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2015 - I

Fundicin
Planeamiento y
Control Estratgico
Broal
de Operaciones

De La Torre Morcos, Faride


Durand Valle, Amet
Grados Aranda, Victor
Lurita Crdoba, Miguel
Ramirez, Angel

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones

ESTRUCTURA DEL TRABAJO FINAL DE


PLANEAMIENTO Y CONTROL ESTRATEGICO DE
OPERACIONES

I) Descripcin de la Empresa.
II) Prioridades Competitivas
Operaciones.

Estrategia

de

III) El Proceso de Operaciones y las decisiones


operativas.
IV) Indicadores del Proceso de Produccin del
bien o servicio.
V)Gestin de la demanda.
VI)

Aplicacin de la Teora de Restricciones

VII) Desarrollo de la Filosofa Lean en la empresa

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Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones

1. Descripcin de la Empresa
Fundicin Broal es una empresa con 20 aos de trayectoria en el rubro
metalmecnico, que presta servicio a la Industria en General, particularmente se dedica
a la fabricacin de hornillas para cocina, cuenta con un equipo personal comprometido
con la empresa y los clientes.
La empresa compra aluminio, bronce, cobre y sama en lingotes, de buena calidad para
elaboracin de esparcillamas y quemadores de aluminio. Adems est en la bsqueda de
proveedores de servicios de inyectado para quemadores de aluminio.
Misin:
La empresa Fundicin Broal es una empresa dedicada a la elaboracin de hornillas de
cocina a gas. Su misin es brindar a sus clientes un producto de la ms alta calidad,
continuar siendo innovadores y competitivos, trabajar continuamente para la mejora
continua.
Visin:
La visin de la empresa es alcanzar el desarrollo integro de la empresa logrando una
imagen confiable, gozar de alto posicionamiento y reconocimiento, convertirse en
lderes en servicios de metalmecnica.

La empresa Fundicin Broal se dedica a la fabricacin de hornillas para cocina. Los


productos se fabrican por una produccin continua, y el proceso de produccin comienza
desde el ingreso de materia prima hasta obtener el producto terminado y transportado al
almacn del mismo. Esta compaa tiene una produccin mnima de 1000 hornillas por da.

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Clientes

Externos: Son todas las personas o empresas que compren nuestros productos o
contraten nuestros servicios.
Por ahora el cliente pontecial es la empresa SOLGAS, todos los clientes
externos son fundamentales para el xito de nuestra empresa, ya que nos genera
ingresos monetarios a travs de sus compras para seguir en el mercado. Por otro
lado, es importante satisfacer las necesidades de nuestros clientes de la mejor
manera, puesto que nos ganaramos un lugar en la mente de los clientes (nuestro
mercado meta).

Internos: Son todos los miembros de nuestra empresa que forman parte de los
procesos y que necesitan o dependen de la ayuda de otros miembros para
cumplir con las tareas de su trabajo.
Los clientes internos son tan importantes como los clientes externos.

Proveedores

Externos: Son las empresas que nos proporcionan los insumos para fabricacin

de nuestros productos:
Hornillas para Cocinas
Internos: Son todos los miembros o procesos de nuestra empresa que forman
que proveen o suministran informacin o materiales a los clientes internos.

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2. Prioridades Competitivas y Estrategia de


Operaciones
En primer lugar, se tiene conocimiento que la prioridad competitiva se ubica como el rea
dentro de las operaciones, las cuales permiten a las empresas lograr una ventaja en el sector
ubicado. Las capacidades competitivas son: Costo, Calidad, Tiempo y Flexibilidad. Estos
cuatro grupos se definen como las dimensiones operativas fundamentales dentro de un
proceso o cadena de valor donde satisfacen a los clientes internos o externos. As mismo,
estas capacidades nos permiten que nuestros procesos internos tengan xito dando como
resultado que la capacidad este a la altura de la prioridad.
CAPACIDA
DES

CALIDAD

COSTO

TIEMPO

COMPETITI

DAD

VAS
PROCESO

Proceso de

Proceso

PRODUCTI

trabajo/

continuo

pequeos lotes
Inventario a
pedido

VO
TAMAO
DEL

Proceso en lnea

Lotes grandes

Inventario

Mantener inventario

Inventario por

alto

moderado(inventari

pedido o por

o por pedido)

lote

INVENTARI
O
CONTACTO

FLEXIBILI

+/-

-/+

Bajo ( mtodo a

Alto(mtodo

Bajo ( mtodo a

Bajo ( mtodo

esperar que

donde se

esperar que pasa)

a esperar que

pasa)

persigue la

Flujo

demanda
Flujo en lnea

CON EL
CLIENTE
COLCHON

TIPOS DE
DISTRIBUCI
N DE

flexible/posici

pasa)
Flujo en lnea

Flujo flexible

/posicin fija

n fija

PLANTA
4

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Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones

Estrategia de Operacin

Excelencia en operacin:
Alto volumen
Estandarizado
Poca variedad

Liderazgo en productos y
servicios:
Caractersticas
innovadoras
Produccin por lote
Alto nivel de investigacin

Intimidad
con
el
Cliente:
Productos a medida
Personalizados
Bajo volumen

Analizando a la Empresa Fundicin Broal, llegamos a la conclusin que la estrategia de


operacin que presenta dicha empresa es la de EXCELENCIA EN OPERACIN ya que
tiene una produccion mensual alta, a su vez presenta un proceso lineal por lo que el proceso
tambien es estandarizado. Adems, la produccin solo se basa en un solo producto por lo
que no hay variedad de producto.

CAPACIDAD COMPETITIVA:
Costo

Operaciones a bajo costo

Tiempo

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Velocidad de entrega
Entrega a tiempo
5
Velocidad de desarrollo

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones

Flexibilidad

Personalizacin
Variedad
Flexibilidad del volumen

Calidad Superior

Calidad Superior
Calidad Consistente

La Capacidad Competitiva se ubica dentro del factor TIEMPO, teniendo como estructura
principal la velocidad de entrega, ya que tenemos un colchn moderado, lo cual sumado a
nuestra produccin nos permite cumplir con la demanda. As mismo, nuestro proceso
productivo es en lnea lo cual tambin nos favorece y nos hace competentes en nuestro
rubro reduciendo en tiempo de espera.
La produccion se da en un proceso en lnea, ya que las hornillas se fabrican en grandes
volumenes y con procesos estandarizados, lo cual sumado a la produccion en linea nos
reduce el tiempo de espera as cumplir con nuestra demanda a tiempo. Adems, en la lnea
de produccin se cuenta con personal especializado por reas.
Por tratarse de un proceso lineal, la produccin puede detenerse y se puede producir
adelantndose a las necesidades metodo llamado coloquialmente como perseguir la
demanda.
Tambin, la estrategia empleada es la de fabricacion para mantener inventario, ya que se
trata de un proceso estandarizado con pedidos variables, por ello cuentan con pronsticos
inexactos, por lo que no es sugerible contar con un gran inventario.

El tipo de distribucin de planta utilizado en la empresa es flujo en lnea, y es necesario


tener un alto colchn.

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3. Diagrama de Anlisis del Proceso


Estructura del proceso:
-Volumen:
La produccin realizada por la empresa son 20 mil unidades por mes
aproximadamente (alto volumen de produccin), dejando en inventario lo no
vendido.
-Diseo del producto:
La empresa fabrica un solo tipo de producto por lo que los procesos tienen un
trabajo muy repetitivo.
-Proceso:
La secuencia de produccin de las hornillas es la siguiente:

Se lleva la materia prima a la balanza para que despus pase al horno.


Precalentar: se precalienta los lingotes de aleacin y materia prima en el horno.
Mezclar: se mezcla los lingotes de aleacin junto a la chatarra dura y chatarra tipo

perfil.
Fundir: se empieza a fundir la mezcla de chatarras y lingotes de aluminio a una alta

temperatura.
Inyectar: se coloca el aluminio fundido en la mquina inyectora y de enfriamiento para

obtener 4 tipos de hornillas, luego se corta para pasar a la cabina de acabado.


Tornear: el producto en este proceso pasa por un torno el cual le da el redondeo exacto

a la hornilla.
Pulir: el producto es pulido para que despus pase al rea de arenado.
Arenado: en esta parte las hornillas tienen un acabado con una mquina de arenado

que trabaja con micro esfera de vidrio.


Contabilizar: Despus del proceso de torneado se contabilizan y separan las hornillas

por modelo, para pasar al rea de empaquetado.


Empaquetado: Se empaquetan 100 hornillas en un saco para que pasen al almacn de
producto finalizado.
El proceso presenta flujos lineales conectados. A continuacion se mostrara el
Diagrama Analitico del Proceso DAP:

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Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones

2015 - I

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2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones

10

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Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


Con todo lo analizado anteriormente podemos llegar a la conclusin y afirmar que la empresa
posee un proceso en lnea.

Estrategia de produccin e inventario:


La estrategia de inventario que se alinea mejor a la empresa es la de fabricacin por
pedido, debido a que el volumen de produccin es alto, tiene un flujo lineal y porque
su estructura de proceso es un proceso en lnea.

Participacin del cliente:


En esta empresa los productos solo se fabrican para un solo cliente (SOLGAS), los
productos estn estandarizados y el cliente compra diferentes cantidades por mes. En
este caso la participacin con el cliente no es muy fuerte.

Flexibilidad de los recursos:


La mano de obra no es flexible debido a que no es un proceso flexible (es un proceso
en lnea) y son productos estandarizados. El equipo es especializado para cada
proceso debido a que el volumen de produccin es alto.

Intensidad de capital:
No se cuenta con automatizacin, pero se recomienda una automatizacin fija debido
a que el proceso es en lnea, es un producto estandarizado y los volmenes de
produccin son altos.

4. Indicadores del Proceso de Produccin del bien o


servicio
Tiempo de Cadencia (c)

11

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c=

Tiempo de produccin disponible por turno(t)


Volumen de produccin deseada por turno( v)

7 horas 60 min

turno
1 hora
min
c=
=0.42
1000unidades
unidad
turno
Nmero de Estaciones (k)
k=

k=

0.932
2.22 3
0.42

Tiempo Muerto (Tm)


Tm=( 3 0.42 )0.92=0.328
Eficiencia de Ciclo (Ec)
Ec=

0.932
100 73.97
3 0.42

Eficiencia Fsica de la Empresa


Eficiencia Fisica=

Salidautil de M . P
Entrada de M . P

20000
Efic . Fisica=

hornillas 0.08 kg de MP

mes
hornilla
100 =88.8
kg MP
1800
mes

El resultado nos da un 88.8%, esto quiere decir que hubo desperdicios (merma) de un
11.2% de la materia prima.

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5. Gestin de la Demanda
Para todo los mtodos utilizaremos una base de datos ofrecido por la Empresa de 29 datos
(meses) desde Enero de 2013 hasta Mayo de 2015.
Mtodo 1 (Atenuacin Simple)

Yt 1 Yt 1 Yt

Yt

FT

Error

Error^2

1980
0
1970
0
2000
0
2020
0
2010
0
2030
0
1990
0
1970
0
2010
0
2040
0
2080
0
2100
0
1990
0
1960
0

19800

19800

100

10000

19710

-290

84100

19971

-229

52441

20177

77

5944

20108

-192

36975

20281

381

144987

19938

238

56681

19724

-376

141521

20062

-338

113987

20366

-434

188149

20757

-243

59232

20976

1076

1157050

20008

408

166110

2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14

13

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Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


15

1990
19641
-259
67207
0
16
2030
19874
-426
181412
0
17
2020
20257
57
3296
0
18
2010
20206
106
11181
0
19
2010
20111
11
112
0
20
1960
20101
501
251059
0
21
2020
19650
-550
302384
0
22
2050
20145
-355
126017
0
23
2090
20465
-435
189659
0
24
2110
20856
-244
59317
0
25
1980
21076
1276
1627270
0
26
1970
19928
228
51786
0
27
1980
19723
-77
5967
0
28
2010
19792
-308
94694
0
29
2030
20069
-231
53256
0
Pronostico (30)
20277
ECM
180751
Atenuacin Exponencial Simple

0.9
0.7
0.5
0.3
0.1
Pronstico 20277
20214
20151
20138
20149
30
ECM
180751 188518
192801
189430
187193

En este Mtodo nos podemos dar cuenta que el que tiene menor Error Cuadrtico Medio es
el = 0.9, por lo que nos indicara a priori que sera nuestro mejor pronstico de la
Demanda para este primer Mtodo.
Mtodo 2 (Atenuacin Exponencial Doble)
t

Yt

At

At

at

bt

19800

19800

19800

19800

At

Error

Error^2

14

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Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29

19700
20000
20200
20100
20300
19900
19700
20100
20400
20800
21000
19900
19600
19900
20300
20200
20100
20100
19600
20200
20500
20900
21100
19800
19700
19800
20100
20300

19790 19799
19811 19800
19850 19805
19875 19812
19917 19823
19916 19832
19894 19838
19915 19846
19963 19858
20047 19877
20142 19903
20118 19925
20066 19939
20050 19950
20075 19962
20087 19975
20088 19986
20090 19996
20041 20001
20057 20006
20101 20016
20181 20032
20273 20056
20225 20073
20173 20083
20136 20089
20132 20093
20149 20098
Pronostico 30

19781
19822
19895
19938
20012
19999
19950
19984
20069
20217
20381
20311
20194
20149
20187
20200
20191
20183
20080
20107
20186
20329
20489
20378
20263
20183
20171
20199

-1
1
5
7
11
9
6
8
12
19
27
21
14
11
12
12
11
10
4
6
9
16
24
17
10
5
4
6

At Yt 1 At 1
At At 1 At1

19800
19780
19823
19900
19945
20023
20009
19956
19991
20081
20236
20408
20333
20208
20160
20199
20212
20202
20193
20085
20112
20195
20346
20513
20394
20272
20188
20176
20205

100
-220
-377
-200
-355
123
309
-144
-409
-719
-764
508
733
308
-140
-1
112
102
593
-115
-388
-705
-754
713
694
472
88
-124
ECM

10000
48400
142129
40160
126274
15054
95285
20665
167108
517507
583337
257984
537153
94752
19484
0
12547
10424
351700
13276
150360
496522
568924
508475
482320
223253
7736
15476
197011

at 2 At At
bt
Yt p

At At
1
at bt p

15

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones

Pronstico
30
ECM

0.9
2051
3
3073
12

0.7
20459

0.5
20266

0.3
20107

0.1
20205

278312

264392

237123

197011

En este Mtodo nos podemos dar cuenta que el que tiene menor Error Cuadrtico Medio es
el = 0.1, por lo que nos indicara a priori que sera nuestro mejor pronstico de la
Demanda para este segundo Mtodo.
Mtodo 3 (Promedio Mvil Simple)
Mes

Ao

Yt

Error

Error^2

2013
2013
2013
2013
2013
2013
2013
2013
2013

Real
(Unidades)
19800
19700
20000
20200
20100
20300
19900
19700
20100

Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembr
e
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto

19750
19850
20100
20150
20200
20100
19800

-250
-350
0
-150
300
400
-300

62500
122500
0
22500
90000
160000
90000

2013
2013
2013
2014
2014
2014
2014
2014
2014
2014
2014

20400
20800
21000
19900
19600
19900
20300
20200
20100
20100
19600

19900
20250
20600
20900
20450
19750
19750
20100
20250
20150
20100

-500
-550
-400
1000
850
-150
-550
-100
150
50
500

250000
302500
160000
1000000
722500
22500
302500
10000
22500
2500
250000
16

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


Septiembr
e
Octubre
Noviembre
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo

2014
2014
2014
2014
2015
2015
2015
2015
2015
Pronstico 30

20200

19850

-350

122500

20500
20900
21100
19800
19700
19800
20100
20300

19900
20350
20700
21000
20450
19750
19750
19950
20200

-600
-550
-400
1200
750
-50
-350
-350
ECM

360000
302500
160000
1440000
562500
2500
122500
122500
251389

4
19975
291200

9
20267
257031

n
Pronstico 30
ECM

2
20200
251389

En este Mtodo nos podemos dar cuenta que el que tiene menor Error Cuadrtico Medio es
el n = 2, por lo que nos indicara a priori que sera nuestro mejor pronstico de la Demanda
para este tercer Mtodo.
Mtodo 4 (Promedio Mvil Doble)
Mes

Ao

Enero

201
3
201
3
201
3
201
3
201
3
201
3
201
3
201
3

Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto

Real
(Unidades
)
19800

Mt

Mt

at

bt

1975
0
1985
0
2010
0
2015
0
2020
0
2010
0

1980
0
1997
5
2012
5
2017
5

2040
0
2032
5
2027
5
2002
5

600

yt

Error

Error^2

2100
0
2067
5
2042
5

700

490000

775

600625

725

525625

19700
20000
20200
20100
20300
19900
19700

350
150
-150

17

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


Septiembr
e
Octubre
Noviembr
e
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo

Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembr
e
Octubre
Noviembr
e
Diciembre
Enero
Febrero
Marzo

Abril

201
3
201
3
201
3
201
3
201
4
201
4
201
4

20100

201
4
201
4
201
4
201
4
201
4
201
4
201
4
201
4
201
4
201
5
201
5
201
5

20300

201
5

20100

20400
20800
21000
19900
19600
19900

20200
20100
20100
19600
20200
20500
20900
21100
19800
19700
19800

1980
0
1990
0
2025
0
2060
0
2090
0
2045
0
1975
0

2015
0
1995
0
1985
0
2007
5
2042
5
2075
0
2067
5

1945
0
1985
0
2065
0
2112
5
2137
5
2015
0
1882
5

1975
0
2010
0
2025
0
2015
0
2010
0
1985
0
1990
0
2035
0
2070
0
2100
0
2045
0
1975
0

2010
0
1975
0
1992
5
2017
5
2020
0
2012
5
1997
5
1987
5
2012
5
2052
5
2085
0
2072
5

1940
0
2045
0
2057
5
2012
5
2000
0
1957
5
1982
5
2082
5
2127
5
2147
5
2005
0
1877
5

1975
0

2010
0

1940
0

-700
-100
800
105
0
950
-600
185
0
-700
700
650
-50
-200
-550
-150
950
115
0
950
-800
195
0
-700

1987
5
1875
0
1975
0
2145
0
2217
5
2232
5
1955
0

-225

50625

-1650

2722500

-1050

1102500

450

202500

2275

5175625

2725

7425625

-350

122500

1697
5
1870
0
2115
0
2122
5
2007
5
1980
0
1902
5
1967
5
2177
5
2242
5
2242
5
1925
0

-3325

11055625

-1500

2250000

1050

1102500

1125

1265625

475

225625

-400

160000

-1475

2175625

-1225

1500625

675

455625

2625

6890625

2725

7425625

-550

302500

1682
5

-3275

10725625

18

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


Mayo

201
5

20300

1995
0
Pronstico 30

n
Pronstico 30
ECM

1975
0

2015
0

2
20550
2771406

400

5
20209
507312

1870
0
2055
0

-1600

2560000

ECM

2771406

9
19686
542581

En este Mtodo nos podemos dar cuenta que el que tiene menor Error Cuadrtico Medio es
el n = 2, por lo que nos indicara a priori que sera nuestro mejor pronstico de la Demanda
para este tercer Mtodo.

Comparacin de Menores ECM por cada Mtodo

"" o "n"
Pronstic
o
ECM

Mtodo
1
0.9
20277

Mtodo
2
0.1
20205

Mtodo
3
2
20200

180751

197011

251389

Mtodo
4
2
20550
2771406

Comparando los Errores Cuadrticos Medios, elegiremos el que posee menor, ya que nos
acercara mucho ms a la funcin matemtica y sera el que tenga menor error para
pronosticar nuestra demanda, es por ello que elegiremos el Mtodo 1 (Atenuacin
Exponencial Simple) utilizando un = 0.9, ya que hemos realizado todas las pruebas y esta
nos presenta un menor ECM, es por ello que el Pronstico de nuestra demanda para el mes
de Junio del ao 2015 sera de 20277 unidades.

6. Aplicacin de la Teora de Restricciones


La teora de restricciones es una herramienta que nos permite planificar y optimizar
nuestras capacidades de produccin. La premisa principal de esta teora se entiende al
visualizar a la empresa como una cadena (sistema) y cuyo fin es cumplir una meta. Los
eslabones dbiles de la cadena (restricciones) son los que van a limitar su capacidad para

19

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


cumplir con la meta (generar utilidades). Las restricciones del sistema determinan las
posibilidades de obtener ms de la meta de la organizacin.
Por tanto atacar las restricciones del proceso nos brindara una mejora inmediata, y luego la
siguiente restriccin ser la de capacidad menor ms cercana. Cabe mencionar que si no
existieran restricciones, segn la teora, los logros obtenidos podran ser infinitos.
La administracin de las restricciones se pueden aplicar a las organizaciones en dos formas:
a corto y largo plazo.

Aspectos generales:
-

Externos:

La compra de aluminio, bronce, cobre y gama de lingotes resulta bastante tediosa, ya que
no se abastecen para el mercado. As, los pedidos de estas deben hacerse con bastante
anticipacin y con una cantidad apropiada. Adems, como se trata de una empresa que
trabaja con commodities como materia prima se les presenta una restriccin al momento de
realizar clculos de inversin debido a los variables cambios del precio de estos metales.
Como bien se tiene de conocimiento la extraccin y comercializacin de estos productos se
ha tornado ms rgido desde lo que estipula y declara el Estado sobre el comercio de los
commodities. Es as como los proveedores de la empresa Fundicin Broal en algunas
ocasiones presentan problemas que se definen como fluctuaciones estadsticas imprevistas
generando retrasos de produccin y de otros tipos de procesos llevados durante la cadena de
valor de la empresa.
-

Internos:

Existen problemas de operaciones, esto respecto a factores como mano de obra,


maquinaria, espacio o disposicin de planta los cuales en conjunto generan retrasos. Por
ejemplo, existen equipos de soldadura invadiendo espacios designados para procesos
metal mecnicos, se adoptan posiciones incmodas para la realizacin de trabajos dentro
del taller, los operarios no tienen sus equipos de proteccin personal (EPP), se presentan
herramientas y equipos ubicados de manera inadecuada, adems de ocupar espacios que
20

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


no corresponden a su utilizacin. Cada una de estos problemas en s se pueden convertir
en una restriccin de operacin para todo el proceso, ya que puede convertirse en un
evento dependiente o en una fluctuacin estadstica. Entindase por Eventos
Dependientes, un evento o una serie de eventos que deben llevarse a cabo antes de que
otro pueda comenzar. Por ejemplo, para atender una demanda de 100 previamente es
necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100 unidades y antes que este, es
necesario, que lo mismo haga el recurso productivo nmero uno; y por Fluctuaciones
Estadsticas, alteraciones o imprevistos que afectan los niveles de actividad de los
distintos recursos productivos, tales como la calidad de la materia prima, ausentismo del
personal, rotura de mquinas, corte de energa elctrica, faltante de materia prima e
incluso disminucin de la demanda.
La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando la planta
est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento de inventarios.

Principios fundamentales de la Teora de restricciones


-

Identifique las restricciones (cuello de botella):

21

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones

El
cuello de botella se encuentra en la estacin de arenado. Esta operacin se encarga de darle
un acabado a las hornillas con una mquina de arenado que trabaja con micro esfera de
vidrio. Es la parte ms extensa de todo el proceso y la cual requiere de una mayor cantidad
de tiempo.
-

Explotar (Aprovechar todos los recursos):

Para explotar al mximo los recursos es necesario que tanto las mquina de arenado y el
operario encargado de esta mquina trabajen a la par. Se ha identificado casos en los que el
operario demora en pasar el producto en proceso por esta mquina para su posterior
acabado, ya sea por fatiga o por algn otro condicionamiento particular del operario.
-

Subordinar

El rea de arenado no cuenta con un supervisor en particular. Durante este proceso, se debe
controlar y verificar el tiempo real de funcin de la mquina de arenado para asegurar la
estandarizacin de los tiempos. La eficiencia y rigurosidad debe ser la misma de acuerdo a
las especificaciones del tiempo estimado en esta parte de la produccin.
22

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


En un plazo no mayor de 2 meses, se debern capacitar a los operarios del rea de arenado
para seguir las programaciones y las especificaciones del producto. Especialmente, cumplir
con el tiempo estimado programado para evitar demoras y errores que comprometan los
tiempos de produccin que ocasionen distorsiones en las operaciones que continan.
Adicional a esto, se debern realizar inspecciones peridicas a los operarios para verificar
que se estn cumpliendo las implementaciones que se realizaron, y se llevar a cabo un
seguimiento al ndice de productos producidos para medir la productividad del operario y
de la mquina.
-

Elevar restricciones

Analizando el rea de arenado, se pudo observar y determinar que es necesario tener al


menos un supervisor de rea dedicado a verificar si cada operario est trabajando lo ms
productivo posible o est perdiendo tiempo realizando la actividad a su modo. No solo
bastara con controlar a los operarios sino con concientizarlos, por lo que sera necesario
que se auditen a los operarios, no solo al del rea de arenado, y explicarles sobre lo
importante que es no dejar que la produccin se retrase. Se considera no tan importante
comprar otra mquina de arenado para darle el acabado a las hornillas, una sola esta en la
capacidad de cumplir con la cantidad demandada a futuro, lo primordial es su buena
utilizacin.
-

Regresar al paso 1

En este paso se hace una revisin si en los pasos anteriores la restriccin se rompi.
Despus de encontrar la solucin que permite disminuir o eliminar el efecto del cuello de
botella en la produccin, se necesita regresar al paso 1 de la teora de restricciones, ya que
una vez resuelto el problema dentro de la empresa, es probable que una restriccin
proveniente del mercado o de la demanda pueda surgir, lo cual escapa de la empresa, pero
de todas maneras se tiene que prever.

23

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones

7. Distribucin de Planta
Mtodo Guerchet
En la empresa se requiere determinar el rea ms adecuada para el proceso. Se han tomado
datos de las mquinas, los cuales se presentan en el siguiente cuadro:

Mediante este mtodo hemos obtenido que el rea mnima de requerimiento es


aproximadamente, 138.66 m2, por lo que hemos visto que el rea donde labora la empresa
es mucho mayor al rea que hemos obtenido, es por eso que debemos presentar una buena
distribucin para aprovechar al mximo el rea y optimizar los flujos.

24

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


Mtodo Enfoque Grfico Simpe
A

Almacn de Producto Terminado

Empaquetado

Torneado

Almacn de Materia Prima

rea de Pesado

Pulido

Inyectado y Enfriamiento

Horneado

Arenado

As es como se encuentra nuestra planta al analizar el mtodo de enfoque grfico simple,


como vemos en el grafico nos podemos dar cuenta que ocurren ciertos cruces, tambin que
la distancia de una rea a otra rea que siguen el proceso del producto estn un poco
alejadas sobre todo los que tienen mayor nmero de movimientos por da, nosotros
propondremos una mejora de la planta y analizaremos otra vez el mtodo de enfoque
grfico simple.

25

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones

Esta es la propuesta mejora del mtodo de enfoque grfico simple, donde vemos que en el
anterior grfico ocurren cruces y el flujo no es muy adecuado por lo cual nosotros hemos
realizado una mejora para optimizar los flujos, no ocurran cruces y las reas de trabajos que
tienen ms nmero de movimientos por da estn ms cerca, de esta manera tendremos una
menor distancia entre las reas que tengan ms movimientos.
LAYOUT (ACTUAL PROPUESTO)

26

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


Para obtener un mejor recorrido y a su vez un mejor flujo, decidimos cambiar de lado
ciertas actividades para que de esta manera el proceso del producto (hornillas para cocina),
tenga un flujo optimo, tambin con esta D.P. propuesta aprovechar al mximo el mtodo
Guerchet. Lo que se espera con esta D.P. es reducir los tiempos muertos en cada estacin de
esta manera tener una mayor produccin.
La herramienta del SLP en la cual nos basamos y fue la ms relevante fue el Diagrama de
Recorrido que nos permiti visualizar el recorrido del material (secuencia de operaciones),
ya que nuestra empresa presenta un tipo de distribucin por producto. El mtodo de
enfoque grfico simple fue una herramienta que nos ayud considerablemente para ver
cuantos viajes haba entre cada Actividad, es la mejor herramienta junto al diagrama de
recorrido.

TCNICAS DE SISTEMA INTERROGATORIO (TIS):


Operacin con problemas encontrados: Arenado

Preguntas preliminares:

Tipo

Qu se hace?

Por qu hay que hacerlo?

Propsito

Despus de haber pulido la hornilla, se


procede a realizar el arenado con arena
silcica para darle el acabado final y pasar el
producto al rea de empaquetado.

Se hace porque es necesario


alisar la superficie pulida
anteriormente y eliminar
residuos.

Tipo

Cmo se hace?

Por qu se hace de ese


modo?

27

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


Medios

Se realiza mediante la proyeccin de arena


silcica por medio de aire a presin con
micro esfera de vidrio.

Tipo

Cundo se hace?

Por qu se hace en ese momento?

Sucesin

Se realiza cada vez que


se termina de pulir la
hornilla

Porque se debe eliminar residuos de materiales y


darle el acabado al producto antes de ser
empaquetado.

Tipo

Quin lo hace?

Por qu lo hace esa persona?

Persona

Lo realiza la mquina de arenado que


trabaja con micro esfera de vidrio

Porque no se requiere de ninguna


persona para hacerlo ya que se
necesita bastante presin del aire.

Tipo

Dnde se hace?

Por qu se hace all?

Lugar

A un costado de la planta, al frente del


rea de inyectado y al costado del
horno.

Es el rea asignada a esta


operacin en la empresa.

Porque para hacer el acabado


y alisado del productor la
nica forma de hacerlo es
mediante presin.

Preguntas de fondo:

Tipo

Propsito

Qu otra cosa podra hacerse?

Por lgica se debe seguir haciendo el


arenado de la misma forma para luego pasar

Qu debera
hacerse?
Optimizar tiempos.

28

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


al rea de empaquetado

Tipo

De qu otro modo podra hacerse?

Qu debera hacerse?

Medios

No se puede hacer ningn cambio en cuanto


a la mquina que se realiza porque solo se
puede realizar a presin.

Adquirir ms de una mquina


de arenado.

Tipo

Cundo podra hacerse?

Qu debera hacerse?

Sucesin

Se debera hacer apenas se termine de hacer


el pulido a la hornilla.

Poner el rea de arenado ms


cerca al rea de pulido para
evitar tiempo de transporte.

Tipo

Qu otra persona podra hacerlo?

Quin debera hacerlo?

Persona

Si se opta por adquirir una mquina


ms, se debera asignar a un operario
para que le haga seguimiento a las
mquinas.

Personal que est capacitado en el


uso e inspeccin de la mquina.

Tipo

En qu otro lugar podra hacerse?

Dnde debera hacerse?

Lugar

En una rea reubicada cerca al rea de pulido de


las hornillas

Lo ms seguido al rea de
pulido sin perjudicar otras
reas y reubicando reas
menos importantes a un
costado.

29

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones

8. Desarrollo de la Filosofa Lean en la Empresa


La Filosofa Lean es un modelo de gestin enfocado a la creacin de flujo para poder
entregar el mximo valor para los clientes, utilizando para ello los mnimos recursos
necesarios: es decir ajustados.
Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen el tiempo de produccin y el
costo. Un aspecto crucial es que la mayora de los costes se calculan en la etapa de diseo
de un producto. A menudo un ingeniero especificar materiales y procesos conocidos y
seguros a expensas de otros baratos y eficientes. Esto reduce los riesgos del proyecto, o lo
que es lo mismo, el coste segn el ingeniero, pero a base de aumentar los riesgos
financieros y disminuir los beneficios. Las buenas organizaciones desarrollan y repasan
listas de verificacin para validar el diseo del producto.
La creacin de flujo se focaliza en la reduccin de los ocho tipos de "desperdicios" en
productos manufacturados:

Sobre-produccin

La Empresa si tiene una sobreproduccin, ya que tiende a producir dems para mantener un
stock y proveer a sus futuras demandas. Esto debe ser manejarse con mucho cuidado,
debido a que puede producir un exceso de inventario, es decir, costos adicionales en
almacenamientos.

Tiempo de espera

El proceso cuenta con un tiempo de espera, ya que en la operacin de Arenado es nuestra


operacin que presenta mayor lentitud para elaborar las hornillas. Por otro lado, calentar el
horno artesanal tambin presenta un tiempo de espera significativo, ya que si el aluminio no
est fundido correctamente no se podr seguir con los siguientes procesos.

Transporte

En este caso la empresa presenta una mala Distribucin de Planta, ya que realizan recorrido
que podran ser innecesarios si planteamos la solucin antes descrita en el Mtodo de
30

2015 - I

Planeamiento y Control Estratgico de Operaciones


Enfoque Grafico Simple, ya que en ese punto medimos los transportes realizados en todo el
proceso.

Movimientos

Al pasar de un proceso a otro proceso, los trabajadores mismos son los que trasladan las
hornillas en proceso, esto causa un esfuerzo en el operario que a la larga podra poner en
riesgo su salud.

Defectos

La llegada de la materia prima en la empresa y especialmente el aluminio en forma de


chatarra, ocasiona que no haya un control riguroso debido a la cantidad. Es por ello que
quizs que en algunas ocasiones puede ocurrir que aluminio contaminado este presente al
momento de fundir la materia prima.

Conclusiones

31

2015 - I