Anda di halaman 1dari 17

The Balanced Scorecard

Tujuan Kunci Pembelajaran

Mendeskripsikan evolusi Balanced Scorecard


Mendiskusikan keempat dimensi Balanced Scorecard oleh Kaplan dan Norton
Mengidentifikasikan argument untuk pengadopsian Balanced Scorecard
Memahami hubungan antara faktor kontekstual dan Balanced Scorecard
Memahami hubungan antara total quality management dan Balanced Scorecard
Melakukan review terhadap praktik Balanced Scorecard pada sektor publik

Pendahuluan
Balanced Scorecard menyediakan instrument bagi manajer agar dapat menuju kesuksesan
komptetitif di masa depan Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi
organisasi menjadi seperangkat pengukuran kinerja komprehensif yang menyediakan
kerangka kerja untuk pengukuran strategis dan sistem manajement (Kaplan dan Norton,
1996, p.2). Bab berikut mendiskusikan filosofi pengukuran kerja yang revolusioner ini, yang
telah menjadi bagian penting dari literatur manajemen, akuntansi, dan manajemen operasi.

Evolusi Balanced Scorecard


Pentingnya untuk meningkatkan pengukuran kinerja tidak dapat diabaikan karena terjadinya
kompetisi secara global saat ini serta teknologi yang semakin maju. Sekali teknologi baru
diperkenalkan, perubahan oganisasi secara besar-besaran dibutuhkan, sebagaimana interaksi
antara manusia dan teknologi adalah penting guna memastikan proses bisnis menjadi lebih
efektif dan, karenanya, pengukuran kinerja yang berfokus hanya pada kriteria keuangan tidak
akan mencerminkan lingkungan teknologi yang baru. Pengukuran kinerja yang baru, bila
dirancang secara strategis, akan secara mendalam mempengaruhi kinerja bisnis. Para sarjana,
contohnya, menyarankan perlunya perhatian yang lebih untuk menciptakan ukuran kinerja
yang cocok yang dapat menjadikan perusahaan sebagai kompetitor yang sukses, dengan
pertimbangan kondisi lingkungan saat ini.

Penelitian telah mengungkapkan bahwa bagi banyak perusahaan, kesulitan ada pada
pengukuran kinerja yang teramat banyak, yang ketinggalan jaman dan tidak selaras.
Pengukuran kinerja haruslah mengamati perubahan dalam lingkungan pasar, menentukan dan
mengukur progress melalui tujuan unit bisnis, dan memperkuat pencapaian tujuan kinerja
(Kaplan dan Norton, 1996).
Literatur menyarankan kombinasi pengukuran yang baru dan kompeten haruslah meninjau
empat fokus penting yang tidak ada dalam pengukuran tradisional.
a. Sebuah metode untuk melacak kepuasan pelanggankarena dalam sebuah
lingkungan kompetitif, konsumen harus merasa puas, atau pangsa pasar akan jatuh.
Konsumen lebih peduli terhadap harga, pengiriman yang cepat dan terpercaya, desain,
kualitas, dan tingkat pelayanan.
b. Sebuah metode untuk melacak kinerja keuangan yang tepat untuk menjawab
pertanyaan apakah perusahaan profitable?
c. Bahwa sebuah perusahaan membutuhkan rencana untuk memastikan kinerja
kompetitif.
d. Sebuah metode untuk melacak indikator antar-organisasi untuk menentukan apakah
unit bisnis menggunakan bahan-bahan dan sumber daya secara material atau tidak.
Sebagai hasil dari fokus terhadap keempat faktor-faktor tersebut, manajemen puncak harus
menyadari bahwa bila mereka ingin memenuhi rencana strategis mereka, mereka harus
beradaptasi terhadap pendekatan yang lebih seimbang untuk mengukur kinerja dengan
mempertimbangkan pengukuran kinerja bersifat finansial maupun non-finansial. Para
akademika saat ini telah memberi perhatian lebih dan manajer membangun set pengukuran
yang lebih luas dan terhubung untuk menilai dan mengarahkan kinerja korporasi maupun
divisional, yang sangat dipengaruhi gagasan Balanced Scorecard) oleh Kaplan dan Norton
(1992, 1993, 1996).

Filosofi Balanced Scorecard


Pendekatan Balanced Scorecard (BSC) berfokus pada kedua pengukuran kinerja keuangan
dan non-keuangan. Pengukuran keuangan mengindikasikan jika peningkatan dalam kinerja
keuangan dihasilkan dari mengorbankan investasi atas produk baru atau on-time delivery.
BSC memasukkan pengukuran keuangan yang menceritakan hasil dari tindakan yang telah
2

diambil. Kaplan dan Norton menyarankan bahwa pengukuran keuangan seharusnya tidak
dieliminasi sama sekali, karena sistem pengontrol keuangan yang didesain dengan baik
sebenarnya dapat meningkatkan program manajemen organisasi daripada menghalanginya.
BSC melengkapi pengukuran keuangan dengan pengukuran operasional atas kepuasan
pelanggan, proses internal, dan aktivitas inovasi dan improvement perusahaan. Kaplan dan
Norton menyarankan pengukuran operasional merupakan penggerak dari kinerja keuangan
masa depan.
Komponen dari BSC adalah :
a. Perspektif keuangan, yang termasuk pengukuran profitabilitas, seperti arus kas,
pertumbuhan penjualan kuartalan, pendapatan operasi oleh divisi, peningkatan pangsa
pasar, dan return on equity.
b. Perspektif konsumen/pelanggan, yang menekankan pengukuran misalnya pangsa
pasar, waktu respon konsumen, kinerja saat ini (on-time performance), reliabilitas
produk, persentase penjualan dari produk baru, persentase penjualan produk yang
sudah established (mapan), on-time delivery (pengiriman tepat waktu), pangsa
pembelian akun kunci (share of key accounts purchases), yang dirangking
berdasarkan akun kunci dan jumlah kerjasama engineering (perancangan).
c. Proses bisnis internal, yang termasuk pengukuran atas paten baru, jumlah produk baru
yang di-launching, waktu proses mencapai pasar, waktu untuk mengembangkan
generasi produk baru, kualitas, waktu, dan pengukuran efisiensi (misalnya variansi
efisiensi bahan, efek pengembalian, waktu manufaktur, head count dan persediaan).
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yang mengidentifikasi infrastruktur yang
harus dibangun organisasi untuk menciptakan pertumbuhan dan perbaikan jangkapanjang. Adapun objek dalam perspektif ini adalah driver untuk mencapai hasil
(output) yang istimewa didalam ketiga perspektif sebelumnya. Tiga prinsip penting
perspektif ini yang diidentifikasi oleh Kaplan dan Norton adalah kapabilitas
karyawan, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi.

Tabel 12.1 meringkas keempat dimensi BSC.

Dimensi Balanced Scorecard


Keuangan

Proses Bisnis Internal

Pembelajaran dan Pertumbuhan

Pelanggan

Indikator Kunci (atau ukuran)


Pendapatan operasi, ROI, laba bersih, laba per
saham (EPS), pertumbuhan penjualan,
menghasilkan arus kas dan economic value
added (EVA).
Desain produk, pengembangan produk,
layanan
purnajual,
efisiensi
proses
manufakturing, kualitas manufaktur.
Kapabilitas intelektual dari karyawan, sistem
informasi, prosedur organisasional untuk
mengatur bisnis dan beradaptasi untuk
berubah, pelatihan dan pengembangan
karyawan, kepuasan karyawan.
Survei kepuasan pelanggan, retensi pelanggan,
memperoleh pelanggan baru, waktu respon
pelanggan, pangsa pasar, dan profitabilitas
pelanggan.

Argumen Bagi Pengadopsian Balanced Scorecard (BSC)


Beberapa perusahaan, khususnya di Amerika Serikat, telah mengadopsi BSC; sebagaimana
diteliti oleh Kaplan dan Norton, mereka menyatakan pengalaman awal perusahaan dalam
menggunakan BSC, menghasilkan pernyataan bahwa BSC telah memenuhi beberapa
kebutuhan manajerial. Pertama, BSC telah menyatukan bermacam-macam elemen rencana
kompetitif perusahaan dalam satu laporan, misalnya orientasi pelanggan, perbaikan dalam
waktu respon, kualitas, promosi tim kerja, dan mendorong waktu launching produk yang
lebih pendek dalam jangka waktu yang panjang. Yang kedua, BSC melindungi dari terjadinya
sub-optimasi. Dengan memaksa manajemen puncak untuk memikirkan seluruh ukuran
operasional yang penting secara bersamaan, BSC membuat mereka dapat mengetahui bila
terjadi perbaikan di satu area yang dicapai dengan membebankan biaya pada area yang lain.
BSC Kaplan dan Norton telah diajukan sebagai alat pengukuran yang handal, agaknya karena
sistem pengukuran tradisional telah terbentuk dari peran keuangan dan karena memiliki bias
dalam kontrol. Artinya, sistem pengukuran kinerja tradisional mendorong perilaku tertentu
yang harus dilakukan karyawan dan kemudian digunakan untuk menentukan apakah
karyawan tersebut nyatanya telah bertindak sesuai perilaku tersebut. Dengan demikian,

sistem tradisional mencoba mengontrol perilaku yang mana kebalikan dari BSC yang
digunakan untuk mendorong perilaku yang diarahkan pada peningkatan indikator kunci.
BSC berfokus pada strategi dan visi, bukan kontrol (pengendalian); fokus ini adalah jenis
fokus yang dicoba untuk diraih oleh banyak organisasi, yaitu terintegrasi secara crossfunctional, hubungan kerjasama pelanggan-supplier, skala global, perbaikan berkelanjutan,
dan akuntabilitas tim dibanding individu. Dengan menggunakan BSC, perusahaan dapat
membangun tujuan (goal) manajemen dan manajer dapat mengambil tindakan apapun yang
dibutuhkan dan beradaptasi sesuai dengan perilaku yang tepat untuk mencapai tujuan
tersebut.
Dalam paper mereka di tahun 1993, Kaplan dan Norton menyarankan bahwa situasi pasar
yang berbeda, strategi produk, dan lingkungan kompetitif membutuhkan kartu skor (BSC)
yang berbeda dan bahwa unit bisnis akan membuat kartu skor sendiri supaya sesuai dengan
strategi, misi, teknologi, dan budaya mereka. Kaplan dan Norton mengidentifikasi sejumlah
perusahaan yang telah mengimplementasikan BSC. Contohnya adalah Apple Computers,
yang menggunakan BSC sebagai sarana untuk merencanakan kinerja jangka panjang, dan
bukan sebagai sarana penggerak perubahan operasi; Advances Micro Devices, sebuah
perusahaan semikonduktor, yang ingin mengkonsolidasi informasi strategis mereka; dan
Rockwater, sebuah perusahaan engineering dan konstruksi internasional, yang eksekutifnya
menginginkan sebuah metrik yang

akan mengkomunikasikan pentingnya membangun

hubungan dengan pelanggan.


Penelitian telah menemukan bahwa banyak perusahaan yang sekarang mengimplementasikan
program perbaikan lokal, seperti proses pembangunan kembali (redeveloptment), total quality
management (TQM), dan keterlibatan karyawan, yang kini berpindah ke BSC sebagai cara
pengukuran kesuseksesan (Hoque et al., 2001; Hoque dan James, 2000). Selanjutnya, BSC
dapat mengkomunikasikan prioritas kepada manajemen, karyawan, investor, dan bahkan
pelanggan. BSC digunakan sebagai titik fokus dari usaha perusahaan guna mencapai
tujuannya. Perusahaan yang menggunakan BSC tidak harus mengandalkan ukuran keuangan
jangka pendek sebagai indikator tunggal dari kinerja perusahaan; BSC ini berkontribusi untuk
menghubungkan tujuan strategi jangka panjang dengan proses jangka pendek. Dalam
pembuatannya, BSC telah mendorong perusahaan untuk menyatukan perencanaan strategis
dan penganggaran, yang mana dapat membantu untuk memastikan anggaran perusahaan
dapat mendukung strateginya.
5

Komunitas akademika telah mengakui bahwa BSC dapat meningkatkan literatur manajemen
dengan menentukan serangkaian pengukuran yang disebutkan di atas yang seharusnya
digunakan manajer untuk membangun keunggulan kompetitif jangka panjang, yang
berkelanjutan. Atkinson et. al., (1997) menyarankan BSC berpotensi untuk memberi
perencana sebuah cara untuk mengekspresikan dan menguji model canggih dari sebab-akibat
dalam sebuah organisasi, sebuah model yang memberi manajer sebuah basis untuk mengatur
hasil yang diinginkan terhadap hasil yang sebenarnya (aktual).
Penggunaan BSC tidak berarti hanya menggunakan lebih banyak pengukuran: artinya
menempatkan ukuran kritikal yang berguna secara strategis bersamaan di dalam sebuah
laporan dalm suatu cara yang membuat hubungan sebab-akibat menjadi transparan dan
menjaga manajer dari sub-optimasi (pemindahtanganan pengambilan keputusan) dengan
meningkatkan satu ukuran pada biaya lainnya. Untuk mencapai keseimbangan antara empat
dimensi BSC, sebuah perusahaan harus memperhatikan keseluruhannya, menurut Kaplan dan
Norton (1996). Dengan kata lain, sebuah perusahaan dapat mencapainya dengan
menempatkan penekanan yang sama baik pada ukuran keuangan dan non-keuangan dari
BSC. Atkinson et. al., (1997 p.93) berpendapat bahwa nama kartu skor ini menyesatkan,
karena BSC bukanlah sebuah kartu skor dalam pengertian konvensional. Bahkan, ia
merupakan sebuah sistem informasi yang canggih dan pendekatan manajemen yang
menghubungkan efek (yang juga disebut tujuan organisasional, misalnya tingkat laba),
dengan penyebab, seperti kepuasan pelanggan atau karyawan. Argumen ini masuk akal
karena sebuah perusahaan seharusnya tidak menjadikan BSC sebagai cetak biru (blueprint),
karena BSC adalah sebuah filosofi. BSC berpotensi memberikan manajer dengan sebuah set
pengukuran yang saling terhubung yang menentukan bagaimana keempat perspektif dari
pengukuran yang disebut di atas dapat diselaraskan dengan keseluruhan strategi perusahaan,
bagaimana manajer harus menggunakan baik ukuran kinerja finansial maupun non finansial
dan bagaimana mereka dapat disatukan.
Tanpa keraguan, filosofi Kaplan dan Norton adalah sangat berguna sebagai sebuah teori
baru yang dapat diaplikasikan (dengan efek yang positif) pada banyak organisasi. Ia
merupakan sebuah kesimpulan logis bagi masalah yang kompleks dan setelah
mempelajarinya, ada banyak poin yang membuatnya masuk akal. Ia telah ditempatkan
dengan

kejelasan,

artikulasi,

dan

rasionalitas

yang

mana

berkontribusi

bagi

kebermanfaatannya sebagai teori yang jelas dan beralasan. Kritik terbesar yang dapat dibuat
adalah bahwa BSC mencoba, dalam opini saya, untuk menyampaikan bahwa telah ditemukan
6

solusi masalah evaluasi kinerja yang berfokus pada semua aspek. Apakah pengaplikasian
BSC akan memberikan hasil berguna bergantung pada beberapa faktor, misalnya konsentrasi
industri, lingkungan operasional, dan sistem manajemen dari organisasi.

Menghubungkan Pengukuran Balanced Scorecard dengan Ukuran


Perusahaan dan Faktor Pasar : Penelitian Hoque dan James (2000)
Hoque dan James (2000) mempertimbangkan ukuran organisasi, tahapan siklus hidup produk,
dan posisi pasar sebagai faktor kontekstual potensial dari penggunaan BSC, dan mengeksplor
bagaimana kinerja organisasional dipengaruhi oleh penggunaan yang berbeda dari BSC pada
setting berbeda.
Ukuran Organisasi dan Balanced Scorecard
Teori kontinjensi dari organisasi yang dikembangkan oleh Burns dan Stalker (1961),
Lawrence dan Lorsch (1967) dan Woodward (1965) menyatakan bahwa ukuran dapat
mempengaruhi cara organisasi mendesain dan menggunakan sistem manajemen. Merchant
(1981, 1984) mengklaim bahwa pertumbuhan organisasi menunjukkan meningkatnya
masalah komunikasi dan pengendalian. Bila ukuran organisasi meningkat, akuntansi dan
proses pengendalian cenderung menjadi lebih terspesialisasi dan canggih (modern). Literatur
teori kontinjensi menyatakan bahwa ukuran berhubungan dengan desentralisasi dan aktivitas
strukturisasi yang semakin besar, karena batasan pemrosesan informasi atas manajemen
senior. Selanjutnya, kebutuhan untuk mendorong aliran komunikasi yang efektif menjadi
lebih nampak dalam organisasi yang lebih besar, sebagaimana dalam organisasi tersebut
orientasi perilaku mencirikan kontrol manajemen dalam organisasi kecil menjadi tidak dapat
dilaksanakan. Sebagai konsekuensinya, dalam perusahaan yang lebih besar, masalah atas set
informasi dan pengukuran yang lebih luas kemudian muncul. Perusahaan kecil sering kali
tidak membutuhkan teknik evaluasi kinerja yang terperinci sebagai penentu strategi, biasanya
pemilik lebih cenderung bertindak. Organisasi yang memiliki susunan konsumen tunggal,
kecuali yang dihadapkan dengan prospek kompetisi lebih jauh dari jalur, biasanya paling baik
berfokus pada proses internal dan finansial. Temuan Hoque dan James (2000) mendukung
pandangan ini.

Tahapan Siklus Hidup Produk dan Balanced Scorecard


Satu penentu potensial dari pengukuran BSC adalah siklus hidup produk perusahaan.
Tahapan siklus hidup produk berhubungan dengan evolusi produk tersebut dalam bentuk
model siklus hidup yang diterima secara luas. Tahapan sebuah produk dalam siklus hidupnya
akan didefinisikan sebagai karakteristik organisasi yang akan menentukan output produksi
dan perusahaan. Merchant (1984) melihat tahapan siklus hidup produk sebagai sebuah faktor
pasar dan menyarankan sebuah hubungan antara penganggaran untuk perencanaan dengan
kontrol. Terdapat saran bahwa bila perusahaan bertahan dan makmur dalam lingkungan bisnis
yang kompleks saat ini, mereka harus menggunakan sistem pengukuran dan manajemen yang
dihasilkan dari strategi dan kapabilitas mereka (Kaplan dan Norton, 1996). Sebagai
konsekuensinya, tahapan siklus hidup produk dianggap memiliki pengaruh besar terhadap
pengaturan organisasi yang diadopsi dalam rangka mencapai tujuan strategis, contohnya
struktur, sistem, dan gaya manajemen.
Literatur strategi organisasional mengklasifikasi tahapan siklus hidup produk menjadi empat
kategori: kemunculan (emerging), tumbuh (growing), maturing, dan menurun (declining).
Pada tahap emerging, produk diluncurkan dan penjualan rendah dengan harga yang tinggi.
Penjualan mulai naik dengan cepat pada tahap growth (tumbuh) karena promosi pengenalan
dan kesadaran pelanggan yang meningkat. Pada tahap mature, tidak ada lagi pertumbuhan
pada penjualan sebagaimana potensi munculnya pelanggan baru mulai habis. Pada titik ini,
titik penjualan mencapai puncak ketika harga dipertahankan rendah. Penjualan berkurang
pada tahap declining sebagaimana produk secara bertahap digantikan dengan inovasi lain
atau versi produk yang ditingkatkan (Wilson, 1991).
Setiap tahapan tersebut juga memberi informasi jumlah pesaing yang dihadapi perusahaan.
Pada tahap awal dari kehidupan produk, hanya terdapat sedikit pesaing. Namun, ketika
produk menjadi popular, persaingan meningkat sebagaimana perusahaan lain mulai melihat
keuntungan dalam memasuki pasar. Pada tahap mature, perusahaan mulai mengakui hidup
produk yang terbatas dan kemudian meninggalkan pasar, yang akhirnya menuju tahap
declining.
Merchany (1984) berpendapat bahwa organisasi dengan produk pada tahap awal siklus
hidupnya cenderung sedikit dalam menggunakan alat kontrol keuangan tradisional, seperti
penganggaran, dibandingkan dengan organisasi dengan produk dalam tahap akhir.

Rasionalisasi ini dapat diperluas dengan mempertimbangkan hubungan potensial antara


siklus hidup produk dengan penggunaan BSC.
Seperti yang dijelaskan berikutnya, fokus utama dari organisasi dengan produk pada tahap
awal siklus hidup adalah mencari peluang pasar baru dengan membuat sesuatu yang memiliki
keunikan yang dapat diterima di pasar. Tipe organisasi ini menekankan efektivitas dalam
inovasi dan pengembangan hubungan yang baik dengan pelanggan. Kaplan dan Norton
(1996) menyatakan bahwa BSC mempertahankan pengukuran keuangan sebagai ringkasan
penting kinerja manajerial dan bisnis, namun hal itu juga menyoroti set pengukuran yang
lebih umum dan terintegrasi yang mana menghubungkan pelanggan yang ada,

proses

internal, karyawan, dan sistem kinerja untuk kesusksesan finansial jangka panjang. Ia
menyatakan bahwa perusahaan dengan produk pada tahap growth akan lebih mudah untuk
menyatukan sistem evaluasi kinerja berbasis luas seperti yang disyaratkan oleh filosofi BSC,
yang tidak hanya menyatukan informasi finansial namun juga informasi yang berkaitan
dengan faktor strategis seperti efisiensi, inovasi, dan hubungan pelanggan. Pada tahap siklus
hidup produk selanjutnya, perusahaan dapat dianggap kurang menekankan pada efek masa
depan penjualan saat ini dan karenanya pengukuran keuangan akan cukup memenuhi
kebutuhan pengukuran dan manajemen. Karenanya, organisasi dengan tipe seperti ini
kemungkinan kurang memanfaatkan penggunaan BSC.
Penelitian Hoque dan James (2000) menunjukkan hubungan positif antara tahap awal siklus
hidup produk dengan ketergantungan yang lebih besar pada BSC. Mereka menemukan bahwa
perusahaan yang mempunyai proporsi produk baru yang lebih tinggi memiliki kecenderungan
yang lebih besar untuk menggunakan pengukuran yang berhubungan dengan produk baru.
Ketika hal tersebut mungkin benar, diketahui bahwa perusahaan dalam tahapan decline
mungkin juga memiliki kebutuhan penggunaan BSC yang lebih besar untuk membangun
kembali posisi kompetitif mereka dalam pasar.

Posisi Pasar dan Balanced Scorecard


Posisi pasar mengacu pada pangsa pasar organisasi dalam hubungannya dengan
kompetitornya dalam suatu pasar tertentu. Merchant (1984) memasukkan variabel ini dalam
penelitiannya dan menyarankan bahwa ketika sebuah organisasi memiliki posisi pasar yang
kuat, penggunaan penganggaran untuk alat pengendalian akan menjadi lebih penting
9

dibanding dengan perusahaan yang posisi pasar yang lemah. Hal ini karena semakin besar
kontrol, tujuan (goal) yang mudah dicapai yang dapat disampaikan ke tiap area organisasi
guna mempertajam/meningkatkan sistematisasi aktivitas. Selanjutnya, Merchant, mengikuti
Galbraith (1977), menyarankan bahwa terdapat kebutuhan yang semakin besar untuk
meningkatkan komunikasi dalam perusahaan yang memegang posisi kuat dalam pasar.
Efek dari posisi pasar perusahaan dalam penggunaan BSC kemungkinan sangat signifikan.
Hal ini karena lingkungan persaingan saat ini membutuhkan komunikasi yang lebih baik di
seluruh area organisasi dalam rangka mempertahankan kewaspadaan terhadap perkembangan
pasar (Kaplan dan Norton, 1996; Libby dan Waterhouse, 1996). Mac Arthur (1996)
menyatakan bahwa untuk menjadi kompetitor kelas dunia, perusahaan membutuhkan alat
pengukuran yang dapat diandalkan. Ia kemudian menyarankan manajer membutuhkan
pengukuran kinerja yang penuh arti atas tiap proses dan outputnya yang mana mendukung
dalam proses pembuatan keputusan. Nampaknya BSC dapat memenuhi kebutuhan ini,
sebagaimana BSC memfasilitasi keputusan dan tindakan yang mendukung strategi
berdasarkan kebutuhan para pemangku kepentingan, pelanggan internal dan eksternal, badan
regulator, manajer dan karyawan, dan membutuhkan keterlibatan dari setiap level dalam
sebuah organisasi. Dalam studinya, Hoque dan James (2000) menyatakan bahwa organisasi
dengan posisi pasar yang kuat kemungkinan menempatkan penekanan yang lebih besar pada
penggunaan BSC, karena BSC dapat membantu mempertahankan posisi pasar yang telah
kuat. Sebaliknya, posisi yang lemah di pasar akan menciptakan kurangnya kebutuhan akan
sistem manajemen yang canggih (mutakhir). Kurangnya kebutuhan untuk pemutakhiran ini
menyarankan penggunaan sistem manajemen canggih, misalnya BSC, yang tidak sebesar
kebutuhan pada perusahaan dengan posisi pasar yang kuat. Jadi, organisasi dengan posisi
pasar yang lemah dapat diperkirakan lebih memilih sistem evaluasi kinerja yang tradisional,
dan berorientasi keuangan untuk menilai kinerjanya. James (2000) menemukan beberapa
dukungan untuk proposisinya ini.

Praktik Balanced Scorecard dalam Sektor Publik


Banyak organisasi sektor publik telah mengimplementasikan BSC. Tabel 2 dan figur 1
memberikan bukti penggunaan BSC dalam dua organisasi sektor publik. Tabel 2
10

mengilustrasikan implementasi indikator BSC dalam sebuah perusahaan air Australia dan
Figur 1 meringkas BSC yang digunakan Housing Authority (Pihak otoritas perumahan)
pemerintah Fiji.
Tabel 2. Pengukuran Balanced Scorecard pada Perusahaan Air Elsewhere Water
Dimensi BSC
Fokus pelanggan

Indikator Kunci Kinerja


% kepuasan pelanggan
% kepatuhan terhadap waktu respons permintaan layanan secara
verbal
Jumlah gangguan pada suplai air per 1,000 properti
Jumlah gangguan yang direncanakan pada suplai air per 1,000
properti
% gangguan pada layanan air dan limbah dalam jangka waku per 5
jam
Jumlah keluhan pelanggan per 1,000 properti
Jumlah keluhan air yang bau per 1,000 properti
% meteran air yang dipasang per 14 hari setalah tanggal pembayaran
Pemberi kerja yang % hari kerja yang hilang
terpilih
Biaya pelatihan vs biaya operasi total (%)
Keberlanjutan
% pengujian untuk memenuhi kriteria WWTP EPA
Lingkungan
Kuantitas suplai air yang memenuhi standar per property (kL) yang
tidak disesuaikan secara musiman
Jumlah tumpahan limbah air yang belum terkontaminasi
% limbah air yang dipisahkan dari limbah air yang ditreatment
% air sungai yang digunakan kembali
Keberlanjutan Komersil Biaya operasi gabungan per property
% pendapatan tambahan yang mendanai capital expenditure
Biaya pembaharuan air & limbah sebagai persentase dari biaya
penggantian saat ini dari sistem asset
% air yang belum dihitung
Laba operasi (EBITD dan abnormal)
Return on turnover (net profit after tax/sales)
Debt-equity ratio (total interest bearing debt/total equity)
Total distibusi keuangan pada dewan (sebagai % laba setelah pajak)
Provisi
Layanan % pengujian untuk memenuhi kriteria bakteri NHMRC (1996)
Kualitas Air
% pengujian untuk memenuhi kriteria kimia NHMRC (1996)
Kerusakan pipa air per 100 km dari saluran air utama
Sumbatan saluran per 100 km dari pipa saluran air
Kerusakan (gravitasi dan tekanan) pada pipa saluran air buangan per
100 km
Akuntabilitas
% kepatuhan terhadap prosedur pembuangan air sisa (memastikan
tumpahan telah dilaporkan dan diperlakukan dengan benar
Pemeliharaan sertifikasi pihak ketiga ISO 9000 dan 14000
11

Figur 1. Indikator kunci kinerja di dalam BSC dalam otoritas perumahan Fiji
Perspektif Keuangan
Goal (Tujuan)
Kebertahanan (survive)

Pengukuran
Profit & Kerugian
Arus Kas
Kemungkinan sukses secara finansial
Pinjaman yang disetujui
Efisiensi penagihan
Penjualan rumah/plot
Perspektif Pelanggan
Goal (Tujuan)
Pengukuran
Waktu rata-rata pemprosesan pinjaman
Suplai yang responsif
Resi FNPF
Pertanyaan/permasalahan/komplain pelanggan
akan dilayani dan dipecahkan untuk
Kepuasan pelanggan
memberikan kepuasan pelanggan dalam jangka
waktu kerja 5 hari
Perspektif Bisnis Internal
Goal (Tujuan)
Pengukuran
Rekonsiliasi payroll
Kapasitas teknologi
Rekonsiliasi bank
Pengungkapan jurnal umum
Perspektif Inovasi dan Pembelajaran
Goal (Tujuan)
Pengukuran
Pelatihan
Pelatihan yang diambil
Fokus produk
Produksi sama dengan penjualan
*FNPF mengacu pada Dana Penghematan Fiji. Baik pemberi kerja dan karyawan berkontribusi sebesar 8% dari
gaji dasar karyawan. FNPF memberikan anggota sebesar dua pertiga dari tabungan mereka melalui home
deposit pada Housing Authority. Resi FNPF mengacu pada penagihan dua pertiga dari tabungan (simpanan) dari
tiap pemilik rumah.

Keterkaitan antara Total Quality Management dengan Balanced Scorecard


Berdasarkan literatur pengukuran kienrja, sebuah sistem pengukuran kinerja haruslah
mendorong tindakan yang kongkruen dengan strategi organisasi (Lynch dan Cross, 1991;
Kaplan dan Norton, 1996; Simmons, 2000). Lebih khususnya, Lynch dan Cross (1991)
mendemonstrasikan bagaimana strategi sebuah unit bisnis secara langsung diartikan
(ditranslate) menjadi bagaimana ia direncanakan untuk mencapai tujuan strategisnya dan
pengukuran kinerja seperti apa yang sangat penting bagi unit bisnis ini. Pengukuran yang
12

diarahkan secara strategis memberikan manajemen dan karyawan (sebuah pengukuran) yang
bertujuan

mengidentifikasi

kesuksesan

strategi

dan

melacak

kontribusinya

pada

pencapaiannya.
Tabel 3 mengilustrasikan bagaimana keempat dimensi BSC dapat berkontribusi terhadap
efektivitas program TQM. Figur tersebut meringkas aktivitas (faktor) kunci TQM, kunci
metrik kinerja

berdasarkan TQM, dan kategori kritikal BSC untuk tiap faktor TQM. Di

dalam figur tersebut terdapat delapan aktivitas yang berhubungan dengan TQM. Perlu dicatat
bahwa berdasarkan pandangan literatur TQm, kedelapan faktor ini yang dipertimbangkan
sangat penting bagi efektivitas organisasi. Dari literatur TQM dan pengukuran kinerja, metrik
kunci kinerja dipilih (pada kolom kedua) dan metrik ini kemudian dihubungkan dengan
kategori BSC (kolom akhir).

Tabel 3. Keterkaitan TQM dengan BSC


Faktor kunci kesuksesan
TQM
Komitmen manajemen
puncak (eksekutif) dan
kompetensi manajemen

Hubungan pelanggan

Hubungan pemasok
Benchmarking

Metrik kinerja terkait


TQM
Survei opini karyawan
Kepuasan karyawan
Pengenalan teknik baru
lebih dulu dibanding
pesaing
Survei kepuasan
pelanggan
Tingkat akuisisi
pelanggan
Retensi pelanggan (untuk
tingkat loyalitas)
% pangsa pasar di
industri
Jumlah komplain
pelanggan
Biaya perbaikan jaminan
(warranty)
Survei kepuasan pemasok
Tingkat retensi pemasok
Efisiensi tenaga kerja
perusahaan dibandingkan
dengan pesaing

Dimensi BSC

Pembelajaran dan
pertumbuhan
Proses bisnis internal

Pelanggan
Keuangan (atau
pemegang saham)

Proses bisnis internal

Proses bisnis internal


Keuangan (pemegang
saham)
13

Pelatihan karyawan

Budaya yang terbuka, yang


tidak terlalu banyak
birokrasinya, dan
pemberdayaan karyawan

Program pengawasan

kualitas (budaya zero defects)

Peningkatan proses bisnis


internal dan inovasi
manufakturisasi

Tingkat pengerjaan
ulang/scrap products
Biaya kualitas (% dari
penjualan)
Return on investment
Pangsa pasar
Survei kepuasan
karyawan
Kapabilitas karyawan
Jumlah dollar/uang yang
dihabiskan untuk
pengembangan dan
pelatihan karyawan
Survei kepuasan
pelanggan
Survei kepuasan
karyawan
Tingkat desentralisasi
dalam tata kelola
perusahaan
Berulangnya produk cacat
Variansi dalam efisiensi
bahan dan tenaga kerja
% pengiriman yang
dikembalikan karena
kualitas yang rendah
Biaya perbaikan
(warranty)
Investasi dalam teknologi
yang maju
Pengenalan sistem
manajemen yang baru
(misalnya JIT)
Pertumbuhan penjualan

Pembelajaran dan
pertumbuhan

Pelanggan
Pembelajaran dan
pertumbuhan

Proses bisnis internal


Pelanggan

Proses bisnis internal


Keuangan (pemagang
saham)

Seperti yang telah didiskusikan sebelumnya, sebuah sistem BSC menyatukan rangkaian yang
luas dari indikator kinerja, baik keuangan maupun non-keuangan, yang secara bersamaan
dapat memberikan manajer sebuah sinyal berkelanjutan untuk menunjukkan apa yang
terpenting dari pekerjaan mereka setiap hari dan dimana usaha kerja harus diarahkan. Oleh
karena itu, untuk mencapai tujuan TQM, sebuah perusahaan yang mengaplikasikan TQM
harus mengimplementasikan pengukuran kinerja seperti BSC, yang mengidentifikasi
14

indikator keuangan dan non-keuangan yang tepat, sehingga para karyawan menjadi
termotivasi dan diberikan reward bila mencapai hasil yang diinginkan dan juga mendorong
dan menghadiahkan umpan balik pada area dimana perbaikan dapat dibuat. Hal ini adalah
mekanisme umpan balik yang mana merupakan komposisi dari kesuksesan. Kesuksesan
penerapan TQM dapat dicapai dengan memberdayakan karyawan untuk berkontribusi melalui
pencapaian perbaikan kinerja yang berkelanjutan.
Tabel 3 menunjukkan bahwa ada sejumlah dimensi yang mempertemukan TQM dengan BSC.
Yang pertama, literatur akuntansi manajemen strategik menyatakan bahwa sistem akuntansi
tradisional tidak mendukung penggerak kualitas dan evaluasi dari penggerak kualitas dan
bahwa sistem pengendalian manajemen harus berubah untuk dapat men-support TQM.
Akuntansi tradisional mensupport analisis biaya dan produksi secara baik, namun tidak
mendukung analisis kualitas begitu juga pemecahannya. Hal ini karena kualitas diturunkan
dari faktor non-keuangan seperti desain produk, desain proses, pengerjaan ulang, dan
pengantaran tepat waktu.
Terdapat juga pandangan bahwa pengukuran kinerja non-finansial merupakan indikator yang
lebih baik dari usaha manajemen untuk merefleksikan alasan sebab-akibat dari kinerja
keuangan masa depan (Ittner dan Larcker, 1995, 1997; Ittner et al., 1998; Banker et al.,
2000). Oleh karena itu, pengukuran non-finansial harus melengkapi pengukuran finansial
dalam hal memberikan dukungan bagi TQM. Tujuan dan sasaran bagi faktor non-finansial
adalah dapat diterapkan dan diukur untuk memberikan umpan balik dan penghargaan. BSC,
bersamaan dengan penekanannya untuk melengkapi informasi keuangan dengan informasi
non-keuangan, kemudian, mendukung TQM.
Berdasarkan Kaplan dan Norton (1996), sebuah pendekatan BSC berfokus pada strategi dan
memberikan sebuah fokus pengendalian yang lebih luas yang kemudian berkontribusi
terhadap orientasi manajer melalui tujuan jangka panjang. Seperti yang ditunjukkan pada
Figur 1, program TQM memberikan fokus yang lebih luas initipe fokus yang diusahakan
untuk dicapai banyak perusahaan, yang bersifat terrintegrasti secara cross-sectional,
hubungan pelanggan-supplier, skala global, perbaikan berkelanjutan dan lebih berfokus pada
akuntabilitas tim dibanding individu (yang mana merupakan filosofi TQM). Dengan
menggunakan dimensi BSC, perusahaan dapat mengakses faktor tujuan dan sasaran ini,
dimana manajer akan mengambil tindakan apapun yang diperlukan, bersamaan dengan
mengadaptasikan perilaku mereka untuk mencapai faktor-faktor tersebut. Pengukuran BSC
15

juga dapat didesain untuk menarik orang-orang melalui keseluruhan program TQM
perusahaan, bersamaan dengan strategi organisasional prioritas perusahaan yang lain.
Selanjutnya, tabel 3 menyatakan bahwa untuk mencapai kesuksesan dan keefektivan
implementasi TQM, perusahaan harus menggunakan pengukuran kinerja yang menyelaraskan
kepentingan karyawan dengan kepentingan perusahaan (misalnya pembelajaran dan
pertumbuhan). Penggunaan pengukuran kinerja tradisional tidak mungkin menghadirkan
indikator yang mengarahkan karyawan untuk berpandangan secara holistik; alih-alih
(pengukuran kinerja tradisional) mendorong karyawan untuk berpandangan sempit terkait
tindakan yang harus diambil untuk mencapai target. Dengan kata lain, secara tradisional
karyawan akan berfokus pada target jangka menengah mereka yang seringkali tidak
memberikan manfaat bagi perusahaan.
Secara tradisional, hirarki perusahaan mengembangkan strategi dan anggaran pada level
organisasi atau divisi yang dibebankan pada karyawan pada level unit bisnis. Manajemen
pada level unit bisnis memiliki sedikit, bila ada, input terhadap desain atau target dari
anggaran. Indikator kinerja keuangan menyediakan sedikit insentif bagi karyawan selain
menggunakan anggaran secara tepat dan tidak melebihinya. Komposisi kesuksesan bagi
perusahaan TQM yang mengadopsi BSC, terpisah dari mengidentifikasi indikator yang
dibutuhkan, terletak pada fakta bahwa karyawan pada level bawahlah yang kebanyakan dapat
mempengaruhi kinerja dan profitabilitas secara positif. Bukanlah CEO, atau manajemen
senior lainnya, yang melihat dan mengalami dengan langsung apa yang dirasakan
pelanggan. Hanya dengan menjadikan karyawan berkontribusi untuk mengidentifikasi
seluruh proses yang dapat mempengaruhi profitabilitas, sehingga perusahaan dapat
memperoleh perbaikan yang berkelanjutan. Hanya dengan mengembangkan sistem
pengukuran seperti BSC yang dapat mendorong karyawan untuk melakukan perbaikan
berkelanjutan yang mana perusahaan dapat mengarahkan mereka melalui tindakan untuk
mencapai tujuan TQM.
Sebagai ringkasan, perusahaan ingin menjadi sukses secara kompetitif melalui praktik TQM
(dikombinasikan dengan strategi prioritas perusahaan yang lain) harus mengembangkan BSC
yang menyediakan indikator bagaimana perusahaan dilihat oleh pemegang saham (perspektif
finansial), bagaimana konsumen melihat perusahaan (perspektif pelanggan), dalam area yang
mana perusahaan harus unggul (perspektif proses bisnis internal) serta bagaimana dan dimana

16

perusahaan dapat belajar untuk menciptakan nilai (perspektif pembelajaran dan


pertumbuhan).

Ringkasan
Setiap perusahaan adalah unik sehingga perusahaan harus menggunakan caranya sendiri
untuk membangun balanced scorecard (BSC). Sebagai hasil dari proses ini, adalah sebuah
sistem baru yang menghubungkan tujuan manajemen puncak dengan dasar perusahaan
(karyawan tingkat bawah) dan dapat mengembangkan pengukuran operasional. Keunggulan
utamanya adalah kemampuannya untuk menyatukan kapabilitas manufakturing dalam
lingkungan strategis dan kontrol keuangan. Hal ini dapat dilihat sebagai jembatan antara
tujuan keuangan dan tujuan manufaktur.
Proses latihan dalam pembuatan BSC memaksa perusahaan untuk mengintegrasikan visi dan
tujuan strategis mereka dalam pengukuran yang akan mendukung tujuan jangka pendek dan
tujuan jangka panjang. Sebuah BSC menciptakan kerangka kerja untuk mengelola operasi
organisasi guna memperoleh keunggulan kompetitif. Sebelum menerapkan BSC, manajemen
harus bertanya pada diri mereka sendiri, apakah perusahaan kita memang membutuhkan
BSC?.

17