BIBILIOGRAFIA:

BOHLANDER, George e SNELL, Scott - Administrao de Recursos Humanos, Editora: Cengage Learning, 14.
edio, SP, 2011. - Captulo 1 ? Desafios da Gesto de Recursos Humanos - pginas 7 a 11. - - Utilizao:
aula 6 do plano de ensino.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gerenciando com as Pessoas - transformando o executivo em um excelente
Gestor de Pessoas. 5 ed. Barueri, SP: Manole, 2015.
Captulo 1 ? Os desafios das empresas modernas: pginas 1 15 - Utilizao: aula 3 do plano de ensino.
Captulo 2 ? Reajustando a cultura corporativa: pginas 35 57 - Utilizao: aula 4 do plano de ensino.
Captulo 7 ? Preparando a equipe de trabalho: pginas 187 227 - Utilizao: aula 10 do plano de ensino.
Captulo 12 ? Gerenciando com as pessoas: pginas 385 408 - Utilizao: aula 15 do plano de ensino.
FERNANDES, B. R. Gesto estratgica de pessoas com foco em competncias. Rio de Janeiro: Campus
Elsevier, 2013.
Captulo 4 ? Modelo de gesto por competncias: pginas 65 77 - Utilizao: aula 8 do plano de ensino.
GODOY, A.; HANASHIRO, D.; ZACARELLI, L.; e outros. Gesto do Fator Humano - 2 edio, Rio de Janeiro,
Saraiva 2013. - Captulo 1: A Nova Ambincia Competitiva ? pginas 3 21 ? Utilizao: aula 2 do plano de
ensino.
MARRAS, JEAN. Gesto Estratgica de Pessoas. 1 ed. Barueri, SP: Saraiva, 2011. - Captulo 9 ? Estratgias de
gesto de pessoas ? pginas 195 208 - Utilizao: aula 5 do plano de ensino.

Bibliografia Bsica:
ABRH. As Melhores Prticas em Gesto com Pessoas. Rio de Janeiro; Qualitymark, 2013
ABRH. As Melhores Prticas em Gesto com Pessoas - 2014. Rio de Janeiro; Qualitymark, 2014.
BOHLANDER, George e SNELL, Scott - Administrao de Recursos Humanos, Editora: Cengage Learning, 14.
edio, SP, 2011.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Gerenciando com as Pessoas - transformando o executivo em um excelente
Gestor de Pessoas. 5 ed. Barueri, SP: Manole, 2015.
FERNANDES, B. R. Gesto estratgica de pessoas com foco em competncias. Rio de Janeiro: Campus
Elsevier, 2013.
GODOY, A.; HANASHIRO, D.; ZACARELLI, L.; e outros. Gesto do Fator Humano - 2 edio, Rio de Janeiro,
Saraiva 2013.
MARRAS, JEAN. Gesto Estratgica de Pessoas. 1 ed. Barueri, SP: Saraiva, 2011.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de Pessoas. Saraiva, SP, 2006
TEIXEIRA, Gilnei, Gesto Estratgica de Pessoas, editora FGV, RJ, 2005

BIBILIOGRAFIA/Estacio:
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto de Pessoas. Saraiva, SP 2006 ? Captulo 1 ? A funo de Recursos
Humanos ? pginas 3 18. - Utilizao: aula 11 e 12 do plano de ensino.
TEIXEIRA, Gilnei, Gesto Estratgica de Pessoas, editora FGV, RJ, 2005
Captulo 1 ? Fundamentos da gesto estratgica de pessoas ? pginas 15 38 - Utilizao: aula 7 do
plano de ensino.
Captulo 4 ? Avaliao da gesto estratgica de pessoas ? pginas 113 136. - Utilizao: aula 9 do plano
de ensino.
Associao Brasileira de Recursos Humanos. , As Melhores Prticas em Gesto Com Pessoas : 2013, editora:
Qualitymark, edio: 1, ano:2013 - Captulo: Case ICQL - Comunicao e Gesto Participativa: Porque as
pessoas so o nosso maior investimento. Pginas: 111 130. - Utilizao: aula 13 do plano de ensino.
Associao Brasileira de Recursos Humanos. , As Melhores Prticas em Gesto Com Pessoas : 2014, editora:
Qualitymark, edio: 1, ano:2013 - Captulo: - Trabalho acadmico: ?Employer Brand ? Gesto da Marca
para a Atrao, Engajamento e Reteno de Talentos?. Pginas: 199 223. - Utilizao: aula 14 do plano
de ensino.

Procedimentos de Avaliao:
O processo de avaliao ser composto de trs etapas, Avaliao 1 (AV1), Avaliao 2 (AV2) e Avaliao
3 (AV3).
As avaliaes podero ser realizadas atravs de provas tericas, provas prticas, e realizao de projetos
ou outros trabalhos, representando atividades acadmicas de ensino, de acordo com as especificidades
de cada disciplina. A soma de todas as atividades que possam vir a compor o grau final de cada
avaliao no poder ultrapassar o grau mximo de 10, sendo permitido atribuir valor decimal s
avaliaes. Caso a disciplina, atendendo ao projeto pedaggico de cada curso, alm de provas tericas
e/ou prticas contemple outras atividades acadmicas de ensino, estas no podero ultrapassar 20% da
composio do grau final.
A AV1 contemplar o contedo da disciplina at a sua realizao, incluindo o das atividades estruturadas.
As AV2 e AV3 abrangero todo o contedo da disciplina, incluindo o das atividades estruturadas.
Para aprovao na disciplina o aluno dever:
1.Atingir resultado igual ou superior a 6,0, calculado a partir da mdia aritmtica entre os graus das
avaliaes, sendo consideradas apenas as duas maiores notas obtidas dentre as trs etapas de
avaliao (AV1, AV2 e AV3). A mdia aritmtica obtida ser o grau final do aluno na disciplina;
2.Obter grau igual ou superior a 4,0 em, pelo menos, duas das trs avaliaes; e

3. Frequentar, no mnimo, 75% das aulas ministradas.

Prof. Andr L. L. Lacerda

luiz@ensp.fiocruz.br

lacerda0904@gmail.com

Estrutura de Contedo: primeira semana de aula:

1.Apresentao do Plano de Ensino da disciplina e suas
particularidades.
Este plano mostra todos os contedos da disciplina que devero ser
trabalhados durante as aulas do semestre a fim de favorecer o
processo de formao.
2.Apresentar o sistema de avaliao da Estcio.
Mostrar aos alunos como funciona o sistema de avaliao e tirar
possveis dvidas.
3. Os profissionais de gesto e as demandas atuais.
Os gestores cada vez mais precisam conhecer a Gesto Estratgica
de Pessoas e suas especificidades para manterem sua
empregabilidade, assim tornando-se mais responsivos s constantes
demandas atuais.

"Gesto Estratgica de Pessoas".

Essa disciplina no foi pensada somente para ministrar os
contedos programticos de um bom curso de Gesto de RH; mas,
tambm para manter um dilogo permanente com as demais
disciplinas fundamentais na rea de Gesto e Negcios. Considerase que esta orientao proporcionar uma base segura para que
nossos alunos possam obter melhor aproveitamento acadmico,
tanto nesta quanto nas demais disciplinas do curso.

Mas qual o papel do Gestor de Pessoas???? Ele deve ser um

generalista ou um especialista??????
sabido que atualmente o maior patrimnio das
ORGANIZAES no so mais as mquinas, mas as pessoas, pois
so elas que pensam sobre determinadas demandas e, portanto,
fazem a diferena para a competividade organizacional. Neste
sentido, o papel do gestor de recursos humanos ou de pessoas, de
facilitar e favorecer o desenvolvimento humano.
Se o ser humano se desenvolve, consequentemente destaca
uma tendncia para que ocorra o mesmo com a empresa, lhe
necessrio: conhecimento, habilidades e atitudes (CHA), ou seja, o
indivduo torna-se mais competente e assertivo para com o seu
trabalho.

Interessante destacar que quando falamos, em gestor de

recursos humanos ou de pessoas, no estamos falando somente do
profissional que trabalha no departamento de RH, mas de todos
aqueles que ocupam um papel de liderana dentro da empresa.
Pois, se lder, independente da rea de atuao lida
diretamente com pessoas, e so essas pessoas que lhe traro o
resultado esperado de acordo com a liderana empregada.

Portanto, todo gestor deve ser tambm um gestor de pessoas e

no somente de processos. Para que o colaborador se desenvolva
em uma organizao, este deve estruturar suas aes de modo que
os colaboradores tenham as ferramentas bsicas para alcanar a
melhor produtividade e encontrem satisfao naquilo que fazem.
Funcionrio feliz e competente funcionrio que contribui para o
seu prprio crescimento pessoal e organizacional.

Funcionrio feliz e competente funcionrio que contribui para

o seu prprio crescimento pessoal e organizacional. Lembrando que,
mesmo que motivao seja um processo interno, no podendo ser
imposto, o gestor de pessoas pode facilit-lo, lutando por benefcios,
por um ambiente seguro e harmonioso, acompanhamentos e
feedbacks, bem como treinamentos mais assertivos.

Em uma poca de tantas tecnologias e do prprio capitalismo,

ocorrem mudanas muito rpidas de mercado e consequentemente
no comportamento das pessoas. Assim, o gestor deve atuar de
forma estratgica, ao mesmo tempo revendo e renovando forma de
atuao. Para Chiavenato (2005) a gesto estratgica de pessoas
conduz para melhores resultados nas organizaes, satisfazendo s
necessidades daqueles que contribuem para isso, obtendo
vantagem competitiva para a empresa, e ao mesmo tempo
satisfazendo s necessidades dessas pessoas.

Nesta linha de raciocnio possvel inferir que o foco do gestor

de pessoas o talento humano, trabalhando de forma estratgica,
de modo a equilibrar os objetivos organizacionais com a qualidade
de vida dos seus colaboradores. Sendo de grande importncia
reconhecer a necessidade do bem estar do trabalhador, no s
porqu desta forma ele produz mais, mas porqu so as relaes de
trabalho que determinam grande parte aquilo que o homem
enquanto ser social, denotando assim, a responsabilidade social por
trs desta gesto.
Fonte: PORTAL EDUCAO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos
online com certificado
http://www.portaleducacao.com.br/recursoshumanos/artigos/52797/o-papel-do-gestor-depessoas#ixzz4E7ckVBDr

"
1.1 A Gesto de Pessoas contribui para o desenvolvimento das
organizaes?
( ) Sim ( ) No
Como?
1.2- O gestor de RH deve se relacionar com outras reas de
conhecimento?
( ) Sim ( ) No
Por qu?

"

1.1- Sim. A Administrao sempre contribuiu para o

desenvolvimento das Organizaes. Nessa mesma dimenso, estas
proporcionam ao mercado a sua maior desenvoltura e
consequente credibilidade e visibilidade, capaz de responder s
intensas demandas de convivncias em ambientes marcadamente
competitivos.
1.2- Sim. Porqu o profissional-gestor de RH (que nos dias
atuais denominado de Pessoas), tem tido um papel-chave para
sustentar as organizaes em nveis de competividade, capazes de
lev-las a posio de liderana em seus mercados.

Semana Aula: 2
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS - A Nova Ambincia Competitiva.
Tema:
A Nova Ambincia Competitiva: as atuais mudanas
organizacionais. As relaes entre as mudanas e a Gesto de
Pessoas.

As atuais mudanas organizacionais. As relaes entre as

mudanas e a Gesto de Pessoas.
Palavras-chave
Objetivos

Compreender que as organizaes constituem sistemas

abertos, por apresentar grande interdependncia e interaes com
o meio ambiente no mercado em que atua. Entender para
importncia dos nveis organizacionais para melhor compreender o
impacto das mudanas no ambiente(endgeno e exgeno) e para
a importncia do conceito de subsistemas, para gerar eficincia e
eficcia organizacional nas polticas de Gesto de Pessoas
adotadas.

Estrutura de Contedo:
1. Organizao como Sistemas Abertos:
Entender que o conceito de sistemas abertos ganha fora terica,
por captar melhor as mudanas por que passa as organizaes em
sua busca por diferenciais de competividade.
2. A importncia da Sinergia para entender o padro de mudanas
organizacionais:
A sinergia uma caracterstica do sistema aberto, pois permite
alavancar o resultados.

3. A Viso, Misso, o PDCA, de E. Deming de sistemas e

subsistemas para aprimoramento das organizaes:
Neste item deve-se entender que a estrutura e o
comportamento organizacional so variveis dependentes,
enquanto o ambiente e a tecnologia so variveis independentes
que nem sempre a organizao pode controlar.

PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL:

APERFEIOAMENTO CONTNUO DO SISTEMA.

CICLO PDCA
Antigamente, a qualidade e a oferta de produtos/servios para os

clientes era vista de uma forma bastante diferente da viso atual.

Henry Ford dizia que sua empresa atendia seus clientes em
qualquer cor de automvel, desde que fosse preto ou preto.

FUNDAMENTOS DA
TEORIA DOS SISTEMAS

Tem origem no estudo do

bilogo alemo Ludwig
von
Bertalanffy (1950)
1901-1972

FUNDAMENTOS DA TEORIA DOS SISTEMAS:

Sistemas so conjuntos de partes interdependentes e

interagentes que combinadas formam um todo unitrio

e, muitas vezes, indivisvel;
Sistemas existem dentro de sistemas, isto , existem em
ambientes de outros sistemas e se relacionam com seus
elementos;
Da decorre o conceito de sistema aberto.
Mas o que seria um sistema fechado??????

FUNDAMENTOS DA TEORIA DOS SISTEMAS

CONCEITOS:
Entropia,

ou entropia positiva - todo sistema sofre deteriorizao;

Sintropia,

negentropia ou entropia negativa - para que o sistema

continue existindo, tem que desenvolver foras contrrias
Entropia;

Homeostase

- capacidade do sistema manter o equilbrio; toda

vez que h uma ao imprpria (desgaste) do sistema, ele tende
a se desequilibrar.

Como

podemos definir uma Entropia sistmica, uma Negentropia

organizacional voltada para uma Homeostase????

Conceito de Sistemas

1. Caractersticas dos sistemas.

1. 1 Propsito ou objetivo. Todo sistema tem algum
propsito ou objetivo.
1. 2 Globalismo ou totalidade. Todo sistema tem uma
natureza orgnica, pela qual uma ao que produza
mudana em uma das unidades do sistema dever
produzir mudanas em todas as outras unidades. Isto
quer que qualquer estimulao em qualquer unidade
do sistema afetar todas as unidades devido ao
relacionamento existente entre elas.

Conceito de Sistemas

2 Tipos de sistemas.

2.1 Quanto sua constituio:

Concretos: equipamentos, maquinaria, objetos e
coisas reais, ou
Abstratos: so compostos de conceitos, filosofia,
planos, hipteses e ideias.

Caractersticas das Organizaes

como Sistemas Abertos
1. Fronteiras ou limites: variam quanto ao grau de
permeabilidade: linhas de demarcao que podem
deixar passar maior ou menor intercmbio com o
ambiente.
2. Morfognese. Capacidade de modificar a si prprio e a
sua estrutura bsica. Ex.: uma mquina no pode
modificar suas engrenagens.

3. Resilincia. Capacidade de superar o distrbio imposto

por um fenmeno externo. Grau de defesa ou de
vulnerabilidade do sistema a presses ambientais
externas.

ALGUNS EXEMPLOS DE SISTEMAS

organizao

ORGANIZAES
So Sistemas compostos por
partes interligadas e interdependentes
Presidncia

Comercial

Produo

Compras

Marketing

RH

REPRESENTAO SIMPLIFICADA
DE UM SISTEMA QUALQUER

ENTRADA
input

PROCESSO
throughput

RETROALIMENTAO
feedback

SADA
output

AMBIENTES DAS ORGANIZAES

SISTMICAS
Organizaes no existem no vcuo;

Elas esto inseridas em ambientes;

Ambiente o universo que envolve a organizao;
Por no estarem isoladas e no serem auto-suficientes
elas precisam trocar com os elementos do ambiente em
que esto inseridas (sistemas abertos).

AMBIENTE EXTERNO DAS

ORGANIZAES
Ambiente Direto, Especfico, Imediato, ou Tarefa: o
mais prximo no qual a organizao realiza suas
operaes dirias;
Ambiente Geral, ou Indireto, ou Maior, ou
Macroambiente: mais distante. Exerce influncia sobre
as organizaes, mas pouco influenciado por elas.

AMBIENTE EXTERNO DAS

ORGANIZAES

Organizao
Ambiente Imediato
ou Tarefa
Macroambiente

FATORES AMBIENTAIS MACROAMBIENTE

TECNOLOGIA: interna ou externa;

POLTICAS: empresariais, desenvolvimento, etc.;

ECONMICAS: incentivo a setores econmicos,
financiamentos, recesso e escassez;

FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
LEGAIS: tributrias, restritivas,

liberalizantes, etc.

SOCIAIS:
estrutura
scio-econmica;
condies de vida
da populao; estrutura de consumo; estilo de
vida, etc.

FATORES AMBIENTAIS
MACROAMBIENTE
DEMOGRFICAS:

densidade

populacional,

mobilidade
social, natalidade e mortalidade, etc.

ECOLGICAS:
legislao,
presso
da
sociedade, escassez de recursos naturais, etc.

Tcnica de anlise SWOT foi elaborada pelo norte-americano

Albert Humphrey,durante o desenvolvimento de um projeto de
pesquisa na Universidade de Stanford entre as dcadas de 1960 e
1970, usando dados da Fortune 500, uma revista que compe um
ranking das maiores empresas americanas.
FERRAMENTA PODEROSA USADA PARA CORRIGIR PROBLEMAS
ENDGENOS E EXGENOS ORGANIZACIONAIS.

As informaes eferidas abaixo devem ser enquadradas nas categorias SWOT

para anlise do cenrio da empresa:

Strengths (foras) - vantagens internas da empresa em relao s

concorrentes.
Ex.: qualidade do produto oferecido, bom servio prestado ao cliente, solidez
financeira, etc.
Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relao s
concorrentes. Ex.: altos custos de produo, m imagem, instalaes
desadequadas, marca fraca, etc.;
Opportunities (oportunidades) aspectos externos positivos que podem
potenciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanas nos gostos dos
clientes, falncia de empresa concorrente, etc.;
Threats (ameaas) - aspectos externos negativos que podem por em risco a
vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de
trabalhadores fundamentais, etc.

REFLEXO:
1) Ter um bom funcionrio ou a melhor tecnologia? Sabemos
que hoje o maior desafio das empresas a implantao
tecnolgica em suas dependncias, o principal motivo saber
conciliar o melhor software funcional a sua aquisio financeira,
levando em considerao sua realidade em relao a
colaboradores e posicionamento de mercado.
2) Quais alguns tipos de procedimento devem ser realizados
para se ter: maior eficincia, efetividade e eficcia organizacional?

Podemos descrever o passo-a-passo da seguinte maneira:

Fazer um levantamento detalhado das necessidades de cada

setor, ter em mente suas necessidades e deficincias, os pontos a
favor e contra a instalao, onde a informatizao agilizar todo
o processo funcional interno da empresa.
* Estudo da viabilidade financeira para aquisio e manuteno dos
softwares e hardwares.
A existncia no mercado local ou no de uma empresa idnea e
atuante que possa introduzir, implementar o sistema e suas
possveis manutenes para que todo o processo no se torne
obsoleto.

* Se h existncia de mo de obra qualificada no quadro de

funcionrios existente na empresa.
* Necessidade de novo recrutamento de colaboradores.
Depois de analisar e responder de forma coerente os tpicos acima,
o primeiro passo para a modernizao foi dado. No podemos
esquecer que no mbito nacional no h poltica atuante especfica
de incentivo ao empreendedor, em sua maioria. O mesmo tem que
arcar com todo o processo sozinho e, em meios s adversidades,
encontrar solues para os percalos vindouros, sem se esquecer de
seus colaboradores, evitando o desligamento por falta de condio
de capacitao dos mesmos por parte da empresa, s o fazendo
em caso de extrema necessidade.

Situao acarretada por falta de foco profissional, muitas vezes

j vem de sua trajetria profissional mal preparado ou sem interesse
pessoal para assumir desafios do sculo XXI.
Fatores esses que nos dias atuais grandes empresas
oferecerem timas colocaes e no h profissionais qualificados
no mercado para assumi-las. Mas, todo o processo de
modernizao tambm traz muitas vantagens. A maior a agilidade
em processamentos de informaes que antes levaria dias, agora se
tem em minutos.

O surgimento de novas categorias profissionais, postos de

trabalhos especficos da rea bastam apenas o interesse na
profissionalizao e em se ter metas especficas neste turbilho
chamado sculo XXI.

Podemos ratificar a indagao do incio da coluna em relao

s empresas: PARA TER UM BOM FUNCIONRIO PRECISO INVESTIR
NELE PARA SE ADAPTAR AO PROCESSO TECNOLGICO. E, em relao
ao indivduo na sociedade, podemos dizer que PARA SER UM BOM
FUNCIONRIO, BUSCAR-SE SEMPRE SE APRIMORAR EM UM TODO
PROCESSO TECNOLGICO.

Fonte: PORTAL EDUCAO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos

online com certificado
http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/14648/de
safio-empresarial-do-seculo-xxi#ixzz4EDoXtBHE

Semana Aula: 3
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS - Desafios das Empresas e as
Pessoas:
Tema:
As pessoas e as organizaes no contexto atual. A importncia
do equilbrio organizacional. Reciprocidade entre indivduo e
organizao.
Estrutura de Contedo:

1. As Pessoas e as Organizaes:
A importncia da integrao entre o indivduo e a organizao,
decorrente da necessidade das organizaes precisarem das
inovaes para se manterem competitivas nos mercados atuais.

2. Conceito de equilbrio organizacional:

A importncia do maior equilbrio de uma organizao, passa
pelas competncias da rea de Gesto de Pessoas para manterem
o pessoal motivado e as recompensas mostrar que vale a pena ficar
e crescer na organizao.
3. Reciprocidade entre indivduo e organizao:

A interao psicolgica entre empregado e organizao

basicamente um processo de reciprocidade, onde a organizao
realiza certas coisas em favor dos colaboradores, enquanto estes
respondem oferecendo produtividade e mximo desempenho.

ORGANIZAO
Organizao

da empresa definida como a ordenao e

agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos
objetivos e resultados estabelecidos

Estrutura

Organizacional

o
conjunto
ordenado
de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das
unidades organizacionais de uma empresa. Ela estabelece como
as tarefas de trabalho so formalmente divididas, agrupadas e
coordenadas, ou seja, correspondem ORGANIZAO FORMAL.

ORGANIZAO

ORGANIZAO INFORMAL composta por interaes e

relacionamentos criados entre os funcionrios de uma organizao
e enfatiza a importncia do relacionamento interpessoal dentro e
fora das organizaes.

Tipos de Organizao
Para

se adaptar s caractersticas que

mudam de acordo com o ambiente
institucional, a organizao formal pode ser
estruturada de trs formas bsicas:
Linear;

Funcional;
Linha-staff

Organizao linear

Organizao linear
Centralizao

do comando em uma autoridade mxima;

Aspecto

piramidal da organizao em decorrncia da

centralizao da autoridade; e

Estrutura

simples e de fcil compreenso para o subordinado.

Organizao linear
Clara

Fcil

fixao de responsabilidades.

implantao, funcionamento, controle e disciplina.

Rigidez

e estabilidade excessivas, o que pode prejudicar a

capacidade de adaptao da organizao s mudanas dos
ambientes externo e interno.

Organizao Linear
A

autoridade pode se tornar autocrtica e

prejudicar a cooperao e iniciativa das
pessoas.

Congestionamento

comunicao,
ineficientes.

das linhas formais de

que as torna mais

Organizao Linha Staff

S
S

Organizao Linha Staff

Resulta

da combinao entre a organizao linear e a funcional.

Predominncia

das caractersticas lineares.

Adequada

a organizaes mais complexas e nas quais se deseja

preservar a unidade de comando, sem desconsiderar a
especializao.

Staff no tem autoridade formal apenas recomenda, aconselha.

MOTIVAO

Fatores
externos

Estmulo
(causa)

Fatores
internos

Sucesso
Necessidade
(desejo)
Tenso
Desconforto

objetivo
Fracasso
(frustrao)

Comportamento
Compensao

MOTIVAO:
A pirmide de Maslow Hierarquia das Necessidades
As

necessidades humanas so ordenadas numa hierarquia.

busca pela satisfao de uma necessidade ou de todas elas o

que nos motiva.

Uma

necessidade inferior no satisfeita impede a busca da

satisfao de outra necessidade superior.

MOTIVAO
Pirmide das necessidades de Maslow

Auto-realizao
De estima

sociais
segurana
fisiolgicas

Mesmo que todas as

necessidades
sejam
alcanadas,
a
pessoa
sempre desejar mais e
nunca atingir a satisfao
plena.

MOTIVAO
Teoria dos dois fatores de Herzberg
1.

Fatores higinicos: referem-se s condies

fsicas e ambientais do trabalho. Sua
satisfao no melhora a motivao, mas a
insatisfao pode pior-la.

2.

Fatores motivacionais: relacionados

contedo do cargo. Agregao
atividades estimulantes.

ao
de

MOTIVAO
O modelo contingencial de Vroom
Trs fatores so determinantes:
1. Objetivos pessoais do indivduo
2.

Relao percebida entre satisfao dos objetivos e alta

produtividade.

3. Percepo de sua capacidade de influenciar sua produtividade.

Relao entre esforo e resultado.

RELAES DE
RECIPROCIDADE
As pessoas oferecem contribuies como:
Trabalho
Dedicao
Esforo
Alcance de objetivos
Agregar valor
Utilizao do conhecimento

Pessoas

As organizaes oferecem incentivos como:

Salrios e benefcios
Treinamento e aprendizagem
Segurana no emprego
Excelente ambiente de trabalho
Oportunidades de crescimento
Participao nas decises

Organizao

RELAES DE RECIPROCIDADE
Um excelente
lugar para trabalhar
Oportunidade
de crescimento:
Educao e carreira

Reconhecimento
e recompensas:
salrio, benefcios
e incentivos

Liberdade e
autonomia
Empregabilidade
e ocupabilidade

O que as pessoas esperam da organizao?

Apoio e suporte:
Liderana renovadora:
Coaching
e Mentoring
Participao
das decises

Camaradagem e
coleguismo

Divertimento,
alegria e satisfao

Qualidade de vida no trabalho

Relaes de Reciprocidade
Foco na viso
de futuro da
organizao

Foco do
cliente

Foco em metas
e resultados
Comprometimento
e dedicao

Foco na misso
organizacional

O que as organizaes
esperam das pessoas?
Talento,
Habilidades
e competncia

tica e
responsabilidade
Aprendizado e
crescimento
profissional

Foco no trabalho
Participativo
em equipe

A ARH se baseia em 3 aspectos

As pessoas como seres humanos;
As pessoas como ativadoras inteligentes de recursos
organizacionais;
As pessoas como parceiros ativos da organizao e
no como mero passivo delas.

SUBSISTEMAS DA ARH
Recrutamento

e Seleo - Suprir a empresa com os RHs necessrios

ao seu pleno funcionamento;

Treinamento e Desenvolvimento - Desenvolver os RHs para

atendimento pleno de suas funes, bem como futuras funes
decorrentes da evoluo na dinmica organizacional;
Administrao de Cargos e Salrios - Estabelecer as funes e
remunerar os RHs, buscando um equilbrio com o mercado; e
Administrao de Benefcios - Integrar (social e funcionalmente) os
RHs, alm da concesso de produtos ou servios que visem o bemestar dos empregados.

SUBSISTEMAS DA ARH
Segurana

e Medicina do Trabalho - Assegurar a integridade fsica

dos RHs e mental dos empregados
Relaes Trabalhistas e Sindicais - Manter um relacionamento
harmonioso entre a empresa, funcionrios, sindicatos e o Estado.
Planejamento de Recursos Humanos - Estimar as necessidades
futuras de mo-de-obra das empresas, bem como as necessidades
futuras de seus funcionrios em relao s suas carreiras.
Administrao de Pessoal - Cumprir as obrigaes legais
trabalhistas e as decorrentes dos contratos individuais e dos
instrumentos coletivos de trabalho.

Pensamento estratgico frente crise

REFLEXO.
Estamos vivendo uma era de profundas inseguranas no meio empresarial,
provocadas pelas conjunturas da economia global. Em perodos como esses, costumam
emergir, todos os dias, fatos e informaes que sero utilizadas para confirmar todo tipo de
previso quanto a desdobramentos e decorrncias dessa situao.
Atualmente, o administrador deve acompanhar diferentes fontes de anlise
econmica, este ver que se torna impossvel traar uma linha comum entre elas. H um
emaranhado sem fim de consideraes sobre as causas e consequncias da crise, gerando
desconfiana, medo e consideraes imprecisas nas empresas, direta e indiretamente
afetadas. Mesmo quando os nmeros no Brasil no tm confirmado as razes para tanto
temor, h insegurana sobre quais medidas tomar, numa espcie de profecia auto-realizada
para a retrao da atividade econmica geral.

Transformaes econmicas desta natureza ocorrem, at certo ponto, semelhantes a

determinadas catstrofes naturais previamente anunciadas, mas sem dados concretos o
suficiente para assegurar com exatido sua data de ocorrncia, podendo ser amanh ou num
futuro incerto. Sabe-se que a especulao faz parte da atividade econmica mundial. Os
investimentos de risco so baseados nessa premissa. O que ningum sabia era quando a
bomba iria estourar, mas as empresas no podem ficar refns dessa condio de total
imprevisibilidade.

Pensamento estratgico frente crise

REFLEXO.
1) Qual a importncia da Gesto do Conhecimento para promoo da melhoria
do desempenho global de uma organizao, tendo como base a criao e a
circulao de conhecimentos?
2) Como posicionar sua empresa adequadamente frente aos seus
clientes/mercado e ou meio ambiente?
3) Como Gerir pessoas dentro do ambiente de trabalho para gerar eficincia e
eficcia organizacional?

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS GST1267

Semana Aula: 4
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS Repensando o Modelo de Gesto Contextualizando a Gesto de Pessoas
Tema
A variabilidade humana. A
aprendizagem. O Clima Organizacional.

1. A Variabilidade Humana:
O ser humano um animal social dotado de uma irreprimvel tendncia a
vida em sociedade. Compreender o seu comportamento deve
necessariamente levar em conta tanto os fatores internos inerentes a cada
pessoa, quanto os fatores externos presentes no seu contexto e que se
condicionam e influenciam mutuamente.
2. O Processo de Aprendizagem:
O processo de aprendizagem se obtm por meio de uma mudana de
comportamento que envolve tanto as experincias obtidas, como o
treinamento formal dentro da organizao. Assim para as organizaes, o
aprendizado pode ser visualizado como um processo de condicionamento
da conduta.

3. O Clima Organizacional:
O clima organizacional est intimamente relacionado com o grau de
motivao de seus participantes, por isto a importncia do seu estudo, de
forma que as organizaes possam adotar polticas na rea de Gesto de
Pessoas destinadas a elevar o nvel de satisfao de seus colaboradores,
de forma a tornar sustentvel a melhoria do ambiente das organizaes.
Na apostila da disciplina, essas vises podem ser encontradas nas
pginas iniciais e redimensionadas nas fontes bibliogrficas - bsica e
complementar - do Plano de Ensino da disciplina. E estas devero sempre
ser objeto de constantes consultas para os estudos e consequente
desenvolvimento do Plano de Aula. Ademais, deve-se apropriar das mais
variadas informaes emergentes relacionadas s temticas orientadoras
da aula que so veiculadas na mdia em geral, tanto em nvel global
quanto local.

Para se manter num mercado cada vez mais competitivo a

Google demonstra atravs das suas prticas a importncia da
Gesto do Conhecimento para uma organizao.
Hoje, mais de 1 bilho de pessoas usam os produtos do Google
para achar informaes na internet, o que representa a proporo
de um em cada seis habitantes do planeta. Com isso, a marca
Google foi a que mais fortaleceu em 2007.
A combinao de inovao, tecnologia pura, relao ntima
com os consumidores, rapidez, informalidade, reputao e
crescimento meterico baseado na conquista das melhores
cabeas espalhadas pelo mundo transformou o Google no smbolo
do que a Empresa. "Preservar a cultura da nossa empresa
enquanto crescemos definitivamente um de nossos maiores
desafios", disse a EXAME Eric Schmidt, principal executivo do Google
desde 2001.

PARA CRESCER SEM ABRIR MO DA ESSNCIA, o Google ter

de vencer enormes desafios. O primeiro deles demogrfico. Nos
ltimos quatro anos, o nmero de funcionrios mais que
quintuplicou. Contratar quase 500 pessoas por ms, em vrios pases
do mundo, tem desafiado um sistema que tradicionalmente revira o
histrico e o perfil dos candidatos antes da contratao.
Na hora de buscar os talentos, a companhia tambm foge do
modelo convencional. Alguns mtodos, que o Google no revela
por considerar estratgicos, permanecem em segredo at mesmo
para os contratados. Esta prtica um importante fator
competitivo para a empresa.

O fluxo aberto de informaes, um dos alicerces da inovao

na companhia, tambm foi colocado em xeque nos ltimos
tempos. Ainda hoje, qualquer engenheiro tem acesso a detalhes
de novos projetos, de modo que todos possam colaborar para a
inovao -- prtica incomum na maioria das grandes empresas,
que preferem manter seus segredos bem guardados.
Uma das necessidades que surgiram no caminho da expanso
internacional do Google foi conhecer de perto os hbitos e as
preferncias de internautas de diversos pases. Isso demosntra uma
preocupao que a empresa tem para com questes culturais e
que podem afetar o seu negcio.

Algumas prticas como desenvolvimento do capital intelectual

so vistas na empresa. Os fundadores da empresa estimulam os
engenheiros a usar 20% de seu tempo de trabalho para desenvolver
novos projetos. inevitvel que alguns desses projetos se repitam -numa empresa com aproximadamente 9 000 engenheiros
espalhados pelo mundo difcil ter ideias completamente inditas.
Os funcionrios da Google demonstram satisfao com a
empresa. Em 2006 e 2007, o Google foi eleito a melhor empresa para
trabalhar nos Estados Unidos pela revista Fortune. Embora a
companhia tenha registrado baixas, possvel ver dezenas de
funcionrios que literalmente vestem a camisa e vo ao trabalho
com roupas que estampam o logotipo do Google.

A expanso da empresa vista de maneira crescente que a

Google passou a criar estratgias para a soluo de alguns
problemas. Por exemplo: Uma srie de at quase 20 entrevistas para
candidatos a uma vaga estava tomando tempo demais dos
executivos e tornando o processo pouco eficiente. A soluo vista
foi feita em 2006 quando o nmero de entrevistas caiu para no
mximo nove por candidato. O corte derrubou 30% do tempo gasto
com a seleo, que ainda hoje chega a at 60 dias.
Percebe-se que empresas gigantes como a Google esto
sujeitas a diversos problemas que as influenciem no ambiente
interno. A soluo percebida quando h a criao de um
diferencial competitivo partindo de princpios bsicos da cultura
organizacional. A Gesto do Conhecimento uma teoria
importante que se aplica como sucesso em empresas como a
Google e o resultado pode ser percebido atravs da participao
continua dos funcionrios para o crescimento da empresa.

GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS - GST1267

Semana Aula: 5
GESTO ESTRATGICA DE PESSOAS - Estratgia - Conceito e
Definies
Tema
A Estratgia Organizacional. Medidas de Eficcia Organizacional.
Estrutura de Contedo:

1. A Estratgia Organizacional
O ncleo central da Administrao estratgica a preparao
da organizao para o futuro. Na verdade, ela visa construir os
indicadores de direo que iro levar a organizao de forma
planejada, organizada e sistemtica, para o atingimento de seus
objetivos de sucesso em seu mercado de atuao.

2. Medidas de Eficcia Organizacional

A importncia do entendimento das medidas de Eficcia
Organizacional advm do propsito do administrador que manter
o equilbrio timo entre os componentes da:

Produo, da Eficincia, da Satisfao, da Adaptabilidade, do

Desenvolvimento e da Sobrevivncia.

Mtrica de desempenho opo eficaz na gesto de pessoas,

afirma executivo do Google
Postado em: 21/08/2013, s 18:29 por Fabiana Rolfini

A rea de recursos humanos das empresas passa, atualmente, por

uma fase de transio onde a atuao predominantemente
operacional muda para modelos mais estratgicos de gesto de
pessoas, aliados ao uso da tecnologia da informao. Diante deste
cenrio, o diretor e membro da equipe do Google's People
Analytics, Brian Welle, que lidera uma equipe de analistas do gigante
das buscas, ressaltou a importncia e vantagens de se utilizar
ferramentas analticas para uma gesto de pessoas eficaz e como
mtodo de incentivo aos funcionrios a tomarem melhores decises
em prol dos negcios das empresa.

O executivo realizou apresentao no Conarh 2013, maior

evento de gesto de pessoas da Amrica Latina, realizado esta
semana em So Paulo.
Segundo Welle, quando entrou na companhia, em 2006, a
rea de RH do Google enfrentava alguns desafios como em relao
a eficincia dos recrutadores, bem como dvidas sobre a
qualificao das pessoas que eram contratadas. Diante disso, sua
equipe comeou a introduzir mtricas de desempenho como
indicadores para melhoria nos processos de negcio. "Em um
primeiro momento fizemos uma enquete aos candidatos que eram
entrevistados para possveis vagas, questionando-os sobre a
qualidade do processo de recrutamento e contratao", contou. A
partir da, as mtricas comearam a ser utilizadas para mensurar a
qualificao dos gerentes da empresa, definindo sua performance e
qualificando-os como bons ou maus profissionais.

Atravs de uma enquete realizada duas vezes ao ano, o ndice

de bons gerentes, com base na opinio dos colaboradores do
Google, cresceu de 83%, em 2010, para 88% no ano passado. "Com
o uso adequado de ferramentas para gesto de pessoas, tanto no
recrutamento, como no gerenciamento do trabalho feito pelos
colaboradores, os funcionrios so incentivados e conseguem tomar
decises estratgicas sozinhos, alm de fazer com que o nvel de
rotatividade dos mesmos seja menor", explicou.
Atualmente, o Google possui 40 mil funcionrios em 40 pases. A
equipe de RH do gigante das buscas composta por especialistas
em recursos humanos e pelos chamados "data geeks" ou "gnios da
computao" que, como descreveu Welle, adoram nmeros e
tecnologia. " importante garantir que o funcionrio saiba seu papel
na empresa e dar voz a ele na tomada de decises estratgicas",
concluiu.