Apostila Gestão Depessoas PDF

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APOSTILA DE NOES DE
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
PARA CONCURSOS
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Contedo:
1. Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao.
2. A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de
informaes gerenciais.
3. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana,desempenho.
4. Competncia interpessoal.
5. Gerenciamento de conflitos.
6. Clima e cultura organizacional.
7. Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio.
8. Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens.
9. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao,
execuo e avaliao.
10. Gesto por competncias.

GESTO DE PESSOAS - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS
A administrao de recursos humanos definida como a funo organizacional

destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar e manter os recursos humanos.
7 3
3 turn-over
importncia dos recursos humanos &
= 7
, - ?
9= = 3 9=

Objetivos
Tanto os indivduos como as organizaes possuem objetivos.
= =
9+
9
Entretanto, os indivduos tambm tm objetivos pessoais que lutam para atingir e,
muitas vezes, servem-se da organizao para consegui-los.
O modelo mais adequado para evitar possveis conflitos de interesses a empresa
procurar manter ambos os objetivos paralelos um ou outro.
6 6 7
?

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
OBJETIVOS INDIVIDUAIS
9=
9=
9=
9=
9=
9= 9= =

9+
9+ 9=
9= 6

administrao de recursos humanos t em assumido papel estratgico e vital

9+ =

= 9= 9=

9= @ 9= 9=
= 3
9+ ? @
Pessoas
9+

Como
Pessoas
Personalidade e individualidade,
aspiraes, valores, atitudes,
motivaes e objetivos pessoais
Tratamento:
Pessoal e
Individualizado
Como
Recursos
Habilidades, capacidades,
experincias, destrezas e
conhecimentos necessrios
Tratamento:
Pela mdia,
Igual e genrico
Pessoal
cada pessoa possui o que chamamos d e filtros mentais,

9
?
Famlia
Escola
Profisso
Relacionamentos
A Pessoa
Amor
Poltica
Trabalho
Grupos
Religiosos
As pessoas constituem simplesmente o incio e o fim da administrao de recursos

humanos. Cada pessoa pode ser considerada como um fenmeno multidimensional, sujeito a
influncias de uma enorme variedade de variveis.
=
9=
9=

3
7
9+
9
7 ?
9+
9 9= 6
7 9+
- feedback, 3
Dentre os principais fatores que envolvem este tema, cinco = >
? = 9= 9=
9 9=
Diviso do Trabalho
3 ?
? = 9=
? 9= 6

A ideia bsica era a d e qu e as organizaes com maior diviso de trabalho seriam mais
eficientes do que aquelas com pouca diviso do trabalho.
Teoria Clssica, a diviso do trabalho essencial para a razo da organizao.
Administrao Cientfica diviso do trabalho no nvel operrio, a
Teoria Clssica diviso dos departamentos, + 9+ 3
9= 7 3 ? 9+
Verticalmente: 9= 3
Horizontalment e: 3 ? 9=
? 3 - 3 9=
importante ressaltar que a diviso do trabalho no sentido horizontal chamada de
departamentalizao. Naquela poca, quanto mais departamentalizada a organizao, mais
eficiente ela seria.
CONTROLE E AVALIAO
9= 7 7
- W
9= 9=

O controle e avaliao pode ser definido, em termos simples, como a ao necessria
para assegurar a realizao dos objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos
estabelecidos.

O controle, uma funo do processo administrativo que procura medir
e avaliar o desempenho e o resultado das aes. 7 9+
+
Para cada passo da implantao dos planos de ao, existe a necessidade de controlar,
avaliar e rever todos os po ntos do processo. 9=
7 7 3 ? 7
? 7 9=
3 =
? 9= 9=
Finalidades do Controle e Avaliao
as finalidades do controle e avaliao =

6
9+ -
9=
3 7 =
9+ - ? 9=
9
9+
9= 9=
= 3
= 9=

9= 6 ? 9=

9= 3 7 ?
9=
Existem trs conceitos bsicos inerentes ideia de controle e avaliao:
6 @ 9= 9=
@ 9= 9

? @ 9=

Para evitar que a eficincia, a eficcia e a efetividade fiquem prejudicadas 7
9=
9+

6 9+
= 6 9+

Pontos Crticos e Desvantagens dos Sistemas Tradicionais

9= ?
A subjetividade do processo pode ser atribuda a vrias causas:
3 9= 7
7 ? erro de julgamento, 7
9=

7 3
9= O julgamento no meditado por parte do avaliador, provocado por pressa,
averso discriminao, ou outros motivos, penaliza os colaboradores injustamente avaliados.
7 3 >
3 >
No que diz respeito aos avaliadores pode tambm ocorrer ambiguidade na avaliao
provocada por falta de informao ou informao errnea sobre os colaboradores.
?
9+ 7 =
> =
feedback 9=
3 9= 7 9= 9+
9= 7
9= 9=
6
7 9
9= 9=
+ ? 9= ? @ 3
= comum a uniformidade de avaliaes individuais ao longo do tempo, o
que condiciona a progresso global dos colaboradores. =
6 6 =
?
9=
9=
? = periodicidade 9=
6
3 = 3
9+

claramente constatvel que qualquer das formas de avaliao at ento apresentadas
implicam em processos permeados pela subjetividade de ambos, avaliador e avaliado.
Os mtodos at agora apresentados, possuem uma
caracterstica comum 7 ?
6 6
9 > 9+
7 9= 6 9

base da avaliao ?
7 =
?
3 9 +

9+ ?
6 9= ? 9=

9=
? 9= fazer uma autoavaliao,
=
9=
Os talentos humanos nunca foram to assediados e valorizados quanto nesta dcada.
9= o que mais
vant ajoso? ? =
6 7 9+

W + =
? 7 9= 9 7
7
9=
3
Gesto de Desempenho e Gesto de Competncias
9= @
3 9= 9+ 7
? ?
9=
@ 9= 9+
3 3 9+
7
Mtodo da Escala Grfica: 7 7 9=
7
6 7
9=
?
9=
9= =

Mtodo da Escolha Forada: 3
7

9

7 9=
=

Mtodo de Pesquisa de Campo: 7
(staff) 9= =
9=
? 6 9=

Mtodos dos Incidentes Crticos:
3
7 ?

9+

Mtodo de Comparao aos Pares:
7
9= ?
9=
Mtodo de Frases Descritivas: 7 7 =

Mtodo da Autoavaliao: 7 7 - 7
? - 3
? ? ?

7 9= ?
Mtodo de Avaliao por Resultados: 9=
7 9= -
? 9
+ 9=
? 6 ? - 3 W
7 ?
9=
+ Avaliao por objetivos: 7 9=
9 3 Os objetivos d evem ser
especficos, mensurveis e estar alinhados aos objetivos da organizao.
3
O colaborador precisa estar motivado 9+
Em contrapartida, o gestor deve comunicar o seu agrado
perante os resultados alcanados e propor tambm correes. 9=
7 ? O desempenho deve estar, contudo,
limitado aos objetivos negociados. O gestor nu nca deve ter em conta aspectos que no estavam
previstos nos objetivos, ou que no tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser
permitido ao colaborador apresentar a sua autoavaliao e discuti-Ia com o gestor.
9=
6 6 9 =
= 9=
3 7 = ? feedback
= ? , 9= =
A poltica de progresso de carreiras, ou de aumentos salariais, tambm pode estar

includa neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos
resultados esperados. 9= 7
9+
Mtodos Mistos: 7 9+
7 9= 9=
7 9=
- 9=
> ? 6 9= 7 @

7
9=
Avaliao
7
? Por que a avaliao de desempenho to import ante? atende a diversos
objetivos cruciais.
9+ = + @
9+ 6 +
feedback ? 9=
9= & 9= ?
=
Uma pergunta muito interessante em relao avaliao diz respeito a quem deveria
fazer a avaliao? Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionrio? A resposta bvia
aparentemente seria: seu superior imediato!
9= 3 9=
A lgica por trs dessa tradio parece ser a de que os gerentes so considerados
responsveis pelo desempenho de seus subordinados; logo, natural que esses gerentes
avaliem tal desempenho. Mas essa lgica pode ser errnea.


Superior Imediato: = ?
9=
Colegas: 9+ = ? 9=
6 = - 9= 9=

& 9= 9+ 9=
?

Autoavaliaes: ? - 7
= 9= =
9= 7 9=
9+ &
= 9+
feedback 3
3 ? 9=
7
Feedback de Desempenho
Para muitos gerentes, poucas atividades so mais desagradveis d o que a de fornecer
feedback de desempenho aos funcionrios. 3
>
feedback? 6
O primeiro 7 = @ 6
? O segundo 7 ?
6 = feedback
?
-
Avaliao por Competncias
? 7 o funcionrio sabe ou pode aprender a identificar suas
prprias competncias, 7
7 O papel d os superiores e da rea de R H passa a
ser o de ajudar o funcionrio @ @
9=
& 7 9= =
6 9+
9=
Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas e/ou
organizaes dominam, o que as faz destacar de outras em contextos especficos.
W 6 ?
3 3 9= 9=
? 9=

3 9= 6
?
9+ ? ?
6
= 6 7 ?
6 ? 6
= 3

9=

6 = 6 7
6
? 7 9= ? 3
9 O resultado um quadro de funcionrios mais
talentosos e mais produtivos.
7 9=
? 6 9= 7
? 9= 7 = =
? 9+
9 ? 7
? 7 como os
funcionrios aprendem o que necessrio para ser eficaz?
9+ 7 7 ? =
- 7
6 representa uma mudana cultural 9=
= ? W 7

7 6 7
9= W definir competncia no definir tudo aquilo que o
funcionrio faz, mas determinar quais capacitaes devem ser fomentadas, protegidas ou
diminudas.
9= 6
7 3 6 9=
9+ 9 9
= 9 - 7
7 = 6 ? ?
7 As pessoas e
seus conhecimentos e competncias passam a ser a base principal da empresa.

9+ 9+
= 6 9= 7
? 9= 6
= Esse processo dever sempre estar alinhado s
competncias essenciais da prpria organizao.
A avaliao inicia-se pelo mapeamento, ? @
6 ? ?
6 6 = 6
3 7 6 7
3 7 3 ? 6

Gesto do Conhecimento
A gesto do conhecimento, tambm chamada por alguns autores de gesto do capital
intelectual, est entre os temas mais discutidos atualmente.
> no uma descoberta nova, -
=

= ? 6 6
9+ ?

? = 9
9= 6 9+
9 9= 9+
9= 9=
9 -
9= 9= 9=

9+ = 9=
= 9+ ? ?
9= 9= 7 3 9= =
9=
A utilizao da Tecnologia da Informao parte integrante do processo de
transformao das organizaes, ? 9+ -
9+ 9
7 9= @
9=
> 6
? 9+
9= 9+ =
9=
6 ? 9= ?
9+ ? &
3 6
9+
7
> 9 A
diferenciao passa a vir do conhecimento, os produtos e servios transformam-se em
agregados de ideias e o valor dos ativos intangveis supera em muito os valores dos ativos
financeiros.
9 3 7
7 ?

9= = 7
=
A Gesto do Conhecimento reside, na capacidade de relacionar
informaes estruturadas e no estruturadas com regras constantemente modificadas e
aplicadas pelas pessoas na empresa 9=
9+ 3 ?
conhecimento explcito 7 ?

conhecimento t cito, 7 9+ 6 9+
3
6 9=
? = ? 3
9= 9=
& 7 & 7
9 9=
=
6 ? 9=
?
- 7 3 9=
7 3
9= = 7
A Educao Corporativa trata exatamente de
uma nova viso da educao profissional, no apenas como preparao pontual para o
desempenho de determinadas tarefas. 9=
= 6
9= =
9+ > 7

9
? @
9=

-

O encontro entre a aprendizagem e o trabalho est baseado no duplo dilogo entre o
conhecer e o fazer e entre o ser e o conviver, 9+
6 9+ 6
6 6

9+
9= 9=
7
9= - 7
? 3
Vrios modelos administrativos, 9= ainda so um conjunto de
princpios estabelecidos h praticamente dois sculos. =
9=
9= 9= 9=
7 - ?
9 9+
9= 9=
9= (apud
3 =
7

9+
Na Era da Informao, a riqueza o conhecimento,
? = 9 - 9+ 9= 9+
9+
O aspecto importante a ser ressaltado a utilizao do conhecimento como recurso
estratgico: & 7 &
7
9+ 9=

W o papel da tecnologia da informao nesse ambiente competitivo,
com a aplicao do raciocnio sistmico, pelo q ual pode-se visualizar a organizao como um
conjunto de eventos interligados em um mesmo esquema, conseguindo com que o processo de
transformao organizacional ocorra no por causa da tecnologia, mas com seu efetivo auxlio.
9+ 9=
9 - 9 ?

Algumas mudanas so inevitveis, 7 9
9= 3 9 ? @ 9
7 = 9 9+
9 ? @
9
= + =

Muitas vezes, a mudana dura pouco - 3
=
? 6
9 9+
Passos/Caractersticas
1) Descongelamento: 9 = - 3
9= 6 ?
9+ =

2) Mudana: +
9 9+
=
3) N ova Cristalizao: =
9
? 9= 3
=
9=
= ,
American Economic Review,
6 9
7
3
9 3
3 >
3 @ 9=
>
O Japo um exemplo clssico de Economia construda com base no capital humano.
- 3 3 = 7

9=
7 ? , ? 9
,

9= 6 7
3 7
7
O nico caminho para os trabalhadores da sociedade do conhecimento manterem
suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como capital humano
se comprometendo com um aprendizado contnuo e vitalcio, o que afetar todos os
trabalhadores, tanto como indivduo quanto como empregados ou empregadores
(CRAWFORD, 1994, p. 44).
9= 9=
7 9=
3 9= ?
9= 9=

3
9= ? - 3

7 9= 3
9= -
9= ? 3 9 3
?
fundamental entender que o verdadeiro desenvolvimento organizacional depende
essencialmente da aprendizagem organizacional e que um mundo em permanente
transformao exige pessoas e organizaes com total disponibilidade para aprender a
aprender.
3 7
7 7 3 9=
Administrao da Fora de Trabalho

Fora de trabalho pode ser conceituada como um conjunto de pessoas que se aplicam
em um determinado lugar com capacidade de trabalho e produo de riqu eza material
organizao.
9 7 9=
9= 9
9=
9= 9 ?
- 9= - = 6
= =

, ,

9+ A administrao da fora de trabalho oferece essa capacidade.
Planejamento e Sistema de Informao de RH
O principal objetivo 9= 7
+ a informao deve ser colhida, processada e armazenada.
= 9=
7
= 3 9=
3 ? 9+ =
- 9=
6
Manual: + 3 ?
Semiautomtico: ? 3 7 ?
? 9+
Automtico: 7 ?
9=
? 7 9+
9 9+ 9=
-=
"um sistema de informaes recebe entradas (inputs) que so processadas e
transformadas em sadas (outputs)".
9= 7
=
9= >
9+
9+ 7
9+

9=

9=
9= ?
9
3

Recrutamento e Seleo.
Desenvolvimento de RH e Treinamento
Planejamento de Recursos Humanos

9= +
? 6
= 9= 9
6 9=
9=

A administrao geralmente comea por realizar uma anlise de cargos, processo que
visa definir os cargos no interior da organizao e os comportamentos necessrios para
desempenh-los. A coleta de informaes por meio da anlise de cargos permite
administrao redigir tanto uma descrio do cargo como uma especificao do cargo.
9= 7 9= do que como 7
por que 7 9= 7 3 9+

= 7
9= 7 9
3 9= 9=
& 9= ? 9
9+
9=
9= ? & 9=
=
Desenvolvendo um Programa para o Futuro
-
9= 6 & ? ?

+
=
o planejamento de RH no s fornece informaes para orient ar o atendimento de
necessidades atuais de pessoal, tambm fornece projees de futuras necessidades e
disponibilidades de pessoal.
Recrutamento
9= ? 9
O Recrutamento o processo de localizar,
identificar e atrair candidatos qualificados.
Fundamentos da Seleo
9= 7 3 = =
7
9=
9= ? ?
Validade 9=
9= 9=
7 = 9=
Confiabilidade 7 ? 9= 7
7
? 3 ?
3 ? 7
?
9 & ? 9=
& =
9= 3

9+ 3 7
9=
muito pouco ? 3
9= & 6 7
3 & 6
3 3 9= 3
6
3 9 & 7 ?
3 = 9
9 & ? &
A entrevista pode levar a erros de seleo muito graves, muito embora seja um meio de
seleo bastante popular. 6
= 9= O candidato que tem um mau desempenho na entrevista tende a ser
cortado do cadastro de candidatos, no obstante sua experincia, notas nos testes ou cartas de
recomendao. Inversamente, quase sempre a pessoa mais tarimbada nas tcnicas de
preenchimento de cargos, particularmente aquelas utilizadas no processo de entrevista, a
contratada, mesmo que ela possa no ser a melhor candidata para a posio.
Treinamento

9= 9=
9= 9
- = 9=
?
7 7 9=
?
+ 9+ 6
9= 3 ? 7 =
=
9=
?
9
?
9+ 9
& ? 6
9+
7 7
Treinamento no Trabalho. 7
7 on-the-job, 3
9= 3 6
? 9+ ?
9= 6
9=
Treinamento Fora do Trabalho. ? 7 7
3 ? =
3 3 9= =
9+ 3
+ 9= 3
+ 7 = =
7
Rotinas Bsicas da rea de Recursos Humanos

As principais funes da rea de Recursos Humanos 9= =
7 9=

A Administrao de Pessoal est preocupada basicamente com a qualidade das pessoas que
compe uma empresa e com a qualidade de vida das pessoas dentro da empresa.
7 ?
Recrutamento e Seleo
@ 9+
6 &
@ 9=
Recrutamento Interno
7
6 9+ 6 9+ 6 9=

principais vantagens =

3 9
9=

3 9=
principais desvantagens =

Recrutamento Externo
diversas Tcnicas de Recrutamento Externo, & 6
9+ ?
principais vantagens =

principais desvantagens =
7 =
7
7
3
Polticas e Sistemas de Remunerao
? 9= 7
? 9= @ 9+ = 9=

9 = 9= 7
?

Essa responsabilidade pressupe a necessidade de conhecer profundamente cada
atividade da empresa e quais cargos so os responsveis po r essas atividades para que possa
estabelecer um valor para cada cargo. 7 3
? 9= 6 9
3
?
Composio da Remunerao
Remunerao um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe pela prestao de
um servio. ? ? ?
? 7 ?
?
6 9= -=

? 3 7 ? 9+
9= ?
9=
Podem-se definir tambm os ganhos como remunerao total, que a soma dos ganhos
diretos e indiretos. 9= 7 9= ? ?
9= ? 9= 6 9+ ?
7 9= 3 & -
? Para definir o salrio ou o plano de salrio empresa importante
observar que diversos so os fatores que incidem nesse resultado. Um dos fatores mais
importantes o equilbrio interno e externo, que essencial.
equilbrio d os fatores internos 9=
9= 9=
9+
9= = = 3 9
6 9+
6 7 3 9= 9=
? equilbrio dos f atores externos 7 9=

W ?
- W ?
9= W ? 7
3 ? -=
9=
7
Os critrios definidos devem traduzir 9=
7 3 7 ?
9 9= ? ?
9+
Os critrios devem ser aceitos por todos como justos e adequados.
9= 7
@ 7 3 3 (turn over),
7 ?
7 ?
- 9=
9 ? 7
Os critrios devem ser coerentes e conscientes no tempo, ou seja, devem ter
perenidade, mesmo em um ambiente turbulento e instvel.

W ? 3 9=
7
6
W ? -= ?
7
Benefcios
9= 3 9=
7 ? Na maioria das
organizaes, a remunerao um dos custos fixos mais significativos 7
9=
? 9=
9= 7 = ? 7
3
3
Benefcios Sociais - = 6 9

& -
Benefcios Legais - = 9=
9=
9= 9=
Benefcios Obrigatrios - = 9= p
? 7 7 3 ?3
?
39 9
Benefcios Espontneos - =

? - ?
Processo de Registro de Recursos Humanos
Admisso do Empregado
= @
9= 3 3
Carteira de Trabalho e Previdncia Social 6
?
?

=
9= 9+
Livro ou Ficha de registro de empregado - ? -

Exame mdico - 7 = - = =
3 3 = 7 3
7 3
7 7 = =
W
9= = 6
Contribuio Sindical - = ?
9= 9= 9= 9=
? - ? @ 9=

Contrato de Trabalho de Experincia - - 9=

6 @ 9=
9+ 6 6 7
7
9+
9+
Prorrogao - 6 - ?
& 9=
6 = ?
9=
Salrio famlia - W =
3 p 9
p
6 -
9 & 7
? 7 7 9+
9= 9+ 9=

Resciso do Contrato de Trabalho
Qualquer das partes pode rescindir antes do prazo o contrato de experincia.
- ? 7 ? 3 =

Art. 481. Aos contratos por prazo determinado, que contiverem clusula
assecuratria do direito recproco de resciso antes de expirado o termo ajustado
aplicam-se, caso seja exercido tal direito por qualquer das partes, os princpios que
regem a resciso dos contratos por prazo indeterminado.
Resciso Motivada pelo Empregador sem Justa Causa
= ? 3 =
7 9= @
9= 7
Art. 479. Nos contratos que tenham termo estipulado, o empregador que, sem justa
causa, despedir o empregado, ser obrigado a p agar-lhe, a ttulo d e indenizao, e
por metade, a remunerao a que teria direito at o termo do contrato.
Resciso Motivada pelo Empregado
6 ?
3 9= = ?
6 9+
3 ? -
3 6 - 3
= ? 7
Art. 480. Havendo termo estipulado, o empregado no se poder desligar do
contrato, sem justa causa, sob pena de ser obrigado a indenizar o empregador dos
prejuzos que desse fato lhe resultarem.
1 A indenizao, porm, no poder exceder quela a que teria direito o
empregado em idnticas condies.
Resciso Antecipada
= ?
@ 9= p 7 9=

= 7 =
Elaborao de Plano de Cargos e Salrios
9= 7
9=

? ?
Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta.
? 9= 9= 9+ ? 9=

A avaliao de cargos uma tcnica de "medio" da importncia relativa de cada
cargo. O 9= ? ?

9= = 6
W
? ?
9= =
9= @
?
3 7 6 =
9= ?
- 9= 9=
O sistema de avaliao de cargos no decide sobre os salrios das pessoas da sua
empresa. Quem decide voc ou as pessoas que tm a responsabilidade por gesto na
empresa. O sistema no toma decises, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de
decises.
9= =
? ? 9=
? 3 6
?
As faixas salariais resultantes do processo de avaliao de cargos no so uma camisa
de fora. = ?
= 7 3
+ 6 9= ?
7 ? 9= ?
?
As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salrios devem ser objetivos
7
? =
9+ ?
9+
6

-
= ? ?

?
? ?
7
? 9=
? 3 ?
Motivao

3
3 9=
9= Definir exatamente o conceito de mo tivao algo complexo.
7 @
9= 7 3 7
3 9= ?
9= = 9=
7 7
7 9=
6 W ?
= = @ 9=
7 9= 9= +

as capacidades para atingir os objetivos so totalmente dif erentes.

- 9=
A motivao tem um carter contnuo, @
3
+ 7
? 6

O comportamento um efeito. 7 3
3 ? - =

O comportamento motivado. = 7 - 7

O comportamento orientado para objetivos.
9=
9+ 3 que o comportamento no espontneo e
nem isento de finalidade. ? 3 3 6
? 9=
Estmulo
(causa)
Necessidade
(desejo)
Tenso
Desconforto
Objetivo
Comportamento
? ?
9= 3

- > =

necessidades esto organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfao de
algumas ou todas elas o que nos motiva a tomar alguma direo.
> 7
? ?
> ? = ?

Autorrealizao
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurana
Necessidades Fisiolgicas
Necessidades Fisiolgicas: 7 3 > ? =
? 3 9=
9= 7 = -
Necessidades de Segurana: =
? 9 9= 9
3 = 9+ 3
Necessidades Sociais: 3 6 =
9=

= =
9= 3 7 7

Necessidades de Estima: = 6
6 9=
6 9+ 9 9
?
>
Necessidades de Autorrealizao: =
> ?
So as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu prprio p otencial e
se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornarse mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser (CHIAVENATO, 2000, p. 85).
9 ?
? 9=
A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, Segundo Chiavenato (2000)
Herzberg difere de Maslow
3
=
1. Fatores higinicos: @ 9+ 3
= 9+ ?
3 3
= 6 6
A expresso higiene serve exatamente para refletir seu carter preventivo e
profiltico e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de
insatisfao do meio ambiente ou ameaas potenciais ao seu equilbrio
(CHIAVENATO, 2000, p. 87).

= ?
9= ? 7 ?
9=
2. Fatores motivacionais: = &
=
O Modelo Contingencial de Motivao de Vroom, Segundo Chiavenato (2000)

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que rejeita noes
preconcebidas e que reconhece essas diferenas individuais. Sua teoria se
restringe exclusivamente motivao para produzir (CHIAVENATO, 2000, p. 90).
6 = 3 =
Objetivos pessoais do indivduo: ?
9
9= 7
Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta produtividade:
6 6
? ? 9=
? 9= 7 6
9= ?
3 7 9= & 7
? 9=
Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade: ?

- 3
9 9 ?
9
3
= 7

= 3 @
Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que p odero
abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitria. (MAQUIAVEL, 2001, p.
19).
? 7 ? 9
9+ ? @ 9=
9=
Comanda seus soldados com autoridade, mantm-nos juntos pela boa f e os torna
serviais com recompensas. Se a f diminuir, h aver separao; se as recompensas
forem deficientes, as ordens no sero respeitadas. (SUN TZU, 2002, p. 102).
?
9=
? W
?
9= = =
9= 9=
7 7
@ 9+

para voc ter sucesso necessrio desenvolver a capacidade de perceber mais

alm do que eles esto fazendo: o porque esto fazendo. Muitos imprios e lderes
tombaram devido s aes de funcionrios que pareciam leais... (GRIFFIN, 1994, p .
105).
Comunicao
9+
9= = 9=
o processo de comunicao que permite ao Homem estabelecer contatos, exprimir os
seus desejos, aprender e partilhar conhecimentos etc.
7 9=
- =

Um sistema de comunicao possui quatro caractersticas fundamentais:
9= =
- =
9= 7

7 &
9= 6 9=
@ 9= @ 9= 9=
9= 9=

9= 3
9=
Os vcios de comunicao = 9=
=
9=
= 9= ?
9=

9=
9=
9=
principais obstculos @ 9= 3

- =

=
?
-
9+
9=

? 9=

9= ?
9= 7 essencial
+ 9= @

9=

9= ? ?
7 ? ?
W

=
7
9= 7
9=
?

? ? 6
9+ 9= = 9=
9= 6
9 = 9+ ?
-
9= 7 3
= = 9=
7 9= 6 9=

9= 6
9=
9=
9= 9=
3 - 3 ?
= 6
9= = &
7 6 9=

comunicao institucional, no mais
do que um esforo deliberado e planejado para estabelecer relaes de confiana entre o
mundo empresarial e todo o seu pblico, tanto interno quanto externo, visando concretizao
e alcance de um objetivo comum.
9= 7 7 = ?
9= & 7
9= 9= &

& 9+
9
9= 7 > 7 = 7
? ? = ?
9= 7 3
9=
Esses indivduos devem produzir aceitao mediante a comunicao expressiva emocional.
9= =

Elementos da Comunicao: 9=
- 9= ? @ 9= 9+
9= ?

Emissor
Codificao
Mensagem
Decodificao
Receptor
Mdia
Rudo
Feedback
Resposta
O emissor e o receptor 9=

A mensagem e o meio 9=
@ 9=
A Codificao, a decodificao, a resposta e o feedback (retorno) =
9= o rudo

Emissor/Receptor
7
7
Lembre-se, no existe comunicao sem retorno!
Codificao/Decodificao
9= ? ? @ 7
@ 9= @ &
-
- & 9=
7 > 9=
9=
- 6


3 ? 9=
9=
Mensagem
W @
7 9=
feedback). = =
9
= @ @ 9
9= 9+
= = 9 9+
7 & 3
Quanto mais simples, clara e direta for a mensagem, maior a probabilidade de que o
receptor a compreenda corretamente, sem distorcer a informao recebida.
Mdia
9= 3
7 9= 3 -
9=
3 9+
Egocentrismo - 7

Preconceitos e esteretipos 6 9= 7 =
9=
Tipos de Comunicao
verbais - 3
no verbais - 7 =
3
9= 7 = =
REDES, NVEIS, DIREES E BARREIRAS NA COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Barreiras na Comunicao Organizacional
= 9= = 3
barreiras gerais > - > -
Barreiras mecnicas ou fsicas - =
9= 7 3
Barreiras fisiolgicas - 7 9=
-=
Barreiras semnticas - = =

Barreiras psicolgicas - = -
9=
9= 9+
barreiras pessoais 9+ ?
3 9+
barreiras administrativas/burocrticas 9+
9+

excesso de informaes - 9+ 7
9+
9= 7 + ? &
9= &
9=
comunicaes incompletas - 9+ 7
9= = 9+
& 9+ =

Redes Formal e Informal
9= 9+ flui basicamente por meio de duas redes:

A rede formal 9=

A rede informal - 7
9+ 7 ?
?
Fluxos Comunicativos
=
Fluxo descendente ou vertical - W 9+ &
9= 7 9=
Fluxo ascendente - W ? = 9=
@ & 9+
Fluxo horizontal ou lateral - W 9= 3 W
9= 9= ?
Fluxo transversal ou longitudinal - 9+
9+
9+ >
3 = 9+
?
Fluxo circular 3 @ 9+
9+
Liderana
7 7
3 9 3
3
= 9 9=
9 ? ? laissez -faire 9
? =
9=
= 9 3
? + 9=
9 7 - 3
& 9= ?
9 7
7 =
liderana uma tcnica que pode ser assimilada, aperfeioada e adaptada por
todos que assim desejarem.
O lder aquele indivduo que todos querem seguir, e os indivduos identificam no lder
a sapincia de saber ouvi-los.
? 3

9 ? 9+

3 9=
- 3 6
? 6
9= =

6 ? 7 9
3 7
6 ?

Os trs componentes bsicos para atingir as metas so: Liderana, Conhecimento
Gerencial Conhecimento Tcnico.
3 3 3

1) Os lderes esto continuamente aprendendo: ?
3
= =

2) Os lderes esto voltados para o servio: 3
= =
3) Os lderes irradiam energia positiva:
3 6 6 ?
7 3 7 9
7
9= 3

4) Os lderes acreditam nas outras pessoas: 3 =

3 7 3
9+ 9
5) Suas vidas so equilibradas: 3 6 9=
? 7
= - 7
7 =
=
3
@ > ?
6) Os lderes encaram a vida como uma aventura:
? ? 3 =
= 9=
7) Os lderes so pessoas sinrgicas: 7 7
7 =
9 7
8) Os lderes exercitam-se pela autorrenovao: fundamental cuidar das quatro
dimenses da personalidade humana, so elas: 3
3 9= ? ?
9 9

9

= 9
= = 9= 9 9
? 9 versus 9 ?
A teoria de atribuio de liderana 7 9=
9 9=
3 3 9=
9 7 9= 3

3 9 =

A teoria da liderana carismtica 7 = 9= 9
7 3 ? 6 6 3 3 =
? = 9 3 9+ 9
3 ?
-
7 9=
9= 3 +
9 9? 7
? 3 ? 3
?
? 3 =
7
=
3 ?
9 ? 7 - -
9= 3 ? 3 =
?
- -
9 7 &
7 3 9 7

3 = 9= 9=
9 versus 9
3 9=
= 6 9
Os lderes transformacionais
- 7 9=
7
9 9
9= ?
9 ? 9
9=

9= ? 3 9=

@ 9=
3 9=
3 9= @
Por fim, a liderana visionria 7
=

O Prncipe, 7 3 ?

Quanto aos exerccios da mente, deve o prncipe ler as histrias e refletir sobre as
aes dos homens excelentes, ver como se comportaram nas g uerras, e examinar as
causas das vitrias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas,
sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se
espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e
glorificados, e cujos gestos e aes procuraram ter sempre em mente... (MAQUIAVEL,
2001, p. 71).
= 3 = = 7
? 9= 7 =
6 9= ?

Estilo de Liderana +
=
Destruidor: = 3 6
- 9+ = 9=

Procrastinador: = 3
9=
Paralisador: 3
6
Planejador: 9 3
7
6 3 7 7
= ? 6 6 3
?
Realizador: 3 = 3
9+ = = 3
7 =
3
@ = no h 9 7 ?
depender caractersticas 3 ? 9+ =
? 7 6 7 3 ?
?
3
9
7 3 7 3

Quais as diferenas existentes entre os chefes e os lderes?
9 3
? 3 9 7 9 3
9= = =
= ?
7 no seria possvel identificar um conjunto de traos de
personalidade comum a todos os lderes. 3 9 7 no
necessariamente = 3
6 3 9= 7 3
7 = 9
9+
3 ? ? 9+ ? 7
?

7 3
-
A liderana utilizada depender do ambiente no qual a instituio estar inserida.

Verificamos que a liderana carismtica mais indicada quando existir um propsito ideolgico.
No entanto, se a situao for de combate, a liderana autoritria no soaria mal, ao contrrio,
talvez fosse a melhor soluo.
Atitudes de Liderana
9= 9= 7
9 diferentes
Ser autocrtico:
A pessoa hostil.
9+ 7 ?

6 ? 9= 9
9= 9
Ser democrtico:
A pessoa que colabora. = 7 - 9
6
7 ?
3
? 9= 7 ?
9=

Mtodo permissivo:
O individualista. W
? 9

3
O retrado da sociedade. =
3
3
9

Idade - 7
7 7 ?
Sexo - 7 ? ? ?

Prtica - 9=
7 ? ? ?
9= 3 personalidades:
Personalidade autoritria - ?
?
= =
9 =
Personalidade democrtica ?

7 = =
+ + =
7

9 7 ? aes
gerenciais,
respeitar as diferenas individuais - = ? 3
3 3
=
diferenas inatas: 3 ? 9 9= 3

diferenas adquiridas: 6 3 =
3 = 9= ,
ser atencioso - 3 7
9= 6 9

sensibilidade de grupo: 3 ? W
9
9
- 6 3
7 3 + W ?
3
sensibilidade interpessoal: 3
3 ? = 7 ?
9= 9 ?
9+ 9+ =
9= 7
9
ouvir - 7 7 6
?
7 3

9=

7
=

= ?
= ?
= W 3
+ & ?
utilizar feedback - Feedback, 9= 7
7 9=

6

3
= 7
feedback = 3 9=

motivar subordinados - @ 9= ?
& 7

Processo Decisrio
todas as atividades de planejamento envolvem a tomada d e d eciso
de uma forma mais estruturada ou de uma maneira mais pragmtica. +

9= 9+
9= 9= Ao longo de cada um desses processos o gestor
defronta-se com decises.
+

Ele est int eressado na anlise
desse sistema. ?
=
= 7 6
= >
3 7 @ =
-
Podemos salientar que a deciso um julgamento, uma escolha feita entre alternativas,
incluindo todos os "o que", "quando", "quem", "porqu" e "como", que aparecem nos
processos de deciso.
+
+ ?
- 7 +
9+ &
As decises tm frequentemente um impacto muito alm do resultado imediato.
+ 7 9+
+ =
- 3

7 @ 9=
?
A Teoria das Decises nasceu de Herbert Simon,
9+ O Comportamento Administrativo
9= +
+
9= ? +
9+
os modelos de apoio tomada de deciso,
@ , fazem com que
as decises sejam tomadas com base em critrios racionais que garantam a otimizao dos
retornos obtidos. 9=
9+ 9 -
7 ?
= 9= +
7 = = ? 9=
&
Alguns tericos da Administrao acreditam que as decises devem ser tomadas
segundo um plano sequencial. Outros defendem uma abordagem menos estruturada, porm
igualmente disciplinada, que exige a manuteno de um debate e reavaliao do contexto das
decises.
? =
+ 9+

7
3 9+
9= 9=
9= 9=
W inmeras pesquisas vm enriquecendo a experincia dos
estudiosos sobre Processo Decisrio, bem como a literatura sobre o referido assunto.

+ 6 = 9+
=
9= =
?
A tomada de deciso tarefa mais caracterstica do administrador. 7

= = & = +
- 7 9=
7
a deciso um processo de anlise e escolha, entre vrias
alternativas disponveis, do curso de ao que se dever seguir.
? =
= 7 9= ?
9=
= 9 9+
6 7 =
7 9= =

9= =
=

7 6 7 =
= -
7
? +
7 ? 3
Os principais mecanismos (instrumentos) que orientam o processo decisrio e a tomada
de deciso, seguindo um modelo genrico, so compostos de quatro etapas:
Etapa 1 - = =
7 =
Etapa 2- - 7 9=
? + 9= =
& 7
Etapa 3 - 9= 9+ 3
=
Etapa 4 - W =
TRABALHO EM EQUIPE
trabalho em equipe 7
6 9=
= 9=
=
-

9 9= 9+
7 9= @
9 = 9 7
9= 7 >
6 - 9+ 3

3 = 7 ?
? =
9+ = ?

para chegar ao estado de produtividade ideal, 7
9 9+
9= 7
9= 6
= 9+ 9+ 9= @ 9=

+
7 + 9=
7 9=

& @ 6

9=
= 7 9+

9=
9= 9= 3
9+ 3
desvantagens = 3
9= =

9= >
7
Competncias Emocionais de uma Equipe
=
9= 9
9= 3
3 6 9= ? 3

9=
9=
9=
9= 3
Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe

9= 9+
9= 9+
3 ?
>
6 9= 9
=
>

Equipes de Alto Desempenho


9+

? >
-
6 9 9 9 3
6
9= 9
+
6
3 9 &
9= feedbacks
-
-
=
6 3
3
9+ ? 9+
3 3
6

9= 7
?
3 =

As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenas
individuais so, portanto, inevitveis com suas consequentes influncias na
dinmica interpessoal. Vistas por um prisma mais abrangente as diferenas
individuais podem ser consideradas intrinsecamente desejveis e valiosas, pois
propiciam riquezas de possibilidades, de opes para melhores maneiras de reagir
a qualquer situao de problema.
Empatia
Empatia um conceito-chave no desenvolvimento de relacionamentos.
- emptheia,

9=
W 9+
Dicionrio Aurlio 6
9= >
7

H muitos estuds que estabelecem relao entre empatia e bons resultados nos
negcios: aumento nas vendas e melhoria no desempenho de equipes em geral.
Algumas pessoas so naturalmente empticas -

CONFLITOS

9 3

= = ?
= 9= =

= 7
& 7 9

7 -
No entanto, quando no so bem resolvidos, os conflitos podem ser muito danosos.
9+ 9 ?
9
> 9+ 9+

Gesto de Conflitos
Podemos encontrar vrias definies de conflito.
9+
6 = 7 = 9=
9= 9= = 9+
9+ processo de conflito.
processo que tem incio quando uma d as partes percebe
que a outra p arte afeta, ou p ode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera
importante.
7 divergncia entre duas
ou mais partes, ou entre duas ou mais posies, sobre como melhor alcanar as metas da
organizao.
temos a
viso tradicional, a viso das relaes humanas e a viso interacionista.
a) Viso tradicional:
9= 9=
9 @ @
9+ ? =
7
b) Viso das relaes humanas: 7 6
? =
9 9= = 9+
7 7
c) Viso interacionista: 7 + =
9 7
? 9=
7 3 3 3
? 3 7
= 7
+
a) Modelo Racional: =

? 7 ?
9=
b) Modelo Poltico: 9+
> 9= =
c) Modelo de Relaes Humanas:
3 6
d) Modelo Sistmico: ?
9= 7 9=

Tipos de Conflitos
Um conflito pode se ocorrer entre duas ou mais partes, sejam elas indivduos, grupos,
departamentos, divises ou empresas. +
Conflitos internos: + &
3
Conflitos entre indivduos: 3 9= =
9
Conflitos entre indivduos e grupos: 3 =
?
9=
Conflitos entre grup os: 7 ? ?
9= 9= ?
9=
Conflitos entre organizaes:
9= 9+
= = + existem os
conflitos funcionais
existem os conflitos disfuncionais
Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito.
6 de tarefa, ? & de
relacionamento, @ 9+ de processo, @
7
=
= &
9=
3 = 6
7 9=
Um nvel baixo a moderado de conflito de tarefa tem demonstrado um efeito positivo
no desempenho do grupo, por estimular a discusso de ideias que ajudam o trabalho do grupo.
processo de conflito ?
Estgio I - 9= 9 9+
9+ 6
9= ?
9= 9+ +
9+ 3 9= = ? 9=

9+
9= 7

? ? =
9 = 9=
+ 9= 7
9 =

Estgio II - 9= 9= W ? +
9+ -
? 3
7 3 7
7 6 6
9+
7 =
9=

Estgio III - 9+ = +
9+
9+ 9=

-
9=

9=
-
9= ? =

9=
9 9= -
? = =
Estgio IV - W ? 3
? 9= 9+ 9+
= 9+
3 @
9+ 9= 3 6
3 7 9=

a) Tcnicas de resoluo de conflitos
9= -
6 =
9= =
9=
Expanso de recursos: 7
= 9=
No enfrentamento:
Suavizao: 9

Concesso: =
Comando autoritrio: 9=
@
Alterao de variveis hu manas: 9= 7 9
9+

9= ? 9 9=
+ 9= 9+
6 9= 9+
b) Tcnicas de Estmulo de conflitos
Comunicao: 9= 3 9
3 ? -

Reestruturao da organizao: 9=
6 9
status quo.
Nomear um "advogado do diabo": 3
9+
Estgio V - 6 6 6

Consequncias Funcionais: =
+ 9=
9=

+ 9 6
? 6 9= 9= =
9= 9
6
9= 9
9= ?
7 9=

ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS - QUESTES
(DFTRANS, Cespe - Tcnico de Transportes Urbanos - 2007) 9=
(C) CERTO (E) ERRADO
9= ?
9+ 9+ 3
= 9=
9+ ? 3 9= 7
? ? =
9=
9+ 9+ = >
9+ > 9=

? 7 9= 6 + 9+
9=
(TST, Cespe - Tcnico Administrativo - 2007) 9=
> 9+ (C) CERTO (E) ERRADO
9= 7 3
9= 3

h a lo 9=
9= 9=
9
9= @ 9=

(TST, Cespe - Tcnico Administrativo - 2007) 9
9+ > 9
6 ?
9= 9= = 9+

(STF, Cespe - Tcnico Administrativo - 2007) 9=
(C) CERTO (E) ERRADO.
3 9=
9+ = 3
9=
9= @ = 9+ ? 9=
? 9= 9=

= 9= 7

& 9+ ?
?
sangue novo 9= ?
6 ?
7 3 7 7 9=
3
(STJ, Cespe - Tcnico Administrativo - 2008) (C) CERTO (E)
ERRADO 9+ 9=

9
=
9= 7 9=
9= ? & 7
?

9 9= 6
7 9+ - feedback
3
9= correta.

6 9+
7
3 9=
9= 9=
9+ 9+ 9=
9= 7
3
7 6 ?
9= (C) CERTO (E)
ERRADO
9= feedback ?
?
?
9= 3 3 ?
9=
9= ? =
7
?
9=

=
9=
3 p
3
7

3 9=
-
7
3 9=

9=

9=
9=

9+ - 9= 9=
3 9=
corretamente 3
9=
6 7 9=
9= ?

9= 7 9=
9=

+

9 6 3
7 9= 3
9= 9 3
9= 3
7 ? 9=
3
= apenas

9= 9= incorreta.
9=
3 ?
9+
coaching 9+

9= 9+ -
9= 7 feedback.
9= 9=
= =

9 9= 6
7 9+ - de feedback
3
9= correta.


6 9+

3 9=
9= 9=
9+ 9+ 9=
9= 7
3
7 6 ?
9= 9=
9= 9=
7 9+ =

Thomas S. Bateman. e Scott A. Snell. 9= construindo vantagem competitiva. So Paulo:
Atlas, 1998 (com adaptaes).
6
7 9= -
6 9= =

? +
9= 3
9=
9=
? 9=
? 9= 9= 9=
? 7
9=
= certos

9= 9= 9+
9= 9=
6 9+ =
9= 9= 7
?= correta(s) 9=+

+ 9= 7 9=

=

9= 9+

9= 3 ? =
6 3 =
?
?

?
3 9=
9= ? 3 9 9+
? 9= 9=
9= 9=

9= & &
3

3

@ 9= 9+ 9+
=
? = 9=
= ?
9= 7 &

= ? 6
9+
6 correta 7

? ?
9= ? 3
=
3 ? 9= 9=
?
9 9=
? downsizing.
@

9= =
9

9=
3
9=
9= ?

9=

@ 9=

?

9= @ 9=

9=
9= 9= correta 7

@ = 7 &
9+
?

= 6 7 3 7
6 +
= 7 3
@ =

9= = 7 sine qua non
=
7

9=
?
9 7 9=
- =
9= 7 9=

7
?

9= @ fornecer
feedback ? 7 =
= apenas

9=
?
9=
9=
?

9

9=
9=
9= =

= 9= correta.
9= 7 3
3
9= 9+ 9=

? 9=
? ? 6
? 3 9= 7
3 -= &
=

9= 7 - 3 ?
=
@ 6 ?
9= (staff) 7 9=
6

7 9= 7
@ 9+ 9= 7
9= staff W
9=


@ 3 ?
9= 9= 9+
9= 9=
6 9+ =
9= 9= 7
?= correta(s) 9=+

? = 7

9= 9=
3
6 & 9=

=
= 7 9+
9+
9
Chiavenato, 2004
9+ 9=
? 6 ?

>
> 9= 9= 3

& ? 6 =
balanced scorecard. ?
= 6
= ? =
= 7 7
=
? +
9=
? = ? = = 7 W 7 3 6
? =

+ 9=

9=
=

(ANTAQ, Cespe - Tcnico Administrativo - 2005)
7 9= 7 @
9= (C) CERTO (E)
ERRADO
7 ? -= & 9=
3
? 9= 6 @ ?
9= 9=
9= = 9+
= 7
3 9+ &
9=
9= ? =
> 6 , 9= 7
9= =
=
9 ?
> 7 -
9= 7 ? 9=
7 9=
& 9=
=
7 ?
(C) CERTO (E) ERRADO 9=
&
3

9=
? 9= 3 6
9= =
9=
9= 7 9=
9= 9+
9=
9=
6 7 9 9+ 9= &

(ANTAQ, Cespe - Tcnico Administrativo - 2009) (C) CERTO
(E) ERRADO 9=
?
? 3
? 9=

9= ? @
? 9=
9= 7 ? -
=

(ANTAQ, Cespe - Analista Administrativo - 2009)
= 9= =
9= 9= 9=
> = 3
9= 9=
Recursos humanos 9+
9= (C) C ERTO
(E) ERRADO
= ? 9=
9=
9= @
9= 3 9= 3
9+
9= 7
9= ? @
9= 6
9= 7 6 ?

7 7 9=
9+
9
? ? 3
9= 7 7 3
3
9=
9= W
9= = +

? @ ?
3
intranet 9= 6 3
9= 7 3
? 9=
9= marketing f
? 9=
9= 7
& 7
3
= 9=
9= 9= 9=
7 9+ =

Bateman e Snell. 9=. 1998, p. 276 (com adaptaes).
(C) CERTO (E)
ERRADO
9= &
-= & 7 9= 7 7
9=
? 9= 9 = 9=

9= 7
9= =
? 6 3 9=

7 9= 7

9=
@

9= 7
? -= &
> ?
7
9 7
-= & = =
9= & 3
? 6 7 7
3
9= 7
7
7 9= =
+
9= + 9+ 6 +
= 7 9= ?
?
-=
& 9= 9=
7 9=
7 9= 7 9+ ?
= > 9=
7
9= 7 9=
=
7 3

9= 9=
@ 6
3 ? ?
7 ? , 6 + 9= 7
9=
? 9=
3 6 3 3
9= 7 9= 7 3
?
? 7 ?
7 9+ 3 9= 7
3 = > = ? = =

(SENADO, FGV - Tcnico Legislativo - 2008) 7 9+
9= 9 9+
? 9= 9
9= 7 9=
3 3 9 9+

9= ? =
7


9

9=
3
3 = 7 9= @
9= 9= incorreta.
7 9=
9=
7 3 9= 3

7
7
3 7 ?
9= 9+ 9= 7

9= 9+ 9=
?
9 7

?
3
9

@ 9=
7 6
7 9+
7
3
=
7
W apenas

9
9= 7
incorreto


7 9
9+
& feedback 9=
7 9=
9= = -
9= 9= 9= 9=
- ? 9=
9+ & ?
GABARITO


TRABALHO EM EQUIPE - QUESTES DE CONCURSOS
(DFTRANS, Cespe - Agente Administrativo - 2008) 9= &
6 7
? =
9= 7 (C) CERTO (E)
ERRADO
9+ 9= =
9=

@ 9=

9= 9+
= &
9=
= 9= ?
(TST, C espe - Tcnico Administrativo - 2007) &
3
9 9+
6 6
- 6 9
9=
=
? =
(STJ, Cespe - Tcnico Administrativo - 2008) ?
-
9=
? = 9

? 3
? 9

(FUNDAC-PB, Cespe - Agente Protetivo - 2008) 9=
9=
9
&
7 ? 9= 9= 9

3 - 7

(MP-AM, C espe - Agente Administrativo - 2007) 7 9=
7 3 ? 9=
9= 9=


9+
7
7 ?
(PGE-PA, Cespe - Assistente de Procuradoria - 2006)
=
?
9= 7 9=

= ? 9= 3
7 9=
9=

9= 3

9= = ?

(STJ, C espe - Tcnico Judicirio - 2008) ?
-
9=
? = 9

? 3
? 9

(TRE-AL, Cespe - Auxiliar Judicirio - 2004) 6
- 9= 9=
=
? 6 =

(TRT-MA, Cespe - Auxiliar Judicirio - 2005) 9+
9= 9+ 9= 7
3 9= 9= 9+ 3

(TRT-MA, Cespe - Tcnico Judicirio - 2005)
9+ 6 9=
9= 7
? 9 9=
6 (C) CERTO (E) ERRADO

7 ?

9= @

7
9= 9+ 6 9=

3 9 -

9=
3
3 3
9+
7
9+ 9=

3 9 =
3 7

(TRT-MA, Cespe - Analista Judicirio - 2005) 7
9= 7
& ? ? ? 9=
9= 7 7
9=
3 & 6 3
6 6
3 9= 6 9= @
+ 9= 3 9=

= + >
9=
? 6 =

9= 9=
9= 6
9+ 6 9=
9= 7
? 9 9=
6 (C) CERTO (E)
ERRADO
3
3 3
3 9 -

9=
7
9= 9+ 6 9=

7 ?


9= @
9= & ?
9 ? 7
9=
9= 7 (C) CERTO (E) ERRADO
@ &
= 9=
?
9= 9= 9
@ 9= ?
(TST, Cespe - Tcnico Judicirio - Segurana Judiciria - 2008)
&
3

7
6

9 9+
6 6
- 7 6 9
9=
=
? =
(TSE, Cespe - Tcnico Judicirio - Segurana Judiciria - 2006)
9= &
9= 9=
9= 3 9
9= 9= 9= 3 =
9+ 9

> 3
9 9= -
3 9+
= 3
9= =
9+ 9+ 3 9=
>
9= 3 9=
9 9+
9=
(TRE-PA, Cespe - Tcnico Judicirio - Segurana Judiciria - 2006)
9= incorreta
7 &
7 7
9=
7 7
9= feedbacks 9
3 -
- = 9+

9= 9 ? 9= 9+

(ANA, Esaf - Analista Administrativo - 2009)
9+ @ 9= &
6 &
no
9=
=
-

GABARITO

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Judul Asli

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GESTO DE PESSOAS - ADMINISTRAO DE RECURSOS HUMANOS

A administrao de recursos humanos definida como a funo organizacional

administrao de recursos humanos t em assumido papel estratgico e vital

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cada pessoa possui o que chamamos d e filtros mentais,

As pessoas constituem simplesmente o incio e o fim da administrao de recursos

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A poltica de progresso de carreiras, ou de aumentos salariais, tambm pode estar

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? equilbrio dos f atores externos 7 9=

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A liderana utilizada depender do ambiente no qual a instituio estar inserida.

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A tomada de deciso tarefa mais caracterstica do administrador. 7

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