Comportamento Organizacional

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Comportamento
Organizacional

Comportamento
Organizacional

Autora

Eunice Nascimento
1. edio

 2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor
dos direitos autorais.

N244

Nascimento, Eunice
Comportamento Organizacional./Eunice Nascimento.
Curitiba: IESDE Brasil S.A., 2008.
204 p.
ISBN: 978-85-7638-823-4
1. Psicologia Organizacional 2. Comportamento Organizacional 3. Comportamento Humano I. Ttulo
CDD 158.7

1. reimpresso

Todos os direitos reservados.

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Sumrio
Tendncias nas organizaes | 9
Introduo | 9
A importncia da liderana | 9
A voz do cliente | 15
Gerenciando a multiculturalidade | 15
Novos modelos de trabalho e organizao | 16
Vantagem competitiva | 16
Comunicao caleidoscpica | 17
A organizao e os talentos | 17
Desafios complexos | 17
Desemprego | 18
Inteligncia organizacional | 18
Assumindo o compromisso de aumentar a inteligncia | 19

O ser humano no ambiente de trabalho | 27

Introduo | 27
Os valores e sua importncia | 27
As competncias essenciais nas relaes | 29
Dissonncia cognitiva | 33
Alguns aspectos essenciais do comportamento | 34
Estrutura da personalidade | 37
Mecanismos de defesa | 38
Como eliminar o medo no ambiente de trabalho | 39
O diferencial competitivo no ambiente de trabalho | 40
Quais so os componentes que levam competncia social? | 41
Os oito hbitos para a eficcia nas atividades | 42

O processo motivacional | 49
Introduo | 49
possvel motivar uma pessoa? | 49
A motivao segundo Sigmund Freud | 51
Teoria de motivao de Maslow | 51

Teoria da fixao de metas | 53

Teoria da eqidade | 54
Teoria da expectativa | 54
Teoria ERC | 55
Teoria da auto-eficcia | 56
Teoria motivacional dos dois fatores | 56
Teoria do R.A.P. | 57
Fatores que levam o ser humano ao | 58
Auto-motivao como um caminho | 58

O lder como agente de transformao | 65

Introduo | 65
O que um lder | 66
Aprender e aplicar ferramentas de liderana | 71
Papis da liderana | 72
Algumas teorias significativas sobre liderana | 73

Novos fundamentos do comportamento | 81

Introduo | 81
Como surgem as emoes? | 81
O que emoo? | 82
Como definir inteligncia emocional? | 82
Aptides emocionais bsicas | 84
Aquisio da competncia interpessoal | 85
Utilizando a inteligncia possvel mudar o mundo | 89
Desenvolvimento em inteligncia emocional | 93

A percepo e a tomada de decises | 99

Introduo | 99
Fatores que influenciam a percepo | 100
Como podemos fazer uma conexo da percepo com a tomada de deciso | 102
Como so tomadas as boas decises? | 104
A tomada de deciso e seus modelos | 107
Melhorando a tomada de deciso e a aprendizagem | 109
Mobilizar a mudana atravs da liderana executiva | 111
O potencial do ser humano | 111
O que deciso afinal? | 114

O processo de comunicao como diferencial competitivo | 119

Introduo | 119
Ciclo de corporao | 119
Comunicao | 120
Disciplina mental | 125
Competncias essenciais | 125
Autoconhecimento | 125
Processo educacional contemporneo | 126

Sonho | 126
O ser humano comparado a um diamante | 127
Formas de comunicao | 127
Comunicao no-verbal | 128
Comunicao multicultural | 132

Grupos e equipes de trabalho | 141

Introduo | 141
O comportamento dos grupos | 142
Grupos: um pouco da histria | 142
O significado de grupo segundo Kurt Lewin | 143
Os papis de grupo no ambiente de trabalho | 144
A evoluo de grupos em equipes | 146
Quais so os resultados de um trabalho em equipe? | 147
Quais so as caractersticas de uma equipe eficaz? | 149
A transio para times de trabalho | 150

As mudanas e a cultura organizacional | 159

Introduo | 159
As mudanas e suas variveis | 160
O ideal que a mudana seja implementada sem dor | 160
Significado de cultura organizacional | 161
A cultura organizacional com base em percepes | 162
possvel mudar a cultura de uma organizao? | 167
Misturando culturas organizacionais | 170
Como pode ser implementada a interveno organizacional? | 171

O conflito e a negociao | 181

Introduo | 181
Normalmente qual o foco dos negociadores? | 181
possvel negociar em equipe? | 182
preciso desenvolver a capacidade organizacional de negociao? | 182
Como lidar com o conflito? | 183
Qual a viso positiva do conflito? | 183
Quais so as possveis causas do conflito? | 183
Quais so os nveis de conflito? | 184
Quais so os tipos de conflito? | 185
Quais os conflitos interpessoais que ocorrem nas organizaes com maior freqncia? | 185
Quais as conseqncias do conflito? | 186
Quais so os efeitos benficos dos conflitos? | 186
Como fazer para administrar os conflitos? | 187
Como deve ser considerado o processo de desenvolvimento interpessoal? | 187

Gabarito | 195
Referncias | 197

O ser humano no
ambiente de trabalho
Introduo
No difcil pensar na cadeia de causas e efeitos a partir do momento em que o ser humano possui autoconscincia e auto-aceitao das suas potencialidades e limitaes. Segundo o filsofo Emanuel
Kant o autoconhecimento o incio de toda a sabedoria. A partir do momento que existe esta autoconscincia o indivduo capaz de direcionar sua trajetria, suas necessidades, revendo suas habilidades,
comportamentos, atitudes e valores.
Para entendermos como funciona o processo de autodesenvolvimento e quais so seus fatores,
importante considerar que o processo de mudana tem incio, mas no tem fim, ele dinmico e ao
mesmo tempo contnuo, sendo considerado uma questo de sobrevivncia. Ou entra-se com tica e
harmonia nessa dana, ficando atento ao ritmo da msica e melodia, ou fica-se estagnado. A viabilidade e a velocidade dessa mudana dependero de fatores tais como: maturidade, sensibilidade e
capacidade de adaptao, alm de outros essenciais nesse processo.

Os valores e sua importncia

Os valores so essenciais e devem ser levados em considerao no ambiente organizacional. Se
quisermos entender as atitudes, as motivaes e mesmo as percepes dos colaboradores e quais so
as influncias e as convices bsicas de conduta individual ou social, importante um aprofundamento no assunto, pois os valores possuem atributos tanto de contedo como de intensidade. Quando
detectamos os valores de um colaborador no ambiente de trabalho de acordo com a intensidade, na
verdade estamos identificando o sistema de valores dessa pessoa, com a sua hierarquia de valores, a
importncia relativa atribuda a estes, como a liberdade de expresso, o auto-respeito, a honestidade, a
confiana, a responsabilidade, a justia e muitos outros.

28

Comportamento Organizacional

Um referencial para a avaliao de culturas

Os valores exercem uma influncia significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas
e podem variar muito de um grupo para outro, culturas diferentes e mesmo o processo educacional
e familiar exercem influncia na formao de valores. Para exemplificar, vamos nos valer da pesquisa
realizada por Geert Hofstede, que analisou 116 mil funcionrios da IBM em 40 pases diferentes, no que
se refere aos valores relativos ao ambiente de trabalho. Como resultado descobriu cinco dimenses de
valores de uma cultura nacional, conforme especificado a seguir:
::: Distncia do poder
Como as pessoas de um pas aceitam que o poder seja distribudo desigualmente dentro das
instituies, esta graduao pode ser dimensionada em pouca distncia do poder, at muita
distancia do poder.
::: Quantidade de vida versus qualidade de vida
A quantidade de vida, diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimenso
da agressividade, da violncia, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e
outros. J a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o prprio bem-estar e com o bem-estar dos
outros.
::: Fuga de incertezas
O grau em que as pessoas de um determinado pas preferem situaes estruturadas em vez de
desestruturadas. Nas culturas em que prevalece o nvel de incerteza, observa-se uma acentuao de ansiedade, nervosismo, estresse e agressividade.
::: Individualismo versus coletivismo
De que forma as pessoas de um determinado pas preferem agir: como indivduos ou como
membros de um grupo ou de equipes. Quando colocado em prtica o coletivismo, observa-se
um nvel reduzido de individualismo e um aumento de participao em crculo de amigos, na
empresa em que esto inseridos e na sociedade de uma forma geral.
::: Orientao para longo prazo versus para curto prazo
As pessoas que fazem parte de culturas orientadas para o desenvolvimento de atividades de
longo prazo, focam no futuro, valorizam todos os momentos e so persistentes. Quando os valores so focados no curto prazo, a relevncia est no passado e no presente, principalmente
no que diz respeito s tradies e ao cumprimento de obrigaes sociais.
Os resultados apresentados acima, e levantados pelo pesquisador Hofstede, se tornaram referncia bsica para diferenciao de culturas, apesar de terem sido levantados em uma nica empresa e de
terem sido levantados h mais de 30 anos, no representando o contexto atual do mundo. Em 1993 foi
colocado em prtica o projeto Globe - Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, uma
investigao sobre cultura e liderana em diferentes pases, tomando por base 825 organizaes em
62 pases, em que foram identificadas nove dimenses em que as culturas nacionais diferem entre si,
conforme demonstrado a seguir:

O ser humano no ambiente de trabalho

| 29

::: Agressividade

A extenso que uma sociedade estimula as pessoas a serem duras, confrontadoras, agressivas e
competitivas, em contraste com serem suaves e humildes. Essa dimenso equivale ao valor relativo a quantidade de vida do modelo de Hofstede.
::: Orientao para o futuro

Como a sociedade estimula e recompensa as pessoas por pensarem no futuro, por meio de comportamentos como o planejamento, investimentos e adiamento de recompensas. Essa dimenso
equivale orientao para longo prazo no modelo de Hofstede.
::: Diferenas entre sexos
Em que grau a sociedade maximiza as diferenas dos papis sexuais.
::: Fuga de incertezas

Como a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar com a imprevisibilidade de

futuros acontecimentos.
::: Distncia do poder

O grau em que as pessoas de um pas aceitam que o poder seja distribudo desigualmente nas
instituies e nas organizaes.
::: Individualismo/coletivismo
Grau em que as pessoas so estimuladas pelas instituies.
::: Coletivismo de grupo

Grau em que as pessoas se sentem orgulhosas de participar de pequenos grupos, como a famlia,
um crculo de amigos ou a empresa para a qual trabalham.
::: Orientao para o desempenho

A extenso em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por sua melhoria de desempenho e excelncia.
::: Orientao humanista

A extenso em que a sociedade estimula e recompensa as pessoas por serem justas, altrustas, generosas, atenciosas e gentis com as outras. Est prxima da dimenso de qualidade de vida de Hofstede.

Uma comparao entre as dimenses identificadas entre o dois modelos, sugere que estas ltimas so uma extenso da pesquisa de Hofstede que ainda so consideradas vlidas. Podemos esperar
que os novos estudos sobre valores, questes multiculturais que afetam o comportamento humano
sejam ampliadas e possam servir de subsdios para respaldar as diferenas entre os pases.

As competncias essenciais nas relaes

O momento empresarial brasileiro exige cada vez mais a maximizao da capacidade de obter
resultados atravs das pessoas. Pouco adianta o investimento em tecnologias de ltima gerao ou

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Comportamento Organizacional

inovao nas metodologias de trabalho se o principal as pessoas no estiverem preparadas para

exercer suas atividades com qualidade e produtividade. As questes que sero abordadas a seguir so
essencias neste contexto.

O conhecimento
O saber como base do desenvolvimento. Ressaltando que o saber no tem limites, infinito, importante acelerar, manter, retroalimentar esse saber, e s possvel com interesse, curiosidade, esforo,
vontade e ousadia para aprender.
A determinao para aprender a mola propulsora, pois o comprometimento e a busca da excelncia possibilitam a visualizao da compreenso mostrando a vida em uma dimenso mais ampla.
Podemos aqui fazer uma reflexo importante, a grande maioria das instituies de ensino do nosso pas,
tentam ensinar s pessoas o que pensar, e no como pensar. Ao contrrio do que disse Francis Bacon
(apud MAXWELL, 2003), o conhecimento em si mesmo no poder. O conhecimento tem valor apenas
nas mos de quem tem aptido para pensar direito. As pessoas devem aprender como pensar bem para
realizar seus sonhos e desenvolver seu potencial.

A habilidade
Entende-se por habilidade a capacidade, reconhecimento e plena conscincia das aptides que
possui o indivduo sentindo-se seguro em seus propsitos, capaz para atender expectativas, demonstrando interesse na busca de realizaes, de objetivos a serem almejados. E assim, possvel fazer acontecer utilizando as habilidades como fator essencial para o sucesso. Os autores Schermerhorn Jr, Hunt e
Osborn, em seu livro Fundamentos de Comportamento Organizacional (1999), esclarecem as diferenas
entre aptido e habilidade entre indivduos. A aptido representa a capacidade de uma pessoa aprender alguma coisa, enquanto a habilidade reflete a capacidade existente de uma pessoa desempenhar
vrias tarefas necessrias para um dado cargo, ambas incluem conhecimento relevante e habilidades
especficas. Em outras palavras, aptides so habilidades potenciais, enquanto habilidades so o conhecimento e as habilidades especficas que um indivduo possui correntemente.
importante ressaltar que no fcil fazer acontecer. Significa sair de uma zona de conforto, deixar o conhecido e principalmente fazer com que as idias possam se transformar em aes, que sejam
passveis de serem colocadas em prtica, aproveitando as habilidades existentes e buscando outras
para serem utilizadas.

Visualizar os detalhes almejados

Imaginando os detalhes e o estado desejado. Essa imagem cristalina algo que ir naturalmente orientar o ser humano no que deve ser feito. Aps o primeiro passo, a natureza far com que os
demais, ocorram de forma natural como fazer o mundo conspirar para que o sonho possa acontecer.
Maxwell (2007), considerado um dos maiores especialistas em liderana, nos diz que se desejarmos
mudar o nosso modo de pensar, precisamos ser capazes de mudar nossos sentimentos. Mudando

O ser humano no ambiente de trabalho

| 31

os sentimentos, pode-se mudar as aes e mudando as aes com base no pensamento correto,
possvel mudar a vida.
James Allen, filsofo do esprito humano, escreveu que
bons pensamentos e aes jamais podem produzir maus resultados. Maus pensamentos e aes jamais podem produzir bons resultados. Isso simplesmente como dizer que nada pode vir do milho a no ser milho, das urtigas somente
urtigas. Os homens entendem essa lei no mundo natural, e trabalham com ela. Mas poucos a entendem no mundo
mental e moral (embora sua operao l seja igualmente simples e inevitvel), e eles, portanto, no cooperam com ela.
(ALLEN, 1988)

preciso que todas as realizaes sejam concretizadas de corpo, alma e que sejam compartilhadas. Vivemos num mundo muito veloz e para termos uma atuao efetiva nessa velocidade, no
podemos abrir mo de compartilhar e tambm termos uma postura individualizada. comum termos a
tendncia de considerar que os grandes cientistas, os pensadores e principalmente os inovadores agem
por conta prpria, mas o que a prtica tem nos demonstrado que a inovao no ocorre no vcuo e
sim, resulta da colaborao. Fazer o impossvel se tornar possvel, somente passvel de ser concretizado quando existe envolvimento integral, fazendo tudo com boa vontade e prazer. As probabilidades
de dar certo aumentam muito quando se otimista e perseverante. Albert Einstein observou: Muitas
vezes por dia, percebo quanto a minha prpria vida interior e exterior construda sobre o trabalho dos
meus semelhantes, vivos e mortos, e quando tenho de esforar-me sinceramente para dar em troca
tudo que recebi. Se tivermos idias e somarmos com as idias dos outros, podemos nos surpreender
com resultados que nunca tivemos antes.

A importncia da concentrao nos pontos fortes

Ao invs de se deixar bloquear por eventuais pontos fracos, ancore-se nos pontos fortes e importantes, se as pessoas pensarem com realismo compreendero que existe diferena entre decises que
so importantes e as que so necessrias, tendo sempre em mente que enquanto o pensamento no
ligado a um propsito, no h realizao inteligente. O escritor, consultor e pensador Edward de Bono
(2000) observou com ironia que concluso o lugar em que voc se cansa de pensar. Infelizmente,
muitas pessoas estabelecem prioridades com base em seus pontos fracos. Se existe um bom conhecimento nos pontos fortes, as tarefas se adaptam s suas aptides e a seus talentos inatos. importante
fazer o que mais gosta e o que faz melhor, no esquecendo de focalizar as oportunidades que podero
lhe trazer melhor retorno.

Decolar e se aperfeioar em pleno vo

Planejar o suficiente. Evitar afogar-se em planejamentos que nunca terminam ou planos que nunca saem do papel. Krames, em seu livro O estilo Jack Welch de Liderana (2005), aborda que h diversas
formas de construir uma empresa. importante que as pessoas assumam responsabilidades e que possam adotar alguns procedimentos, tais como:
::: apresentar suas prprias metas distendidas anuais;
::: ficar atento aos resultados significativos;
::: reforar a responsabilidade em relao a valores, comunicaes, treinamentos e outros aspetos.

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Comportamento Organizacional

Bossidy e Charan (2006), relatam que lderes que demonstram sua incapacidade de executar no
costumam ter uma segunda chance. A grande questo atual : o mundo dos negcios no tem dado a
devida ateno execuo. A execuo a nova moeda capaz de distinguir os autnticos lderes dos
candidatos mal-sucedidos. Os autores argumentam que os lderes s adquirem real credibilidade quando so capazes de criar uma cultura genuna e orientada execuo.
Os autores relatam ainda que:
[...] ter disciplina na execuo o mesmo que fazer acontecer [...] mas com uma viso sistemtica abrangente, capaz de
fazer a integrao entre o objetivo da misso e as ferramentas, os critrios de mensurao, as pessoas e os processos
que fazem voc chegar l. Resumindo, as organizaes que demonstram incapacidade de execuo ficam para trs.
(BOSSIDY; CHARAN, 2006)

Criar condies favorveis

Procurar trabalhar as barreiras positivamente at que elas se enfraqueam ou desapaream ao invs de tentar atravess-las fora, importante refletir, se as atividades que esto sendo desenvolvidas
no momento so para sair da caixa de limitaes de modo a explorar idias e opes para fazer importantes descobertas. essencial olhar para os lados, pensar em situaes diferentes, pensar e repensar
sobre elas. Essa uma frmula que pode ser adotada por todos.

Evitar pensamentos negativos

No desperdiar energia. Sobrevivncia no significa apenas estar vivo, em movimento, respirando e sim, algo superior a isso, como um impulso em direo totalidade e ao profundo desejo de
alcan-la. Significa estar integrado, sem o sentimento e a sensao de estar fragmentado ou limitado.
A auto-realizao como originalmente descrita por Abraham Maslow, tem como base a criatividade, pela sensao de liberdade interior, pela satisfao, energia positiva e espontaneidade, este estado
a direo natural na evoluo do ser humano. A rejeio, o desapontamento, a insegurana, a dvida,
so os sentimentos mais perigosos para o ser humano, pois geram estresse, desencadeando uma srie
de conseqncias como atitudes autolimitantes de auto-piedade, no incio eles podem ter a funo
defensiva de nos proteger contra os desapontamentos, no entanto devem ser temporrios, pois o seu
efeito devastador para o ser humano. Chopra, relata em seu livro Energia Ilimitada (1999), que pensamentos como: acho que nunca vou ser completamente feliz, mas, de qualquer modo, quem realmente feliz?; Acho que nunca vou atingir minhas metas, mas elas realmente no eram realistas; no sou o
tipo de pessoa que pode realmente ser bem-sucedida em alguma coisa (CHOPRA, 1999).
Segundo o autor o aspecto mais perigoso dessas atitudes negativas a maneira como elas vm
a se refletir na neuroqumica do nosso corpo. Como a conexo mente/corpo est sempre em funcionamento, o pensamento destrutivo acaba por se traduzir em um estado fsico destrutivo como a fadiga
crnica. De acordo com Chopra (1999) a inrcia uma sensao fsica de desapontamento com relao
vida.

Confiar 100% em sua fora interior

Fazer acontecer exige f. Principalmente em si mesmo. A partir do momento em que o ser humano comea a buscar dentro de si, seu autoconceito inevitavelmente fica menos dependente das opi-

O ser humano no ambiente de trabalho

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nies externas. importante que o ser humano possa desenvolver a sua auto-referncia, que significa
situar a sua prpria e verdadeira identidade e propsito dentro de si mesmo.

Atitudes
A sabedoria popular diz que uma ao vale mais que mil palavras. As aes so a manifestao das
atitudes. Saber agir, como agir, e o momento de agir, fundamental para a preservao da imagem pessoal. Um simples gesto pode contribuir positiva ou negativamente na imagem pessoal e profissional.

Formao de atitudes
As atitudes tm sido consideradas como prontido mental ou predisposio implcita que exercem influncia geral e coerente numa classe relativamente ampla de respostas de avaliao. Tais respostas so usualmente dirigidas para algum objeto, pessoa ou grupo. As atitudes so vistas como predisposies duradouras, mas predisposies aprendidas e no inatas. Por isso, embora as atitudes no sejam
momentaneamente passageiras, so perceptveis s mudanas.

Tipos de atitudes
As atitudes so divididas em trs componentes: afeto, cognio e comportamento. O componente
afetivo formado pela avaliao que a pessoa d de uma resposta emocional a algum objeto ou alguma
pessoa. O componente cognitivo conceituado como as crenas de uma pessoa a respeito de objeto
ou pessoa, ou conhecimento de fatos a eles referentes. O componente de comportamento inclui o comportamento manifesto da pessoa com relao outra pessoa ou ao objeto.
Se as atitudes so conceituadas dessa forma, podemos ver como as tcnicas planejadas para mudar apenas as reaes emocionais de algum com relao a algum objeto ou a alguma pessoa atacariam somente um componente da atitude considerada. Essa concepo de componentes de atitudes
no apenas sugere interessantes mtodos para mudar atitudes, mas tambm nos d algumas idias
quanto a maneira de medi-las.
::: O componente afetivo respostas fisiolgicas ou apresentaes verbais do fato de gostar ou
no gostar.
::: O componente cognitivo por auto-avaliao de crenas ou pela quantidade de conhecimento que uma pessoa tem de certo tpico.
::: O componente de comportamento por observao direta da maneira e da forma como a
pessoa se comporta em situaes estimuladoras especficas.

Dissonncia cognitiva
Cognio o ato ou processo de conhecer. Inclui a ateno, a percepo, a memria, o raciocnio,
o juzo, a imaginao, o pensamento e o discurso. As tentativas de explicao da forma como a cognio

34

Comportamento Organizacional

trabalha so to remotas como a prpria Filosofia. De fato, o termo tem origem nos escritos de Plato
e Aristteles. Com a separao entre Psicologia e Filosofia, a cognio tem sido investigada a partir de
diversos pontos de vista.
De acordo com a teoria de dissonncia cognitiva, existe uma tendncia nos indivduos de procurar uma coerncia entre suas cognies (convices, opinies). Quando existe uma incoerncia entre
atitudes ou comportamentos (dissonncia), algo precisa mudar para eliminar a dissonncia. No caso
de uma discrepncia entre atitudes e comportamento, mais provvel que a atitude possa mudar para
acomodar o comportamento.
Dois fatores afetam a fora da dissonncia: o nmero de convices dissonantes e a importncia
atribuda a cada convico.

Trs maneiras de eliminar a dissonncia

::: Reduzir a importncia das convices dissonantes.
::: Acrescentar convices mais consoantes que se sobreponham s convices dissonantes.
::: Mudar as convices dissonantes para que elas no sejam mais incoerentes.
A dissonncia ocorre mais freqentemente em situaes em que um indivduo precisa escolher
entre duas convices ou aes incompatveis. A maior dissonncia criada quando as duas alternativas so igualmente atraentes. Alm disso, a mudana de atitude est mais provavelmente na direo de
menos estmulo, j que isto resulta em menor dissonncia.

mbito de aplicao
A teoria da dissonncia se aplica a todas as situaes envolvendo formao e mudana de atitude. Ela especialmente relevante para tomada de decises e resoluo de problemas.

Princpios da dissonncia
::: A dissonncia acontece quando um indivduo precisa escolher entre atitudes e comportamentos que so contraditrios;
::: A dissonncia pode ser eliminada reduzindo-se a importncia das convices conflitantes, adquirindo novas convices que mudam o balano, ou removendo a atitude ou comportamento conflitante.

Alguns aspectos essenciais do comportamento

A renovao o princpio e o processo que nos d a fora necessria para nos movermos em
uma espiral ascendente de crescimento e mudana, de melhoria contnua. Para realizar um processo

O ser humano no ambiente de trabalho

| 35

significativo e consistente ao longo da vida, precisamos levar em conta aspectos da conscincia como
um dom que percebe nossa coerncia ou desvio dos princpios corretos, e nos leva at eles quando
est em forma. Assim como a educao dos msculos e nervos vital para a excelncia atltica, e a educao da mente vital para o estudioso, a educao da conscincia vital pra a pessoa verdadeiramente
proativa, altamente eficaz. Treinar e educar a conscincia, contudo, exige uma concentrao imensa,
muita disciplina equilibrada, uma vida honesta e coerente. Exige dedicao regular literatura de inspirao, pensamentos nobres e, acima de tudo, vida em harmonia com sua pequena voz interior.
Assim como comida inadequada e falta de exerccio podem arruinar com a condio de um
atleta, as coisas obscenas e rudes podem gerar uma escurido no ntimo, capaz de obscurecer nossa
sensibilidade e substituir a conscincia natural . Nas palavras de Dag Hammarskjld: voc no pode
brincar com o animal dentro de si sem se tornar um animal completo, flertar com a falsidade sem destruir seu direito verdade, envolver-se com a crueldade sem perder a sensibilidade da mente. Quem
quer manter o jardim bonito no guarda um canto para as ervas daninhas (HAMMARSKJLD apud
COVEY, 1989).
Como temos a autoconscincia, devemos escolher os propsitos e princpios segundo os quais viveremos. De outro modo, o vcuo ser preenchido por outras coisas, perderemos nossa autoconscincia
e nos tornaremos animais vis que s vivem para a reproduo e a sobrevivncia. As pessoas que existem
neste nvel no esto vivendo, elas so vividas. Reagem, sem saber nada dos dons nicos que jazem
dormentes e obscurecidos dentro de si.
E no existe atalho algum para seu desenvolvimento. A lei da colheita nos governa: sempre
colhemos o que semeamos nem mais, nem menos. A lei da justia imutvel, e quanto mais vivemos
em conformidade com nossos princpios, melhor ser nosso julgamento sobre a forma como o mundo
opera e mais precisos sero nossos paradigmas os mapas de nossos territrios. Abaixo algumas questes relevantes que devem se fazer presente no nosso cotidiano.

tica
A tica est associada aos valores presentes na conduta profissional. O profissional deve traar sua
trajetria de sucesso e de vencedor, calcada no compromisso, no comprometimento com os resultados,
na responsabilidade social, no resgate da dignidade humana, no desenvolvimento da competncia tcnica e interpessoal. A conduta deve moldar-se em valores slidos, e o indivduo deve saber investir na
valorizao da tica, das relaes de trabalho e tambm pessoal. No se trata de padro moral, mas de
respeito, de estabelecimento de critrios de justia, de direito, zelo ao sigilo e a lealdade.
Pautar a vida profissional em princpios e valores um mandamento do profissional, mas importante lembrar que no pode haver diferena entre os valores defendidos e a forma como realmente
a pessoa se comporta.

Carisma
As pessoas carismticas constituem maravilhosas excees nesse mundo ao mesmo tempo exaustivo e paradisaco. Enquanto outros se massacram, se destroem, se conturbam, o carismtico se movimenta irradiando harmonia, transformando problemas em aprendizado, plantando amor e fraternidade.

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Comportamento Organizacional

Identifica-se uma pessoa carismtica pela espiritualidade, serenidade e f manifesta. Com sua
humildade e sabedoria, atraem os demais, sendo convincentes, sensatos e amistosos, alm de dar o
prazer de usufruir a sua companhia, nos trazem ensinamentos, exemplo de respeito, justia e amor ao
prximo. Com ela se aprende a viver harmoniosamente com as incertezas e as surpresas, encarandoas naturalmente como parte do processo da vida. As pessoas carismticas conseguem respeito e
credibilidade.

Empatia
Empatia a habilidade de perceber as reaes de outra pessoa, conseguindo identificar o que o
outro est sentindo, pensando e compreendendo-o. A empatia de grande importncia na comunicao, pois ela facilita a compreenso correta da mensagem. Ao colocar-se no lugar do outro, podemos
perceber melhor suas necessidades e sentimentos. Ao faz-lo aumenta-se a probabilidade de atend-la
em maior plenitude, compreendendo-a melhor.

Credibilidade
Est associada imagem. Como ser acreditada se as aes so respaldadas na lei do menor esforo, na lei do tirar vantagem em tudo ou na falta de tica. Para ter credibilidade faz-se necessrio a tica, a discrio, a integridade, o profissionalismo, a honestidade, o conhecimento e uma boa imagem.
O processo de desenvolvimento pessoal necessrio em todas as etapas da vida, a dificuldade
est em o ser humano aceitar os desafios que se apresentam, sendo este o primeiro e decisivo passo
para tomar as decises certas para as mudanas, seja na vida pessoal ou profissional. Quando no aceitamos a realidade, estamos abrindo mo do direito de fazer as escolhas importantes e necessrias.

Aceitar e fazer escolhas

Aceitar no quer dizer que possvel fazer as coisas voltarem a ser como eram. Aceitar no
significa estar feliz e contente com os acontecimentos. Aceitar no aprovar o ocorrido. Mas significa
ficar aberto s mudanas, a rever referenciais e formas de perceber e agir. Quando isso ocorre samos
do papel de vtimas das circunstncias para podermos realizar com disposio as mudanas que precisam ocorrer.
importante entender que a perfeio no significa obra acabada, significa que a pessoa est
passando pela experincia que tem que passar e que a vida a presenteia com a oportunidade de decidir
o que tem que ser decidido e agir, realizando as aes que necessitam ser tomadas. Tudo est perfeito,
significa voc aceitar totalmente a experincia que est passando e agir em cima disso, mobilizando
as aes que precisam ser tomadas. Aceitar a realidade como ela significa olhar para o futuro, para as
transformaes que precisam ser concretizadas. S assim as pessoas, equipes e organizaes se desenvolvem; a no aceitao significa ficar patinando na busca de solues que, no mximo, iro resolver
momentaneamente os efeitos, mas no solucionar as causas.

O ser humano no ambiente de trabalho

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Estrutura da personalidade
No processo de desenvolvimento pessoal importante entendermos que a estrutura de personalidade do ser humano, tem uma influncia decisiva nas vrias etapas de desenvolvimento, e que segundo
os vrios estudiosos da rea de Psicologia, como Sigmund Freud, a personalidade constituda por trs
grandes sistemas: o id, o ego e o superego. Embora cada uma dessas partes da personalidade tenha suas
prprias funes, propriedades, componentes, princpios de operao, dinamismos e mecanismos, elas
interagem to estreitamente que difcil, seno impossvel, desemaranhar seus efeitos e pesar sua relativa contribuio ao comportamento humano. O comportamento quase sempre o produto de uma
interao entre esses trs sistemas; e raramente um sistema opera com a excluso dos outros dois.

O mundo interno Id
Para entendermos um pouco mais, vamos abordar estas instncias de forma separadas. O id a
parte original da personalidade, consiste em tudo que herdado e que se acha presente no nascimento, incluindo os instintos. Ele est em estreito contato com os processos corporais, dos quais deriva sua
energia. Freud chamava o id de a verdadeira realidade psquica porque ele representa o mundo interno da experincia subjetiva e no tem nenhum conhecimento da realidade objetiva. o reservatrio da
energia psquica e fornece toda a energia para a operao do ego e superego.

O princpio da realidade Ego

J o ego obedece ao princpio da realidade, evitando a descarga de tenso at ser descoberto
um objeto apropriado para a satisfao da necessidade. O principio da realidade suspende temporariamente o princpio do prazer, o ego formula um plano para a satisfao da necessidade e depois testa-o,
normalmente com um tipo de ao. O ego o executivo da personalidade porque controla o acesso
ao, seleciona as caractersticas do ambiente s quais ir responder. O ego um mediador e integrador
das demandas muitas vezes conflitantes do id e do superego.

Fora moral Superego

O superego representa os valores tradicionais, impostos pela sociedade, repassados pelos pais e
muitas vezes atrelados ao sistema de recompensas e de punies, funcionando como uma fora moral
da personalidade. Sua principal finalidade decidir se alguma atitude certa ou errada, tendo uma
atuao de acordo com os padres morais da sociedade.

Trabalho integrado
As trs instncias no colidem entre si, nem tm propsitos opostos e sim, trabalham juntas,
como se fossem integrantes de uma equipe, tendo como lder o ego, sendo assim, importante ressaltar que a personalidade funciona como um todo e no como trs instncias separadas.

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Comportamento Organizacional

Segundo DAndrea (2001) a personalidade um tema complexo, devemos considerar que no

existem duas personalidades idnticas como no existem duas pessoas idnticas, embora muitas pessoas possuam traos em comum. O autor ainda aborda que a personalidade temporal, pertence a
uma pessoa que nasce, vive e morre e que na sua temporalidade, no pode ser considerada como uma
simples soma de funes vitais mas uma integrao dinmica cuja resultante se expressa pelo comportamento individual frente a estmulos de variada natureza.
O meio, as condies ambientais, sociais, culturais e afetivas nas quais o indivduo se desenvolve,
somados aos dados adquiridos na interao hereditariedade-meio, possibilitam o comportamento do
indivduo frente s demandas futuras. Sendo assim, o planejamento do processo de desenvolvimento
pessoal deve ser individualizado, levando-se em considerao as histrias individuais.

A personalidade como um papel social

Como vimos anteriormente, a personalidade ressalta o papel constitudo pelos sentimentos, atitudes e comportamentos que a sociedade espera do ocupante de uma posio em algum lugar da
estrutura social. As pessoas tendem a adaptar-se ao papel a elas designado.
importante ter conscincia da estrutura do ser humano, quando nos referimos ao processo de
desenvolvimento pessoal, vale ressaltar que desempenhamos muitos papis sociais, cada um a seu
tempo. Podemos pensar no papel de criana, de filho, de estudante, de profissional, de pai, de amigo,
de namorado, de lder, enfim, so inmeros os papis que podemos assumir no cotidiano.

Mecanismos de defesa
Os mecanismos de defesa normalmente so utilizados diante de situaes complexas, podemos
citar sofrimentos, perdas, medos, inseguranas e ansiedade. Normalmente as pessoas tendem a acionar os mecanismos como uma forma de proteo, sendo que estes mecanismos so na sua grande
maioria inconscientes, devendo ser utilizados pelas pessoas apenas diante de situaes complexas. No
entanto, se forem utilizados em um grau exagerado, podero gerar efeitos disfuncionais na estrutura
do indivduo, levando a um falso ajustamento e desviando-se dos objetivos individuais e at mesmo
organizacionais.
No ambiente de trabalho muito comum a utilizao de alguns mecanismos de defesa, como
a projeo, significando a atribuio de culpa de algo ocorrido em outra pessoa. Percebemos a a dificuldade da pessoa, em assumir a responsabilidade pelo ato praticado, uma fuga da realidade. Outro
mecanismo bastante utilizado a negao, o no aceitar os fatos no momento em que ocorrem, no
acreditar nas evidncias, enfim, so inmeras as razes que levam o ser humano a se distanciar da
realidade seja de forma momentnea ou definitiva. Outros mecanismos tambm se fazem presentes
conforme especificados a seguir:
::: Frustrao bloqueio ou impedimento de consecuo do objetivo. Este fenmeno definido em funo das condies das pessoas e no das condies dos ambientes externos. A
frustrao pode crescer at o ponto em que o indivduo assume comportamento agressivo e a
agresso pode conduzir a comportamentos destrutivos como hostilidade e ataque.

O ser humano no ambiente de trabalho

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::: Racionalizao nada mais do que inventar desculpas.

::: Regresso no agir de acordo com a prpria idade, adotando comportamentos imaturos
(pessoas frustradas tendem a desistir de tentativas construtivas para resolver seus problemas
e a regredir para formas mais primitivas e infantis de comportamento).
::: Fixao ocorre quando uma pessoa continua a apresentar repetidamente o mesmo padro
de comportamento, apesar de a experincia ter mostrado sua inutilidade.
::: Resignao ou apatia ocorre depois de prolongada frustrao quando a pessoa perde a esperana de conseguir seus objetivos em determinada situao e comea a afastar-se da realidade
e da fonte de frustrao.

Como eliminar o medo no ambiente de trabalho

importante ressaltar que grande parte de nosso tempo passamos em ambientes de trabalho.
O trabalho faz parte da vida. um meio de crescermos, de nos sentirmos produtivos atravs de uma
construo benfica.
O ambiente de trabalho deve ser estimulante, descontrado e alegre, com espao dedicado para
as pessoas desenvolverem atividades de interesse geral.
O novo ambiente de trabalho saudvel ser um ambiente de franqueza sem medo, caracterizado por um clima de
verdade e abertura, onde os empregados exorcizam o medo de serem demitidos, punidos, intimidados pelo chefe ou
considerados de pouco valor para a empresa. No cenrio do ambiente de trabalho saudvel do futuro, o amor, o poder
e trabalho produziro transformaes profundas na qualidade dos servios que os homens prestam uns aos outros,
construindo, nesse processo, um mundo belo, saudvel e justo. (GUIMARES, 2001)

O medo uma emoo que sinaliza ao homem a existncia de um perigo, de uma ameaa (real
ou imaginria), positiva ou negativa. A necessidade do homem em sentir-se protegido e seguro natural. Porm, o medo ou a fobia muitas vezes tem o poder de paralisar e impedir o crescimento pessoal ou
profissional, assim o indivduo pode esconder-se de si mesmo, das relaes com o prximo, de sonhar,
inovar, arriscar, crescer.

Medo natural
Tem como objeto principal um perigo (fato ou situao) que realmente atinge o bem-estar e provoca males. Muitas vezes possvel vencer o medo natural atravs da f e da coragem ou confiando no
gesto de apoio do outro. O medo natural pode ter a funo de sinalizar ao homem sobre um perigo ou
ameaa iminente e assim contribuir para proteo deste.

Medo traumtico
Este o forte medo desencadeado por situaes traumticas que marcaram a vida ou imaginado
desta forma pela pessoa. Esse medo tambm pode se apresentar como uma ausncia de coragem e

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Comportamento Organizacional

forte dificuldade em lidar com as perdas que o indivduo j sofreu evitando reviver as mesmas situaes.
H casos em que se manifesta atravs de um forte desnimo ou depresso, trazendo barreiras ou impedimentos ao crescimento pessoal e profissional. H profissionais que por medo, escondem seus talentos
limitando seus potenciais e crescimento, ou seja, no acreditam em suas potencialidades e assim, vivem
frustrados e no investem no aprimoramento de suas habilidades e competncias. Na verdade, alguns
nem acreditam que as tm.

A fobia
Pode ser considerada como uma grave angstia que apresenta sensao de ansiedade; imobiliza e restringe o indivduo. O fbico vivencia verdadeiro tormento e pnico diante do objeto temido ou situao, que nem sempre apresenta um perigo real. A fobia um tipo de medo excessivo
e irracional de algo especfico, provocando ao de evitar a qualquer custo este encontro desconfortvel.
Pode apresentar os seguintes sintomas fisiolgicos: acelerao cardaca e de respirao, sudorese, secura na boca, tenso muscular e tremores. Quando o indivduo est diante de uma situao
ou circunstncia por ele temida, ocorre um desequilbrio de substncias (serotonina e dopamina) no
crebro. Esta pode ser uma reao normal que possibilita ao indivduo enfrentar, defender-se ou fugir,
preservando assim seu equilbrio e/ou integridade fsica. No entanto, no caso da fobia, a situao normalmente no representa um perigo real, pelo menos no na proporo imaginada.

A ansiedade afetando os profissionais

Estas sensaes de ansiedades, conhecidas e controladas, so comuns para muitos profissionais
que interagem diretamente com um pblico, tais como: atores, palestrantes, consultores, mestres, ou
seja, um profissional ante uma platia sente estes sintomas fisiolgicos, em maior ou menor grau de
intensidade, que podem se manifestar de 1 a 5 minutos, no incio de sua apresentao, tempo este em
que o orador experiente supera e controla estas reaes.
importante aprendermos a lidar com todos os tipos de medo. O medo natural utilizado como
um mecanismo para nos defendermos e muitas vezes necessrio para nossa proteo. O medo traumtico ou fbico pode ser um sinal de que algo no est bem, ou seja, a existncia de um conflito
interno que precisa ser analisado e tratado.

O diferencial competitivo no ambiente de trabalho

Em situaes de trabalho, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. Moscovici
(1996) diz que os sentimentos indicados no decorrer das relaes podem ser contrrios e ento inevitavelmente, estes sentimentos influenciaro negativamente as relaes.

O ser humano no ambiente de trabalho

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Sentimentos de simpatia provocaro aumento de cooperao, ensejando maior produtividade e

sentimentos negativos de antipatia tendero diminuio das interaes e levaro ao afastamento,
menor comunicao, repercutindo em queda de produtividade.
A questo sentimento/desempenho, no se relaciona diretamente com competncia tcnica. H
profissionais altamente competentes tecnicamente e que rendem muito abaixo da sua capacidade por
influncia do grupo e da situao de trabalho. Assim como h funcionrios tecnicamente competentes
e que so responsveis pela apatia, queda de produtividade e desmotivao do grupo.

Quais so os componentes que levam competncia social?

Popularidade
Algumas qualidades pessoais produzem a popularidade. Vrios estudos mostram que pessoas
populares so mais precisas na percepo das pessoas, tm habilidade de rpido entrosamento, cooperao, so pouco ansiosas. A ansiedade social leva impopularidade.

Liderana informal
Pessoas autoconfiantes tm mais probabilidade de exercer a liderana. Os lderes apresentam
percepes sociais mais precisas de outros membros do grupo.

Auto-imagem e auto-estima
a extenso em que uma pessoa tem atitudes favorveis em relao a si prpria. Entretanto, se
a auto-estima est baseada nas reaes dos outros, deveramos observar que as pessoas respondem
umas s outras socialmente em termos de duas dimenses principais: status e poder e cordialidade e
amabilidade.
A principal origem da auto-imagem e da auto-estima est, provavelmente, nas reaes dos outros. Quando os outros reagem negativamente, dando estima insuficiente, isto fonte de ansiedade e
tenso e quando reagem positivamente elevam a nossa auto-estima.

Diferenas individuais
So as diferenas individuais que tornam este mundo to diversificado. Uma gama de fatores
concorre para que no mundo inteiro seja praticamente impossvel encontrar duas pessoas que sejam
iguais. As semelhanas podem existir no que diz respeito ao temperamento semelhante, atitudes e opinies, mas a igualdade jamais ser encontrada, pois cada pessoa tem a sua prpria individualidade.

42

Comportamento Organizacional

Que fatores determinam as diferenas individuais?

::: Fator gentico os genes que herdamos dos nossos antepassados so responsveis por determinar algumas das nossas caractersticas.
::: Fator sociocultural a influncia do meio em que o indivduo foi criado. So os costumes,
os gostos, os valores da famlia, do grupo de amigos, da cidade, do pas.
::: Fator psicolgico a decorrncia do impacto da educao sobre a pessoa. o resultado da
mesclagem do temperamento, da educao e da experincia de vida.
Os indivduos se comportam de maneiras diferentes, sendo que diante de uma mesma situao
as pessoas reagem de vrias formas, o que reflete as nossas diferenas individuais. Enquanto alguns
atentam para determinados detalhes, outros se voltam para aspectos diferentes, de acordo com uma
srie de fatores: interesse, predisposio, vivncia passada, profisso, objetivos etc.
As pessoas percebem, sentem e se comportam de maneira diferente, imprescindvel o respeito
pelo outro, pelos seus pontos de vista, suas aspiraes. No devemos tentar fazer do outro nossa imagem e semelhana, mas sim aceit-lo como , para no tolher sua individualidade.

Os oito hbitos para a eficcia nas atividades

Segundo Stephen R. Covey (2005) ser uma pessoa ou uma organizao eficaz no mais uma
opo no mundo de hoje, o preo que pagamos para entrar em campo. Mas sobreviver, desabrochar,
inovar, mostrar excelncia e liderana nesta nova realidade exigem que se v alm da eficcia. realizao, execuo apaixonada e contribuio significativa.
Para que o profissional possa colocar em prtica os oito hbitos das pessoas eficazes, preciso ter
em mente que as pessoas so seres inteiros corpo, mente, corao e esprito. medida que a pessoa se
engaja no processo de encontrar sua voz interior, escolhendo expandir sua influncia e inspirar outros a
encontrar as deles, ela aumenta sua liberdade de poder de escolha para resolver os maiores desafios e
atender as necessidades humanas. Ela aprende como a liderana acaba tornando-se uma escolha e no
uma posio, de modo que a liderana a arte da capacitao passa a estar amplamente distribuda
pelas organizaes e pela sociedade e, portanto, embora seja possvel gerenciar ou controlar as situaes, tambm possvel fortalecer as pessoas. Os oito hbitos relacionados so:
::: Seja proativo estamos conscientes do espao entre estmulo e resposta, de nossa herana
gentica, biolgica, de nossa criao e das foras ambientais que esto em torno de ns. Diferentemente dos animais, podemos fazer escolhas sbias em relao a esses elementos. Sentimos que somos, ou podemos nos tornar, a fora criativa de nossa prpria vida. Essa nossa
deciso mais fundamental.
::: Comece com o objetivo em mente a motivao pessoal a base dessas escolhas, isto , decidimos quais so nossas prioridades mais elevadas, nossos objetivos e nossos valores, disso
que trata essencialmente este hbito. A deciso de conduzir a vida nossa deciso primria.
::: Primeiro o mais importante decidimos quais so nossas prioridades e ento vivemos de
acordo com elas, o hbito da integridade, do autodomnio, do fazer o que pretendemos fazer, de viver segundo nossos valores. Ento nos renovamos constantemente.

O ser humano no ambiente de trabalho

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::: Pense ganha-ganha almejamos obter o entendimento mtuo.

::: Procure compreender para depois ser compreendido a fim de obter uma cooperao
criativa.
::: Crie sinergia aprender a transcender nossa autobiografia e alcanar a mente e o corao
das outras pessoas.
::: Afine o instrumento a evoluo contnua de cada um nas reas social, emocional, fsica e
intelectual aumentar significativamente a produtividade.
::: Encontre sua voz interior e inspire os outros a encontrar a deles uma maneira simples
de encontrar a prpria voz, perguntando o que a situao atual pede. O que se deve fazer
dadas as responsabilidades, os deveres, as obrigaes do momento? Qual seria a ao correta? Quando somos fiis s respostas dadas por nossa conscincia, o espao se torna maior e a
conscincia mais sonora.
Finalizando, para receber e manter o colaborador em harmonia no ambiente de trabalho, preciso entender que todo ser humano precioso por direito prprio, dotado de um potencial e uma capacidade imensos e quase infinitos. Aprendemos que o caminho para ampliar essa capacidade aumentar
nossos atuais dons e talentos. O processo de desenvolvimento quase como uma flor que desabrocha
na primavera, os dons e talentos adicionais nos so dados ou revelados e nossa capacidade liberada
para levar uma vida equilibrada, integrada e poderosa.

Texto complementar
Reconsiderando o valor do talento
(JOERRES; TURCQ, 2007)

Classificar os funcionrios segundo o papel que exercem no sucesso da empresa, no de acordo com sua funo, pode aumentar a eficcia do recrutamento, desenvolvimento e utilizao de
pessoal.
Se as empresas gerenciassem seus ativos financeiros com o mesmo descuido com que administram seus ativos humanos, o uso ineficiente de capital seria severamente repreendido por
acionistas, auditores e agentes reguladores. No entanto, embora todos aceitem que as pessoas so
cruciais para o sucesso das organizaes, muitas empresas so incapazes de medir ou gerenciar a
contribuio de seus funcionrios para o valor corporativo.
Duas grandes barreiras prejudicam uma abordagem mais produtiva ou estratgica do recrutamento, desenvolvimento e utilizao de funcionrios. Primeiro, muitos gerentes relutam em categorizar as pessoas, temendo parecer elitistas. Segundo, os departamentos de recursos humanos geralmente classificam os indivduos de acordo com as funes que exercem ou as unidades de negcio

44

Comportamento Organizacional

os chamados silos verticais em que trabalham, e no segundo a importncia de suas atribuies

ou a experincia ou demais qualidades pessoais necessrias para desempenhar seu papel.
No h nenhum esforo de classificar as pessoas horizontalmente, de acordo com o quanto
so cruciais para o negcio, independentemente das funes que exercem ou das unidades de
negcio a que pertencem. E, mesmo quando uma empresa decide considerar a contribuio de
seus funcionrios ao sucesso da organizao, quase sempre a iniciativa se restringe a uma discusso
do desempenho individual; nunca se torna uma considerao dos parmetros organizacionais de
sucesso.
Acreditamos que as empresas precisam compreender muito melhor o valor estratgico dos
funcionrios isso crtico para o sucesso no mercado mundial. O crescimento e a competitividade da empresa no futuro dependem mais do que nunca da capacidade de atrair trabalhadores
qualificados um recurso cada vez mais escasso e de contribuir para que trabalhem juntos com
eficincia dentro da organizao. Uma organizao comercial como uma trupe teatral: seu sucesso depende do senso de oportunidade timing e de cada pessoa desempenhar bem o seu papel,
qualquer que seja.
Conseqentemente, uma abordagem estratgica para gerenciar o valor dos funcionrios requer, em primeiro lugar, uma definio dos papis que precisam ser desempenhados no palco
corporativo. Isso significa criar uma taxionomia descrio dos cargos existentes na empresa que
sejam consistentes entre as unidades de negcio, pases e funes, e tambm sejam totalmente
divorciadas dos indivduos que ocupam esses cargos.
No que diz respeito organizao, um funcionrio deve antes e, acima de tudo, desempenhar
uma funo realizando uma srie de tarefas para as quais se requer certo nmero de habilidades.
Algumas dessas tarefas so tcnicas, outras se referem ao relacionamento de cada funcionrio com
seus colegas de trabalho e com entidades externas.
O caixa de um banco, por exemplo, precisa ser capaz de lidar com transaes simples e ser
amvel; um chefe tem de ser um bom cozinheiro, atuar como lder de equipe e gozar de reputao
confivel; espera-se que um piloto comercial saiba conduzir bem um avio e facilite a rpida carga
e descarga da aeronave; e um operrio deve desempenhar uma srie de tarefas tcnicas em conformidade com parmetros ISO de qualidade.
Depois que os diferentes papis forem definidos, a administrao ter condies de determinar a importncia de cada um para a capacidade de a empresa criar valor para clientes e acionistas.
Em termos teatrais, equivale a determinar quais so os papis principais, que tero mais destaque
na divulgao da pea, e quais sero representados por atores coadjuvantes.
Alguns cargos tm um impacto sobre o valor da organizao maior que o de outros (veja Quadro 1) e o desempenho financeiro ou a reputao da empresa correm grave risco caso essas tarefas
no sejam bem realizadas. Em alguns casos - embora no em todos - a remunerao desses cargos
maior. Outros papis possuem um forte impacto sobre os custos, pois seu bom desempenho exige
muito treinamento, desenvolvimento e habilidades complexas. Esses papis quase sempre recebem os maiores salrios da organizao.
Com base nisso, podemos classificar os papis de uma organizao em quatro amplos segmentos. Em cada um deles, a gesto do talento requer uma abordagem distinta e diferente:

O ser humano no ambiente de trabalho

| 45

::: Criadores concebem e implementam a proposta de valor ou modelo de negcio especfico da organizao. Incluem os altos executivos e o desenhista de uma casa de moda. So
recursos escassos, cujas habilidades levam muito tempo para adquirir e so dispendiosas
para desenvolver e manter.
::: Embaixadores representam a face pblica da organizao e so responsveis pela experincia do cliente. Incluem, entre outras, as posies de caixa de banco, caixa de supermercado, enfermeiros e tcnicos de instalao. Na maioria dos casos, esses trabalhadores so
facilmente substituveis e suas habilidades no precisam ser particularmente sofisticadas;
porm, se no realizarem bem seu trabalho, a empresa pode ser bastante prejudicada.
::: Artesos asseguram a qualidade, a viabilidade e a adequao custo/benefcio de uma
organizao os ingredientes essenciais para a execuo impecvel de uma estratgia de
negcio. So os engenheiros de projeto de uma empresa de alta tecnologia, o nariz de
uma marca de perfumes, o whisky blender de uma destilaria e o auditor de uma empresa
de contabilidade.
::: Impulsores mantm o negcio funcionando. So os operadores da linha de montagem,
os agentes de back-office e os assistentes administrativos. Embora no sejam nem cruciais
para o sucesso de um empreendimento nem difceis de contratar, constituem a principal
categoria de capital humano na maioria das empresas e, se forem mal gerenciados, podem
comprometer as operaes e a qualidade.

Quadro 1: Papis organizacionais

Impacto sobre o Valor

Uma empresa como uma companhia teatral. Cada funcionrio desempenha um papel que contribui para o valor da organizao.
Embaixadores
Vendedor de ingressos
Comissrio de bordo
Agente de central de atendimento

Criadores
Bailarina principal
CEO visionrio
Chef renomado

Impulsores
Membro do elenco de apoio
Operrio
Agente de central de atendimento
business-to-business

Artesos
Diretor de iluminao
Whisky blender
Clnico geral

Impacto sobre os Custos

Fonte: Manpower, Inc.

Em nosso sistema, as diferenas entre esses quatro segmentos so expressas em termos de

valorizao do talento. Isto , atributos como conhecimento, experincia, habilidade e aptido para
interagir com pessoas e no em termos de estruturas organizacionais (como unidades de negcio)
ou de gesto de recursos humanos (como idade, grau de instruo, tempo de servio ou remunerao). Esse conceito de gesto estratgica do valor dos funcionrios leva as maneiras de lidar com os
recursos humanos para um novo patamar.

46

Comportamento Organizacional

Em termos conceituais, os processos gerenciais bsicos recrutamento, desenvolvimento e

treinamento, remunerao, reteno e exonerao so idnticos para os quatro segmentos de
funcionrios. Entretanto, como cada segmento difere em termos da sua importncia para o sucesso
da organizao, as ferramentas prticas usadas para aplicar tais processos tambm sero diferentes.
Vejamos o caso do recrutamento, por exemplo. Dependendo do modelo de negcio e dos planos
operacionais da empresa, os funcionrios de certos segmentos (criadores e embaixadores, por
exemplo) geralmente so contratados e treinados como parte do quadro de pessoal permanente
da empresa. Em outras situaes, porm, artesos, impulsores e, s vezes, at mesmo criadores
so menos integrados estruturalmente (embora no organizacionalmente) organizao. Ou seja,
so admitidos como funcionrios temporrios, ou so contratados atravs de uma agncia de empregos, ou passam a trabalhar como consultores autnomos.
Depois que as pessoas certas so encaminhadas para os papis certos, elas precisam ser gerenciadas de maneiras diferentes, em conformidade com seus respectivos papis. Por exemplo, consideremos dois gerentes de treinamento, Lcia e Mauro. Lcia extremamente profissional e seus
esforos de treinamento so quase sempre bem-sucedidos; ela uma artes. Mauro, por outro
lado, mais criativo e espera-se dele que no s treine funcionrios mas tambm melhore a qualidade do material de ensino. Seu salrio maior que o de Lcia; ele foi contratado por meio de um
headhunter [caador de talentos] e sabe que dependem dele para ampliar os limites da organizao
de treinamento. Mauro um criador. O ttulo do cargo de ambos o mesmo e, no geral, dos dois
realizam o mesmo trabalho. Mas Lcia e Mauro pertencem a categorias distintas no que diz respeito
a sua importncia e crucialidade para a organizao e, portanto, seus salrios, avaliaes e promoes devem ser tratados de maneira diferente.
Lidar com funcionrios dessa maneira pode ser um ato complexo de equilibrismo para a administrao. Mas exatamente o que todo gerente j faz ou deveria fazer todos os dias. Por exemplo, o diretor de um teatro lrico tem de lidar continuamente com inmeros segmentos distintos de
pessoas: a diva, o regente, o diretor de elenco, o prprio elenco, o barman, o caixa da bilheteria. Para
tanto, recorre, de modo relativamente instintivo, a diversas tcnicas de recrutamento, princpios de
remunerao e abordagens motivacionais.
No entanto, em muitos casos, as prprias regras e procedimentos da organizao podem ser
um obstculo a esse tipo de segmentao e um fator de nivelao dos papis de cada pessoa. Essa
tendncia uma perigosa desvantagem que torna impossvel medir o valor dos funcionrios e, em
ltima anlise, competir com sucesso no mercado global.

Atividades
1.

Qual a influncia dos valores no ambiente das empresas?

a) Os valores no exercem influncia nas atitudes e no comportamento das pessoas. As culturas
diferentes que ocasionam uma influncia significativa.
b) Os valores exercem uma influncia significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas
e podem variar muito de um grupo para outro. No entanto, o processo educacional e familiar

O ser humano no ambiente de trabalho

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so os responsveis pela criao dos valores empresariais, principalmente quando as pessoas

estudam na mesma instituio de ensino ou so parentes.
c) Os valores exercem uma influncia significativa nas atitudes e no comportamento das pessoas
e podem variar muito de um grupo para outro, culturas diferentes e mesmo o processo educacional e familiar exercem influncia na formao de valores.
d) Os valores individuais exercem uma influncia significativa no ambiente organizacional. Com
a soma dos valores dos colaboradores possvel formar a cultura da empresa. preciso fazer
uma seleo dos valores positivos e dos valores negativos e posteriormente divulgar para todos os colaboradores para que possam ser internalizados.
2.

Qual a diferena entre quantidade de vida e qualidade de vida?

a) A quantidade de vida, diz respeito a idade cronolgica das pessoas. J a qualidade de vida
refere-se ao grau em que as pessoas valorizam sua sade e como lidam com o estresse.
b) A quantidade de vida, diz respeito a cultura de cada regio. Qualidade de vida refere-se ao
grau em que as pessoas se alimentam de forma adequada e principalmente se administram
bem as questes voltadas espiritualidade.
c) A qualidade de vida refere-se aos relacionamentos profissionais e afetivos. A quantidade de
vida, se refere violncia que ocorre na sociedade e principalmente nas presses do ambiente
de trabalho.
d) A quantidade de vida, diz respeito a como as pessoas observam os valores e qual a dimenso
da agressividade, da violncia, da busca pelo dinheiro e bens materiais, a competitividade e
outros. J a qualidade de vida refere-se ao grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e mostram sensibilidade e preocupao com o prprio bem-estar e tambm dos outros.

3.

Os autores Bossidy e Charan, relatam que:

a) lderes que demostram sua capacidade de executar costumam ter oito chances na vida profissional. A grande questo atual : o mundo dos negcios tem dado a devida ateno execuo.
b) lderes que demostram sua incapacidade de executar no costumam ter uma segunda chance. A grande questo atual : o mundo dos negcios no tem dado a devida ateno execuo.
c) lderes que demostram sua incapacidade de executar costumam ser convidados para ocuparem uma posio de destaque na direo das empresas. A grande questo atual : o mundo
acadmico no tem dado a devida ateno execuo, no trabalhando este contedo na
grade curricular dos cursos.
d) lderes que demostram sua capacidade de executar no costumam ter uma segunda chance.
A grande questo atual : o mundo dos negcios tem dado a devida ateno execuo.