, asi como en su organizaci6n y politica comercial. Nuestra mo- derma politica financiera, al igual que la organizativa, surgis de las ruinas de 1920. Cuando la nueva administracién se hizo cargo de la empresa, los principales dirigentes consideraban imprescindible la crea~ cién de nuevos métodos de control financiero; el tinico problema consistfa en saber cudles serfan los métodos mas apropiados y cémo aplicarlos en la practica. Gran parte de las modalidades especificas de control financiero fueron establecidas por Do- naldson Brown, que entré en la empresa a principios de 1921 procedente de la du Pont Company, y por Albert Bradley, su socio, que se incorporé a la General Motors en 1919; Bradley su- cedié a Brown en el puesto de director financiero jefe y afios més tarde a mf, como presidente del consejo. La importancia de las aportaciones de estos dos hombres al pensamiento financi ro ha sido reconocida hace mucho tiempo; ademéds de escribir articulos que hoy dfa se consideran clésicos, pusieron sus ideas en prictica en la General Motors. De esta gran escuela financiera surgieron hombres como Frederic G. Donner, actual Presidente del Consejo y director ejecutivo jefe, George Russell, Vicepresidente ejecutivo, y otros destacados miembros del Perso- nal Financiero, que realizaron aportaciones propias durante sus largos afios de servicio a la empresa. Aunque escrib{ algunos informes sobre temas financieros, especialmente en relacién a ‘cuestiones interdivisionales y asignaciones, mi experiencia radi- caba fundamentalmente en él terreno operativo. Entre mis res-156 ALPRED P. SLOAN, aR. ponsabilidades estaba la de aplicar los métodos financieros, ya que las finanzas no pueden existir en el vacio, sino que tienen que formar un todo con las operaciones. ‘Me parece que he dejado bien claro que Durant carecia de una metodologia financiera de cardcter sistemético, que no en- cajaha con su forma de actuar en los regocios. Sin embargo, fue precisamente durante su administracién cuando se implantaron en la General Motors los modernos conceptos financieros; por mediacién suya los ejecutivos de la de Pont Company se incor- poraron al Comité Financiero y asumicron la responsabilidad en este aspecto concreto de las actividades de la empresa. Creo que fue en el terreno financiero donde la General Motors obtuvo los mayores beneficios de la asociacién con la empresa du Pont, apar- te del papel de ésta como accionista responsable y miembro del Consejo de Administracién. En los primeros afios de esta aso- ciacién, varios expertos en contabilidad y finanzas de la du Pont entraron en nuestra empresa y ocuparcn puestos clave en su ad- ministracién. Uno de esos expertos era Brown; describiré brevemente su procedencia, ateniéndome a lo que él mismo me cont6: estuvo en el departamento de ventas de la du Pont Company durante varios afios, a principios de siglo. En 1912, siendo presidente Co- Jeman du Pont, pas6 a trabajar con uno de los directores generales de la compafiia, en calidad de auxiliar sin cartera. Por ra- zones de salud, el director del departamento tuvo que mantenerse alejado del trabajo durante algdn tiempo y su ausencia coincidié con el momento en que el Comité Ejecutivo estaba intentan- do obtener un informe realista acerce de la eficiencia de los departamentos operativos de Ia compafifa, que entonces se de- dicaba casi exclusivamente a la fabricacién de explosivos: pél- vora, dinamita, etc. Brown se propuso utilizar un método que permitiera encontrar los datos buscados acerca de las diversas actividades controladas por el director general; el método que eligié acentuaba la importancia del gire de capital y de los margenes de beneficio para calcular el rendimiento de la inversién. El informe fue leido por los principales ejecutivos e impresioné favorablemente a Coleman du Pont, quien aconsejé que Brown fuera trasladado al Departamento de Finanzas, donde estaba Pierre S. du Pont como tesorero y Raskob como vicetesorer este dltimo nombré a Brown vicetescrero auxiliar; excesivamente «auxiliars, dirfa més tarde Brown y posiblemente tenia razén, conociendo a Raskob. No obstan:e, poco después, Raskob = sts ASO$ CON LA GENERAL MOTORS 137 se convirtié en tesorero y més tarde, cuando se fue a la General Motors, Brown ocupé su puesto; hizo que se incorporasen a la compaiifa economistas y estadisticos, hecho nada frecuente en aquella época, Desde entonces, siempre que el Comité Ejecutivo de la empresa du Pont se reunfa con sus directores generales, Brown mostraba la eficiencia de las actividades de cada division en forma de diagrama, método que no habfa sido utilizado anteriormente. A peticién de Raskob, Brown entré en la General Motors el 1 de enero de 1921, como vicepresidente encargado de asuntos financieros. Nuestros puntos de vista sobre la manera de dirigir una empresa eran bastante similares: ambos concediamos gran importancia a la existencia de un control minucioso y disciplinay do; simpatizamos inmediatamente, y desde el mismo dia de su Hegada a la empresa iniciamos una larga y fructifera amistad. Cuando el grupo de du Pont entré en nuestra sociedad in- tenté que las asignaciones de fondos a la rama operativa se ajustaran al principio del rendimiento de una inversin. Sin embargo, aunque las ideas de Raskob eran casi siempre correc: tas, no disponfa de los medios adecuados para aplicarlas en la General Motors. Ya he descrito en un capitulo anterior los problemas que surgieron en la empresa durante Ia expansién de 1919, debido a que las asignaciones se otorgaban de forma des: cuidada y sin método, y la crisis que atravesamos en la depre~ sién de 1920 a causa del crecimiento incontrolado de las exis tencias y de la falta de liquidez. Estos tres problemas urgentes —desbordamiento de los limites fijados a las asignaciones, crecimiento incontrolado de Jas existencias y la consiguiente falta de liquidez— revelaban claramente la falta de control y de coordinacién en la empresa. La creacién de los controles financieros respondia al deseo de poner fin a esta situacién de emergencia. EI método financiero se ha perfeccionado tanto que hoy dia puede parecer una mera rutina; sin embargo este método —el modelo financiero, como Io Maman algunos— es uno de los pi- ares fundamentales de las decisiones estratégicas en economia, ya que permite organizar y presentar los datos més significativos acerca de una empresa y su entorno; es un factor clave para la direccién empresarial, especialmente en épocas de crisis, de ex: Pansién o contraccién de la economia. Todo esto pudimos com- Probarlo en 1920, cuando el método brillaba por su ausencia en nuestra empresa y tuvimos que pagar las consecuencias: los,158 AUPRED P. SLOAN, om afios siguientes, que fueron decisivos, demostraron que habjamos aprendido bien la leccién. Ya he contado que como en 1919 y 1920 no existia un sistema para controlar las asignaciones, ef director de una divisién siempre obtenia la suma solicitada, sin que la empresa intentara en ningén momento valorar objetivamente las peticiones ni ajustar la cantidad total solicitada a los fondos disponibles. Ademds las existencias crecian répidamente y casi siempre se superaban los limites fijados a las asignaciones, por lo cual nunca habia suficientes fondos y era preciso cubrir el déficit; para cllo realizamos emisiones de acciones ordinarias, preferentes y de obligaciones, pero no pudimos obtener la cantidad que espe rabamos. Antes de finalizar el afio 1920 nos vimos obligados a pe dir préstamos bancarios por valor de unos 83 millones de déla- res; de 1920 a 1922 adeudamos, con cargo a los beneficios de la sociedad, unos 90 millones de délares 2n concepto de cancelar ciones extraorinarias, reajuste de existencias y pérdidas en las liquidaciones. Esta suma era aproximadamente equivalente a la sexta parte del activo total de la empresa. En estas circunstancias el control financiero dejé de ser simplemente un objetivo deseable para convertirse en una necesidad vital; si queriamos sobrevivir tenfamos que retroceder unos pasos y encontrar una solucién de cardcter general. Voy a relatar ahora cémo conseguiamos llegar a Ia solucién. La historia tiene dos partes: Ja primera se refiere a las restric- ciones que impusimos a las divisiones, cuya excesiva libertad habia Megado a poner en peligro la propia supervivencia de la sociedad, y a la creacién de métodos para controlar suis actividar des, Las primeras medidas adoptadas eran de cardcter central zador, hecho inevitable si consideramos que no se podia permi tir que las divisiones siguieran cometiendo los mismos errores que antes: las divisiones débiles comprometian la existencia de las més fuertes, y éstas actuaban mas 2n su propio beneficio que en el de Ia empresa. Estas medidas centralizadoras —que consistfan principalmente en controles operativos— provocaron un abandono temporal de nuestra politica global, que tuvo que ser corregido posteriormente a fin de volver a un esquema viar ble de descentralizacion. La segunda parte de a historia trata del desarrollo de los instrumentos financieros que hicieron posible implantar el sistema de descentralizacién con un control coordinado. sas A808 CON LA GENERAL sforoRS 159 El control centralizado en la practica: Asignaciones para inversiones de capital Poco antes de que empezara la depresién econémica de 1920, esactamente en junio de ese afio, el Comité para las Normas sobre Solicitud de Asignaciones, creado a finales de 1919 y presidido por mf, presenté su informe ante el Comité Ejecutivo. Este informe, redactado por Pratt, Prentis y yo, supone un cambio decisivo en la evolucién de los métodos de asignacién de la General Motors. EI micleo de nuestra teoria consistia en los criterios para de~ terminar si un proyecto debia levarse a la practica o no. Tenfan que cumplirse cuatro requisitos, que en nuestro informe expresamos del siguiente modo: a. Es un Proyecto Iégico 0 necesatio, teniendo en cuenta el tlesgo comercial que entraia? b. gEsté correctamente elaborado desde un punto de vista téenico? c._cEs conveniente la relizacién del Proyecto, considerando Jos intereses del conjunto de la empresa? ©. ¢Cudl es su valor relative comparado con los restantes proyectos presentados, no solamente desde el punto de vista del ‘endimieno que pueda cbtenese sobre el capital invert, sno considerando también la imporcancia de este proyecto especifico dentro del conjunto de actividades de la empresa? _ En el informe criticabamos las graves deficiencias que existian en este terreno y deciamos: después de un minucioso examen del tema, este Comité ha llegado a la conclusién de que, al menos en lo que se refiere 4 Jos proyectos de mayor entidad, es absolutamente imprescindi ble que personas ajenas a la divisién que ba elaborado Ia propuesta realicen un andlisis imparcial y una comprobaciéa de todos los aspects del proyecto; esto seré mfs necesario a medida que pasa el tiempo y que aumenta el grado de interdependencia y complejided de las actividades de Ia empresa. El procedimiento estipulaba que una solicitud tenia que ser examinada por el comtié de asignaciones antes de presentarla al Comité Ejecutivo o al Financiero para su aprobacién; ademés, estos dos iiltimos Comités efectuaban una tiltima revisién del Proyecto, tal como se describe en el siguiente pérrafo del informe:160 ALFRED P. SLOAN, an Creemos que los miembros de les comités [Ejecutive y F nanciero] deben considerar los Proyectos como asuntos de pf 42 | tica general; su aprobacién estard por tanto basada en el criterig del zendimiento financiero 0 en la importancia del proyecto para el desarrollo global de Ia empresa, 7 no en consideraciones de # ‘ardcter especfico, como por ejemplo Ia clase 0 el niimero dei teroso fesadorahecesatios para fa relzacon del poyeco ey, cuestion. Conforme a nuestros principios, las inversiones de poca im | portancia solamente requerian la autorizacién del director general de la divisién correspondiente. Para aquellas inverstones que suponian un desembolso considerable de capital, elabore. mos un detallado procedimiento para la obtencién y actualiza- cién de datos que respaldaran la solicitud; a este respecto pro- pusimos también un acercamient las dos ramas princh & pales de Ia empresa: «Este Comité reconoce la necesidad de es- #5 tablecer una coordinacién apropiada entze el staff Operativo y el Financiero en lo que se refiere a los gas:os...» Mas concretamen- te, aconsejamos que se redactara un manual de_asignaciones, donde se explicara con todo detalle la dase de informacién que las divisiones y filiales debian presentar para demostrar que el desembolso solicitado estaba justificadc, tanto desde un punto _ de vista técnico como econémico. El Comité Ejecutivo acept6 las indicaciones de nuestro infor me en sepitembre de 1920 y ordené empezar inmediatamente a trabajar en la preparacién del manual; el texto final, aprobado por los comités Ejecutivo y Financiero en abril de 1922, es la | primera declaracién explicita y clara sobre los métodos de asig- nacién de fondos en la General Motors. Se pedfa la creacién de 7 tun comité que se hiciera cargo de todo Jo relacionado con las asignaciones, coordinando los proyectos en los que intervinieran varias divisiones, y que actuara bajo la supervisién conjunta de los comités Ejecutivo y Financiero. Las divisiones tendrfan que enviar mensualmente un informe sobre el trabajo en curso al j= comité de asignaciones; éste, a su vez, redactarfa otro informe y lo presentaria, junto con el anterior, al Comité Financiero. AN” tes de tomar una decisién en cualquier sentido, las solicitudes tenan que ser discutidas y analizadas tanto desde el punto de %' vista de Ia empresa como de la divisién; todos los gastos serian minuciosamente anotados y las solicitudes de asignacién recibi rian un tratamiento uniforme en toda la empresa. En resumidas cuentas, por primera vez fbamos a poder disponer de una infor’ — macién exacta y sistematica; a partir de ahora, la decisién de sais A805 CON LA GENERAL MOTORS 161 conceder o denegar una asignacidn seria exclusivamente un pro- fiema de cardcter econémico. Aunque este procedimiento ha Pifrido algunas modificaciones y hace ya tiempo que no existe && comité especifico para estos asuntos, Ia concesién de las Wignaciones de capital en la General Motors sigue haciéndose, Sh lineas generales, de la forma que he descrito. Control de la liquidez En 1920 sufrimos una falta de liquidez porque estébamos gastando demasiado dinero para el futuro en un momento en que fo tenfamos suficientes ingresos. Por ello tuvimos que tomar préstamos bancarios, que Ilegaron a un maximo de 83 millones fe délares, aproximadamente, a finales de octubre de ese afio. El problema de la liquidez qued6 reducido, de momento, a pro- curar que el dinero no se nos fuera de las manos. Resulta casi increible la forma en que se manejaba el dinero de la empresa en aquella época. Las divisiones eran completamente independientes en este terreno: cada una tenfa cuentas bancarias a su nombre y a través de ellas canalizaba sus ingresos y sus pagos. Dado que eran las divisiones las que vendian todos ios productos, los ingresos de la empresa como tal eran nulos. Si en una cuenta existian fondos disponibles y en otra escaseaban no podfamos hacer una transferencia; cuando Ia sociedad, como empresa operativa, tenia que pagar dividendos, impuestos, ren~ tas, salarios y otros gastos generales, el tesorero pedia dinero a las divisiones. Este procedimiento parece muy sencillo pero no To era tanto, ya que como las divisiones actuaban independientemente procuraban que sus saldos en efectivo fueran siempre superiores al promedio necesario. Por lo tanto, si en un momento dado tenfan més dinero del que necesitaban, lo tiltimo que se les ocurria era entregar el excedente a la empresa. Por ejemplo, recuerdo que la Buick era particularmente rea~ cia a entregar dinero. Sin embargo, como era la divisién més rentable, la empresa acudfa casi siempre a ella en busca de fondos, asf que el staff financiero de Buick adquirié la costumbre de entregar con retraso los informes sobre el efectivo disponible y de mantener elevados saldos de caja en sus distintas secciones de ventas, En las oficinas centrales no se conocia Ia magnitud de estos saldos hasta que la Buick presentaba el estado financiero mensual, generalmente con uno o dos meses de retraso. Cada vez que la empresa necesitaba dinero Meyer Prentis, el te-162 ALFRED P. SLOAK, 7m, sorero, intentaba adivinar cudnto tenia realmente Ia Divisién Buick y qué cantidad podria obtener ce ella; luego se i Flint, discutia todos los problemas que afectaban a Ia divisién y finalmente planteaba, como por casualidad, la cuestién del dinero. Los responsables financieros de la Buick expresaban inva. riablemente su asombro ante la cifra solicitada por Prentis y algunas veces se oponfan a transferir una cantidad tan elevada; era como jugar al gato y al raton. Evidentemente este procedimiento no aseguraba una utilizacién eficiente de los fondos, especialmente considerando que unas divisiones tenfan mds dinero en efectivo del que necesitaban, mientras que otras no tenfan suficiente, En 1922 pusimos fin a esta situaciér, estableciendo un sistema consolidado de control de caja, concepto totalmente innova- dor para una gran empresa, Segtin este sistema, todos los ingresos debfan abonarse a favor de la General Motors Corporation en las cuentas de depésito que a este fin se abrieron en unas cien entidades bancarias repartidas por todo el pais; todas las salidas de fondos estaban controladas por el staff Financiero de la empresa y las divisiones no tenian autoridad para disponer de los saldos de estas cuentas. Este sistema permitfa que las transferencias se_efectuaran autométicamente y con gran rapidez. El staff Financiero fijé un limite inferior y otro superior para el saldo de cada una de las cuentas, con arreglo al movimiento registrado y al tamafio del banco. Cuando el saldo de una cuenta era superior al maximo, el excedente sobre el minimo fijado se transferia automdticamente por giro telegréfico a uno de los bancos centrales de reserva; Jas cuentas que tenia la empresa en estos bancos estaban igualmente controladas por el staff Financiero. Si una divisién necesitaba dinero en efectivo solicitaba a las oficinas centrales la correspondiente transferencia telegrdfica; generalmente los fondos no tardaban mas de dos o tres horas en llegar, aunque procedie- ran del otro extremo del pais. Conseguimos también reducir Ia cantidad de dinero en cir- culacién, eliminando los pagos en efectivo en el interior de Ia ‘empresa. Con este fin elaboramos un procedimiento segiin el cual el staff Financiero de las oficinas centrales actuaba como edmara de compensacién para las divisiones, que saldaban sus deudas en certificados de liquidacién interempresa en lugar de hacerlo en efectivo. Al mismo tiempo empezamos a calcular con un mes de ade- Sahigu at -cateae rae suis AOS CON 1A GENERAL MOTORS 163 tanto la cantidad de fondos disponibles diariamente, teniendo en cuenta los programas de venta, la fecha de pago de las né- minas, la adquisicién de materiales, etc. Asi obtenfamos una cur- Ya que luego comparabamos con los valores reales de los saldos en efectivo observados dia a dia. Si la curva real no coincidia Con la estimada, inmediatamente investigahamos ln causa de Ia divergencia y aplicdbamos las medidas oportunas para corregir el fallo alli donde se hubiera originado. Uno de los efectos secundarios del nuevo sistema de control de caja fue un importante aumento del crédito disponible. Como habiamos entablado sélidas relaciones comerciales con un gran mimero de bancos, tenfamos en todos ellos lineas de crédito que podiamos utilizar en caso de necesidad. Ademés, al reducir los saldos en efectivo mantenidos en los bancos, el nuevo sistema nos proporcioné un excedente de liquidez que invertimos principalmente en bonos del gobierno a corto plazo; de esta forma empezamos a obtener un rendimiento del dinero que antes man- tenfamos inactivo, aumentando por tanto la eficiencia en la uti- lizacién del capital. En Ia creacién del plan para el control de la liquide intervi- nieron varias personas; el primero en darse cuenta de la necesidad de hacer algo en este sentido fue Raskob, quien pidié a Prentis que se ocupara de ello; este ultimo, con la ayuda de numerosos colaboradores, trazé las lineas generales del plan. En general, los métodos que ellos crearon y perfeccionaron soa los que todavia se utilizan actualmente en la General Motors para controlar la liquidez. Control de tas existencias EI mas grave de todos estos problemas de emergencia cra el de las existencias. Ya he contado en un capitulo anterior que las ‘compras de materias primas y semiclaboradas realizadas por los directores de las divisiones habfan alcanzado, en octubre de 1920, un valor de 209 millones de délares; esta cifra superaba en 59 millones de délares el limite fijado por los comités Ejecu- tivo y Financiero, y ademds representaba una cantidad de ma- teriaies muy superior a la que las factorias necesitaban para usos inmediatos. También he contado ya que como medida temporal y de emergencia el Comité Financiero decidié encomendar el control de las existencias a un comité especial, creado el 8 de= Stata mt RIOR NE i 3 i j i 164 ALFRED P. SLOKS, oR, octubre de 1920 y presidido por Pratt, uno de los asesores per sonales de Durant. John L. Pratt era uno de los mejores ejecutivos que he co- nocido en mi vida. Ingeniero de profes:6n, entré en la du Pont Company en 1905 y trabajé en el trazaco y construccién de factorias. En 1918 le nombraron jefe de una scccién del Departa- mneto de Desarrollo, que en aquel momento se encargaba de prestar ayuda a la General Motors; de esta forma Ileg6 a enta- blar buenas relaciones con Durant, quien consiguié que en 1919 se incorporase a la empresa como auxiliar suyo. Pratt hizo v: ios trabajos de alto nivel en la General Motors y a él se debi en gran parte la iniciacién y posterior desarrollo de las actividades de la Division Frigidaire; mds adelante me sucedié como director del grupo de divisiones fabricentes de accesorios. Du- rante muchos afios Pratt, Donaldson y yo, los tres pertenecientes a la rama operativa, tuvimos nuestros despachos en la misma planta del edificio y nos reunfamos cor frecuencia para examinar los problemas que iban apareciendo, Cuando me nombraron presidente, Pratt se convirtié en mi alter ego, por ast decirlo; era capaz de plantear los problemas més complejos con sencillez y claridad, v siempre iba directamente al grano. «La primera decisin del Comité de Existencias en Ia crisis de 1920 —escribié posteriormente Pratt a Raskob— fue enviar a todos los directores generales una carta, firmada por el presi dente de la General Motors Corporation, en la que se les ordenaba no hacer ninguna compra y anular el envio de todas las mer- cancias en camino hasta que el Comité discutiera la situacién con cada uno de los directores y se legara a un acuerdo en torno a los materiales que era preciso adquirir... casi todo se solt- cion6 visitando a los directores generales y discutiendo con ellos todos los detalles relativos a Ias existencias». Los directores generales negociaron con los proveedores y, que yo sepa, sélamente se produjo un pleito en Ia seccién de tractores, pero ninguno en la de automéviles. A continuacién se establecié un sistema para controlar a las divisiones; en el informe original, escrito por Pratt, se describe el procedimiento en los siguientes términos: «Una vez que conseguimos poner fin a las entradas de material, cada director General tenfa que presentar ante el Comité de Existencias un presupuesto mensual que mostrara el volumen de ventas esperado durante los cuatro meses siguientes, as{ como los pagos que, en concepto de salarios y compras de material, estimaba necesarios para que la sss A805 CON LA GENERAL MOTORS 165 produccién estuviera al nivel de las ventas esperadas. El Comité Examinaba minuciosamente estos presupuestos, los discutfa con fos directores y, cuando Iegaban a un acuerdo, aprobaba las entregas de material a la division; ninguna divisién podfa recibir de una vez una cantidad de material superior a Ia que necesitaba paa producir durante un mess. De esta forma consiguieron frenar el crecimiento desordenado de las existencias e incluso reducirlas, ademés de contribuir a mantener Ia liquidez. Por ejemplo, el nivel de las existencias pasé de un valor maximo de 213 millones de délares a finales de septiembre de 1920 a un mi- imo de 94 millones de délares a finales de junio de 1922, y su periodo de rotacién disminuyé de seis a tres meses en el mismo tiempo. Bradley me dijo en una ocasién que esta experiencia nos habia ensefiado una verdad fundamental: que el tinico camino para reducir las existencias —especialmente en momentos de recesién ‘econémica— es reducir las compras de material y los compromisos contraidos con los proveedores. QuizA parezca una pero- grullada, pero no lo es. En cualquier caso, tardamos mucho tiempo en aprenderlo por experiencia. En aquellos afios los directores generales eran bastante optimistas respecto al futuro del automévil; lo mismo ocurria, y probablemente ocurre todavia, con la mayoria de los ejecutivos de ventas: siempre pensaban que el aumento de las ventas reduciria las existencias a un nivel apropiado; cuando estas esperanzas no se cumplian surgia un problema de dificil solucién. Asi aprendimos que no debfamos esperar sentados a que un aumento de las ventas futuras viniera a resolver nuestro problema de exceso de existencias sino que, por el contrario, era preciso actuar de inmediato, dando salida a los productos almacenados, reduciendo las compras y cance- Jando una parte de los compromisos con los proveedores; en cualquier caso, siempre estabamos a tiempo de rectificar. ‘Las disposiciones de emergencia que he descrito demostra- traron que, por asi decirlo, Ia empresa cuidaba de s{ misma. Sin embargo este tipo de centralizacién era contrario a Ja idea que tenfamos sobre la forma de enfocar las actividades de la General Motors a largo plazo, y pronto volvimos al esquema descentralizado. En un informe presentado ante el Comité Financiero el 21 de abril de 1921, Donaldson Brown propuso una politica de control de las existencias a largo plazo en los siguientes términos:8 165 ear yunturales en este terreno y de trazar una politica a més largo plazo, acompafiada de las correspondientes disposiciones préc- ticas, para evitar en lo posible la apari la de 1920. A este fin Brown propuso que se modificara la rela- cién entre politica financiera y organizacién operativa y escribi Esta propuesta contenfa las primeras medidas concretas en- caminadas a crear un nuevo sistema de control financiero en la ALFRED P. SLOAN, gn, Parece que la situacién de emergencia que dio lugar a creacisn del Comte de Existencas ere ya seperede 7 a6, pet lo tanto, ha legado el momento de prescindir de dicho comité y de que el control de las existencias vuelva a estar, al igual que todos los problemas relacionados coa las actividades de produc. ei6n, bajo la responsabilidad del vicepresidente encargado de las operaciones. 1a funcién del Comicé de Existencias consistfa en estudiar los programas de produccién de las wnidades operativas, a fin de caleular la cantidad de materias primas y otros suministros que prohibia, segiin el caso, las entregas de material en cantidades superiores a las necesarias para la produecién del perfodo en curso. Hay que admitir que son las propias unidades operativas qui nes deben controlar sus existencias. La intervencién de un comité especial, sujeto a la jurisdiecién del Comité Financiero y dotado de autoridad para ejercer dicho coatrol origina una situacién de responsibilded deal que en condiciones nomales es perjud En otras palabras, era hora de abaadonar las medidas co im de crisis similares a Considerando que estos problemas [el de las existencias y los compromisos contrafdos] estén ligados al de la cantidad de cx pital circulante, es preciso que el Comité Financiero intervenga en su resolucién, pero creo que esta iatervencién no debe hacerse cen forma de accién directa, sino mediante una serie de directr- ces que regulen aspectos generales. Ademés, desde el punto de ‘vista organizativo parece Iégico que sea el vicepresidente para asuntos operatives quien se encargue de que las divisiones con- trolen efectivamente sus existencias con arreslo a las directrices del Comité Financiero oa los criterios pricticos coménmente aceptados. El departamento financiero de la empresa est muy interesado gq este tema y se mantendrd en todo memento al corieate de la situaciéa; las previsiones que se realizan periédicamente, junto con los restantes tipos de informes, permitirin al Comité’ Finan ciero disponer del mayor niimero posible de datos acerca de la posicién de la empresa y Ia cantidad de capital que se estima necesaria para el futuro. yes a805 CON LA GENERAL MOTORS 167 General Motors. En mayo de 1921 se convirtieron en la politica oficial de la empresa, al recibir la aprobacién del Comité Finan- Giero. El Comité de Existencias fue disuelto y sus funciones §uedaron nuevamente en manos de las divisiones. Como medio Ge control se decidié que cada division presentara un informe Gerallado sobre las cifras esperadas de ingresos y gastos para los Guatro meses siguientes. Estos informes se convirtieron en la pieza clave de la politica de control de las existencias y a partir Ge la segunda mitad del aio 1921 la responsabilidad de exami- narlos y aprobarlos recay6 sobre mf, ya que habia sido nom- brado vicepresidente para asuntos operatives. Los directores de las divisiones compraban el material, pero solamente se les permitia adquirir cada vez la cantidad suficiente para fabricar di niimero de coches 0 camiones especificados en los programas ¢e produccién previamente aprobados. Control de ta produccién Las medidas que he descrito fueron en cierto modo impuestas por la crisis de 1920-21 y su objetivo fundamental, tanto en teorfa como en la préctica, era reducir la cantidad de bienes in- termedios almacenados, asi como los compromisos de compra de este tipo de productos. Faltaba por resolver un problema ain rayor: el control de las existencias de productos terminados, que no solamente exigia vender los automéviles fabricados, sino también controlar el nivel de produccién. Para conseguir este objetivo, ampliamos el alcance de los informes mencionados en el parrafo precedente, de forma que incluyeran las previsiones sobre inversién en bienes de equipo, capital circulante y compromisos de compra pendientes, ademas de las cifras estimadas de ventas, produccién e ingresos. Estos informes ampliados, re~ feridos al mes en curso y a los tres siguientes, se redactaban en las divisiones y tenfan que estar en mi poder el dia veinticinco de cada mes; tras consultar con el vicepresidente encargado de asuntos financieros, aprobaba los programas de produccién pre~ sentados 0 bien los modificaba en la forma que me parecfa més adecuada con arreglo a las previsiones. Debido a este sistema estuve en contacto permanente con Brown durante varios afios, incluso después de convertirme en presidente. Una vez que los programas de produccién eran aprobados, los directores de las divisiones quedaban automdticamente autorizados a comprar el material necesario para ponerlos en prictica.168 ALFRED P. SLOAS, gm, Este procedimiento obligé a realizar el primer esfuerzo importante en el terreno de las previsiones para el futuro. Antes de la crisis de 1921 las tnicas previsiones que existian en Ia Gene- ral Motors eran las que hacia el tesorero del Comité Financiero, que se referian a las cifras de ventas, ingresos, capital circulante y posividu de liquides de la empresa; aunyue eslas previsiones resultaban ttiles para la planificacién financiera global, no coin- cidian con las expectativas de las propias divisiones, y ni siquiera estaban desglosadas. En estas circunstancias no se podia esperar que los directores cumplieran unos planes que habian sido elaborados sin contar con ellos, asi que las previsiones no ser- vian de mucho a la hora de valorar y controlar los programas operativos de las divisiones. Ademés la cifra de ventas estimada por el tesorero no era mds que una suposicién basada en consideraciones tedricas y, por lo general, no coincidia con la cifra real. En 1921 la nueva administracién apenas disponta de datos para elaborar un plan de produccién, pero seguimos adelante de todos modos. De acuerdo con la dindmica especifica del sector, aumentamos nuestras existencias preparéndonos para el habi- tual incremento de la demanda en primavera. Tres 0 cuatro meses antes del fin de la temporada, es decir, durante junio y julio, tenfamos que calcular Ia cifra de ventas totales para hacer el ba- lance anual y ademds intentar agotar las etistencias antes de que saliera el nuevo modelo. Una vez estimada, esta cifra ya no podia alterarse, puesto que en ella se baseban los célculos para hallar las cantidades necesarias de material. Aunque los procedimientos de célculo se han perfeccionado con el tiempo, el méto- do que empleamos actualmente se basa en estos mismos principios. Naturalmente, la cifra clave de estas previsiones era la de ventas esperadas, ya que a partir de ella se calculaba el nimero de automéviles y de camiones que debian fabricarse. En efecto, sabiendo cudntas unidades se van a vender en una fecha determinada es posible calcular con exactitud el nivel de produccién compatible con ese volumen de ventas, asf como las cantidades necesarias de material; se trata de un problema puramente téc- nico y relativamente facil de resolver. Lo verdaderamente dificil era estimar la cifra probable de ventas. Como los directores de las divisiones estaban més en contac- to con el puiblico y, por lo tanto, mejor inormados acerca de Ia tendencia del mercado en cualquier momento, dejamos que fue- suis A808 COW 1A GENERAL MoTORS 169 ran ellos quienes se ocuparan de hacer las previsiones de ven- fas; pensamos que de este modo las estimaciones serian més correctas. A partir de 1921 pedi a los directores que me enviaran, fos dias 10, 20 y 30 de cada mes, informes sobre el niimero de unidades producidas y vendidas en todas las factorias. Ademés, feuian que comunicarme a final de mes el mimero de pedidos pendientes, el numero de automéviles terminados que habia en fas fabricas y los que, segiin sus calculos, estaban en manos de Jos concesionarios. Este tipo de informes —aunque en el caso de las existencias de los concesionarios slo daban cifras apro- simadas— eran una novedad en la empresa y durante varios fafios constituyeron el tinico fundamento empirico para determi- nar el nivel adecuado de produccién. En la informacién que recibian las oficinas centrales y las divisiones existfa una gran laguna en lo que se refiere a las ventas al por menor. Conociamos el mimero de coches y camiones que las divisiones vendian a los distribuidores, pero no sabiamos cuantos ejemplares adquiria el publico en un periodo determinado; no teniamos practicamente ningiin contacto con el mercado al por menor. Los directores de las divisiones me enviaban ‘mensualmente los informes sobre el mimero de automéviles que tenian los concesionarios, pero en general se basaban en sus ‘sus propias estimaciones en lugar de pedir directamente a los distribuidores que proporcionaran los datos actualizados. Debido a este método —o mejor, a esta falta de método— nuestra capacidad de reaccién frente a las alteraciones de la tendencia del mercado era escasa y ademés el personal de las oficinas centrales se vefa obligado a basar sus previsiones de ventas en datos atrasados y no muy fiables. Este desfase temporal, que era de varias semanas, representaba un peligro potencial, y de hecho dio lugar a una nueva crisis. A partir de 1922 pedi a los directores de las divisiones que redactaran, a finales de afio, un informe exponiendo los resulta dos de gestién que esperaban obtener en el afio siguiente, junto con las habituales previsiones para un plazo de cuatro meses. Estos informes eran en realidad tres previsiones distintas en una, ya que, siguiendo mis instrucciones, los directores daban las cifras de ventas, ingresos y necesidades de capital que cabia esperar para el afio siguiente segtin que las expectativas fueran optimistas, moderadas (esto es, las de mayor probabilidad) o pesimistas. Fue una suerte el que estas cifras se considerasen me- ramente indicativas porque, como se comprobé més tarde, dista-sesarecnyeren ae ee 170 ALPRED P, SLOSN, a, ban mucho de ser correctas. Las previsiones a corto plazo eran por lo general bastante exactas, y también Io fueron las de largo plazo en 1922 y 1923; sin embargo, todas las cifras previstas para 1924 resultaron demasiado elevadas, incluso las correspondientes a las expectativas mds pesimistas. Este hecho tiene su explicacién, 1923 habia sido un afio tan prdspero que algunas de nuestras divisiones, especialmente la Chevrolet, perdieron una parte de los clientes potenciales porque no fueron capaces de elevar el nivel de produccién lo suficiente como para satisfacer toda la demanda. La mayoria de los directores basaron sus expectativas para 1924 en esta experiencia y, decididos a que no volviera a repetirse, fijaron tasas elevadas de produccién para los primeros meses del aio. Ya a finales de 1923 algunas divisiones pidieron autorizacién para superar durante el invierno los niveles de produccién previamente aprobados y de esta forma poder hacer frente a Ia demanda esperada en primavera. Aconsejé que fuera concedida la autorizacién y el Comité Financiero asf lo hizo. 4 Aunque compartia la opinién general de que era casi seguro un aumento de la demanda, me parecia que los niveles de pro ducciéa que pensaban alcanzar algunas divisiones resultaban excesivamente altos y por ello rogué a varios directores que re- visaran sus programas; todos ellos contestaron que no crefan oportuno hacer ninguna modificacién. Pronto empezaron a aparecer las primeras sefiales de alarma. En un informe que presenté ante los comités Ejecutivo y Fi- nanciero el 14 de marzo de 1924 seialaba que el mimero de auto- méviles sin vender que en ese momento tenfan los distribuidores, los concesionarios y las propias factorias, era probablemente mayor que nunca, tanto en nuestra empresa como en el resto de la industria, Comparando las cifras de produccién y ventas correspondientes al periodo que va desde el 1 de octubre de 1923 al 31 de enero de 1924 con las del afio anterior, se ve que nuestra produccién habia crecido en un 50 por ciento, mientras que nuestras ventas a los consumidores habian disminuido en un 4 por ciento, aproximadamente. Aqui es donde aparece el desfase temporal: no tuve conocimiento de estos datos hasta la primera semana de marzo. Advert{ a los directores de las divisiones del peligro que se avecinaba e insistf en que la Chevrolet y la Oakland deberian re~ cortar inmediatamente y de un modo dréstico sus programas de produccién. Los directores accedieron a regafiadientes, pero uno i ee es A808 CON LA GENERAL MOTORS m dos de ellos siguieron manteniendo hasta finales de marzo que {i bajo nivel de ventas era tinicamente consecuencia del mal fiempo y que en cuanto llegara la primavera aumentarfa rapida- mente, justificando asi las altas tasas de produccién progra- madas. Lo que me preocupaba no eran las existencias que tenfamos acumuladas, sino la posibilidad de que hacia el 1 de julio nos encontréramos con un excedente peligroso. Los célculos de Brown indicaban que algo iba mal pero, aunque me parecian correctos, dudaba sobre la conveniencia de tomar una decisién en contra de la opinién de los directores de las divisiones, que después de todo eran los responsables de las ventas. Es inevitable que entre los directivos y los vendedores se produzcan desacuerdos porque, naturalmente, los vendedores siempre piensan que pueden hacer algo por mejorar una situacién, v a menudo tienen raz6n, Me encontraba en una posicién intermedia —entre Brown y_ las divisiones—, como solia hacer siempre que se planteaban diferentes concepciones de Ia realidad. En mayo de 1924 Brown y yo emprendimos un viaje con el propésito de discutir los problemas de los distribuidores en sus lugares de trabajo; a medida que nos trasladébamos de un sitio a otro me daba cuenta de que las reducciones de marzo habfan sido insuficientes y que la temida posibilidad de un exceso de produccién en julio no era ya tal posibilidad, sino un hecho inevitable. No es corriente que el maximo ejecutivo de una gran empresa descubra por si mis- ‘mo un exceso de produccién sin més que echar una ojeada a las existencias, pero se da el caso de que los automéviles son obje- tos de gran tamafio y resulta facil contarlos. El primer Iugar que visitamos fue San Luis y alli pude ver largas filas de coches en Jos aparcamientos de los concesionarios; lo mismo ocurrié en Kansas City y en Los Angeles. Evidentemente, en este caso los directivos tenfan raz6n y los vendedores estaban equivocados; en todas partes habia un exceso de existencias acumuladas. Ordené entonces a los directores de Jas divisiones que redu- jeran de inmediato los programas de produccién; esta es una de las pocas érdenes tajantes que he hecho en todo el tiempo que he detentado la maxima autoridad ejecutiva de Ia General Mo- tors. La reduccién global de la produccién de la empresa fue de ‘unas 30.000 unidades al mes; gracias a esta dréstica medida conseguimos que en pocos meses las existencias de los concesiona- ios descendieran a niveles aceptables, aunque no hay que olvi-1 ALFRED P. SLOAN, 3m dar las considerables privaciones econémicas que tuvieron que | sufrir los trabajadores despedidos de la empresa. EL 13 de junio de 1924 el Comité Financiero me censuré por no haber sabido prever y evitar este exceso de produccién; ade. | més, acordaron pedirme que explicara cémo se habian elaborado Jos planes, quién cra el responsable de gue los distribuidores hubieran acumulado tantos automéviles durante los meses de primavera y verano y qué medidas proponiamos para impedir que esta situacién se repitiera, El Comité formulé sus pregun. tas en los siguientes términos: a Primero—¢Codl ha sido el procedimiento empleado hasta ahora en Ia elaboracién de los planes de produccidn? Segundo. ¢Cémo se explica que, segtin Jas previsiones del 25 de febrero, el volumen de produccién planeado para abl fuera de 101.209 automéviles, cuando las existencias sin vender ascendian a unas 236,000 unidades a finales de febrero? Tercero.—¢Por qué no actuaron antes las divisiones opers- tivas, reduciento su produccién hasta un nivel més acorde con el volumen de existencias sin vender y ccn la intensidad de la demanda de los consumidores? Cuarto.—@Qué medidas van a adoptarse para asegurar en el futuro un control efectivo de los programas de produccién y evitar asf la superproduccién? Quinto—¢Cémo va a sex informado el Comité Financiero acerca de los rasgos generales de la situasién, de forma que pueda ddeterminar si las previsiones mensuales estén basadas en una clfra de venta a los consumidores que el Comité considere aceptable, ddadas las circunstancias econémicas? ‘Hi ab He sity Respondi al comité en un escrito de fecha 29 de septiembre, en el que censuraba la actuacién de algunas divisiones, especial. mente Chevrolet y Oakland. Sefialaba que imicamente la Division Cadillac habia tomado en cuenta la cifra de ventas a los consi midores finales en a elaboracién de sus planes de produccién. Todas las demas parecian pensar que su responsabilidad en el terreno de las ventas terminaba cuando el producto era entregado al concesionario o distribuidor, y que 1a empresa no tenfa el menor interés en lo que ocurriera a partir de ese momento. Nues- tra reaccién ante los acontecimientos de 1924 constituyé un paso decisivo en la evolucién de los métodos empleados para controlar los planes de produccién. En mi respuesta al Comité Finan- ciero deseribi la situacién con las siguientes palabras: sas A805 CON 1A GENERAL MOTORS 13 Primero-—Hasta el 1 de julio aproximadamente, los planes de produccién se elaboraban de diferentes maneras, si bien todos se apoyaban principalmente en Ia teoria de que Ta responssbili- dad, en el terreno de las ventas, terminaba una vez que el producto era entregado al concesionario o distribuidor y que a la empresa no le preocupaba en absoluto lo que sucediera después La situacién se consideraba enteramente normal, e incluso post tiva, siempre que fuera posible vender més coches a los concesionarios y distribuidores. oa Segundo.—No se habia hecho nunca un estudio. profun los fattores bisicos, Quiero deci que, aunque desde hacia dos fos disponfamos, de forma més o menos satisfactoria, de Ia in- formacién relativa a las ventas a consumidores —que constitu. yen, evidentemente, el mejor de los indicadores —nunca se habfan claborado adecuadamente estos datos ni se habla capitalizado su importancia como gula para preparar Ios planes de produccién, Tercero—El 1 de julio de 1924 se establecié un procedi- aiento que sepineeemos, permit que los plans de predueién estén basados en principios rigurosamente cientificos y en un fn- dice oeenieunente eseocid La responsabilidad de, labora ls lanes con arzeglo a este procedimiento recae sobre las divisiones Operatives y tambien sobre la propia sociedad, que debe quedar plenamente convencida del caricter constructive de dichos pla. nes. Aunque el Comité ya ha recibido una copia del Procedimien- 10, llamado «Previsidn mensual de Producci6n, Ventas, Existen- cias y Entregas a los Consumidores», incluimos en este informe Ia parte que trata de analizar el volumen de produccién necesatio beainone eas previo soe enseps& conramidors (te «Documento A» adjunto) Cuarto—La falta de un método adecuado para elaborar los planes de produccién no era en absoluto una deficiencia espectfica de las divisines de la, General Motor, sino que. en realidad sucedia lo mismo en toda Ia industria, Esta creunstancia es una Ss cas de La acne stancisn ond de Toe distribuidores de automéviles, sobre la que ya informé al comité al término de las visitas de inspeccién que realicé durante el mes de mayo. Quinto. —Después de las oportunas reflexiones he redactado, ‘en nombre de la sociedad, una declaracién que, a juzgar por los comentarios de los concesionarios y_distribuidores y por los articalos aparecidos en la prensa especializada, supone un notable avance y establece un precedente que seguramente serd imitado cen el futuro por otras empresas del sector. Mi opinién personal sobre este tema quedé expresada en los siguientes pérrafos:1m ALFRED P, SLOAN, JR. a) El hecho de que atin no se haya conseguido nada defini. tivo en este terreno constituye, en derto modo, un fracaso de la General Motors Corporation y de :oda Ia industria automovi- Iistica; igualmente, bay muches otros aspectos importantes que no se ha perfeccionado lo suficiente. Sin embargo, todo ello debe considerarse normal en una industria como ésta, que todavia no estd enteramente estabilizada. }) Estoy plenamente convencido de que la empresa ejerce shora un control total sobre sus programas de produccién. Creo ademés que Ie politica iniciada por Ia General Motors, cuso ex: ponente mis claro son las disposiciones relativas a los concesionarios, junto con las declaraciones que en el mismo sentido han hecho’ otras empresas, contribuirén notablemente a mejorar Ia situacién econémica de estos agentes y por lo tanto redundarin cen beneficio de toda Ia industria, de la que muestra empresa es una parte importante. He relatado con detalle este incidente, ocurrido en 1924, por que tuvo consecuencias trascendentales, ya que sefialé el principio de un control efectivo de la produccién en la General Motors. Esto implicaba, en cierto sentido, armonizar la labor de dos clases de personas, ambas indispensables en toda empresa fabricante de bienes de consumo que se distribuyan a nivel del mercado nacional. Una de estas personas es el director comercial, generalmente entusiasta, optimista y convencido de que con su esfuerzo es capaz de influir sobre la cifra total de ventas; Ia otra es el estadistico, que analiza objetivamente Ip situacién basén- dose en la observacién empirica de la cemanda. Eliminando el antagonismo entre estos dos puntos de vista se podria calcular, por ejemplo, el mimero de automéviles que estarian dispuestos a acumular los distribuidores. El problema era bastante serio, especialmente porque atin no habjamos conseguido un equilibrio entre el nivel de produccién y los incrementos estacionales de las ventas. Naturalmente, en el fondo de todo esto se encontraba el problema fundamental, que era ccntrolar la produccién. Este objetivo exigia dos cosas: en primer lugar, saber hacer previsiones, y en segundo lugar, reaccionar con rapidez en caso de que la previsién resultara incorrecta, posibilidad que no hay que descartar por muy refinados que sean los procedimientos matemticos empleados. En las oficinas centrales ya habiamos empezado a perfeccionar las téenicas de obtencién y anilisis de datos y por ello esté- amos mejor preparados que las divisiones para predecir la demanda total de automéviles y las ventas totales de nuestros pro- bas AROS CON La GENERAL MOTORS 15 ductos durante toda la temporada. Ademés, dado que el volumen de produccién, el nivel de existencias acumuladas por los distribuidores y la planificaciGn financiera general dependen en gran medida de las perspectivas globales para todo el periodo de du- racién de un modelo, en 1924 decidimos hacer una estimacién oficial, a nivel de toda la empresa, de Ia demanda final —es decir, del nimero total de automdviles de los distintos precios que probablemente compraria el publico durante el afio siguiente— y ver la correlacién que guardaba esta cifra con las previsiones hechas por los directores de las divisiones; naturalmente siempre tenfamos en cuenta el porcentaje esperado de ventas de la General Motors en cada categoria de precios. Para hacer esta estimacién nos basamos en las cifras reales de ventas de los tres ‘iltimos afios y en un examen de las perspectivas econémicas generales para él afio siguiente. En la primavera de 1924 dimos el primer paso para limitar de hecho la autonomia de las divisiones. De acuerdo con_los principios explicados en el parrafo precedente, Brown y yo hici- mos una estimacién del volumen de ventas esperado en la segunda mitad del affo, para toda la empresa y para cada una de las divisiones; esta cifra recibié el nombre de «indice de volumen>, es decir, cra el volumen que debia tomarse como crienta- cién para los doce meses siguientes. Una vez que el indice recil la aprobacién del Comité de Operaciones, envié a todos los directores de las divisiones una carta, fechada el 12 de mayo de 1924, rogindoles que basaran en dicho indice sus previsiones para el segundo semestre del afio. La carta decfa, entre otras cosas, lo siguiente: Hasta ahora cada divisién operativa ha hecho estas_estima- cones [las previsiones de ventas] basdndose en su propio crite- to acerca del volumen probable de ventas. Creo que las medidas adoptadas para el segundo semestre [del afio] Tepresentan un gran paso adelante; quiero decir con esto que el Comité de Ope- raciones ha calculado la evolucién més probable del sector automovilistico durante el afio comercial que daré comienzo el 1 de julio proximo... Por ello podemos proporcionar a las divisiones datos coneretos que les ayudardn a hacer previsiones més correcta. .-- Creo que esta es la primera vez que expresamos de un modo I6gico y preciso nuestro punto de vista acerea de la situa ign en que probablemenete se encontrar4 nuestra empresa dentro de un afi. Naturalmente, las circunstancias pueden variar: per- sonalmente creo que Ja tendencia del mercado es ascendente y me parece casi imposible que suceda lo contrario. En cualquier caso se harin reajustes mensuales con el fin de eliminar las osci-16 ALERED P. SLOAN, JR, laciones bruscas que hasta ahora han caracterizado a la industria automovilistica y, pot supuesto, a la General Motors. Ahora bien gcudl fue el desenlace de 1a controversia que existia en el seno de la empresa en torno a las cifras estadis cas? Se trataha fundamentalmente de un antagonismo entre el control estadistico por una parte y las técnicas de ventas por otra; el conflicto legé a su punto culminante en 1924, a causa de la recesién econémica generalizada que tuvo lugar inmediatamente después de la expansién de 1923. Los vendedores y direc. tores generales creyeron errdneamente que eran ellos quienes controlaban la situacién; no tomé ninguna medida, no porque compartiera sus opiniones, sino porque nuestro esquema orga: nizativo era todavia excesivamente descentralizado y ademas tampoco disponia de datos concluyentes para demostrar a los vendedores que sus esperanzas eran infundadas. La informacion llegaba con retraso, era incompleta ¢ inexacta; generalmente los datos se obtenian por deduccién, a partir del nivel de existencias de los concesionarios y del nimero de pedidos aun no cumplimentados. Este procedimiento no era del todo inadecuado para un cierto periodo de tiempo, pero precisamente el problema decisivo era la duracién de ese perfodo. No teniamos ningin dato sobre las ventas de las cinco o seis ultimas semanas y este espacio en blanco se rellenaba con las suposiciones de los interesa- dos: por un lado los estadisticos, que esgrimfan los graficos ‘mostrando la linea de tendencia, y por otro los vendedores, eter- namente optimistas. Como he dicho antes, me encontraba en el centro y no tenia suficientes elementos de juicio para decidir de qué lado estaba la razén; no era una posicién muy eémoda para el maximo director ejecutivo. : Por todo ello la tarea més urgente era imponer un limite a la autonomia de las divisiones, haciendo una previsién de las ventas para la temporada siguiente. Ahora bien, podia ocurrir que ¢s- tas expectativas que manteniamos inicialmente se alterasen debido a la evolucién real del mercado y por lo tanto hacia falta un dispositivo corrector que nos permitiera rebajar (o elevar, se- gin el caso) nuestros objetivos, al tiempo que reajustbamos nuestras expectativas con arregio a las nuevas circunstancias. ‘Téngase bien presente que en la industria del automévil la pro- gramacién y la planificacién son requisitos indispensables; se trata de calcular las cifras futuras y considerar estas estimaci: nes como guia para el presente. Los factores esenciales son Ja prediccién y la correccién, ambas igualmente decisivas; de la MS AROS CON LA GENERAL MOTORS im prediccién, hecha varios meses antes del comienzo de la temporada, dependen los planes sobre los preparativos indispensables para la produccién; esta prediccién (el indice de volumen), a pesar de que es frecuentemente revisada, se mantiene como orientacién durante seis u ocho meses, hasta que la temporada se cierra mediante una decisién irreversible en el terreno de la produccién. Naturalmente, el montaje esta fijado de antemano y es inalterable; una vez que ha empezado la temporada, el me- canismo de control que nos permite hacer las correcciones necesarias depende totalmente de que la informacién que recibi- mos sea exacta y no esté atrasada. Esto fue lo que aprendimos por experiencia durante los afios 1923 y 1924 y que nos Ilevé a adoptar las medidas que explico en los parrafos siguientes. En 1924 y 1925 decidimos que los concesionarios enviaran a las divisiones un informe estadistico cada diez dias, comunican- do el mimero de coches y camiones adquiridos por el piiblico en ese perfodo, los datos relativos a las ventas de coches de segunda mano y el nivel de existencias, especificando si se trataba de automéviles nuevos y usados; la importancia de este tiltimo da- to radica en que una acumulacién de coches de segunda mano perjudicaria: la venta de los nuevos modelos. Con esta informa- cién las divisiones podian tener una imagen precisa y actual zada de la coyuntura del mercado y por lo tanto adoptar medidas correctivas siempre que fuera necesario, asf como hacer previsiones mds exactas. Independientemente de los informes enviados cada diez dias por los concesionarios, utilizamos también otros datos sobre el comercio al por menor, con el fin de mejorar nuestras previsiones de ventas. Desde finales de 1922 la firma R. L. Polk Company nos proporcionaba periédicamente los datos relativos a la ma- triculacién de nuevos automéviles (los demés fabricantes tam- bién podian obtener estos datos). Con estos nuevos procedimientos la produccién y Ia planificacién se convirtieron en actividades sistemAticas y organizadas, al tiempo que se delimitaban claramente las responsabilidades de las divisiones operativas y las oficinas centrales en la elaboracién de los programas de pro- luccién. Siempre nos hemos esforzado por refinar y perfeccionar las técnicas empleadas en la estimacién de la demanda al por menor y el staff de los departamentos Financiero y de Distribucién ha conseguido algunos éxitos en el campo de los andlisis de mercado. En 1923 la Seccién de Ventas inicié un amplio estudio delj i l ‘ . i ; asc 18 ALFRED P. SUOAS, JR, mercado automovilistico, basindose en el concepto de la «piré- mide de demanda>, que habia sido formulado por Bradley en 1921. El estudio intentaba ofrecer informacién acerca de distin. tos aspectos: la demanda potencial en les diferentes categorias de precios, el ritmo de crecimiento del mercado en los préximos afios, la influcncia de las reducciones de >recios sobre dicho ritmo, la relacién de competencia entre automéviles nuevos y usados y cudndo podria decirse que se habia alcanzado el llamado «punto de saturacién» del mercado. El informe, a pesar de que subestimaba considerablemente el crecimiento futuro del mercado, representé un gran avance en las técnicas de anilisis de mercado empleadas en la industria automovilistica, debido a la amplitud con que se examinaba el problema; en concreto, el andlisis de la demanda potencial por categorfas de precios era un concepto importante que no habfa sido anteriormente definido en forma satisfactoria. AdemAs el estudio de 1923 demostra- ba sin lugar a dudas que en los Estados Unidos existe una rela- cién entre la demanda potencial de automéviles y la distribucién de la renta nacional; este descubrimiento nos permitié comprender mejor el significado de la pirdmide de la demanda y tomarla en cuenta a la hora de planificar la estrategia de ventas y la capacidad productiva. El hecho de que el estudio de 1923 subestimara Ia tasa de crecimiento del mercado en el futuro se debe fundamentalmente 2 que no supo apreciar Ia importancia de dos factores en el desarrollo de las ventas de automéviles. Uno de estos factores era el perfeccionamiento continuo del producto, que permitia al cliente obtener cada vez més a cambio de su dinero y por lo tan- to actuaba como un estimulo para Ia demanda; el otro era el cre~ cimiento ininterrumpido de la economia y Ia influencia que ejerce la situacién econdmica general sobre las ventas de la industria en cualquier afio concreto. Poco més tarde, Bradley puso de re~ lieve que existe una relacién bien definida entre Jas ventas de automéviles y el nivel general de actividad econémica; tanto Bradley como su equipo continuaron estudiando las oscilaciones que se producian en el sector del automéuil y, comparéndolas con los ciclos econmicos, de este modo descubrieron que en las fases de auge, cuando la renta nacional era creciente, las ventas de automéviles crecian a una tasa mayor que la de Ia renta; por el contrario, en las fases recesivas las ventas disminuian més répidamente que los ingresos. A medida que aparecieron nuevos datos estadisticos sobre la economia nacional fuimos. perfeccio- Mis AROS CON LA GENERAL MOTORS 179 nando nuestras técnicas y Hegamos a demostrar que existe una relacién muy estrecha entre la demanda de automéviles y la renta personal; esta afirmacidn sigue siendo valida actualmente sien lugar de renta personal consideramos Ia renta disponible después de los impuestos. Volvamos ahora al problema del control de Ia produccién Una vez calculado el mimero de automéviles que iba a producir una divisién en un af, el director tenia que distribuir esa cantidad en el tiempo, procurando que el ritmo de produccién fuera relativamente uniforme durante todo el afio, aunque de algin modo debia adaptarse a las fluctuaciones estacionales de la demanda; esto no era nada facil, ya que el mercado del automévil era de naturaleza estacional en los primeros afios de la década de 1920 (atin lo es actualmente, aunque en menor medida), cuando todavia no se habfan mejorado las carreteras ni los coches cerrados, ni habfamos creado incentivos financieros para que los ingresos de los concesionarios no descendieran excesivamente durante los periodos de menor actividad. Considerando los intereses de los concesionarios y las econo- mias que podfan obtenerse en el control de las existencias de productos terminados, lo mejor era ajustar el nivel de produc- cid a la demanda estacional; asf se reduciria el riesgo de obso- lescencia y el coste de almacenamiento de los bienes, tanto para los distribuidores como para el fabricante. Por otra parte, Ia uti lizacién eficiente del equipo y la mano de obra, as{ como el bie- nestar de los trabajadores de Ia empresa, exigia que el nivel de produccién fuera lo més estable posible. Asi pues, era imposi alcanzar simulténeamente la mAxima eficiencia en Ia produccién y la distribucién, y por ello se necesitaban una serie de criterios yun sistema de planificacién que permitieran legar a un equilibrio aceptable entre ambos aspectos. EI personal de las oficinas centrales colaboraba con los directores de las divisiones en esta tarea, haciendo un andlisis estacional de Ja cifra esperada de ventas anuales y calculando, para cada divisién, el nivel minimo de existencias que debian tener siempre disponibles y el maximo exceso estacional, sobre dicho minimo, que estaba permitido al final de cada perfodo de cuatro meses. Cuando el director de una divisién recibia los informes de los concesionarios, es decir cada diez dias, comparaba las cifras reales con las previsiones de ese mes y revisaba sus programas de produccién y de compras. Esta era la fase crucial de todo el proceso: si el nivel de ventas era inferior al previsto,180 el director ordenaba disminuir la produc:ién; en caso contrario, podia aumentarla hasta donde se lo permitiera Ia capacidad de las instalaciones; las previsiones para cara perfodo de cuatro meses eran mensualmente reajustadas con arreglo a Ia tendencia observada en las ventas. Es decir, en lugar de trazar un progra- ma de produccidn rigido cada cuatro meses y cumplirlo al pie de la letra, independientemente de Ia evolucién de Ja demanda final, elaboramos programas fiexibles que podian alterarse siempre que asf lo aconsejaran las cifras de ventas. Esta flexibi- lidad nos permitfa adaptar la produccién a la demanda observada sin que las divisiones y los concesionarios se vieran obligados a reducir sus existencias de productos terminados por debajo del nivel minimo. Lo més importante no era pues la exactitud del indice previsto para la temporada, sino la capacidad de reaccionar ante las variaciones del mercado, efectuando con rapidez los ajustes precisos. La naturaleza objetiva de la informacién, unida a su utilizacién sistematica, dio un gran impulso a la coordinacién entre el personal de las oficinas centrales y el de las divisiones, redujo al minimo las probabilidades de que ocurriera un conflicto absurdo como el de 1924 y permitié ejercer un control basico sobre los gastos, el empleo, la inversién y otras magnitu. des importantes. Las consecuencias pricticas de los ntevos métodos de previ- sin y programacién no tardaron en apreciarse. Los stocks de material se mantuvieron a un nivel minimo; en 1921 el mimero de rotaciones anuales de las existencias totales de materias primas, bienes de proceso de fabricacién y productos terminados era igual a dos; hacia 1922 se habfa elevado a cuatro y en 1926 era ya casi siete y medio, El aumento fue todavia mayor en lo que se refiere a las existencias productivas (es decir, existencias, totales menos productos terminados), ya que hacia 1925 el mimero de rotaciones anuales era igual a diez y medio. También se consiguié suavizar las fluctuaciones del nivel de empleo aunque, por otra parte, no fue posible mantener estable- el nivel de produccién; este problema est atin sin resolver, y probablemente lo seguiré estando, debido a que en las previsiones de ventas siempre existe un factor de incertidumbre. Sin embargo esta no es Ta tinica causa: las fluctuaciones cfclicas y estacionales de la demanda, las consecuencias del cambio anual de modelo y de los habitos de compra del pablico son factores que dificultan igualmente la estabilizacién del nivel de produccién. 305 Af0S CON LA GENERAL MOTORS 181 En realidad no podriamos progresar mucho en este sentido aun en el caso de que consiguiéramos hacer previsiones totalmente exactas. EI hecho de que los programas de produccién para cualquier periodo se ajustaran mas estrechamente a la evolucién de las compras de los consumidores contribuyé también a elevar los beneficios de los concesionarios, aumentando el nimero de rotaciones anuales de las existencias; en 1925, el periodo de rota- cién de los stocks de automéviles nuevos almacenados por los concesionarios de la General Motors en todo el pafs Ileg6 a ser de un mes; en otras palabras, el mimero de rotaciones anuales fue igual a doce, lo que representa un incremento del 25 por ciento con respecto a los afios anteriores. Nuestro sistema de control de la produccién estaba practicamente ultimado en 1925 y desde entonces no se ha producido ninguna innovacién radical, aunque se han perfeccionado considerablemente diversos aspectos. La clave del control coordinado de las operaciones descentralizadas Después de haber establecido las técnicas apropiadas de control en el terreno de las asignaciones, la liquidez, las existencias y la produccién, quedaba atin por resolver una cuestién mas general: ¢Cémo podriamos ejercer un control permanente sobre toda la empresa sin violar el principio de descentralizacién, base de nuestro esquema organizativo? Esta paradoja se convirtié en una auténtica obsesién; lo cierto es que era imposible resolverla sin sacrificar la estructura descentralizada de la empresa, junto con nuestra propia filosofia sobre el tema. Ya he relatado en ca- pitulos anteriores como se desarroll6, en la teorfa y en la préc- tica, el aspecto organizativo de la cuestién durante los primeros afios de la década de 1920; sin embargo esto no era suficiente. La pieza que nos faltaba para conseguir una organizacién descentralizada con un control coordinado se encontré finalmente en el terreno financiero; a idea basica era que no habia ningin inconveniente en dejar que las personas responsables de una di- visién actuaran a su manera, siempre y cuando dispusiéramos de un medio para valorar y juzgar la eficiencia de las operaciones. El medio mas apropiado results ser un método de control finaneiero que convirtié el principio general del rendimiento182 ALFRED P. SLOAN, JR, de una inversién en un instrumento opevativo de gran utilidad para valorar las actividades de las divisiones. Los elementos fundamentales del sistema de control financiero de la General Mo- tors son: coste, precio, volumen y tasa ce rendimiento de la inversion, Me gustaria hacer algunas observaciones aceiva del papel de la tasa de rendimiento como principio es:ratégico. En primer lugar, no creo que el tipo de rendimiento sea la panacea para todos los poblemas empresariales; a veces la mera supervivencia exige realizar inversiones sin tomar en cuenta su rentabilidad. Ademiés, el precio del producto est en ultima instancia determinado por la competencia y puede ser tal que la empresa se vea obligada a aceptar un tipo de rendimiento inferior al esperado, o incluso a sufrir pérdidas durante algiin tiempo. Por otra parte, en épocas de inflacién el activo est infravalorado en términos del coste de reposicién, por lo que es muy dificil definir claramente el tipo de rendimiento. A pesar ce las dificultades sefia- ladas, creo que el concepto del tipo de rendimiento es la mejor base objetiva para las decisiones empresariales. Este principio ha ocupado un lugar dominante en las doctri- nas del Comité Financiero de Ia Genera. Motors desde el afio 1917, aunque hacia ya tiempo que desempefiaba un papel similar en la du Pont y otras empresas de los Estados Unidos. No sé cémo Hegé a formarse este concepto, pero el caso es que hasta el inversor mas inexperto calcula sus beneficios en funcién de la suma de dinero invertida en acciones, obligaciones 0 cuentas de ahorro. De la misma forma, supongo que todos los empresa- ios valoran los beneficios en funcién de la inversién total rea- lizada; es, por asi decirlo, una de las reglas del juego. Aunque existen otros principios que pueden servir de gufa a las actividades de una empresa —por ejemplo, la relaciGn entre el beneficio y las ventas, o el porcentaje de participacién en el mercado— se utilizan como complemento, sin llegar a sustituir al del tipo de rendimiento. Sin embargo, no se trata simplemente de maximizar la tasa de rendimiento durante un periodo de tiempo definido y de corta duracién. En opinién de Brown, lo fundamental era conseguir un rendimiento medio aceptable a largo plazo. De acuerdo con sus ideas, el objetivo econémico de la General Motors no era obtener el maximo tipo de rendimiento posible en relacién al capital invertido, sino el maximo compatible con la participacién esperada en el mercado. Es decir, el tipo de rendimierito a largo MIS ASOS CON LA GENERAL MOTORS 183 plazo debia ser igual al tipo méximo compatible con un crecimiento sostenido de la empresa, 0 lo que nosotros llamabamos ‘La Ilegada de Donaldson Brown’a la General Motors supuso Ja incorporacién de una nueva unidad de medida financiera; se trataha de un método para obtener datos coneretos acerca de la eficiencia de los directivos en las distintas esferas de actividad, tales como el control de las existencias, los planes de inversin de capital en relacién a la demanda esperada, el control de costes, etc. En otras palabras, Brown defini6 el concepto de rendimiento de una inversién de modo que pudiera utilizarse no solo para valorar los programas generales de inversién, sino también para medir la eficiencia de las actividades de todas las divisiones} con este fin, tanto la empresa du Pont como Ia General Mo- tors utilizan atin actualmente el concepto de Brown, que puede expresarse mediante una ecuacién. Sin embargo, no creo que éste sea el lugar mas adecuado para examinar detalles de cardcter técnico, como son las ecuaciones. Por lo tanto me limitaré a los conceptos generales del control financiro, los los factores propios de una actividad econémica den influir sobre su tipo de rendimiento, de forma que deter. minando Ia influencia que ejerce cada factor por separado se comprende perfectamente la naturaleza de la actividad en cues tin. Para conseguir esto, Brown definié el rendimiento de una 2, Brown Jo expresd en los siguentestérminos: ‘ne industria monopalizaas, oun empresa individual en crcunetancias cacepeonaen, puede sobrevvirindetintéumente mantenttado unor preset evades y un Aivel de ventas ‘eativaments ba, distrwando de un Lipo Ge Fencimiento muy alto sobre el caplet lavertido (atraimenr esto sopose Fenunelar aun crecimiento siforme 3 ogra). Ba eras eondilon Som reauesion dt precio catsnrs un aumento Ge lo gemanda > permis Siovar el volumes Se produceion, etal ex suhaments benefcicen sume ta tan ae rendimonto soe el capital sufva un descent, Las restictones Sap onda or conte el ct cpacnd do epunion o ern ya magaind Ge ineremento fein Gemaadn provocado por la Yedve cin del precio. as ae DAS! puss, estS claro que el objetivo de 18 empress no consste neces rMamente en obtener el masimo tpo de rendimlento posible, sino ms bien tims tipo de rendimiento compatible con el vatumen Ge proauccion Sue av eanie mas adecundo,procurando sempre que el bento, derivace Se‘cada incremento ‘ae im prosuceion sea al meaoy igual conte sea del Sspltal adconalnestasio para levario cabo. Por fo tanto, el factor ‘eaten ool cn ese Ta pets debe foe, a epi : ey ta elation fo Fan Se canagement on Administration, febrero de 1924). eei ALPRED P. SLOAN, JR. inversién como funcién del margen de beneficio y de la tasa anual de rotacién del capital invertido. (Multiplicando estas dos magnitudes se obtiene el rendimiento porcentual de la inversin). Si al lector le parece una definiciéa complicada, olvidela y observe simplemente que el rendimiento de una inversion se puede aumentar no solamente ampliando los margenes de beneficio, sino también incrementando la velocidad de rotacién del capital en relacién a las ventas. A fin de investigar el origen y la estructura del beneficio, asi como de las pérdidas, Brown des- compuso cada uno de estos factores —el margen de beneficio y Ja velocidad de rotacién del capital— en sus diferentes componentes y, mediante un detallado anélisis, consiguié poner al des- cubierto aspectos que anteriormente permanecfan ignorados. Sus investigaciones hicieron posible la creacién de criterios especificos, o unidades de medida, basados en la experiencia y apli- cables al calculo de las cantidades necesarias de capital fijo y circulante y de los diversos elementos del coste. Utilizando datos de afios anteriores, convenientemente ajustados segdn las expectativas para el futuro, Brown obturo los criterios aplica- bles a los gastos comerciales y de fabricacién; posteriormente todos estos criterios se comparaban con los datos reales observado y este tipo de comparaciones constituye el nticleo del principio del control financiero. Brown elaboré unas tablas en las que podia verse, por ejemplo, la influencia del nivel de existencias y de capital circulante sobre la velocidad de rotacién del capital en las diferentes divisiones, o en qué medida los gastos de ventas representaban un lastre para el beneficio. : Para que el concepto fuera operativo, los directores de las divisiones enviaban mensualmente un informe con los resultados de sus operaciones a Ia oficina central de asuntos financieros; los datos se anotaban en unos impresos especiales, de forma que pudieran utilizarse para valorar la eficiencia de cada division con arreglo a un criterio uniforme. Los directores de las divisiones recibfan estos impresos y disponian asi de un esquema por menorizado de los resultados objetivos d= su gestién. Durante varios afios este procedimiento sirvié para clasificar a todas las divisiones de la empresa en una lista, po: orden decreciente de los tipos de rendimiento obtenidos. Los ejecutivos superiores de la empresa analizaban exhausti- vamente los informes de las divisiones y si los resultados no eran satisfactorios se reunfan con los directores para discutir las medidas que deberfan adoptarse. En mis visitas a las divisiones lle- toad MIS AROS CON La GENERAL MOTORS 185 vaba siempre un librito de tapas negras que contenfa informa. cién detallada y sistemética acerca de las actividades pasadas y las expectativas futuras de todas ellas, as{ como la posicién com. petitiva de las divisiones fabricantes de automéviles. Natural. mente, las cifras no proporcionaban una respuesta instantanea a los problemas, sino que simplemente exponfan los hechos que permitirian juzgar si la actuacién de las divisiones se ajustaba © no a las expectativas basadas en anteriores resultados 0 refle- Jadas en sus presupuestos. El impreso originalmente disefiado para calcular el rendimiento de la inversién —que atin se utiliza en la General Mo. tors, aungue con algunas modificaciones— sirvié para que el personal de la empresa empezara a comprender el significado y la importancia de este concepto. El tipo de rendimiento representaba un indice cuantitativo muy util como gufa para las decisiones, y ademés hizo posible el desarrollo de uno de los rasgos caracteristicos de la General Motors: su permanente esfuer. zo por conseguir un sistema de comunicaciones abierto y flexible ¥ un examen objetivo de los datos empiricos. Al principio nuestro método presentaba numerosos incon. venientes y limitaciones; por ejemplo, antes de hacer valoracio. nes 0 comparaciones era preciso tipificar los informes de todas las divisiones con arreglo a un criterio uniforme y coherente; ‘si no hay uniformidad es muy dificil, y generalmente imposible, hacer comparaciones y establecer un sistema de control financiero. Por lo tanto una de nuestras primeras tareas consistié en per. feccionar los métodos de contabilidad, tanto a nivel centraliza. do como dentro de cada divisién, dictando unas reglas contables uniformes para toda la empresa. El 1 de enero de 1921 se esta. blecié un criterio tinico para la clasificacién de cuentas y dos afios mas tarde, el 1 de enero de 1923, entré en vigor un manual de contabilidad que especificaba las normas concretas que debian observarse en la sociedad. Con el fin de coordinar los distintos niveles de la organizacién financiera confirmamos en 1921 él principio de responsabilidad dual, que habia sido adoptado por primera vez en 1919; este principio establecia que el direc. tor financiero de una divisin era responsable no solamente ante su director general, sino también ante el director financiero de toda Ia empresa. El desarrollo de un sistema uniforme de contabilidad nos Permitié analizar profundamente Ia situacién de todas las divisiones y hacer comparaciones entre los niveles de eficiencia al.186 ALFRED P. SLOAS, JR, canzados por cada una de ellas; ademés este sistema establecis una serie de reglas, no sin excepciones, relativas a la contabilidad de los costes generales y de produccién, y contribuys al perfeccionamiento de los criterios de valorecién de la eficiencia operativa, El concepto del volumen standard ‘Aunque ya antes de 1925 habfamos pe-feccionado en la priic- tica el concepto del rendimiento de la inversion y habiamos he~ cho notables progresos en lo que se refiere a la normalizacién de nuestros procedimientos, careciamos de un objetivo conereto a largo plazo que nos permitiera medir el verdadero alcance de los resultados obtenidos. En la préctica la valoracién era extrema- damente dificil porque los resultados fluctuaban considerablemente de un afio a otro, debido a las variaciones de los voltime- nes de produccién y ventas. Por esta razén adoptamos, a partir de 1925, un concepto elaborado por Brown que relacionaba el volumen medio, 0 «volumen-standard», probable durante varios afios con un tipo de rendimiento concreto a largo plazo que se proponia como objetivo a conseguir. Crefamos que la existencia de este tipo de rendimiento deseado nos proporcionarfa un criterio de gran utilidad para medir la eficiencia operativa y el efecto de las fuerzas competitivas sobre la formacién de los precios. De esta forma nos seria més facil tener siempre presente el objetivo final y podriamos calcular, mediante el andlisis, de los precios de nuestros productos, en qué medida contribuia la competencia a desviarnos de dicho ob‘etivo. Por supuesto, el concepto elaborado por Brown era de naturaleza exclusivamente tedrica, ya que en la préctica los resultados operativos dependen de la interaccién entre los precios, determinados de forma com- petitiva, y los costes totales registrados curante el afio en cues- tin, independientemente del volumen de produccién. No obs- tante, el hecho de aplicar un criterio que no estaba afectado por las fluctuaciones del volumen a corto plazo nos permitié calcular en todo momento nuestra desviacién con respecto al objetivo final y analizar en profundidad los factores causantes de esta des- viacién. Este concepto es un buen ejemplo de nuestra filosofia empresarial, que consiste en definir un principio tedricamente correcto que sirva de guia en la direccién préctica de las actividades. El concepto del volumen-standard es un método para investi- MIS ASOS CON LA GENERAL MOTORS 187 gar el rendimiento a largo plazo y las posibilidades de Ia empresa en conjunto y de sus divisiones, y se basa en el volumen promedio de varios afios. En mayo de 1925, al presentar por primera vez esta politica en forma de procedimiento aplicable a la préctica, escribi: Lo gue los accionistas quieren es que el rendimiento me- io cbtenido durante un perfodo de varios afios sea un fiel re- fj de Jas posibidades y recursos de la empresa. Cees que foptando los principios sefialados en este Procedimiento ob- tendremos los resultados deseados. os Hay que reconocer que no existe una norma rigida ¢ invaris- ble para Ia determinacién de los precios, pero tampoco es esto lo que buscamos. Creemos sin embargo que el establecimicnto de unos precios standard que estén en la debida proporcién con respecto al coste, al volumen y al rendimiento sobre el capital inverido,supondet una gran ayuda, ya qu ertos precios servntn le orientacién a Ia empresa cuando tenga que decidir las medidas a adoptar en cada caso concrete. En enfoque del volumen-standard consta por lo tanto de tres elementos: el volumen, el coste y el tipo de rendimiento sobre el capital. Dados los valores de los dos primeros y el precio —imaginarlo, pero basado en la experiencia— se puede hallar l tipo de rendimiento deseado; si luego no coincide con el que se obtiene en la practica sera porque la competencia haya fijado un precio distinto al que se utiliz6 en los célculos, 0 quiz4 porque algin coste ha sido mayor de lo previsto, en cuyo caso su- giero que se examine detenidamente este componente. Puede que se encuentre uno con que en una factoria hay cincuenta hombres de brazos cruzados debido a una averia de las méquinas, como nos sucedié una vez, aunque no creo que esto suceda muy a menudo. El cdlculo de la tasa de rendimiento nos dice también Jo que sucederia si el volumen real fuera inferior o superior al standard adoptado. La principal aportacién teérica de Brown y Bradley en este terreno consiste en que supieron tener en cuenta Ia influencia que ejercen las variaciones de la tasa de produccién anual sobre los costes unitarios. El coste directo de produccién por unidad tiende a permanecer constante independientemente del volumen, siempre que los costes de los materiales y el tipo de salario no varfen apreciablemente. Cada automévil fabricado con- tiene una cantidad determinada de acero, un motor, ruedas, neu- maticos, baterfa, etc.; Ia fabricacién y montaje de las piezas re-188 ALFRED P. SLOAN, JR, quiere un mimero determinado de horashombre de trabajo; pues bien, los ingenieros y especialistas pueden calcular exacta- mente el coste de las piezas no fabricadas por la propia empresa, la cantidad empleada de cada materia prima y el nimero de horas de trabajo necesarias para los procesos de fabricacién y montaje. Por supuesto, los costes generales fijos son de una naturaleza completamente distinta; esta categoria esta constituida por los costes de supervision, gastos de mantenmiento, depreciacién, utillaje, costes téenicos y de disefio, gastos administrativos y de seguros e impuestos locales. Una vez instaladas las fabricas los costes fijos totales permanecen relativamente constantes, independientemente del nivel de utilizacién de la capacidad productiva; por lo tanto, los costes generales fitos por unidad varian inversamente con el nivel de produccién: aumentan a medida que disminuye el volumen y viceversa. Para ser mds exactos ha- bria que incluir también los costes semifijos, que no decrecen autométicamente al aumentar el volumen. Sin embargo puede decirse que, en general, el coste unitario desciende los afios en que el volumen de produccién es elevado y, recfprocamente, aux menta cuando el volumen es reducido. Con el fin de evitar que las fluctuaciones del volumen infh yeran sobre el coste unitario utilizado como medida, se calculé este ultimo con arreglo al volumen-standard, que puede definirse como la tasa estimada de actividad dado el porcentaje anual medio, o normal, de utilizacién de la capacidad productiva. Esta capacidad debe ser suficientemente amplia para satisfacer los incrementos ciclicos y estacionales de la demanda, caracteristi cos de la industria automovilistica. En el concepto del volumen- standard se reconoce implicitamente la necesidad de operar a ferentes niveles de produccién anual. En la préctica el volumen- standard de la General Motors ha resultado ser igual al promedio observado durante un periodo de varios afios, aunque no coincide con el de ningin afio concreto. EI concepto del volumen-standard aplicado a los costes nos permitié valorar y analizar nuestros costes afio tras afio siguiendo un criterio independiente de las variaciones del volumen para una capacidad productiva dada. Los costes unitarfos variaban Ginicamente a consecuencia de alteraciones del tipo de salario, de los precios de los materiales o de la eficiencia operativa, pero nunca a causa de las fluctuaciones anuales del volumen. Hay que destacar un aspecto atin mas importante, y es que los costes uni- MIS ANOS CON LA GENERAL MOTORS 189 tarios correspondientes al volumen-standard nos sirvieron como punto de referencia para valorar nuestra relacién costeprecio. Asimismo nos proporcionaron una serie coherente de valores que utilizamos para comparar con los costes unitarios reales, midiendo de esta forma nuestra eficiencia operativa no sdlo cada affo, sino cada mes. Es importante observar que el concepto del volumen-standard aplicado a los costes nos permitié también fijar unos criterios coperativos especificos para los gastos de fabricacién. El empleo de un sistema uniforme de contabilidad hizo posible que a cada departamento de una fabrica se le imputara una fraccién de los costes indirectos de fabricacién, lo que llamamos «la carga» y que normalmente comprende tres clases de coste: en primer Tugar, costes de carga fija, como son los alquileres, seguros, de- preciacién y amortizacién, que generalmente permanecen constantes independientemente del indice de actividad; en segundo lugar, costes semifijos, como los salarios de los supervisores, que son invariables mientras el nivel de produccién se mantenga dentro de un intervalo determinado; finalmente, costes de carga variable, que tienden a moverse en el mismo sentido que el nivel de produccién, como los salarios de la mano de obra directamente empleada en la fabricacién, el coste de las maquinas y herramientas que se utilizan para cortar, los gastos de embalaje y embarque de pedidos, el gasto de lubricante y los costes de ‘mantenimiento. Todos estos gastos varian de un departamento 2 otro y en una gran empresa industrial es muy dificil imputar- los correctamente al calcular el coste de los bienes producidos. El método adoptado para que esta imputacién sea lo mas exacta posible consiste en relacionar los costes indirectos con los de la mano de obra directa, ya que estos uiltimos pueden calcularse basindose en estudios de tiempos y en el tipo de salario vigente. Los componentes fijos y semifijos del coste pueden expresarse en términos unitarios por medio del concepto del volumen-standard. Los costes variables por unidad (mano de obra directa, materiales y cargas) se estiman basdndose en datos anteriores, en los precios de los materiales y en el tipo de salario vigente. Mediante esta clasificacién se consigue aislar aquellas catego- tias de coste susceptibles de ser controladas por los directores de las divisiones. La comparacién entre el valor atribuido a cada uno de los costes y el valor que realmente se alcanzaba en la Practica servfa de estfmulo para mantener el nivel de eficiencia exigido, Procurabamos que los objetivos sefialados fueran diffci-a ALFRED P. SLOAN, JR, les, pero no imposibles de conseguir, ya que este es, en mi opi- nién, el mejor modo de capitalizar al maximo la iniciativa, el talento y Ia capacidad del personal empleado. Si, manteniéndose constantes los precios de los materiales y el tipo de salario, las comparaciones con el valor de referencia indicaban que nuestros costes unitarios erau muy clevados en relacién al precio, era evidente que la eficiencia habia disminuido. En un mercado competitivo Ia tinica forma de obtener beneficios es reduciendo los costes unitarios; los incrementos de precios tinicamente son posibles cuando los costes de material y mano de obra han aumentado en todo el sector y existe una gran demanda, Evidentemente, en estas circunstancias la industria no podria fabricar el nimero de coches que exige el mercado si los precios se mantuvieran invariables; sin embargo, debido a la accién de las fuerzas competitivas, lo mas probable es que el increment de los precios no fuera lo suficientemente grande como para cubrir totalmente el aumento de los costes, de forma que aun en este caso el fabricante debe intentar por todos Tos medios reducir sus costes unitarios. En lugar de adoptar el enfoque del volumen-standard podria mos haber calculado los precios baséindonos exclusivamente en los costes unitarios reales correspondientes a los niveles de pro- duccién del afio en curso, 0 a los esperados en el futuro. Te- niendo en cuenta que nuestros costes fijos son muy altos, este método implica que el coste unitario descenderia en perfodos de gran demanda y elevado volumen de produccién y creceria_ en caso contrario. Ahora bien, si en un periodo de escasa demanda se pretende cubrir el incremento de los costes unitarios mediante una elevacién de los precios, suponiendo que las fuerzas competitivas lo permitan, solo se consigue provocar un nuevo descenso de las ventas y un efecto depresivo en toda la economia, lo que significa menores beneficios y mis desempleo. En una industria sujeta a fluctuaciones ciclicas muy pronunciadas, como es la del automévil, este método de veloracién basado en los costes unitarios reales es inaceptable desde el punto de vista so- cial y econémico. Sin embargo, hay un punto que quiero dejar bien claro y es que en un afio cualquiera nuestros beneficios, que necesariamente reflejaban los costes totales, dependian en gran medida del volumen de produccién; en efecto, ya que habfa que pagar los costes fijos independientemente de que la situacién econémica fuera buena o mala: si el volumen de produccién descendia por debajo del nivel standard, solamente una parte de MIS ASS CON LA GENERAL MOTORS 191 los costes totales fijos seria imputable al coste unitario de pro- duccién, pero el resto tendria que ser deducido de los beneficios; por el contrario, si el volumen era superior al standard el beneficio total aumentaria, porque los costes fijos se dividirian entre un mayor néimero de unidades producidas. De toda Jo dicho se deduce que el beneficio tiene un cardcter residual y que su magnitud depende de la capacidad del empre- sario para mantener sus costes por debajo del precio de venta fijado en un mercado competitivo. En otras palabras, el beneficio representa la diferencia entre el precio establecido en un mercado competitivo y el coste total por unidad, y depende considerablemente del volumen de produccién. Podemos calcular con bastante exactitud el beneficio por unidad correspondiente al volumen-standard, pero no el beneficio real que vamos a obte- net, puesto que el nivel de produccién no suele coincidir con el standard, En la industria automovilistica el beneficio es una variable un tanto caprichosa. La finalidad de los sistemas de control financiero consistia en evitar la repeticién de las crisis y su eficacia quedé bien de- mostrada en 1932, en plena depresién econdmica; durante este afio, el volumen de ventas de la empresa en Estados Unidos y Canadé descendié un 50 por ciento en relacién al de 1931 y un 72 por ciento en relacién al alcanzado en la expansién de 1929. Sin embargo no cundié el desaliento, como habia ocurrido en 1920, y conseguimos mantenernos a flote sin endeudarnos, cosa que muy pocas empresas lograron. _El control financiero establecido en la General Motors pet mitia conocer la marcha de Tas operaciones reduciendo al mismo tiempo la necesidad de medidas impuestas por los jefes superiores, Los directives de las oficins contrateyblan en todo momento si las divisiones actuaban eficientemente o no, y podian calibrar las posibilidades futuras de cualquier rama de la empresa basdndose en datos objetivos. Nuestro sistema de control estaba précticamente ultimado, al menos en sus aspectos fundamentales, cuando se produjo una de las mayores transformacio- nes en la historia del mercado del automévil.

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