UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ACADMICO PROFESSIONAL DE ADMINISTRACIN Y
NEGOCIOS INTERNACIONALES

ADMINISTRACIN I
LICENCIADO:

BALVIN RAMIREZ, David

ALUMNOS:

ARONI ARESTEGUI, Kevin Elas

CONDORPUSA ARRIARN, Jherry Andrs
QUINTANILLA MENDOZA, Marco Antonio

AYACUCHO-PER
2016

INTRODUCCIN

El presente trabajo fue realizado con la finalidad de tratar los enfoques y

planteamientos de ADMINISTRACIN y el proceso que permite el movimiento
de la informacin en las organizaciones para relacionar las necesidades e
intereses de esta, con su personal y con la sociedad. Nos permite conocer al
recurso humano y evaluar su desempeo y productividad, a travs de
entrevistas y recorridos por las diversas reas de trabajo que propone a
desarrollar a las organizaciones haciendo una gestin de buen manejamiento
ptima para que as las organizaciones tengan un desarrollo sostenible y
posterior al tema desarrollado con mucho entusiasmo por el grupo encargado
en desarrollar el presente trabajo.
Veremos los enfoques (misin, visin), la calidad de servicio en la sociedad, y
como la empresa brinda un servicio de buen manejamiento a la poblacin en
tanto a su uso adecuado , adems veremos las teoras que remontan atraves
del tiempo y la gerencia de hoy y como se relacionan en la actualidad entorno a
las estrategias.
El trabajo est estructurado de la siguiente forma: primero se ver los enfoques
de la Administracin del conocimiento y el aprendizaje organizacional, luego la
Administracin en un mundo de comercio electrnico, Humano y desarrollo
organizacional, Sistemas de trabajo de Alto Desempeo, Estrategias para
mejorar el desempeo del equipo y por ltimo el Manejo de conflictos en equipos
de alto rendimiento (EAR).
Pero para entrar en la exploracin precedente tenemos que empezar con el
desarrollo y conocimiento que la tipicidad es un factor importante para el
desarrollo, esto es el enfoque a tratar sobre la administracin organizacional
es el fortalecimiento de los vnculos en un proceso y modificando la estructura
del organismo para conllevar a una buen clima laboral.
Una sociedad sostenible, que se define como la que satisface sus necesidades
sin disminuir los recursos que requieren las generaciones futuras, ha llegado a
ser meta suprema de la comunicacin organizacional.
2

NDICE
1.ADMINISTRACION DEL CONOCMIENTO Y EL APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL..............................................................................................5
1.1.ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO................................................5
Funciones del conocimiento organizacional..................................................8
1.2.APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL..........................................................9
Caractersticas del aprendizaje organizacional...........................................10
Casos de aplicacin de Gestin del Conocimiento......................................11
2. ADMINISTRACIN EN UN MUNDO DE COMERCIO ELECTRNICO.......13
2.1 VENTAJAS................................................................................................13
2.2 CATEGORIAS...........................................................................................14
2.3 RIESGOS..................................................................................................15
2.4 USOS........................................................................................................16
2.5 TECNOLOGIAS QUE EMPLEA................................................................17
2.6 EFECTOS..................................................................................................17
2.7 EL INTRANET...........................................................................................18
3. TALENTO HUMANO.......................................................................................19
Desarrollo organizacional (D.O)......................................................................21
Objetivos del desarrollo organizacional.......................................................22
Caractersticas del desarrollo organizacional..............................................22
ETAPAS DEL PROCESO (D.O)......................................................................23
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL...................................24
4. SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO......................................26
4.1PRINCIPIOS...............................................................................................27
Planeacin de recursos humanos...................................................................28
Retencin de los empleados competentes y con alto nivel de desempeo...30
5. ESTRATGIAS PARA MEJORAR EL DESEMPEO DEL EQUIPO.............32
5.1 CAUSAS QUE PRODUCEN UNA DINMICA DEFECTUOSA DEL
EQUIPO...........................................................................................................32
5.2 ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL DESEMPEO EN EQUIPO..........33
1. CONOCER AL EQUIPO...........................................................................33
2. SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS SIN DEMORA:................................34
3. DEFINIR ROLES Y RESPONSABILIDADES..........................................34
3

4. ELIMINAR BARRERAS...........................................................................34
5.3 ACTIVIDADES PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO...........35
6. MANEJO DE CONFLICTOS DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO (EAR)
............................................................................................................................37
Caracterstica de equipo de alto rendimiento.................................................40
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................42

1. ADMINISTRACION DEL CONOCMIENTO Y EL APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL
1.1. ADMINISTRACIN DEL CONOCIMIENTO
La Administracin del Conocimiento
es un concepto aplicado en las
organizaciones, que pretende transferir el conocimiento y experiencia existente
entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un recurso
disponible para otros en la organizacin.
Polanyi,

define

la

Administracin

del

Conocimiento

como:

Aquel

conocimiento que se encuentra en las personas, que es difcil de articular

y codificar de alguna forma que pueda ser comprensible para otros, y que
surge de los cambios que estas personas realizan a la forma de hacer las
cosas, de su experiencia, cuya incidencia se evidencia en el desempeo y
en la capacidad de dar respuestas eficientes ante nuevos problemas o
desafos. 1Este tipo de conocimiento es una de las bases de los bienes
intangibles y es la principal fuente de recursos de los sistemas de innovacin,
por lo tanto a mayor conocimiento tcito, mayor valor o competitividad tendr
una organizacin.
El motivo que origin la aparicin de la Administracin del Conocimiento fue la
incapacidad de las prcticas gerenciales tradicionales para administrar
eficientemente el conocimiento tcito y su transformacin a explcito.
Si este no se gestiona de alguna forma, ya sea almacenndolo, o hacindolo
circular, o gestionando las competencias de quienes participan en esa realidad,
se corre el riesgo de perder el principal factor diferenciador que promueve la
sinergia en la innovacin o en el cambio. Los principales argumentos son:

La necesidad de combinar el conocimiento explcito, el tcito, la inteligencia

competitiva, para aumentar la velocidad en producir cambios en las
estructuras de conocimiento, y la cantidad de respuestas efectivas que se

hacen en tiempo y calidad a las demandas del contexto.

Aumentar la conectividad del sistema, as como crear los lenguajes
facilitadores de la circulacin del conocimiento, en donde se aumenta la
comprensin del conocimiento que es necesario difundir y compartir.

Peluffo A. Martha Beatriz, y Cataln Contreras, Edith. 2002. Introduccin a

la gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico.
1

En esta disciplina aparecen nuevas formas de produccin del conocimiento

en redes y en espacios no tradicionales como son los lugares de trabajo, en
donde el proceso de creacin de conocimiento se da desde la experiencia
que se transforma en conocimiento y el conocimiento en experiencia como
nuevos modelos cognitivos basados en el trabajo de colaboracin y en el

uso de ambientes virtuales de comunicacin.

Otro aspecto es la necesidad de crear una inteligencia colectiva o cerebro
organizacional, que permita incrementar el valor de una organizacin o
regin por medio de la identificacin, captura, evaluacin, sntesis,
organizacin, distribucin y aplicacin del capital de conocimiento en
organizaciones pblicas o privadas, empresas, instituciones, etc.. Ello
implica gestionar informacin, inteligencia, documentacin, personal,
innovacin y cambio y la organizacin del trabajo dentro de una dinmica

sistmica para rescatar el conocimiento tcito y transformarlo en explcito.

Garantizar la circulacin del capital intelectual social dentro de los diferentes
contextos de una determinada sociedad para fortalecer sus procesos de
desarrollo.

Por otra parte la administracin del conocimiento implica la conversin del

conocimiento tcito en explcito para convertirlo en un activo estratgico de la
organizacin.

El conocimiento tcito: es aquel que una persona, comunidad, organizacin o

pas, tiene incorporado o almacenado en su mente, en su cultura y que es difcil
de explicar. Es necesario comentar que este conocimiento puede estar
compuesto por:

Ideas, experiencias, destrezas, habilidades, costumbres, valores, creencias,

historia, etc.,
Conocimiento del contexto o ecolgico (geografa, fsica, normas no

escritas, comportamiento de personas y objetos, etc.),

Conocimiento como destreza cognitiva (comprensin de lectura, resolucin
de problemas, escribir, visualizar ideas, analizar, sintetizar, etc.) que le
permite acceder a otro ms complejo o resolver problemas nuevos.

Cuando estos conocimientos nos permiten actuar se llaman competencias o

conocimiento en accin. El problema que presenta este tipo de conocimiento
que es personal y difcil de transferir a otros por medio de un lenguaje que los
otros entiendan o puedan comprender. Por ejemplo la experiencia de un
trabajador calificado y experto. Por ello es necesario gestionarlo creando
cdigos que faciliten su transmisin o una infraestructura del conocimiento y
generalmente se recoge por medio de la observacin. En los bienes intangibles
es el ms difcil de transferir y el que condiciona el xito de una actividad
determinada.
El conocimiento explcito: se ha definido como el conocimiento objetivo y
racional que puede ser expresado con palabras, nmeros, frmulas, etc. Se
puede transmitir ms fcilmente que el anterior.
En base al stock existente entre estos dos tipos de conocimiento se evala la
capacidad de una persona o un grupo en generar nuevo conocimiento. Para la
Administracin del Conocimiento la dimensin tcita del Conocimiento es una
parte del conocimiento personal y organizacional, se hace visible cuando se
utiliza para ciertas situaciones donde el conocimiento codificado o explcito es
insuficiente para enfrentar dicha situacin.
Es lo que permite que alguien pueda:

Predecir si algo va o no a funcionar

Visualizar ciertos riesgos o peligros que no son proporcionados por el

conocimiento explcito
Un cierto orden de relacin nueva entre datos
Generar ideas a partir de una situacin nueva
El caso de los inventores, los emprendedores, los visionarios, o las
personas que sobresalen del resto, lo que las diferencia es su conocimiento
tcito.

En definitiva la Gestin del Conocimiento se refiere ms a la capacidad de

aprender y generar conocimiento nuevo o mejorar el que existe. Por lo tanto,
una de las funciones del Estado es garantizar el acceso de los sectores ms
excluidos al desarrollo, a travs del fortalecimiento de la capacidad de aprender
de estos grupos y el acceso al capital intelectual social, minimizando el riesgo
7

de la apropiacin privada de conocimiento clave, y el perjuicio que ello conlleva

a los procesos democrticos y a la gobernabilidad.
Funciones del conocimiento organizacional
Entre las principales funciones del conocimiento organizacional, se pueden
resaltar:

Alcanzar un alto nivel de precisin en la descripcin de un objeto o en la

predictibilidad de su comportamiento en el futuro.

Su gestin permite incorporar el valor del trabajo en las actividades de la
organizacin, lo hace tangible cuando se lo recoge de alguna forma visible y
comunicable por ejemplo a travs de documentos, informes, bases de

datos, estudios, etc.

Realizar cambios y modificaciones con un menor nmero de errores, se

pierde menos recursos en los procesos.

Mejorar los procesos de comunicacin a partir de los marco de referencia

compartidos entre los miembros de una organizacin o contexto.

Construir nuevos espacios de participacin, de productos y servicios en los

sistemas.
Mejorar la forma en que se hacen las cosas.
Manejar eficientemente un gran volumen de datos e informacin.
Generar nuevos conocimientos sobre la realidad en que se acta.

1.2.APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
El Aprendizaje Organizacional se define como el proceso dinmico y continuo
de adquisicin e integracin de conocimiento, habilidades y actitudes para el
desarrollo de recursos hacia la mejora de estos aspectos.
Desde el punto de vista individual:
Es un

proceso

modificacin

de

la

estructura

cognitiva

que

integra

conocimientos, habilidades y actitudes, cuyo objetivo es mejorar la situacin de

quien aprende o de una situacin externa a l o ella.
Desde el punto de vista organizacional:

Es adquirir y aplicar los conocimientos, tcnicas, valores, creencias y actitudes

que incrementan la conservacin y el desarrollo de una organizacin.
Ahora bien, el proceso de aprendizaje involucra una serie de operaciones
mentales que permiten realizar la identificacin de patrones comunes entre los
datos y la informacin, la vinculacin con los marcos de referencia
preexistentes o la creacin de uno nuevo, la experiencia acumulada, los
paradigmas con los que se maneja la persona, y la capacidad automtica que
tienen los individuos de vincular la experiencia con el conocimiento.
Este aprendizaje organizacional se da en diversos momentos como
cuando uno observa a otros cmo hacen las cosas, o uno interacta con
personas dentro o fuera de la organizacin, al leer informes, o resolver un
problema con otros.
En el proceso del trabajo se produce continuamente conocimiento nuevo que
no se visualiza como tal.
Por ejemplo:
Un tcnico al explicarle y ensearle a un grupo de trabajadores para
implementar una nueva tcnica est traduciendo conocimiento ms complejo a
un lenguaje ms simple, a su vez al implementar la tcnica se van presentando
problemas que se solucionan con nuevo conocimiento por medio de la
generacin de ideas, la capacidad para crear soluciones nuevas. Estas al
implementarlas pueden producir errores, y a su vez correcciones o ajustes.
Luego el tcnico informa a los profesionales y gerentes sobre los resultados.
En el proceso se pueden perder elementos valiosos de ese conocimiento
nuevo, y de la explicacin de xito o fracaso, o de cmo se corrigieron. Esto se
informa a los superiores, si hubo un resultado de conocimiento que puede ser
diferente de todas las otras aplicaciones. Los tcnicos son claves en el
aprendizaje organizacional y en los resultados de xito o fracaso.

Caractersticas del aprendizaje organizacional

Las principales caractersticas del Aprendizaje Organizacional consisten en:

Aumenta la capacidad estratgica de la organizacin, o sea se acta de

forma realista y se enfoca a su visin respondiendo ms eficientemente a

las demandas del medio.

Refuerza la capacidad de cambiar, al manejar todos los recursos apoyados
en tecnologas apropiadas para ello, se mejora la capacidad para visualizar
los problemas y las diferentes alternativas utilizando la experiencia y

sabidura almacenada de la organizacin.

Mejora el rendimiento o el desempeo de la organizacin al guiarse por
ciertos estndares y poner atencin a las debilidades en el proceso.

Por ejemplo:
Si se tiene como referencia a la NASA, se transform en una organizacin
basada en el conocimiento por su necesidad de aprender con mayor rapidez a
fin de cumplir con su misin en la carrera espacial. Esta determin las
necesidades de crear una dinmica propia en ciertas reas de conocimiento.
Para estar ms rpido no quiso decir apresuradamente, sino pensar ms
lento y reflexivo para focalizarse en lo ms importante.
El aprendizaje organizacional como motor de la innovacin
La apropiacin del conocimiento se da por medio del aprendizaje, por lo que la
capacidad de aumentar el grado de conocimiento va a depender en parte por la
capacidad que tenga la persona o la organizacin de aprender. La Teora de las
Capacidades Dinmicas enfatiza que el conocimiento, especialmente su
constante renovacin, es el principal recurso de la innovacin. La capacidad de
absorcin de conocimiento se realiza por medio de la integracin de diversos
conocimientos especializados que van generando nuevas competencias y
beneficios en resultados.
La generacin del conocimiento se realiza mediante ciertas operaciones, entre
las principales operaciones que se utilizan para transformar los datos y la
informacin de un objeto se encuentran:

La comparacin de datos e informacin nuevos con las categoras

almacenadas,

10

La identificacin de consecuencias por medio de tramos basados en la

induccin y la deduccin.
La nueva conectividad que se le ha dado a los datos y a la informacin,
Las diversas conexiones que se visualizan entre este nuevo conocimiento

estructurado y los que se encuentran en nuestro marco de referencia,

La opinin que nos dan otros u otras sobre los datos y la informacin que se
maneja. La velocidad en que se realicen este tipo de operaciones determina
la eficiencia de un sistema en responder a las demandas del medio.

Por esa razn el Aprendizaje Organizacional debe ser gestionado junto con el
Conocimiento Organizacional como parte de las estrategias de desarrollo
Casos de aplicacin de Gestin del Conocimiento
Caso AYUDA EN ACCION. La organizacin Ayuda en Accin11, que ha
encarado una serie de iniciativas con destino a instalar un proceso de
gestin de conocimiento que posibilite mejores logros. Estas acciones se
traducen en la edicin de boletines tcnicos para generar debates e
intercambios de experiencias entre sus miembros; la creacin de una red de
unidades temticas para recuperar conocimiento en diversas reas, generar
nuevas ideas y distribuirlas posteriormente a toda la organizacin; la
creacin de una nueva rea de investigacin al desarrollo, evaluacin y
aprendizaje, a travs del cual est recuperando conocimiento adquirido en
Ayuda en Accin, gestionndolo de tal forma que permita perfeccionar el
desarrollo de los proyectos y la optimizacin de la inversin de los recursos.
Esta organizacin tambin est probando su incursin dinmica en foros y
cursos para adquirir conocimiento externo, y est preparando el diseo de
un sistema propio de gestin de conocimiento, a travs de la intranet de la
organizacin, que permita poner en comunicacin directa a todas las
oficinas locales y externas de la organizacin para recuperar, compartir y
difundir de forma rpida el conocimiento que se genera en cada una de las

oficinas.
La federacin SKANDIA AFS, que nuclea a organizaciones financieras de
varios pases y que en 1991 cre una direccin de Capital Intelectual para
descubrir posibles maneras de valorar los activos intangibles de la
organizacin a fin de desarrollar un modelo de gestin del capital intelectual.
A partir de entonces, la organizacin la logrado introducir informacin en sus
11

balances financieros que demuestran el crecimiento del capital intelectual

de la organizacin. El objetivo de esta informacin es entender la relacin
entre los indicadores de capital intelectual y los resultados financieros
obtenidos. La informacin del capital intelectual fue obtenida a travs del
desarrollo de un conjunto de indicadores de desempeo en reas como
finanzas,

clientes,

personas,

proceso,

renovacin

desarrollo.

Especficamente, se recogi informacin sobre el nmero de ideas que los

clientes aportan a la organizacin y su desarrollo, nmero de paquetes de
software con relacin al nmero de empleados, cantidad de personas
conectadas a internet, cantidad de relaciones entre clientes y empleados,
nmero de buenas ideas surgidas, nivel de educacin y formacin de los
empleados, nmero de buenas ideas intercambiadas y nmero de patentes
registradas y artculos publicados.

2. ADMINISTRACIN EN UN MUNDO DE COMERCIO ELECTRNICO

El comercio electrnico es en estos momentos un concepto que est
revolucionando la percepcin de los escenarios en los que se desarrollan las
iniciativas empresariales y los mercados financieros. Los elementos que hacen
posible el comercio electrnico se encuentran ligados al avance de la
tecnologa de la informacin, los cuales mediante el uso de Internet y dems
herramientas informticas, permiten las nuevas relaciones comerciales entre
los agentes econmicos. El comercio electrnico, desde un punto de vista
acadmico es interdisciplinario, y los pilares que lo sustentan consisten en dos
aspectos bsicos: el tecnolgico y el jurdico.

12

2.1 VENTAJAS

Ventajas para los Clientes

Permite el acceso a ms informacin. La naturaleza interactiva del Web y su
entorno hipertexto permiten bsquedas profundas no lineales que son iniciadas
y controladas por los clientes, por lo tanto todas las estrategias y las
actividades de mercadeo mediante el Web estn ms impulsadas por los
clientes que aquellas proporcionadas por los medios tradicionales.
Facilita la investigacin y comparacin de mercados. La capacidad del Web
para acumular, analizar y controlar grandes cantidades de datos especializados
permite la compra por comparacin y acelera el proceso de encontrar los
artculos.
Abarata los costos y precios. Conforme aumenta la capacidad de los
proveedores para competir en un mercado electrnico abierto se produce una
baja en los costos y precios, de hecho tal incremento en la competencia mejora
la calidad y variedad de los productos y servicios.

Ventajas para las empresas

Mejoras en la distribucin. El Web ofrece a ciertos tipos de proveedores
(industria del libro, servicios de informacin, productos digitales) la posibilidad
de participar en un mercado interactivo, en el que los costos de distribucin
o ventas tienden a cero. Por poner un ejemplo, los productos digitales
(software) pueden entregarse de inmediato, dando fin de manera progresiva al
intermediarismo. Tambin compradores y vendedores se contactan entre s de
manera directa, eliminando as restricciones que se presentan en tales
interacciones. De alguna forma esta situacin puede llegar a reducir los
canales de comercializacin, permitiendo que la distribucin sea eficiente al
reducir sobrecosto derivado de la uniformidad, automatizacin e integracin a
gran escala de sus procesos de administracin. De igual forma se puede
13

disminuir el tiempo que se tardan en realizar las transacciones comerciales,

incrementando la eficiencia de las empresas.

2.2 CATEGORIAS
El comercio electrnico puede subdividirse en cuatro categoras:
La categora compaa - compaa, se refiere a una compaa que hace uso
de una red para hacer rdenes de compra a sus proveedores, recibir facturas y
realizar los pagos correspondientes. Esta categora ha sido utilizada por
muchos aos

La categora compaa - cliente, se puede comparar con la venta al detalle

de manera electrnica. Esta categora ha tenido gran aceptacin y se ha
ampliado sobre manera gracias al WWW, ya que existen diversos centros
comerciales por todo Internet ofreciendo toda clase de bienes de consumo,
que van desde pasteles y vinos hasta computadoras.

La categora compaa - administracin, se refiere a todas las

transacciones de diferentes organizaciones de gobierno. Por ejemplo en
Estados Unidos cuando se dan a conocer los detalles de los requerimientos
de la nueva administracin a travs de Internet, las compaas pueden
responder de manera electrnica. Se puede decir que por el momento esta
categora est en sus inicios pero que conforme el gobierno empiece a hacer
uso de sus propias operaciones, para dar auge al Comercio Electrnico, est
alcanzar su mayor potencial. Cabe hacer mencin que tambin se
ofrecern servicios de intercambio electrnico para realizar transacciones
como el regreso del IVA y el pago de impuestos corporativos.

La categora cliente - administracin, an no ha nacido, sin embargo

despus del nacimiento de las categoras compaa - cliente y compaa administracin, el gobierno har una extensin para efectuar interacciones

14

electrnicas como seran pagos de asistencia social y regreso de pago de

impuestos.2

2.3 RIESGOS
Como medio comercial y social el sitio Web presenta las siguientes
deficiencias, derivadas tanto de su tecnologa como de su naturaleza
interactiva:
Entorno empresarial y tecnolgico cambiante. Empresas y clientes desean
tener flexibilidad para cambiar, segn su voluntad, de socios comerciales,
plataformas y redes. No es posible evaluar el costo de esto, pues depende del
nivel tecnolgico de cada empresa, as como del grado deseado de
participacin en el comercio electrnico. Como mnimo una empresa necesitar
una computadora personal con sistema operativo Windows o Machintosh, un
mdem, una suscripcin a un proveedor de servicios de Internet, una lnea
telefnica. Una compaa que desee involucrarse ms, deber prepararse para
introducir el comercio electrnico en sus sistemas de compras, financieros y
contables, lo cual implicar el uso de un sistema para el intercambio electrnico
de datos (EDI) con sus proveedores y/o una intranet con sus diversas sedes.

Privacidad y seguridad. La mayora de los usuarios no confa en el Web como

canal de pago. En la actualidad, las compras se realizan utilizando el nmero
de la tarjeta de crdito, pero an no es seguro introducirlo en Internet
sin conocimiento alguno. Cualquiera que transfiera datos de una tarjeta de
crdito mediante el Web, no puede estar seguro de la identidad del vendedor.
Anlogamente, ste no lo est sobre la del comprador. Quien paga no puede
asegurarse de que su nmero de tarjeta de crdito no sea recogido y sea
utilizado para algn propsito malicioso; por otra parte, el vendedor no puede
asegurar que el dueo de la tarjeta de crdito rechace la adquisicin. Resulta
2 Mario A. (2015), Planeacin Estratgica del comercio Electrnico, La Visin
Prospectiva, Mxico: Limusa, Colombia.

15

irnico que ya existan y funcionen correctamente los sistemas de pago

electrnico

para

las

grandes

operaciones

comerciales,

mientras

que

los problemas se centren en las operaciones pequeas, que son mucho ms

frecuentes.

2.4 USOS
El comercio electrnico puede utilizarse en cualquier entorno en el que se
intercambien documentos entre empresas: compras o adquisiciones, finanzas,
industria, transporte, salud, legislacin y recoleccin de ingresos o impuestos.
Ya existen compaas que utilizan el comercio electrnico para desarrollar los
aspectos siguientes:

Creacin de canales nuevos de mercadeo y ventas.

Acceso interactivo a catlogos de productos, listas de precios y folletos

publicitarios.

Venta directa e interactiva de productos a los clientes.

Soporte tcnico ininterrumpido, permitiendo que los clientes encuentren

por s mismos, y fcilmente, respuestas a sus problemas mediante la obtencin
de los archivos y programas necesarios para resolverlos.
Mediante el comercio electrnico se intercambian los documentos de las
actividades empresariales entre socios comerciales. Los beneficios que se
obtienen en ello son: reduccin del trabajo administrativo, transacciones
comerciales ms rpidas y precisas, acceso ms fcil y rpido a la informacin,
y reduccin de la necesidad de reescribir la informacin en las computadoras.
Los tipos de actividad empresarial que podran beneficiarse mayormente de la
incorporacin del comercio electrnico, son:

Sistemas de reservas. Centenares de agencias dispersas utilizan

una base de datos compartida para acordar transacciones.

16

Existencias comerciales. Aceleracin a nivel mundial de los contactos

entre mercados de existencias.

Elaboracin de pedidos. Posibilidad de referencia a distancia o

verificacin por parte de una entidad neutral.

Seguros. Facilita la captura de datos.

Empresas

que

suministran

fabricantes. Ahorro de

grandes

cantidades de tiempo al comunicar y presentar inmediatamente la informacin

que intercambian.
2.5 TECNOLOGIAS QUE EMPLEA
El comercio electrnico utiliza un amplio rango de tecnologas como son:

Intercambio Electrnico de Datos (EDI-Electronic Data Interchange)

Correo Electrnico (E-mail o Electronic Mail)

Transferencia Electrnica de Fondos (EFT- Electronic Funds Transfer)

Aplicaciones Internet: Web, News, Gopher, Archie

Aplicaciones de Voz: Buzones, Servidores

Transferencia de Archivos

Diseo y Fabricacin por Computadora (CAD/CAM)

Multimedia

Tableros Electrnicos de Publicidad

Videoconferencia

17

2.6 EFECTOS
A continuacin se mencionan algunas consecuencias derivadas del desarrollo
del comercio electrnico:

Empresas virtuales. Es la oportunidad para utilizar socios comerciales

externos sin una ubicacin fsica, pues se establece una relacin basada en
transacciones electrnicas.

Los vendedores pequeos acceden al mercado global. Tradicionalmente

estos mercados que tan slo han estado abiertos para las multinacionales, se
vuelven accesibles a las compaas ms pequeas debido a la escasa
cantidad de recursos necesarios para funcionar en el extranjero.

Transformacin de tiendas de venta al menudeo. El crecimiento de las

compras desde el hogar y de la venta directa por parte de los fabricantes
provocar una disminucin en los precios, y en consecuencia, una reduccin
de las comisiones.

Presin sobre el servicio al cliente, el ciclo de desarrollo y los costos.

Aumentar la necesidad de la entrega rpida y directa. La cadena de valor ser
cada vez menos tolerante con la necesidad de inventarios y almacenamiento.
Ser inevitable el incremento de la competencia, as como de la necesidad de
dinero electrnico.3

2.7 EL INTRANET
Un sitio web interno, diseado para ser utilizado dentro de los lmites de la
compaa. Lo que distingue una Intranet de un sitio de Internet, es que las
intranets son privadas y la informacin que en ella reside tiene como objetivo
asistir a los trabajadores en la generacin de valor para la empresa.
Ejemplo
3 Mario A. (2015), Planeacin Estratgica del comercio Electrnico La Visin Prospectiva,
Mxico: Limusa, Colombia.

18

Muchas empresas de hoy estn gestionando el comercio electrnico y las

nuevas modalidades que trae consigo, pero vayamos a un punto que los
SMART SHOPPER (el consumidor moderno) ya tiene una serie de
herramientas a su disposicin. Digamos si alguien quiere contactar a una
empresa de china para que haga una compra de celulares de ltima tecnologa
l ya puede utilizar el BIM que son las billeteras electrnicas. Esto del comercio
electrnico est causando expectativas mundiales por su mayor acogida y por
lo que da a da va evolucionando con la competencia (MARK SHARE).
Adems que para el comercio en diferentes pases (TLC) ya se est aplicando
porque es una forma ms rpida y que ayuda en las transacciones.

3. TALENTO HUMANO
EL Talento humano es la capacidad

que tiene la persona a entender

comprende de manera inteligente la forma de resolver una

determinada

ocupacin, asumiendo sus habilidades, destrezas, experiencias y aptitudes

propias de las personas talentosas. No obstante, no entenderemos solo el
esfuerzo o la actividad humana; sino tambin otros factores o elementos que
movilizan

al

ser

conocimientos y

humano,

tales

como:

actitudes) experiencias,

competencias

(habilidades,

motivacin, inters, vocacin

aptitudes, potencialidades, salud, etc.

Segn Idalberto Chiavenato (2002) expresa que en una organizacin es
fundamental la persona y que la calidad dependa de ella, es decir no
importa tener la ms alta tecnologa ni mucho menos el poder econmico,
porque la calidad reside en la persona humana 4 . Sin embargo El talento
suele estar asociado a la habilidad innata de las personas y a la creacin,
aunque tambin puede desarrollarse con la prctica y el entrenamiento.
4 Idalberto Chiavenato , Gestin del Talento Humano, 1 edicin - 2002
19

Para Lpez Abril, Edith (2012) seala que El talento humano es, pues, la
integracin e interaccin de las habilidades de una persona, sus
caractersticas innatas, sus conocimientos, experiencias, experticia,
inteligencia, actitud, carcter e iniciativa para aprender y desarrollarse en
diferentes contextos5.
Por lo tanto El talento humano es un elemento diferenciador, que nos da un
valor agregado a la hora de proyectar y concretar planes en busca del xito
organizacional, muchas empresas se limitan a observar solo el potencial
intelectual, conocimiento que posee la persona y su habilidad para aplicar ese
conocimiento en tareas puntuales es decir se limita el talento humano al saber
y saber hacer siendo peligrosa porque el ser humano no es solo saber y hacer
es ante todo ser. El talento humano no es tan solo cantidad de conocimiento y
su aplicacin prctica tambin son otras competencias como gustos, intereses
y proyecciones que pueden ajustarse o no a la organizacin; adems de otro
factor muy importante diferenciador del talento humano que es la actitud
personal.
En el mundo moderno de hoy la globalizacin, el desarrollo tecnolgico y el
movimiento de bsqueda de la calidad y productividad se comprueba que en la
mayora de las organizaciones exitosas la principal ventaja competitiva se
deriva de las personas que laboran en ellas, que generan y fortalecen la
innovacin y el futuro de las organizaciones.
Como as menciona Peter Drucker que la base del capitalismo, los medios
de produccin est ahora en la mente y las manos de los trabajadores 6.
Lo que Carlos Marx so ya est aconteciendo de manera nunca imaginada.
Las personas producen, venden, atienden al cliente, toman decisiones lideran,
motivan comunican, supervisan, gerencian y llevan los negocios de las
empresas incluso dirigen a otras personas ya que no existen organizaciones
sin personas y hasta hace poco se denominaba la gestin de recursos
humanos; que en otras organizaciones sofisticadas hoy en da se denomina la
5 Olga Edith Lpez Abril, Talento; autores@tisoc.com
6 La Sociedad Pos capitalista", de Peter Drucker , 1992
20

administracin del talento humano un enfoque que ya no mira a las personas

como

recursos

organizacionales,

objetos

sujetos

pasivos,

sino

fundamentalmente como sujetos activos que provocan las decisiones y crean la

innovacin en las organizaciones dotados de inteligencia y habilidades
humanas.
Por ejemplo, si una organizacin con muchas quejas por parte de sus
usuarios, se empea en mejorar el servicio, para que stos sientan un trato
clido y rpido, tendr que realizar este cambio estratgico mediante un
cambio cultural. Orientando las estrategias hacia el desarrollo de una
competencia clave: orientacin al cliente.

Desarrollo organizacional (D.O)

El desarrollo organizacional es un proceso planificado y administrado desde la
alta gerencia; en la que estudia a la organizacin como un sistema total y se
compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo; mediante
intervenciones constructivas en los procesos y en la estructura de la
organizacin, logrando as el bienestar organizacional a travs de estrategias
dirigidas a crear una respuesta adecuada a los proceso de cambio. Asimismo
el desarrollo organizacional se refiere al desarrollo, funcionamiento y
efectividad en las relaciones humanas dentro de una organizacin con un fin en
comn. En la cual se concentra en la calidad de las relaciones humanas por lo
tanto, en un mbito es muy difcil de modificar por tratarse directamente en el
cambio de las personas.
Segn beckhard Richard (1973) menciona que el desarrollo organizacional
Es un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde
la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la
organizacin, basados en los conocimientos de las ciencias del
21

comportamiento. Por tanto, se puede decir que es la conjuncin de

esfuerzos de toda la organizacin encaminados a proporcionar cambios
tanto en la cultura como clima organizacional, tendiente a obtener altos
ndices de productividad, al mismo tiempo tener cierta adaptabilidad a los
constantes cambios tecnolgicos7.
Segn Idalberto Chiavenato (2015) Es un proceso planificado de
modificaciones

culturales

estructurales,

que

visualiza

la

institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera

que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e
implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor. Es un
esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes,
valores, los comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo
que esta pueda adaptarse mejor a las nuevas coyunturas, mercados,
tecnologas, problemas y desafos que surgen constantemente 8.
Por ejemplo, desde el punto de vista de la formacin de los funcionarios
pblicos, se requiere que la persona adquiera competencias vinculadas al
manejo de las tecnologas de diagnstico e intervencin en materia de gestin
de polticas pblicas, organismos, equipos de trabajo, personas, programas y
proyectos pblicos, burocracia y cambio de la cultura organizacional pblica.
En este caso, el proceso de intervencin mismo requiere que el consultor
adquiera capacidades crticas en materia de tecnologas de diagnstico e
intervencin en materia de gestin pblica. Es decir, que sea capaz de
entrenarse como un facilitador del cambio en organizaciones pblicas.
Objetivos del desarrollo organizacional
El objetivo principal es aumentar la efectividad y el bienestar de todos los
miembros de la organizacin. Construyendo mejores equipos de trabajo dentro
de la organizacin, el nfasis se hace tanto en grupos pequeos como en
grandes, propone cooperacin y ensea para superar diferencias tanto
individuales y grupales. Logrando as Un nivel mayor de vida laboral,
7 Desarrollo organizacional :estrategias y modelos, Richard Beckhard, 1973
8 Comportamiento organizacional Idalberto Chiavenato 2da edicin - 2015
22

productividad,

adaptabilidad y efectividad para que la organizacin pueda

adaptarse a las acciones competitivas, los avances tecnolgicos, y el ritmo

acelerado tan cambiante dentro del mbito laboral.
Importancia
La importancia del Desarrollo Organizacional se deriva en el recurso humano lo
cual es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En
consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en
general,

comenzando

por

adecuar

la

estructura

de

la

organizacin

(organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo

(equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan
prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga
indicios de su eclosin.
Caractersticas del desarrollo organizacional
Las caractersticas del (D.O) se enfocan ms que nada en la cultura y en los
procesos y estos son.
Alienta la colaboracin entre lderes y miembros de la organizacin en el
manejo de la cultura y procesos.
Se enfoca en el lado humano y social de la organizacin e interviene en

aspectos tecnolgicos y estructurales.

Busca el mejoramiento de individuos y de la organizacin.
Es un proceso dinmico y continuo.
Utiliza tcnicas para el desarrollo social.
Reposa sobre procesos grupales como discusiones en

grupo,

confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos para la

cooperacin.
ETAPAS DEL PROCESO (D.O)
La etapa del Proceso del (D.O) es la Recoleccin de datos en donde se
Identifican los problemas y asuntos ms importantes. Aqu se Diagnstica a la
organizacin como Proceso de solucin de problemas Desarrollo y verificacin
de nuevos enfoques, Intervencin, Accin planeada que debe ejecutarse para
facilitar el proceso. El cual debe ser continuo.

23

1.

Recoleccin y anlisis de datos: aqu se da la determinacin de los

datos necesarios y los mtodos tiles para recolectarlos dentro de la
empresa. La recoleccin y el anlisis de datos es una de las actividades
ms difciles del Desarrollo Organizacional. Incluye tcnicas y mtodos
para describir el sistema organizacional y las relaciones entre sus
elementos o subsistemas, as como los modos de identificar problemas y
temas importantes.

2.

Diagnstico organizacional. Despus del anlisis de los datos

recogidos se pasa a la interpretacin y al diagnstico para identificar
preocupaciones, problemas y sus consecuencias, en donde se
establecen prioridades, metas y objetivos. En el diagnstico se verifican
las estrategias alternativas y los planes para implementarlas.

3. Accin de intervencin. En esta fase se da la accin y se selecciona la

intervencin ms apropiada para solucionar un problema organizacional
particular. La accin de intervencin no es la fase final del Desarrollo
Organizacional, puesto que ste es continuo
4. Evaluacin. Etapa final del proceso que funciona como circuito cerrado.
El resultado de la evaluacin implica modificacin del diagnstico, lo cual
conduce

nuevos

inventarios,

nueva

planeacin,

nueva

implementacin, y as sucesivamente. Esto otorga al proceso su propia

dinmica, que le permite desarrollarse sin intervencin externa.
MODELOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los modelos de desarrollo organizacional aportan nuevas estrategias que
posibilitarn el logro de sus objetivos y metas organizacionales; de este modo,
prevn alcanzar altos niveles de eficiencia y eficacia respaldados en procesos
de: planificacin, organizacin, direccin control y evaluacin.
Estos son los ms importantes:

24

1. Modelos del desarrollo organizacional relacionados con cambios

estructurales.
Los cambios son inicialmente generados por la alta gerencia de la
organizacin y varan de acuerdo con la situacin, el ambiente de
trabajo, as como con la estructura y la tecnologa que utilice la
organizacin. Se pueden encontrar cambios orientados hacia objetivos
como: Cambios en los procedimientos de trabajo. Cambios en los
productos. Cambios en la organizacin. Cambios en el ambiente de
trabajo. El origen del desarrollo organizacional menciona que los
cambios tienen y deben ser voluntarios, y con la participacin activa de
los integrantes para propiciar el cambio deseado.
2. Modelo de desarrollo organizacional relacionado con cambio en el
comportamiento.
Para generar cambios en el comportamiento del personal de una
organizacin, se utiliza la capacitacin con el fin de fomentar una mayor
participacin y comunicacin en la organizacin. El mtodo o modelo
ms utilizado en la capacitacin, es el role playing. Para obtener un
aprovechamiento real, es necesario mover al grupo, es decir, inculcarles
el cambio para que se rompan paradigmas y obtengan resultados
positivos, con ello se debe buscar incentivar el compaerismo y la
identificacin con los jefes. Entre los beneficios a obtener, se puede
destacar

la

terminacin

de

conflictos,

los

cuales

pueden

ser

transformados en colaboracin, adems, se mejoran las habilidades

para escuchar.
3. Modelos del

desarrollo

organizacional

relacionados

con

alteraciones estructurales y de comportamiento.

Segn Reddin los directivos deben crear consciencia de la contribucin
que tienen en el impulso de los cambios para mejorar su rendimiento,
debe tambin esclarecerse quin es responsable de cada tarea para dar
claridad a la distribucin de responsabilidades. El mtodo que propone
Reddin tiene beneficios de su aplicacin que se reflejan en impactos
mesurables como los siguientes: Disposicin de una consciencia del
negocio. Afirmacin progresiva del liderazgo en el mercado por medio
del fortalecimiento de la competitividad como de las diferencias
25

competitivas. Oportunidad estratgica. Permite a la alta direccin tener

claridad y dominio sobre los movimientos estratgicos necesarios para la
creacin del futuro.

4. SISTEMAS DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEO

Los Sistemas de Trabajo de Alto Desempeo se Constituyen a partir de la
combinacin entre prcticas habituales de recursos humanos, con un sistema
global para mejorar su compromiso y desempeo con la empresa.
En referencia al potencial humano que es lo que se busca hoy en da en toda
organizacin para poder tener una mejor participacin dentro del mercado,
puede permanecer oculto, sin llegar a un alto desempeo. Por lo tanto, las
organizaciones para ser competitivas, deben realizar permanentes esfuerzos a
fin de convertir el potencial humano en desempeo de excelencia.
Este desempeo depende de varios factores transcendentales:

Aspectos tecnolgicos
Aspectos administrativos
Aspectos culturales

Tambin existen los aspectos individuales de los cuales podemos mencionar

algunos, tales como:

Conocimiento: la persona debe poseer los aspectos conceptuales y

prcticos para poder efectuar un trabajo. Parte importante de ese

26

conocimiento estriba en la misin, los objetivos, los planes y las estrategias

de la empresa y el rea.
Habilidades: este trmino se refiere a la capacidad mental y psicolgica

necesaria para efectuar un trabajo o ejercer una ocupacin.

Personalidad: se refiere a los diversos estilos de percibir y actuar en el
mundo. En trminos generales, dichos estilos se refieren al manejo de las

relaciones interpersonales y el pensamiento y las emociones.

Compromiso: se trata del involucramiento efectivo para lograr la misin y
los objetivos de la empresa u organizacin. Es preciso contar con este
contrato anmico, este enamoramiento con el trabajo, la ocupacin y la

empresa u organizacin de parte de todos los miembros.

Expectativas: se catalogan bajo este rubro las consecuencias esperadas
del desempeo, especialmente con referencia a recompensas o sanciones.
Estos aspectos forman parte de su capital humano, por lo que en caso de
no lograrse el desempeo, es preciso analizar los posibles factores
respectivos.

4.1PRINCIPIOS
Principio de informacin compartida: responde a una necesidad actual de
las organizaciones, que cada vez dependen ms de la experiencia e iniciativa
de los empleados. As, para poder reaccionar con rapidez a problemas y
oportunidades incipientes, e incluso plantear sugerencias vlidas para mejorar
la estructura organizacional o participar en la toma de decisiones, gracias a
los Sistemas de Trabajo de Alto Desempeo los empleados reciben informacin
oportuna sobre el desempeo, planes y estrategias de la empresa. De lo
contrario, los trabajadores se limitaran a cumplir rdenes y desempear sus
papeles

en

una

forma

relativamente

mecnica.

Desarrollo de conocimiento: dado que los cambios se producen con mayor

velocidad, los conocimientos y habilidades que se requieren tambin deben
actualizarse con rapidez. De este modo, como los puestos de trabajo exigen
personas cada vez ms capacitadas, los empleados necesitan aprender en
tiempo real y en el puesto, utilizando enfoque innovadores para resolver
problemas novedosos.
27

Principio de enlace entre desempeo y recompensa: rompe con la idea de

que los intereses de los empleados y las organizaciones divergen en forma
natural. En este sentido, lo que se intenta es hacer concordar las metas del
empleado y la organizacin, con el fin de que los trabajadores busquen
resultados benficos para ambas partes. Cuando esto ocurre, pueden suceder
algunas

cosas

sorprendentes

Por ejemplo, si los empleados son capaces de ocuparse, por decisin propia,
de que sus compaeros obtengan la ayuda que necesitan, que lo sistemas y
los procesos funcionan con eficiencia y de que los clientes estn satisfechos,
los supervisores no tendrn que vigilar de manera constante para asegurarse
que

sus

subordinados

hacen

las

cosas

correctas.

Principio de equidad: elimina las diferencias de nivel y de poder y as, a las

tradicionales batallas que existen entre gerentes, empleados y sindicatos,
reemplazndolas por enfoques ms cooperativos. De esta forma, la
productividad puede mejorar si las personas, que alguna vez trabajaron en
aislamiento (o en oposicin) comienzan a trabajar en conjunto.
Planeacin de recursos humanos
La planeacin de los recursos humanos es el proceso mediante el cual los
gerentes se aseguran de contar con la cantidad correcta de personal, de que la
fuerza laboral est conformada por personas capaces y de que stas se
asignen a los puestos de trabajo adecuados y en los momentos apropiados.
Mediante la planeacin, las organizaciones evitan caen en excedentes o
faltantes de personal inesperado 9. La planeacin de Recursos Humanos consta
de dos pasos:
1.- Evaluacin de los recursos humanos actuales
2.- La satisfaccin de las futuras necesidades.
Proveer a los empleados las habilidades y conocimientos necesarios

Robbins, Stephen P. y Coulter, Mary Administracin dcimo segunda

edicin Pearson, Mxico 2014
9

28

El buen desempeo exige ms que la mera posesin de ciertas habilidades.

Los

empleados

recin

contratados

deben

aclimatarse

la

cultura

organizacional, recibir la capacitacin apropiada y obtener los conocimientos

necesarios para realizar el trabajo de manera consiente con los objetivos de la
organizacin. Por su parte, los empleados que ya trabajan en ella podran que
tener que contemplar un programa de capacitacin para mejorar o actualizar
sus habilidades. Para llevar a cabo estas tareas de aclimatacin y mejora de
habilidades, la Administracin de Recursos Humanos utiliza la orientacin y
capacitacin.

Orientacin
Cuando una persona se integra a un trabajo, necesita la introduccin al puesto
de trabajo y a la organizacin. En este caso la introduccin recibe el nombre de
orientacin.
Tipos de orientacin:
La orientacin sobre la unidad de trabajo busca familiarizar al empleado con
los objetivos de la unidad de trabajo, explicarle como contribuye su labor al
cumplimiento de los mismos y presentarle a sus nuevos compaeros. Por otro
lado, la orientacin sobre la organizacin informa a los nuevos empleados
cules son los objetivos, la historia, la filosofa, los procedimientos y las reglas
de compaa.
Capacitacin
La

capacitacin de los empleados es una importante actividad de

Administracin de los Recursos Humanos. Conforme van cambiando las

exigencias laborales, las habilidades de los empleados deben modificarse
tambin
Tipos de capacitacin
General: Incluye, habilidades de comunicacin, aplicacin y programacin de
sistemas de cmputo, servicio al cliente, desarrollo ejecutivo, habilidades y
29

desarrollo gerencial, crecimiento personal, ventas, habilidades de supervisin, y

habilidades y conocimiento tecnolgicos.
Especfico: Incluye, habilidades bsicas para equilibrar la vida personal y
laboral,

educacin

del

cliente,

concientizacin

en

cultura/diversidad,

actualizacin en redaccin, cambio administrativo, liderazgo, conocimiento del

producto, habilidades de oratoria/presentaciones, seguridad, tica, acoso
sexual, desarrollo de equipos, bienestar y otros temas.
Mtodos de capacitacin
Aunque la capacitacin de empleados puede realizarse utilizando mtodos
tradicionales, debido a su accesibilidad, costo y capacidad de para suministrar
informacin, muchas organizaciones estn apoyndose cada vez ms en los
modelos de capacitacin con apoyo tecnolgico.
Prcticos: Los empleados aprenden cmo desempear sus tareas poniendo
directamente manos a la obra, por lo general despus de recibir instrucciones y
una descripcin de las mismas.
Rotacin de puestos: Los empelados desempean diferentes puestos de
trabajo de un rea en particular, exponindose a la realizacin de diversas
tareas.
Asesora y consejera: Los empleados trabajan al lado de algn colega
experimentando, quien les proporciona informacin, apoyo y estmulo.
Ejercicios experimentales: Los empleados participan de juegos de roles,
simulaciones u otros tipos de capacitacin de involucramiento personal.
Clases tericas: Los empleados reciben clases tericas diseadas para
trasmitir informacin especfica.
Retencin de los empleados competentes y con alto nivel de desempeo
Una vez que la organizacin ha invertido una cantidad de dinero significativa en
reclutar, seleccionar, orientar y capacitar empleados lo que ms le interesa es
conservarlos, sobre todo a aquellos que sean competentes y tengan un alto
rendimiento.

30

Administracin del desempeo de los empleados

Los sistemas de administracin del desempeo buscan establecer los
estndares utilizados para evaluar el desempeo de los empleados. Y aqu
entran en accin diferentes mtodos para ese propsito.
Mtodos de evaluacin del desempeo
Ensayo por escrito: El evaluador describe por escrito las fortalezas y
debilidades del empleado, mencionando tambin el desempeo que tuvo en el
pasado y su potencial

+ Sencillo de utilizar
-

Podra construir una mejor mtrica de la capacidad de redaccin del

evaluador que del desempeo real del empleado.

Incidentes crticos: El evaluador se enfoca en los comportamientos crticos

que diferencien el desempeo eficaz del ineficaz
+ Riqueza de ejemplos basados en el comportamiento
-

Requiere mucho tiempo y no es cuantificable

Escalas grficas: Mtodo bastante popular que lista un conjunto de factores

de desempeo y una escala incremental; el evaluador califica el desempeo
del empleado respecto de cada factor.
+ Genera datos cuantitativos; no requiere mucho tiempo
-

No proporciona informacin detallada sobre el comportamiento

laboral

Administracin por objetivos (APO): Los empleados son evaluados en

funcin de qu tan bien cumplen los objetivos especficos.
+ Se enfoca en los objetivos; orientacin a resultados
-

Demanda mucho tiempo

31

Evaluacin 360 grados: Se basa en retroalimentacin de supervisores,

empleados y compaeros de trabajo.
+ Minuciosa
-

Demanda mucho tiempo

5. ESTRATGIAS PARA MEJORAR EL DESEMPEO DEL EQUIPO

Thomas y BDO: Un equipo es ms que la suma de sus individualidades.
Y el equipo real suele estar, en el mejor de los casos, a algunos pasos
de distancia del ideal. Para salvar esta brecha, Thomas y BDO
disearon en forma conjunta una herramienta de diagnstico y mejora
del desempeo. Su objetivo es identificar las conductas claves actuales
de los equipos de trabajo a nivel gerencial y compararlas con las ideales
o requeridas, para poder optimizarlas y mejorar los resultados.
Primeramente miraremos las causas que estancan las estrategias para mejorar el
desempeo del equipo.
5.1 CAUSAS QUE PRODUCEN UNA DINMICA DEFECTUOSA DEL
EQUIPO
LIDERAZGO DBIL. Cuando un equipo carece de un lder fuerte
cualquier miembro del mismo que tenga un carcter dominante puede
hacerse con el mando, lo que puede ocasionar la falta de direccin,
luchas internas o el centrarse en las prioridades equivocadas.

EXCESIVA DEFERENCIA HACIA LA AUTORIDAD. Ocurre cuando los

integrantes del equipo quieren que se considere que estn de acuerdo
con su lder y por tanto evitan expresar sus ideas y opiniones.

32

BLOQUEO. Aparece cuando los miembros del equipo actan de forma

que interfieren en el flujo de la informacin, adoptando alguno de estos

roles:
El agresor: con frecuencia est en desacuerdo con los dems y lo
expresa de forma inadecuada.
El negativo: suele criticar las ideas de los dems.
El inhibido: no suele participar en las discusiones.
El presuntuoso: busca el reconocimiento y trata de dominar las
reuniones.
El bromista: introduce el humor en momentos poco apropiados. 10

PENSAMIENTO GRUPAL. En una entrada anterior ya hemos descrito

sus caractersticas. Se produce cuando los miembros de un equipo
ponen su deseo de consenso por encima del deseo de llegar a la
decisin correcta. Lo que evita que se exploren soluciones alternativas.

FALTA DE IMPLICACIN DE PARTE DE LOS MIEMBROS. stos

adoptan una actitud cmoda y dejan que sus compaeros hagan todo el
trabajo. Pueden trabajar duramente en sus cosas, pero limitan sus
contribuciones al equipo.

5.2 ESTRATEGIAS PARA MEJORAR EL DESEMPEO EN EQUIPO

1. CONOCER AL EQUIPO. El lder debe guiar el desarrollo del equipo y para
ello es conveniente que conozca las fases que ste va a ir experimentando
durante el mismo para entenderlas y ser capaz de anticiparse a los problemas
que pueden ir surgiendo y que pueden alterar la dinmica del grupo. Manktelow
y Thompson Identifican las siguientes etapas de acuerdo con la teora del
psiclogo Bruce Tuckman:
a). Formacin: es corta y puede consistir en una primera reunin en la que los
miembros se presentan. stos suelen adoptar una actitud positiva y educada y
Carlos C. (2013), De la planeacin del pensamiento estratgico dinmico
grupal. Administracin y Organizaciones, Colombia.
10

33

se pueden mostrar ansiosos o expectantes ante la tarea futura. La tarea del

lder es la fundamental en esta fase.
b). Enfrentamiento: la autoridad del lder puede ser cuestionada mientras los
miembros tratan de clarificar sus roles. Se definen las tareas a realizar y
algunos miembros pueden mostrar su desacuerdo con el enfoque adoptado y
negarse a aceptar la asignacin de las mismas. Es la fase en la que el equipo
puede fallar, no slo por los motivos ya expuestos, sino por la falta de
consolidacin de las relaciones y de los procesos establecidos.
c). Normalizacin: la jerarqua se fortalece y los miembros del equipo aceptan
la autoridad del lder y muestran ellos mismos sus dotes de liderazgo en
determinados aspectos. Los integrantes del mismo se van conociendo mejor e
incluso pueden empezar a socializar y a ayudarse entre ellos, siendo capaces
de ofrecer crtica constructiva, se va creando un fuerte compromiso con los
objetivos y se puede observar cmo se va alcanzando la meta. Puede surgir
algn episodio de enfrentamiento pero que se suele resolver sin ms
problemas.
d). Desempeo: el trabajo duro, apoyado en las estructuras y procesos que se
han definido en la etapa anterior fundamentalmente, que realizan sus
miembros va consiguiendo que se alcancen los objetivos compartidos. Pueden
producirse bajas o incorporaciones sin que lastren la labor del equipo ni su
cultura.
e). Disolucin o duelo: al concluir el trabajo del equipo.

2. SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS SIN DEMORA: En este caso si algunos

de los miembros del equipo se le complica la solucin de problemas, lo que
debemos de promover estrategias para una solucin efectiva y conjuntamente
entendiendo las causas que lo deliberan.
3. DEFINIR ROLES Y RESPONSABILIDADES: Cada miembro debe conocer
sus roles y responsabilidades para un mayor encaje del equipo.

34

4. ELIMINAR BARRERAS: Las barreras deben ser lo de menos, si hay algo que
nos delibera en la toma de decisiones que no sea problema porque el equipo le
interesa llegar a su meta

5.3 ACTIVIDADES PARA FORTALECER EL TRABAJO EN EQUIPO

Actividad 1. El comunicador. Por lo general, las diferencias entre las

distintas versiones son tan grandes, que se dispara la reflexin acerca hablar,
escuchar e interpretar. Puede aumentarse la dificultad realizando la actividad
en otro idioma, prohibiendo las preguntas, o reemplazando el dibujo por una
construccin con bloques que se arman dentro de cajas de zapatos, para
mantenerlos fuera de la vista de los dems.

Actividad 2. Emociones en marcha. Se instruye a uno de los

miembros del equipo para representar el papel de un cliente que se acerca a la
empresa o realiza un reclamo en una determinada situacin emocional (enojo,
tristeza, entusiasmo, etc.). Los participantes restantes deben actuar para
entenderlo y guiarlo hacia un objetivo (compra, retencin, etc.) Qu se busca?
Entrenar la percepcin y la gestin de de emociones en el entorno laboral.
(Ver "La inteligencia emocional en la pyme")

Actividad 3. La espada del tiempo. Se divide al grupo en dos equipos

que deben competir para completar en un tiempo limitado un desafo similar de
cierta complejidad, como el armado de un rompecabezas, una construccin con
materiales de oficina o la preparacin de un sketch. La presin del tiempo suele
acentuar las dificultades de los grupos para autoorganizarse, ya que surgen
diversas estrategias, conflictos por el liderazgo y procesos de negociacin.

Actividad 4. Colaboracin digital. Sin hablarse ms que a travs de

correo electrnico o chat, el grupo debe crear una wiki, blog o pgina
colaborativa, por ejemplo, para guiar a los clientes en un proceso, describir las
ventajas de la empresa o disear un folleto. Permite entrenar las habilidades de
interaccin digital, al detectar las dificultades para una comunicacin efectiva.
35

Actividad 5. El equipo ideal. En cartones o tarjetas de un color, cada

participante debe enumerar cinco fortalezas individuales. ("Anlisis FODA") En
tarjetas de otro color, describir cinco caractersticas de las personas con
quienes trabaja bien en equipo. Se juntan luego las tarjetas de todos y se
analiza al "equipo real" frente al "equipo ideal". Puede dibujarse o escribirse
cmo es cada uno, y discutir acerca de las diferencias. El ejercicio permite
reflexionar sobre fortalezas y debilidades de los individuos y la necesidad de
unirse en equipo para potenciar recursos.

Ejemplo: Digamos que el equipo operativo de la FRUTI KOLA, est operando

mal y sus productos en el mercado Ayacuchano estn bajando, en este caso se
debe de hacer una anlisis interno para ver qu es lo que est pasando. Tal
vez los el personal ya no es eficaz y tienen una incertidumbre si con esa maa
renta seguirn conservando su puesto de trabajo. Para esto ellos mismos
deben plantearse estrategias de impulso, para congenerar un nuevo modelo,
llenarse de un sinfn de ideas para las posibles respuestas a sus causas y que
las barreras que ellos tienen no se le hagan opacas al contario que sea una
meta para alzar la empresa en el plano de que sea ms competente en el
mercado Ayacuchano.

36

6. MANEJO DE CONFLICTOS DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO (EAR)

Para pode entender el manejo de conflictos de equipos de alto rendimiento
vamos a definir que es equipo.
1. Equipo.
Peter Drucker evalu a los equipos desde dos puntos de vista principales: la
estructurada y el compromiso.
1.1. La estructurada.
Empez su anlisis estructural de los equipos definindolos como
herramienta para la organizacin. Como se dice que no hay
organizacin perfecta, pues tampoco no hay equipo perfecto. Cada tipo
de equipo tiene sus propios usos, requerimiento, fortalezas y
limitaciones. Y una de las razones equivocadas de los equipos es que
se piensa que hay un solo tipo de equipo, cuando en realidad no son
equipos similares que lo conforman. Por ejemplo un equipo de futbol lo
conforman jugadores con diferentes funciones.
1.2. El compromiso.
Quiere decir que los colaboradores que trabajan en equipo tiene que
asumir su responsabilidad a perfeccionar sus habilidades para trabajar
con otras personas que tiene distinto antecedente y temperamento, y
aprender las tcnicas para trabajar en ms de un tipo de equipo. Para
lograr resultado como equipo es preciso enfrentar el conflicto en
diferentes temperamentos entre sus miembros.
2. Equipo de alto rendimiento.
Jean Lipman-Blumen y Harol J. Leavitt (2000) plantea que el trmino
equipo en alto rendimiento no se la denominacin de otro equipo, es decir,
cualquier equipo puede convertirse en un equipo de alto desempeo,
aunque en la realidad ocurre que muy pocos o hacen. Un equipo de alto
rendimiento es una actitud compartida, volcada y comprometida a fondo con
su tarea.

37

Fernndez y Winter (2003) sostiene que un equipo de alto rendimiento

tambin podra definirse como aquel equipo que ha alcanzado los objetivos
propuesto de una manera excelente en trmino de eficacia y eficiencia.
2.1. Requisito esenciales para conformar un equipo de alto rendimiento
efectivo11
Compromiso. Los equipos exitosos demuestran dedicacin
compartida

en

los

cumplimientos

de

unos

objetivos

de

rendimientos especficos. El compromiso se deriva de un

sentimiento compartido de propiedad de las metas que el equipo
espera conseguir.
Competencia. Muchas empresas cometen el error en basar la
pertenencia a un equipo no en habilidades, sino en posicin que
una persona ocupa en la organizacin. Pero las competencias
esenciales de los miembros determinan la efectividad de un
equipo. Al disear su equipo tiene que buscar tres series de
habilidades que

son

competencia

tcnica, capacidad

de

resolucin tcnica y talentos interpersonales.

Objetivos comunes.
El objetivo de un equipo es diferente de la misin de la empresa
y de la suma de los objetivos individuales. Los mejores equipos
invierten enormes cantidades de tiempo y esfuerzo en explorar,
definir y aceptar una finalidad que les pertenezca tanto individual
como colectivamente.
Por ejemplo un equipo de desarrollo de producto puede tener el
objetivo global de aumentar la divisin de innovacin, a fin de
conseguir el objetivo global de la compaa de derivar la mitad de
sus ingresos de nuevos productos.
2.2. Etapas en el desarrollo de un equipo de alto rendimiento. 12
Estas etapas se producen en secuencia y rpidamente si los equipos se
encuentran bajo fuertes presiones de tiempo.
Constitucin. En estas etapas se rene a los miembros del
equipo para que juntos entablen amistad y discutan su
expectativa. Se establecen las reglas bsicas de trabajo. Cul
11 (Billington, 1997)
12 (Gomez-Mejia, 2003)
38

es el propsito del equipo? con que frecuencia se renen?

tendrn todos los integrantes derecho y a voto? Por ello es
importante que los integrantes de los equipos se renan y
establezcan lazos sociales durante la etapa de informacin. El
lder del grupo debe de organizar actividades sociales donde que
los miembros deben de interactuar, construir relaciones discutir
sus expectativas como grupo.
Tormenta. En esta etapa los miembros expresas las diferencias
acerca del objetivo y el procedimiento de los equipos. Durante
esta etapa se forma con frecuencia coaliciones y estos podran
competir con el dominio a la hora de fijar la agenda del equipo.
Aqu los lderes pueden jugar un papel importante en desactivar
los aspectos negativos de conflicto, con el objetivo de lograr
armonizar y alcanzar la cohesin.
Normalizacin. Esta etapa se caracteriza por la resolucin de
los conflictos y por el acuerdo de los objetivos y valores de
equipo. Los miembros del equipo comprenden sus roles y
establecen relaciones ms cercanas, intensificando la cohesin e
interdependencia entre ellos. En este punto, los integrantes
comienzan a desarrollar una identidad de equipo, ms que
considerarse un grupo de individuos. El equipo llega a un
acuerdo acerca de cmo tratar y sancionar a los miembros que
no cumplen reglas y procedimientos importantes del equipo.
Desempeo. Esta etapa se caracteriza por el inters en la
realizacin de las tareas delegadas del equipo. Esta etapa puede
ser visto como el resultado alcanzado por la inversin en tiempo
y esfuerzo de los integrantes del equipo. Forzar a un equipo a
pasar a la etapa de desempeo antes de que tenga su casa en
orden conducir probablemente a un mal funcionamiento del
equipo, el que imposibilitara el logro de las expectativas de
rendimiento.
Suspensin. En esta etapa los miembros del equipo podran
estar satisfecho por el cumplimiento de los objetivos del equipo,
pero se encuentran a la vez expectantes sobre las posibles

39

nuevas asignaciones de trabajo, as como la separacin de los

amigos que ha hecho en el equipo.
Para ser eficiente el equipo de alto rendimiento, debe desarrollar:
Competencias personales de crecientito e integracin.
Competencias tcnicas o presinales que demuestran experiencia
en el rea laboral.
Competencias gerenciales

para

ser

eficiente

el

equipo

intensamente y en sus relaciones.

Caracterstica de equipo de alto rendimiento:

Responsabilidad por resultado.

Liderazgo.
Establecen una meta comn.
Existe la sinergia de productos colectivos de trabajo.
Son eficientes y estimulan la discusin abierta de los miembros a
fin de asegurar la activa generacin de aportes y la solucin de
problemas en el seno del equipo. Hay mayor inversin de tiempo,
porque este proceso sinrgico, agrega valor al resultado final.

3. Superar conflictos en equipo.

La combinacin de los ingredientes adecuados en la dinmica de un equipo,
no significa necesariamente que vaya a estallar el conflicto una vez que el
equipo empiece a trabajar. De hecho, todos los grupos afrontan conflictos.
Por ejemplo, la gente puede estar en desacuerdo sobre la mejor forma de
abordar una tarea o sobre como priorizar las responsabilidades en relsa cio
a un proyecto. O un miembro podra decir que otro est siendo demasiado
testarudo, conservador o crtico. Cuando aparecen los conflictos, las
emociones pueden ponerse a flor de piel.
Pero incluso los conflictos ms intensos pueden resultar beneficioso
siempre y cuando se maneje con habilidad.
Despus de todo, sin conflictos los equipos no experimentan las diferencias
de opinin que fomentan el aprendizaje y la creatividad.
Muchas veces los miembros de los equipos no muestran su desacuerdo
abiertamente por miedo a perjudicar el trabajo del grupo en un proyecto
sensible al tiempo

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de agenda de investigacin en los estudios organizacionales, Editorial
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