SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO

MBA EM LIDERANA E COACHING NA GESTO DE PESSOAS

DIONI DE VARGAS

O PAPEL DO LDER NA GESTO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAES

Santa Maria
2014

DIONI DE VARGAS

O PAPEL DO LDER NA GESTO DE CONFLITOS NAS ORGANIZAES

Monografia de Concluso de Curso apresentado

Universidade Norte do Paran - UNOPAR, como
requisito parcial para a obteno do ttulo de
Especialista do curso de Ps-Graduao Latu
Sensu em MBA em Liderana e Coaching na
Gesto de Pessoas.
Orientador: Prof. Rubens de Frana Teixeira

Santa Maria
2014

VARGAS, Dioni de. Uma Abordagem da Gesto de Conflitos nas Organizaes.

2014. 27 folhas. Monografia de Concluso do Curso de Ps-Graduao Latu Sensu
em MBA em Liderana e Coaching na Gesto de Pessoas. Universidade Norte do
Paran, Santa Maria, 2014.

RESUMO
O presente trabalho concentra-se na rea de recursos humanos
das empresas, detendo a investigar o Papel do Lder na Gesto de Conflitos. O
objetivo do trabalho analisar a expresso e explorao de diferentes pontos de
vistas, interesses, valores, e as causas dos conflitos, as quais podem gerar
efeitos positivos ou negativos.
Foram pesquisadas teorias diversas sobre este assunto, no qual
foram utilizadas vrias fontes para concluso deste estudo, como livros, artigos,
internet, revistas, e outros que tratem o assunto abordado.
A busca do objetivo deste trabalho realizar-se- atravs de
pesquisa bibliogrfica permitindo identificar o Papel do Lder na Gesto de
Conflitos, bem como, permitiu verificar que no uma tarefa simples o manejo
adequado das relaes; porm, um tratamento correto dispensado durante as
situaes de conflito essencial para as pessoas e as organizaes, pois elas
podem se tornar intensas fontes geradoras de mudanas. Das negociaes
entre as partes envolvidas podem nascer grandes oportunidades de crescimento
para todos.
O profissional da rea de Gesto de Pessoas torna-se de extrema
importncia dentro de uma empresa para conhecer, identificar o potencial dos
seus colaboradores e gestores, criando um diferencial que, agregar valores
como um diferencial competitivo, aumentando a eficincia da empresa,
tornando-a mais sustentvel no mercado. Gerenciar o Capital Intelectual de uma
organizao uma atividade complexa, exigindo a elaborao de um
planejamento para buscar estratgias de melhoria e desenvolvimento contnuo.

Palavra-chave: Administrao de Conflitos, Liderana, Pessoas,

Desenvolvimento, Eficincia.

Dedico este trabalho minha famlia, em especial a

minha esposa Ana Paula Soares de Oliveira e meu
filho Pietro Soares de Vargas, que sempre tiveram
presentes
contribuindo
profissional.

na

minha
para

vida
minha

me

incentivando

continua

formao

SUMRIO
1 INTRODUO ....................................................................................................... 13
2 JUSTIFICATIVAS .................................................................................................. 14
3 OBJETIVOS ........................................................................................................... 15
3.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 15
3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................................... 15
4 REFERENCIAL TERICO..................................................................................... 15
5 METODOLOGIA .................................................................................................... 17
6 DESENVOLVIMENTO ........................................................................................... 18
7APRESENTAO E ANLISE DE DADOS .......................................................... 26
8 CONCLUSO ........................................................................................................ 31
REFERNCIAS ......................................................................................................... 33

13

1 INTRODUO
O conflito faz parte da nossa vivncia enquanto seres humanos
vivendo em sociedade. Os conflitos esto presentes em qualquer tipo de situao e,
especialmente, no ambiente de trabalho, onde as diferenas sobrepem as
semelhanas entre as pessoas.
O ritmo das organizaes coloca constantemente as pessoas em
situaes que geram pontos de vistas diferentes e muitas vezes conflitantes,
exigindo bastante equilbrio das partes envolvidas. Estas divergncias podem ser de
ideias, objetivos, entre outros fatores.
As

organizaes esto

sendo

submetidas ao ambiente de

transformao social, poltica e econmica. Diversas teorias e prticas tm trazido

tona a necessidade de mudanas, e a necessidade de crescentes investimentos nas
pessoas, o capital intelectual se tornou o principal responsvel pela sobrevivncia e
o desenvolvimento de qualquer instituio.
Estudos comprovam que situaes conflituosas, bem administradas
e identificadas, podem apresentar oportunidades de crescimento e mudanas de
forma positiva e saudvel. A influncia positiva promove unio do grupo, aumento de
conhecimento, o desenvolvimento, a criatividade, e estimula o crescimento
profissional.
Diante disso, o Papel do Lder na gesto de conflitos fundamental,
de forma, analisar os conflitos, identificar seus efeitos, utilizando como ferramenta
de anlise crtica, proporcionando ambiente de mudanas, gerando benefcios s
atividades empresariais.
Para que o indivduo possa superar os conflitos, necessrio saber
lidar com eles, o que implica saber gerenci-los. Contudo, muitas pessoas no
sabem como administr-los, independente das variveis que o envolvam. Para
conseguir gerir uma situao conflituosa, preciso estar preparado, embora, em
alguns momentos, no ser, por si s, suficiente para alcanar uma soluo eficiente
e eficaz, que atenda a todas as partes envolvidas.

14

2 JUSTIFICATIVAS
Em virtude das mudanas s transformaes que ocorrem
continuamente no mbito organizacional, o estresse e os relacionamentos
interpessoais, a competitividade que vem sendo requerida das empresas, tem
contribudo para gerao de conflitos e disputas nas mais diversas relaes. Desta
forma, os gestores buscam um processo de gesto gil, inteligente, no qual possam
aumentar sua interatividade com a equipe, na busca de melhores resultados,
visando o sucesso e a sobrevivncia das organizaes.
Alm disso, este estudo pode contribuir para o estabelecimento de
um bom relacionamento no ambiente de trabalho, j que o conhecimento sobre o
tratamento dos conflitos o resultado do conhecimento dos processos bem como o
conhecimento do grupo, para saber quais so os pontos a serem trabalhados frente
aos comportamentos apresentados.
Outro ponto a destacar que a investigao poder identificar
estratgias para solues de conflitos. O papel do gestor buscar uma soluo
cooperativa do dilogo, da investigao dos problemas e sendo um facilitador para
melhorar o relacionamento do ambiente interno e externo, permeando pela
qualidade dos relacionamentos entre as pessoas.
Alm disso, o papel do lder e seu estilo de liderana so
fundamentais para desenvolver aes eficazes e influenciar o Clima Organizacional.
A capacidade de solucionar conflitos, o conhecimento, so habilidades necessrias,
para que o gestor possa conquistar a confiana da organizao, o respeito, e a
credibilidade da equipe de funcionrios.

15

3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GERAL

Analisar o Papel do Lder na Gesto de Conflitos no trabalho em

equipe, e as estratgias utilizadas para resoluo dos conflitos.

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Analisar os efeitos positivos da Gesto de Conflitos no trabalho em

equipe;
Apresentar as estratgias mais utilizadas na resoluo dos conflitos
no ambiente organizacional;
Contribuir para o desenvolvimento do Capital Humano propondo
solues para aumentar a eficincia nas organizaes.

4 REFERNCIAL TERICO
Para continuarem crescendo, ou at mesmo para continuarem
sobrevivendo, as organizaes necessitam mudar, inevitavelmente, pois os
paradigmas polticos, econmicos e sociais esto mudando, e os modelos atuais de
organizao empresarial esto sendo fortemente questionados.
Com a globalizao e o desenvolvimento econmico acelerado as
organizaes esto na busca constante do processo de gesto de pessoas que visa
cada vez mais satisfao de seus funcionrios para que, motivados executem
tarefas com eficincia e eficcia.
A complexidade organizacional, e s mudanas no ambiente de
trabalho, influenciam diretamente o comportamento humano. A convivncia entre
diversos grupos de pessoas, de diferentes personalidades, sistemas de valores
incompatveis, cargos indefinidos, competio desleal, comunicao inadequada,
despreparo da equipe, e somando-se a isso, lideranas equivocadas e ineficazes,
so responsveis pelo aumento da gerao de conflitos.

16

Podemos dizer que os conflitos existem desde o incio da

humanidade, o mesmo fonte de ideias novas, podendo levar a discusses abertas
sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas vezes,
permitindo, assim, a expresso e explorao de diferentes pontos de vistas,
interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados nveis, o
conflito pode ser considerado necessrio.
Conforme Berg (2012), a palavra conflito vem do latim conflictus, que
significa choque entre duas coisas, embate de pessoas, ou grupos opostos que
lutam entre si, ou seja, um embate entre duas foras contrrias.
O conflito existe quando duas ou mais respostas ou cursos de ao
divergentes para um nico evento so considerados (PICKERING, 2002,p.02).
Conforme Nascimento e Sayed (2002, p. 47), os conflitos existem
desde o incio da humanidade, fazem parte do processo de evoluo dos seres
humanos e so necessrios para o desenvolvimento e o crescimento de qualquer
sistema familiar, social, poltico e organizacional. Isto caracteriza o conflito como
algo inerente a vida e criao do ser humano.
Follet (1997) sugere que no se deve considerar um conflito nem
bom, nem como ruim, nem como um instrumento blico, mas sim, como o
surgimento da diferena, j que estas esto presentes no mundo, em vez de
conden-los, devem fazer com que trabalhem para ns.
Dinsmore (1989) explica o conflito como sensor, sendo positivo,
pois motiva grupos e indivduos a resolver problemas em conjunto, alm de
instrumento que leva descoberta de novas informaes ou caminhos para
resultados que podem trazer benefcio organizao. Em sua viso, o conflito pode
at atuar como um monitor de poder entre partes dissidentes, permitindo-lhes
medir foras relativas para usar em interaes futuras.
Burbridge e Burbridge (2012) defendem que conflitos so naturais e
em muitos casos necessrios. So o motor que impulsiona as mudanas. No entanto
muitos conflitos so desnecessrios e destroem valores, causando prejuzo para as
empresas e pessoas que nela trabalham. O principal desafio dos gestores
identificar os conflitos produtivos e contra produtivos e gerenci-los.

17

J para Chiavenato (2004), conflito ocorre pela diferena de

objetivos e interesses pessoais, e parte inevitvel da natureza humana; constitui o
lado oposto da cooperao e da colaborao, a palavra conflito est ligada a
desacordo, discrdia, etc. Para que haja conflito, alm da diferena dos fatores
citados, deve haver uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas, ou
seja, quando uma das partes, seja individuo ou grupo, tenta alcanar seus prprios
objetivos interligados com alguma outra parte, a qual interfere na sua busca de
atingir os objetivos.
Diante de um cenrio de mudanas de carter tecnolgico, estrutural
e comportamental. Obriga as organizaes a adaptarem-se s novas realidades,
essas alteraes so necessrias, em virtude, das negociaes conflituosas que
esto surgindo no ambiente corporativo. A aplicao ferramentas de anlise, gesto
e de desenvolvimento de competncias, tende a crescer, permitindo aumento nos
nveis de desempenho, qualidade, produtividade e lucratividade nas instituies.
Uma gesto eficaz deve-se combinao de diversos fatores,
culturais, sociais, organizacionais, pessoais, incluindo valores morais, existente em
cada ser humano. Cabe ao lder, ter a capacidade de interagir com as pessoas,
saber conciliar s vontades, gostos, emoes e estilos peculiares e mediar
interesses,

percepes,

necessidade

expectativas

diversas.

Prevendo

determinadas situaes, de forma, encontrar solues satisfatrias para todas as

partes envolvidas.

5 METODOLOGIA
A pesquisa exploratria, porque se busca uma resposta por meio
de anlise de comportamento visando identificar os efeitos positivos do Papel do
Lder na Gesto de Conflitos nas organizaes.
O procedimento a pesquisa bibliogrfica, pois se procura recolher
informaes gerais a partir da anlise de livros, revistas, jornais, artigos da internet,
teses e dissertaes existentes sobre o tema, auxiliando na definio do problema, a
determinao dos objetivos, a construo das hipteses, a fundamentao da
justificativa, identificando estratgias para resoluo de conflitos no trabalho em
equipe.

18

A anlise de dados descritiva, j que visa, a descrever Estratgias

para resoluo de conflitos no trabalho em equipe.
Para a realizao deste trabalho utilizou-se a pesquisa exploratria,
descritiva e bibliogrfica e uma pesquisa de campo atravs da aplicao de um
questionrio com gestores e funcionrios de uma Instituio Financeira Privada, de
diferentes reas de atuaes, sendo analisados os resultados dos estilos de gesto
de conflitos.

6 DESENVOLVIMENTO
Para Rahim (2001) quem deve gerenciar conflitos dentro de
qualquer empresa so os gestores, uma vez que eles tem a formao adequada e o
poder, bem como mais possibilidade de ajudar a gerir o conflito no local do trabalho.
A respeito da administrao de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418)
afirma que: uma qualidade importante no administrador sua qualidade de
administrar conflitos.
Para isso, o gestor tem sua disposio trs abordagens para
administrar conflitos, sendo elas, conforme Chiavenato (2004):
a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepes criadas
pelas

condies

de

diferenciao,

recursos

limitados

escassos

de

interdependncia. Se o gestor agir sobre algum desses elementos geradores, a

situao conflitante poder ser controlada mais facilmente.
b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir
conflitos atravs da modificao de processos, podendo ser realizada por uma parte
do conflito, por pessoas de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de trs
formas: a desativao do conflito, onde uma das partes opta pela cooperao
promovendo o acordo; reunio de confrontao entre as partes, em que so abertos
os motivos do conflito de maneira mais direta entre os envolvidos; ou colaborao,
que ocorre aps passadas as etapas anteriores, com as duas partes buscando uma
resoluo vantajosa para todos.

19

c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os

de processo, e pode ser feita atravs da adoo de regras para resoluo de
conflitos, ou criao de papis integradores. A adoo de regras se utiliza de meios
estruturais para influenciar no processo de conflito, criando regras e regulamentos
que delimitem a ao das pessoas. J a criao de papis integradores consiste em
criar terceiras partes dentro da organizao, de forma que elas estejam sempre
disponveis para auxiliar na busca de solues favorveis dos conflitos que possam
surgir.
Abordagens segundo Chiavenato, para conduzir e facilitar o
processo do conflito:

Os conflitos nas organizaes podem ser gerados por situaes

como stress, medo das mudanas, falhas na comunicao e diferenas de
personalidades.
Sempre que existir uma diferena de prioridades ou objetivos,
existir um conflito. Os conflitos so naturais, e at desejveis. Se no existissem
em sua empresa, provavelmente significaria que os funcionrios esto acomodados
e sem real interesse em suas funes.
Existem inmeros tipos de conflitos e sua identificao pode auxiliar
a detectar a estratgia mais adequada e talvez seja possvel, a partir dessas
informaes, saber como super-los ou utiliz-los como um auxlio de crescimento
na organizao.
O conflito tambm ocorre em diversos nveis: latente, percebido,
sentido, manifestado e o desfecho.
Conflito latente: no declarado e no h, mesmo por parte dos
elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente nem
precisam ser trabalhados.

20

Conflito

percebido:

os

elementos

envolvidos

percebem,

racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes

abertas do mesmo;
Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que
h emoo e forma consciente;
Conflito manifestado: trata-se de conflito que j atingiu ambas as
partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.
O desfecho do conflito, ou resultado, se conflito tiver sido
efetivamente solucionado, pode levar a uma satisfao maior entre os participantes,
num clima mais harmonioso. Se o conflito no tiver sido resolvido, o que pode
parecer uma soluo satisfatria poder ser apenas um dos nveis anteriores do
conflito.
Os efeitos do conflito podem ser positivos ou negativos. Quando
positivos, despertam sentimentos e energia, estimulam sentimento de identidade,
aumentando a coeso grupal. Tambm calma a ateno para problemas existentes,
evitando problemas mais srios.
Abaixo foram enumerados os principais fatores de repercusso dos
conflitos em diferentes ambientes:

Os conflitos geram Repercusso positiva quando:

- servem de termmetro e indicam que algo no est bem e precisa
ser tratado;
- atuam como molas propulsoras do crescimento individual e
organizacional;
- funcionam como catalisadores para atingir metas;
- So bons elementos de socializao e proporcionam a unio de
equipes em busca de solues, motivando pessoas a resolver problemas em
conjunto;
- levam descoberta de novidades que resultem em benefcios para
a empresa.
Sob o ponto de vista negativo, tais efeitos produzem esforos
bloqueados, desenvolvendo sentimentos de frustrao, de hostilidade e de tenso
que ocorrem diante de situaes reais ou emocionais:

21

Os conflitos geram repercusso negativa quando:

- Causam tenso excessiva nos envolvidos, provocando danos
fsicos e mentais;
- Criam ambientes improdutivos, gerados por desmotivao e
incertezas;
- Desviam a ateno dos reais objetivos;
- Prolongam-se por tempo demais sem soluo, causando desgaste
nas partes envolvidas, mobilizao de recursos e perda de produtividade;
- Distorcem comportamentos individuais;
- Criam situaes que resultam em desperdcio de tempo e esforos.
Para Wagner & Hollenbeck (2002), os conflitos podem ser benficos
quando:
1. so resolvidos de forma a permitir discusso, ajudando a
estabilizar e integrar as relaes interpessoais;
2. permitem a expresso de reivindicaes, ajudando a reajustar
recursos valorizados;
3. ajudam a manter o nvel de motivao necessrio para a busca de
inovaes e mudanas;
4. ajudam a identificar a estrutura de poder e as interdependncias
da organizao;
5. auxiliam na delimitao das fronteiras entre indivduos e grupos,
fornecendo senso de identidade.
A atuao do lder, assim como a de um gerente, deve guiar-se pelo
trabalho em grupo ou equipe. Alis, neste meio em que se constitui a figura de
liderana, pois todos temos aspiraes pessoais, objetivos, preferncias e
caractersticas de personalidade. Ao formarmos uma equipe, destacam-se as
diferenas individuais. A entra a figura do lder, demandada pela necessidade do
trabalho de equipe, ao qual compete conduzir as pessoas e administrar suas
diferenas.
As empresas buscam solues para resolver ou minimizar os
conflitos, evitando assim que eles sejam intensificados e prejudiquem o bom
andamento da gesto da empresa. O capital humano o diferencial para alcance
dos resultados. Desta forma, o lder possui o papel fundamental na mediao e

22

interveno na negociao dos conflitos, buscando sempre solues participativas,

atravs de dialogo, e investigando os problemas e desempenhando funes de
facilitador, permeando pela qualidade do relacionamento entre as pessoas.
Sendo assim para que um conflito seja bem resolvido, e necessrio
que alguns pontos sejam observados, conforme prope Chalvin (1989):
-

Concentrar-se

nos

problemas,

focando

questo

dos

relacionamentos pessoais;
- Administrar e avaliar as diferenas individuais;
- Ser flexvel com relao aos pontos de vista e estilo de trabalho da
outra parte;
- Aceitar diferenas de opinio e de enfoque, lembrando-se que h
diferenas significativas nos estilos de pensamento;
- Evitar rtulos negativos;
- Focalizar os resultados e no as posies.
O autor completa que os benefcios advindos de uma resoluo de
conflitos bem sucedidas so aparentes como:
- O comportamento que antes era percebido como negativo passa a
ser visto de forma positiva. Ajudando as partes envolvidas a deixar de lado seus
esteretipos.
- As partes envolvidas podem entender melhor o comportamento e
outro envolvido e a razo que o incentivou a gerar conflito
- Solues criativas so estimuladas
- Aperfeioamento da socializao, amizade e confiana.
Peter Drucker (2000, p. 117127), em seu livro O Lder do Futuro,
apresenta sete lies para guiar o lder para o futuro:
- Lio 1: os lderes no esperam, portanto, devem ser pr-ativos.
- Lio 2: o carter tem peso. As qualidades mais apontadas pelos
subordinados em lderes so a honestidade, a viso de futuro, a competncia e a
capacidade de incentivar.
- Lio 3: lderes tm a cabea nas nuvens e os ps no cho, o que
mostra que preciso ter viso futurista, mas sem esquecer as limitaes.

23

- Lio 4: valores compartilhados tm importncia. Os lderes devem

defender valores representativos da vontade coletiva. Precisam saber como obter
consenso e um conjunto comum de princpios.
- Lio 5: a liderana no um ato solitrio. O lder no pode fazer
tudo sozinho.
- Lio 6: o legado do lder a vida que levou. A maneira como
conduzida a prpria vida determina se as pessoas vo querer pr a vida delas em
suas mos;
- Lio 7: liderana interesse de todos. Liderana no um lugar e
sim um processo que envolve habilidades e talentos teis.

Robbins (2002) salienta que existem cinco tcnicas a ser utilizada

pelos gestores na resoluo de conflitos so eles:
1 - Competir: E quando a pessoa tenta a qualquer custo satisfazer
seus prprios interesses no se importando com a outra parte em conflito, refletindo
uma tentativa de dominao total. A filosofia adotada e a ganha/perde baseada no
poder. Busca-se vencer o conflito a qualquer custo no se importando em resolver o
problema. No enfoque competio e comum a pessoa utilizar a autoridade, fora do
cargo, sanes econmicas para atingir seu objetivo.
Geralmente a deciso tomada por esta tcnica nem sempre e a mais
adequada. A soluo e rpida e no questionada pelos integrantes. No ajuda no
desenvolvimento das equipes.
2 - Colaborar: Neste mtodo as partes em conflito buscam
colaborar para que o conflito seja resolvido buscando resultados mutuamente
benficos a todos. Aqui a filosofia adotada e a do ganha/ganha. Neste mtodo
buscam resolver as divergncias atravs da avaliao de alternativa escolhendo a
soluo que conte com o apoio e a concordncia de todos os envolvidos. Vale
salientar que este mtodo e o mais difcil de ser aplicado, pois requer um clima de
confiana e concordncia e ponderao. Serve para criar clima de confiana e
aumentar o relacionamento.
3 - Evitar: As pessoas tentam ignorar a existncia do conflito. A
cooperao e inexistente buscam o distanciamento. E conhecido como relao
perde/perde, pois nenhuma das partes envolvidas consegue lidar com o problema
quanto mais resolv-lo.

24

4 Acomodar-se: Quando uma parte procura abrir Mao em

detrimento da outra parte com o objetivo de se solucionar aquele problema a
qualquer custo, sendo capaz de colocar os interesse da outra pessoa em primeiro
lugar. E o mtodo perder/ganhar, a pessoa no deseja resolver o problema prefere
evitar o conflito para que o relacionamento seja mantido e que uma situao
desagradvel no se abatam no ambiente de convvio sendo uma soluo
temporria acalmando as relaes da equipe e discusses.
5 Conceder: As partes envolvidas no conflito abrem Mao de
alguma coisa com o objetivo de resolver o problema, ou seja, ambas as partes
cedem com o objetivo de se chegar a um consenso. Conhecida como ganhar/perder
ganhar/perder, pois a parte envolvida ganha parte do que deseja, mas tambm
abre Mao da outra parte. Neste mtodo no existe vencedor ou vencido. O que
existe e a disposio das partes envolvidas havendo um compartilhamento de
interesses. Geralmente a deciso tomada e uma mistura dos dois lados do
argumento.
Segundo Robbins (2002), cada uma destas tcnicas tem o momento
certo de ser aplicada. Cabe ao gestor a habilidade de tirar proveito das situaes
conflitantes aplicando de forma adequada cada uma das tcnicas aqui descrita.
Sendo assim segue algumas dicas do momento certo de aplicar cada uma delas:
Competir: este mtodo deve ser utilizado quando for necessrio
resolver o conflito rapidamente em momentos de emergncia ou quando for preciso
implementar mudanas impopulares ou se outros mtodos foram utilizados no
obtendo nenhum xito.
Colaborar: quando os envolvidos no processo desejam resolver o
problema buscando identificar a fonte de conflito estabelecendo uma empatia.
Procuram aceitar o ponto de vista do outro, mesmo que no concordem.
Evitar: Quando se tem a possibilidade de outros resolverem o
problema de forma mais eficaz ou se for necessrio mais tempo para se resolver o
problema, sendo que as partes envolvidas precisam repensar sobre a situao
ponderando todos os pontos positivos e negativos. Tambm comum utilizar este
mtodo quando acham o problema irrelevante.
Acomodar-se: Utiliza-se este mtodo quando e mais importante
preservar a relao ou ate mesmo o ambiente do que discutir o problema. Outro
momento e quando o assunto e mais importante para outra pessoa no sendo

25

relevante para voc, ou ate mesmo quando voc quer indicar um certo grau de bomsenso. Tambm utilizado quando se quer que as outras pessoas aprendam atravs
de sua escolha.
Conceder: Deve ser usado quando ambos tem o mesmo poder ou
metas que competem entre si. Apropriado tambm para obter soluo temporria
para questes complexas e em circunstancias difceis. E til quando se pretende
preservar, o relacionamento j existente.
Estas tcnicas oferecem uma base para a administrao de
conflitos.
Atravs delas e possvel definir o objetivo de cada participante. Mas
vale ressaltar que toda situao e mutvel. Durante um conflito estas intenes
podem mudar devendo o gestor estar atento a reao de cada pessoa envolvida e
se adaptar rapidamente a uma nova situao.

A MELHOR SOLUO DE CONFLITO SEGUNDO ROBBINS (2002)

A Colaborao se apresenta como a melhor alternativa para se
administrar conflito. Tem como funo identificar o problema e solucionar da melhor
maneira possvel. Quando a tcnica de colaborao e utilizada s pessoas
envolvidas no processo geralmente esto dispostas a colaborar e entender o ponto
de vista de cada pessoa envolvida no conflito.
Apesar de ser um mtodo difcil de ser aplicado e o nico que busca
entender e aceitar os sentimentos da outra pessoa. Por isto e chamado processo
ganha/ganha. Ambas as partes acabam chegando a um entendimento e abrindo
Mao de algum ponto em favor da outra parte envolvida chegando assim em um
acordo vivel para ambos.
Todas as tcnicas aqui apresentadas so apropriadas para cada
situao, mas deve-se salientar que a utilizao de apenas uma tcnica de cada vez
pode limitar o gestor no momento de conflito. O ideal e utilizar o Maximo das
tcnicas possvel para ter garantias de qual ser mais adequada dada a situao. A
habilidade de escolher e utilizar a mais variadas tcnicas demonstra a habilidade do
administrador a lidar com conflitos de maneira mais rpida e eficiente.

26

7 APRESENTAO E ANLISE DE DADOS

O procedimento para a coleta de dados teve incio com a aplicao

desta pesquisa, realizada dentro de uma Instituio Financeira Privada, em
diferentes setores, nos quais, foram distribudos os questionrios para os gestores e
colaboradores, sendo respeitado o anonimato.
Para avaliar o estilo de gesto de conflitos foi utilizado o questionrio
Estratgias para a Resoluo do Conflito, e os resultados podem ser visualizados
na tabela abaixo adaptado de Vargas (2010), sendo correspondentes a uma
populao de 22 pessoas.
O objetivo foi avaliar o estilo de gesto de conflitos, sendo adaptado
o questionrio Estratgias para Gesto de Conflitos, referenciado por Thomas
(1976 apud VARGAS, 2010, p.96).
O questionrio composto por 20 itens sob a forma de afirmaes e
as respostas so dadas numa escala de tipo likert de 5 pontos. E cada um destes
pontos corresponde a um determinado grau de intensidade, que traduz o nmero de
vezes que as pessoas pensam em adotar determinado comportamento e/ou
pensamento e, estes vo desde: (1) Nunca, (2) Raramente, (3) Vezes, (4)
Com frequncia at (5) Sempre.
De acordo com os autores, as estratgias de gesto de conflitos
dividem-se em cinco estilos: imposio, compromisso, integrao, acomodao e
evitamento.

27

Tabela 1 Resultados do Questionrio

Segundo Jesuino (2003 apud VARGAS, 2010, p.115), as afirmaes
distribuem-se do seguinte modo pelos 5 estilos:
- Imposio, est relacionado com s situaes de preocupao do
prprio em fazer prevalecer o seu prprio interesse.
- Acomodao, relaciona-se com situaes em que existe esforo
do prprio em satisfazer os interesses do outro.
- Compromisso, traduz situaes de ceder e ganho de algo.

28

- Evitamento traduz uma baixa preocupao do sujeito consigo

prprio e com os outros.
- Integrao, revela a preocupao do sujeito com a satisfao dos
interesses das vrias partes envolvidas.

Para os autores as dimenses so constitudas pelas seguintes

combinaes: imposio (afirmaes 1, 6, 11 e 16), acomodao (itens 2, 7, 12 e
17), compromisso (afirmaes 3, 8, 13 e 18), evita mento (afirmaes 4, 9, 14 e 19)
e integrao (afirmaes 5, 10, 15 e 20).
Avaliando a tabela 1 em que nos mostra os resultados das
estratgias de gesto de conflitos adotadas, pode-se chegar s seguintes
concluses:
- Imposio: este estilo em duas questes recai no grau de
intensidade 4, sendo que 59,09% dos entrevistados com frequncia defendem sua
posio com tenacidade, e 40,91% Gostam de vencer uma discusso.
No grau 3 as outras duas questes, onde 63,64 % afirmam que s
vezes tem dificuldade em admitir que estejam errados. Sendo que 45,45% tentam
identificar o que a de errado no outro.
- Acomodao: em uma das questes foi atingido o grau de
intensidade 5, no qual 59,09 % das pessoas sempre procuram promover a harmonia.
O grau 4 foi atingido duas vezes, onde 63,64% dos entrevistados com frequncia
alinham suas sugestes com os outros, e 59,09% com frequncia procuram ajudar
os outros a evitar discordncias. No grau 3, 40,91% s vezes procuram por as
necessidades dos outros acima das suas.
- Compromisso: neste estilo foi atingido todas as questes, o grau
de intensidade 4, sendo correspondentes a 68,18% dos entrevistados que com
frequncia, tentam chegar a um compromisso aceitvel para ambas as partes. No
qual 59,09% tentam negociar para obter parte daquilo que propem, e 59,09 %
salientam a vantagem em dar e receber, e com frequncia 45,45% procuram um
meio termo para resolver os desacordos.
- Evitamento: neste estilo, a sua totalidade foi atingido o grau de
intensidade 3,

59,09 % s vezes tentam no se envolver em conflitos, 45,45%

tambm s vezes evitam abrir discusses sobre aspectos controversos. 36,36% s

29

vezes guardam aquilo que sentem para evitar um conflito, e tambm 36,36% s
vezes encorajam os outros a tomar a iniciativa na resoluo de controvrsias.
- Integrao: tiveram trs questes no grau de intensidade 4, sendo
que 50% dos entrevistados com frequncia encorajam uma troca aberta sobre
discrdias e problemas, 40,91% com frequncia, apresentam sua viso como sendo
apenas um ponto de vista, e 45,45% com frequncia partilham abertamente com os
outros a informao de que dispe, para resolver os pontos de discrdia. O grau 3,
foi atingido uma vez, onde 36,36% dos entrevistados s vezes procuram examinar
os problemas em conjunto de forma exaustiva, e tambm 36,36% dos entrevistados
raramente procuram examinar os problemas em conjunto de forma exaustiva.
Para avaliar cada um dos diferentes estilos de estratgias para lidar
com o conflito, feito um clculo atravs de escalas, que, por fim, mostram que a
mdia mais elevada traduz a estratgia primria de gesto de conflitos e, a segunda
maior mdia refere-se estratgia secundria de gesto de conflitos.

Tabela 2 Cotao da escala

A cotao da escala feita da seguinte maneira:
a) Verificasse a frequncia de todas as respostas, para cada estilo,
de acordo com o grau de intensidade,
b) Multiplica-se a frequncia pelo nmero correspondente ao grau de
intensidade (1, 2, 3, 4 ou 5);
c) Somam-se os valores encontrados para cada estilo, e calcula-se a
mdia.

30

Analisando a tabela 2, possvel verificar que os valores mais

elevados esto no estilo Compromisso com uma mdia de 4,02%, seguido da
Acomodao com uma mdia de 3,94%, encontrando-se os valores mais baixos no
estilo do Evitamento com 3,32%.
Assim pode-se concluir que a estratgia primria de resoluo de
conflitos que os gestores e coordenadores da empresa mais recorrem o
Compromisso e, a secundria a Acomodao.
Este estudo confirma-se a teoria de Farmer e Roth (1998 apud
VARGAS, 2010, p.119), aps um estudo exploratrio efetuado com grupos de
trabalho,

concluram

que

os

comportamentos

que

refletem

uma

elevada

preocupao com os outros (compromisso e acomodao) so utilizados com mais

assiduidade do que os que traduzem uma baixa preocupao (evitamento e
imposio) com a outra pessoa.

31

8 CONCLUSO
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, sendo fonte para
a gerao de novas ideias, para a avaliao de pontos de vista, interesses e valores
diferentes. Desta forma, independente do tipo de conflito, e da escolha de uma
ferramenta mais simples ou mais elaborada, ou at mesmo a no utilizao de
qualquer tcnica especfica, o papel da liderana que vai fazer toda a diferena.
Um lder que saiba exercer o papel de mediador imprescindvel para o alcance de
bons resultados frente aos conflitos.
A capacidade de administrar conflitos com eficincia e eficcia, so
fatores determinantes para o desenvolvimento dos profissionais de gesto.
Identificar o potencial dos seus colaboradores, a resoluo de conflitos,
gerenciamento do capital intelectual so atividades complexas. Portanto
necessrio a elaborao de um planejamento para buscar estratgias de melhoria e
desenvolvimento contnuo, visando a estimular a criatividade e a aprendizagem
organizacional.
O objetivo geral deste trabalho era avaliar as estratgias de
administrao de conflitos adotadas pela empresa, sendo que foi diagnosticado
como estratgia primria, o estilo compromisso, e o estilo acomodao considerado
a estratgia secundria. Confirmando a teoria de Farmer e Roth (1998 apud
VARGAS, 2010, p.119), aps um estudo exploratrio efetuado com grupos de
trabalho,

concluram

que

os

comportamentos

que

refletem

uma

elevada

preocupao com os outros (compromisso e acomodao) so utilizados com mais

assiduidade do que os que traduzem uma baixa preocupao (evitamento e
imposio) com a outra pessoa.
Entretanto, no existe um estilo nico que seja eficaz para todas as
realidades organizacionais. Diante de cada estilo, devem-se adequar as estratgias
para que esta escolha seja a mais eficiente, pois cada estilo apresenta vantagens e
desvantagens, que devem ser levadas em conta nesta escolha.
A comunicao, o conhecimento de tcnicas, tticas, estratgias e
comportamentos, so mecanismos necessrios para promover solues criativas
para resoluo de um conflito. Alm disso, o esforo de ambas as partes, para que o

32

gestor desenvolva um plano de ao consistente e adequado buscando o

crescimento individual e organizacional.
A

administrao

de

conflitos

promove

crescimento

desenvolvimento e, uma manifestao saudvel da capacidade de um grupo.

Anular ou ignorar no seriam de modo algum benficas para as pessoas ou para as
organizaes. Se o conflito for favoravelmente vivenciado pode ser impulsor da
resoluo criativa de problemas que surgem no dia-a-dia de qualquer organizao.
(VARGAS, 2010, p.139).

33

REFERNCIAS

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