Algunos cambios de paradigmas

Para Peter Drucker

el nuevo paradigma
se llama La
Sociedad poscapitalista, para
Daniel Bell- La
sociedad posindustrial. Taichi
Sakaiya lo denomina
La Sociedad del
conocimiento, Alvin
Tofler lo reconoce
como La tercera ola,
Peter Senge habla
de la La era digital y
finalmente el
colombiano
Francisco Manrique,
dice que vivimos un
cambio de poca y
no una poca de
cambios

Todos quieren
cambiar el
mundo, pero
nadie quiere
cambiarse a s
mismo.
Leon Tostoi.

Sociedad Industrial
Tecnologa Forzada
Economa Nacional
Corto Plazo
Centralizacin
Ayuda Institucional
Democracia Representativa
Jerarquas
Norte
Una de dos opciones
Controlar el Poder
Estructura Rgida
Mecnico
Resolucin
Reactivo
Responder a lo Urgente
S o No
Hacerlo Todo
Dirigir a Otros
Liderar a Seguidores
Controlar los Sentimientos Propios
Centrarse en S Mismo
Cultura Islea
Egocentrismo
Hablar
Pasado, Presente y Futuro
Vida Amada
Individuos
Cargos en un Organigrama Muerto

Sociedad del Conocimiento

Alta Tecnologa
Economa Mundial
Largo Plazo
Descentralizacin
Auto-Ayuda
Democracia Participativa
Redes de Trabajo
Sur-este-oeste
Opcin Mltiple
Facilitar el despliegue del Poder
Flexibilidad Estructural
Orgnico
Anticipacin-Prevencin
Proactivo
Atender lo Importante
Depende
Habilitar Todo
Conocerse a S Mismo
Entrenar a Lderes
Expresar el Sentir desde lo Propio
Centrarse en el Otro
Cultura Continental
Relacin de Colaboracin y Ayuda
Escuchar
Ahora
Amar la Vida
Personas
Roles Vivos Organizados
(21)

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Equilibrio Hombre- Empresa

La reingeniera
trata de comenzar
de nuevo, como
una hoja de papel
en blanco,
rechazando la
sabidura
convencional y
las suposiciones
heredadas del
pasado.
MICHAEL HAMMER.

La empresa, por sobretodo es una sumatoria de

seres humanos. En la entrada del tercer milenio, es
creciente el grado de auto respeto por las personas.
De esta forma la evolucin del individuo influenciar
directamente en el desarrollo de la empresa a la
que pertenecer. Las organizaciones triunfantes
sern, por lo tanto, formadas necesariamente por
seres humanos vencedores y felices, o sea aquellos
que buscan el mayor equilibrio entre valores
profesionales, valricos y personales. La autoestima,
considerada como la esencia del ser humano ser
bsica. El hombre moderno tender a gustar ms
de s mismo a considerarse el centro solidario de
todo; slo as con la capacidad de amarse a s
mismo, l ser capaz de amar y comprender a los
otros, y motivarlos para enfrentar los desafos.
Estamos pasados de la era de homus sapiens al
homus sentiens.
Se genera as una ruptura positiva hacia nuevos desafos, coherente con la
idea de oxigenacin de las mentes de un grupo de personas, que deben
mantener sus clulas, tomos y neuronas debidamente activadas. Saltar hacia
nuevas metas, romper con lo tradicional, quebrar barreras. (2)
Estas son ideas a ser transformadas en slogan de los planes estratgicos de
las empresas en este tiempo.
Los empresarios y ejecutivos conservadores, que exigen certeza absoluta para
la toma de decisiones gastarn un tiempo absolutamente incompatible con el
ritmo de este siglo. Mientras estn ocupados en la bsqueda de datos
adicionales, la competencia estar ganando mercado y clientes. Actuar con
rapidez e intuicin ser una importante tctica para enfrentar la Reestructuracin
Estratgica y Gerencial a la cual nos vemos enfrentados.
La bsqueda de un mayor equilibrio entre valores profesionales y personales,
la subsecuente valorizacin de este ltimo factor, acrecentarn al perfil del
ejecutivo moderno.
El xito ser un concepto directamente asociado al bienestar, al equilibrio, a
la mejora del ser humano.

Tratad a un hombre como es, y siempre ser igual; tratadle como puede
y debe ser, y se convertir en la persona que puede y debe ser
Goethe

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Las nuevas estructuras organizacionales

A partir de estos profundos cambios que vive la empresa es posible configurar la

forma en que estn evolucionando las estructuras organizacionales, pasando estas
del paradigma cartesiano al paradigma del conocimiento.
HOMUS SAPIENS
ANTES
HABLA PRIMERO
RACIONAL ANLITICO
INTELIGENTE LGICO-CI
ESTABILIDAD RGIDA
PODER AUTORITARIO
CONVENCIONAL
COMUNICADOR FORMAL
PARADIGMTICO-ISLEO
BURCRATA
EMPLEO FIJO
REACTIVO

HOMUS PLENUS
AHORA
ESCUCHA PRIMERO
RELACIONAL SENSITIVO
INTUITIVO-EMOCIONAL
ESTABILIDAD FLEXIBLE
PODER PARTICIPATIVO
EMPRENDEDOR
COMUNICADOR ASERTIVO
HOLSTICO-GLOBAL
FACILITADOR
AUTO-EMPLEO
PROACTIVO (21)

En la figura siguiente es posible observar el diseo de las estructuras

organizacionales que rigen actualmente en las economas mundiales. La primera
es la Estructura cartesiana o jerarquizada, y que usan todava la mayora de las
empresas en el mundo.
La segunda figura representa a la Estructura Plana o de Valor Agregado y
finalmente la tercera. La Organizacin Inteligente o del conocimiento.

La estructura cartesiana o jerrquica

Es la estructura que utilizan las organizaciones productivas, de servicio, polticas,
gubernamentales, religiosas y militares.
Dirigidas por ejecutivos estructurados, rgidas y jerarquizadas en su accionar y
en las decisiones, dinosaurios en vas de extincin, que buscan entre el bal de
los recuerdos diversas tcnicas para mantenerse inmunes a los cambios, sin dejar
de abandonar el mayor patrimonio que poseen sus directivos, el poder.
Los principales enemigos de estas organizaciones, son el cliente y el mercado.
Un cliente que desea atencin personalizada, bajos precios y alta calidad, entrega
a domicilio, facilidades de pago, etc y un mercado muy competitivo que exige
aprender a dormir con los ojos abiertos para sobrevivir.
Una estructura rgida, paquidrmica, no puede reaccionar adecuadamente ante
estas modestas exigencias.
El que se resista al cambio, terminar solo, rodeado de algunos
obsecuentes y morir abrazado a lo que ms quiere. El industrial a sus
mquinas, el hombre de campo a sus hectreas, el comerciante a sus
estanteras, y el consultor a sus viejas recetas, y no habr ms empresa
sino solo el recuerdo de una operacin exitosa en el pasado (4)

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Entre las tcnicas ms utilizadas para enfrentar el cambio, estn el Outsourcing,

una vieja metodologa que antes conocamos como la sub-contratacin, y que
se orienta a externalizar los medios, para concentrarse en los fines.
Otra de las defensas que tiene la organizacin cartesiana que nos rige, es el
Downsizing(reduccin de personal) o Righsizing (disminucin del tamao de la
empresa). Todos quieren vivir bajo el techo de una de estas organizaciones, que
son consideradas como seguras y donde se hace carrera, pero a su vez se
sabe que esa estructura ya no funciona y que trabajando en una de esas empresas
se est expuesto a muchos terremotos, ventas de parte del capital a un grupo
japons o en su defecto a una pequea fusin de esas que siempre son secretas,
pero que todos ya saben como viene y que dejarn a medio mundo sin su empleo.
Este bendito mecanismo, ya ha significado la eliminacin, y no reduccin, de hasta
5 niveles de cargos. Puestos de trabajo que hasta hace poco reinaban en el
mercado laboral y eran motivo de orgullo para sus poseedores.
Era comn escuchar decir: Yo soy el Sub-Gerente Administrativo, o el Contralor
de esta empresa, entre otros cargos. Estos son algunos de los puestos que ya
han desaparecido en algunas empresas, debido al profundo proceso de anorexia
estructural. Este proceso tiene a muchos empleados en las empresas, con
diversas mandas pendientes de pago, hasta que pase este fenmeno. Lo que
no saben que este fenmeno no es un temporal pasajero. Es definitivo.
Como el Downsizing est reduciendo estructuras, de la mano de la Reingeniera
al estilo Michael Hammer, las empresas han descubierto que lo ms apropiado
es multifuncionalizar las funciones. Esto es que que un sobreviviente asuma las
funciones de quien tuvo que salir. Esa es la razn del estrs que vive el hombre
contemporneo, colocndose de moda el Workaholic o trabajlico, el viciado con
el trabajo que es capaz de capear el temporal trabajando 24 horas por da.
Otros de los mecanismos de defensa de las empresas lo constituyen las tcnicas
del benckmarking y el empowerment, el primero orientado a utilizar para su
beneficio tecnologas ya probadas en otras empresas y el segundo el dar poder
de decisin a la base de la empresa. Una especie de decisin en el mesn sin
pasar por el Comit, smbolo jursico que ya se cuestiona.
Este ltimo mecanismo de defensa es el menos preferido por los ejecutivos, hace
perder poder.
Un importante porcentaje de las empresas que usan este smbolo estructural
cartesiano para operar, estn comenzando a utilizar otros mecanismos de
m a n a g e m e n t pa r a c o n c r e ta r u n p r o c e s o d e c a m b i o s e f e c t i v o .
Para poder hacerlo y por las razones de poder que ya mencion, estn generando
estructuras planas o de valor agregado que paso a comentar.

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La estructura plana o de valor agregado

Esta estructura empresarial ha estado creciendo en forma acelerada en
Latinoamericana, impulsada por las nuevas oportunidades empresariales que
surgen en la nueva sociedad del conocimiento; se caracteriza por tener un nivel
de estructura mucho menor, generalmente con pocos ejecutivos y una importante
cantidad de personal con mayores facultades de decisin o empoderamiento.
Estas empresas estn dirigidas por profesionales intrapreneurs, o empresarios
internos. Gente con mentalidad y actitud
empresarial interna.

ESTRUCTURAS EMPRESARIALES
EJECUTIVO ESTRUCTURADO

EJECUTIVO INTRAPRENEUR
Empresario Interno

ENTREPRENEUR

c
Rightsizing
Downsizing
Outsourcing
Reingeniera
Benckmarking
Empowerment

Cartesiana o Jerrquica

Plana o de Valor Agregado

Circular-Empresa
del conocimiento

ALGUNOS DE LOS CAMBIOS QUE NOS TRAE LA ERA DE

CONOCIMIENTO Y LA INFORMACIN.

CAMBIOS ESTRATEGICOS
SUCURSALISMO
SERVICIO TCNICO
STATUO QUO
PROBLEMAS AMENAZAS
LIDERAZGO AUTOCRTICO
DECISIONES VERTICALES
TAMAO DE LA EMPRESA
IMPORTANCIA ORGANIGRAMA
CONOCIMIENTO COMPLETO
COMUNICACIN LIMITADA
BASES DE DATOS CLIENTES
LECTURA FILTRADA
ADMINISTRACIN CINETFICA

FRANCHISING
CALIDAD ASEGURADA
CAMBIO Y MEJORA PERMANENTE
PROBLEMAS OPORTUNIDADES
LIDERAZGO COMUNICACIONAL
DECISIONES POR LIDERAZGO
NEURONAS ACTIVABLES
IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA
CONOCIMIENTO JUSTO
COMUNICACIN TOTAL
REDES PERSONALES
LECTURA DE VALOR AGREGADO
GERENCIAMIENTO DEL CAMBIO

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Casi todos creen

que imitar a los
innovadores es
innovar.
Gabriela Mistral.

SER MULTIFUNCIONAL
Cuando un ejecutivo bancario me dijo que las Instituciones Financieras se estaban
fusionando en Latinoamrica para ser cada vez ms grandes y lograr economas
de escala, me manifest en desacuerdo y le pregunt donde estn los bancos
grandes?.
Creo que ya no existen como una sola organizacin. Son ahora la sumatoria de
varias organizaciones planas o de valor agregado que han ido surgiendo, debido a
la imposibilidad de entregar buenos servicios directamente.
Entre las organizaciones que han ido naciendo al alero de los Bancos, estn las
Agencias de Valores, las Compaas de Leasing, Asesora Financiera, Factoring,
Crditos de Consumo, Corredores de Bolsa, Sociedad de Inversiones, Asesora
Financiera, Banca de Personas, Compaas de Seguros, sin contar con las empresas
de propiedad de varios bancos, que en el caso chileno son: Transbank que maneja
las tarjetas de crdito Redbank que controla los cajeros automticos y la Central
de Canje, entre otras. No estamos lejos que exista una empresa de Vigilancia nica
o quiz los Bancos tengan empresas especializadas en el tema de comercio exterior
y otras que controlen la administracin y operacin de las Agencias y Sucursales.
Estas unidades han comenzando rpidamente a ser sustituidas por las agencias
virtuales o electrnicas que no ocuparan personal. El ndice de cintas, fotos e
inauguraciones de agencias ha disminuido y se ha incrementado la compra de
sofisticados sistemas de comunicacin y de atencin electrnica a los clientes.
Cuando visit recientemente algunas de estas empresas, una de Leasing en Brasil,
una Agencia de Valores en Chile y otras organizaciones similares en Per y Colombia,
pude verificar que estn funcionando con un tipo de estructura como el descrito.
Se observ un mayor compromiso de las personas con la gestin total del negocio,
no solo con su rea de operacin, que haba un ambiente de participacin en las
decisiones y una capacidad de reaccin ms rpida ante las necesidades del cliente.
La descripcin de cargo ya comienza a ser cuestionada como instrumento de
validacin de puesto porque limita la flexibilidad del funcionario frente al cambio de
expectativas del cliente .
Surge ms bien un marco general que instruye al funcionario sobre los desafos del
cargo, ms que atribuciones especficas, generando un apoyo permanente para su
desarrollo.
Situacin similar sucede con otro de los mecanismos cartesianos de la administracin
de empresas, la evaluacin de desempeo. En este tipo de organizaciones ms
pequeas, con menores niveles de cargos y responsabilidades no se justifica este
inquisidor sistema de calificacin , que ahora se comienza a reemplazar por una
auto-calificacin dirigida hacia resultados reconocidos por todos sus pares.
Situacin similar sucede con la mayora de las empresas ms competitivas, aquellas
que estn en la lnea de fuego del cambio. Las empresas de computacin son otro
caso:
Una empresa de desarrolla software, otra que fabrica y arma computadores, otra
que se dedica a la comercializacin de ellos, una dedicada a la capacitacin. Todas
unidas se les llama Empresa de Computacin.
Otro ejemplo son las empresas del rea de comunicaciones, lneas areas, editoriales
y una infinidad de organizaciones que han decidido utilizar este tipo de estructura
para operar. Se acrecienta as, los procesos de filializacin, holdirizacin, alianzas
estratgicas, outsourcing, joint venture, globalizacin, fusiones, y diversos mecanismos
que por un lado hace crecer las organizaciones y por otro lado las hace menores
en su operacin frente al cliente. Proceso propio del cambio de poca que vivimos.

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Si te atrae una
lucecita, sguela. Si
te conduce al
pantano, ya saldrs
de l. Pero si no la
sigues, toda la vida
te mortificars
pensando que acaso
era tu estrella.
SNECA.

La organizacin inteligente o funcional

En los albores del Siglo XXI, la mayora de las empresas latinas, funcionan con un
esquema basado en las ideas de Adam Smith y Federick Taylor.
Mientras la organizacin cartesiana se derrumba, dividindose en pequeas empresas
dispuestas a servir mejor al cliente, surgen nuevas estructuras que gestan una nueva
configuracin en el mundo de los negocios. Son estructuras formadas por microlderes, que reconocen una nueva oportunidad de negocios, poseen una aguzada
sensibilidad comercial, dispuestos a asumir riesgos y con capacidad de crear.
A estas personas se les llama Entrepreneurs, empresarios de nichos de sintona
fina, empresarios del Siglo XXI.
Para enfrentar el desafo de crear una nueva empresa, los Emprendedor no se
estructuran en empresas, con caras oficinas y asumen costos fijos que despus les
pueden hacer hundir sus sueos. Ms bien comienzan en el patio de la casa, en lo
que fue la pieza de la empleada, se conectan a Internet, instalan un fax, se mandan
hacer tarjetas con cargos que aun no existen y quiz no existirn nunca. Otros subarriendan un privado en la oficina de un amigo, se endeudan financieramente para
importar un producto, viajar y conocer una idea que los dej sin dormir durante das.
Deben escuchar a su seora, que les dice: Estas loco, si ese negocio no existe
aqu! Que va a ser de nosotros? y cosas por el estilo.
Los Emprendedores abundan en Latinoamrica, ms de lo que el lector pueda
imaginarse. Estn creando el trabajo para la legin de empleados que quieren
encontrar un trabajo fijo y seguro en los prximos aos. Para los estudiantes que
estn saliendo de las Universidades, para todos los que respetablemente han
decidido esta opcin de vida.
El Emprendedor asume que est corriendo un riesgo, que le puede ir bien o mal,
pero es tal su pasin por la idea que posee que muchas veces no se detiene a
evaluar los riesgos que implicar su aventura. Muchas veces al estilo de Indiana
Jones se zambullen en proyectos que pueden llevarlos al encontrar el Arca Perdida
y hacerse ricos, realizarse o satisfacer el ego, o a morir en las fauces del len.
Esto demuestra que el Emprendedor no es alguien que necesariamente busca el
xito econmico ni la riqueza, ms bien desea la realizacin personal. Decir Esto
lo hice yo!
Es por eso que hay Emprendedor en todas las reas y disciplinas.
Se los puede encontrar en el desarrollo de las telecomunicaciones, biomedicina,
agroemprendimientos, ecoemprendedores, dataemprendores, aviacin, servicios
de otusourcing, desarrollo de software, e inclusive muchos emprendedores sociales.
La cultura que genera este tipo de personas se ensea en Universidades extranjeras
y se llama ENTREPRENEURSHIP, que traducido al espaol significa desarrollo y
educacin emprendedora o emprendedorismo, demostrando que se puede aprender
y no se nace emprendedor. La ms conocida en Estados Unidos es el Babson
College de Boston, sumado ahora a otras 1.000 universidades que imparten formacin
emprendedores en ese pas.
En Colombia el tema esta muy adelantado y desde hace ms de una dcada el
profesor Varela, trabaja en este tema en la Universidad de Los Andes, en Cali
Colombia.
En Argentina la Revista Maana Profesional, xito de ventas, desde hace aos
cultiva el espritu emprendedor. En Brasil la revista Pequeas empresa-grandes
negocios, ya enter ms de 15 aos dedicada al tema, sin contar con las revistas
Franchising y Emprendedor que tambin se dedican al desarrollo del entrepreneurship.

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Piense en
trminos de ahora.
Maana, la semana
prxima, ms tarde
y palabras
similares, a
menudo son
sinnimos de la
palabra nunca. Sea
la clase de persona
que dice Voy a
comenzar ahora
mismo. David
J.Schwartz.

En Chile Amrica Emprendedores en Internet <www.emprendedores.cl> ha ocupado

este nicho, dedicndose al desarrollo emprendedor en un continente que todava
privilegia el empleo fijo. Tambin estn los web <mananaprofesional.com.ar> y
www.emprendedoras.com.
En Estados Unidos, la Revista Entrepreneur se publica hace 20 aos al igual que
otra ms nueva llamada INC.
Finalmente en Espaa la Revista Ideas & Negocios, Millionarie y Emprendedores
han incursionado en este mercado con mucho xito.

Estructurando el inicio de un negocio

La estructura, si as le podemos llamar, que usa un Entrepreneur para iniciar su
negocio, ms bien se parece a una red de telaraas que a un aparataje cartesiano
como el que conocemos. Se trata, en sus inicios, de una unin con aliados
estratgicos temporales, que le aportan conocimiento, tcnicas, apoyo legal y
contable y otras materias, conformando entonces estructuras flexibles, que le
permitan satisfacer a un cliente cada da vido de nuevas propuestas.
Se trata de alianzas ganas tu-gano yo, en que el aportador de valor se puede
llevar parte del negocio o servicios profesionales.
El Entrepreneur que esta creando un negocio no es siempre sujeto de crdito
por una Institucin Financiera, de tal forma que trabaja con capitalistas de riesgo
que le aportan capital, tema que en la mayora de los pases latinos aun no se
ha desarrollado.
Una vez que la idea ha madurado y el Entrepreneur se siente ms a gusto con su
negocio, tiende a adoptar una estructura plana o de valor agregado, pero ms bien
una serie de otras variables para consolidar su negocio.

El futuro es de nosotros
Estos cambios, entre otros, estn dando palco a una cerrada contienda entre los
actores que la forman. De un lado, mirando hacia atrs se ubican los agentes del
pasado, aquellos que sustituyen la verdadera competencia por tradiciones, el
raciocinio crtico por la aplicacin de slogan y frmulas memorizadas.
De otro lado, mirando hacia adelante, estn los agentes de la modernidad,
proponiendo padrones internacionales e innovadores, competitividad y desarrollo
tecnolgico y personal.
La comprensin del futuro se vincula cada vez ms a entender el pasado, pasando
por concientizar el presente. Al mismo tiempo, por paradojal que sea, el futuro es
cada vez menos, la continuacin del pasado. En esta intrincada malla de reflexin
est contenida la verdadera esencia de la planificacin estratgica y del desarrollo
de las organizaciones en la entrada del tercer milenio. Estamos viviendo un momento
nico en la historia de la Administracin de Empresas, desde sus inicios en los
albores de este siglo que se acaba.
Son tantas las modificaciones que jams fue tan necesario detenerse para reflexionar
sobre todo lo que ocurre, en la bsqueda de una conciencia ms profunda.

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Con esta configuracin se pretende sugerir que todo puede suceder en el futuro
cercano y que ahora se inicia.
Con seguridad, tendencias sern invertidas, dogmas sern destruidos, paradigmas
cambiarn, nuevos caminos se abrirn, curvas crecientes se tornarn decrecientes
y as por adelante.
El rompimiento con lo tradicional ser hecho de manera profunda en el mundo y el
panel estratgico externo deber imponer reorientacin en la manera de pensar y
actuar dentro de las unidades organizacionales. La empresa continuar en una
tendencia de valorizacin del Ser Humano, retornando hacia los fundamentos de
ese gran eje de accin que nace de la propia esencia humana.
Implantar una nueva mentalidad no ser posible a travs de una accin automtica,
pero se har necesario que las personas tomen conciencia que debern aprender
cosas nuevas. (2)
A los latinos la confianza nos ha deparado muchas sorpresas, cambios, recesiones,
etc. Cuidado! que este nuevo desafo no nos transforme en hijos de las prosperidad
en hurfanos de la inseguridad(2)

Cuestionario respondido por el autor en 1997 a la FIACYD -Federacin

Internacional de Capacitacin y desarrollo y que fue remitida al
Profesor Marco Aurelio Ferreira Viana de Brasil(2) quien estaba
encargado de reunir los pensamientos de varios profesionales latinos.
1 .-Cules son las principales tendencias y cambios que producirn alto impacto
sobre las organizaciones, especficamente en las reas de recursos humanos
y en los seres humanos a ellas relacionados? Haga su evaluacin tomando en
cuenta las siguientes dimensiones: econmica, social, poltica, tecnolgica,
informtica, legislacin, orden mundial, relaciones sindicales.
Econmica: Globalizacin de las economas, falta de identidad de los productos,
se le agrega valor a las antiguas invenciones ya que no hay nuevas, los productos
tienen poca vida til, necesidad de producir cada vez a menor costo, el
conocimiento se transforma en la principal herramienta econmica.
Todo esto con un Ser Humano desconcertado, acostumbrado a vivir en una
sociedad lineal, cartesiana y fabril, en la cual todo era predecible.
Social: Integracin tnica, divisin de los paises, valorizacin de las minorias,
salida de la gente de las ciudades entre varias causales por el Teletrabajo y por
el desarrollo del conocimiento.
Grandes oportunidades para quienes deseen cambiar y grandes problemas para
los que se aferren a los viejos paradigmas.El empleo de 9 a 18 horas agoniza
y surgen nuevas formas de trabajar.
Poltica: Divisin de los partidos polticos en fracciones flexibles con diversidad
de opiones entre ellas, pero que siguen unidas bajo un nombre.
Sigue la tendencia de las personas a no valorar la labor poltica, mientras no
se ajusten estos a los nuevos modelos de gestin y a los nuevos paradigmas.

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Tecnolgica: La tecnologa se continuar desarrollando a niveles geomtricos,

desplazando gran cantidad de trabajos que ocupan mano de obra poco neuronal.
Las empresas continuarn en un proceso creciente sub-contratando la tecnologa
a empresas expertas, ya que el cambio y el avance tecnolgico ser tan rpido
que ser difcil desarrollarlo internamente
Informtica: El computador ya nos dijo claramente que el 90% de lo que estamos
haciendo lo puede hacer dejndonos a los seres humanos, la creatividad, la
innovacin, las emociones y las pasiones, fuente inspiradora de nuevas creaciones,
que ningn computador podr igualar. El problema es que nos resistimos a admitirlo
y todava no le sacamos el provecho a este bicho de siete cabezas.
Legislacin: Si le hubisemos encargado a un abogado que redactara los 10
mandamientos, tendramos un cdigo. Con esto quiero decir que la legislacin
deber cambiar para transformarse en un incentivo a la creacin y no a la burocracia.
Actualmente esta no incentiva a la gente a Hacer sino a no-hacer.
Habr una tendencia a una menor reglamentacin de las normas y dejar ms a
la iniciativa y valores de las personas.
Orden Mundial: Los paises se dividen en los que se desarrollan a travs del
conocimiento y los que aun creen que es la industrializacin
Los pases que se destacaran, sin importar su tamao, posicin goegrfica, podero
militar, seran los que desarrollen la capacidad intelectual y neuronal de su gente.
En sntesis el capital de un pas son las neuronas activables de su gente.
Relaciones Sindicales: En completa caida, fueron creadas para la era industrial.
En la era del conocimiento y la informacin nada tienen que hacer. Seran fulminadas
por el cambio. El Ser Humano deber ser dueo de sus propias decisiones.

Con relacin a las Organizaciones:

2 -Cules sern las modificaciones ms importantes que ocurrirn en el conjunto
de sus principios, creencias, valores y paradigmas.
Personalmente ya he vivido cambios tan profundos a nivel personal que estoy preparado
para vivir los que vienen con cierta satisfaccin. Debemos crear detonadores automticos
frente al cambio y darnos una explicacin, muchas veces sin encontrar la lgica a
ellos.
La empresa cartesina y jerarquizada ha comenzado a desmoronarse con consecuencias
muy serias para el Homus Corporativo. Debemos prepararnos para para ver como
se dividen las empresas en unidades ms flexibles.
Las creencias en la linealidad de las cosas, en la racionalidad se han venido al suelo,
sobretodo por las quienes poseen formacin profesional ms estructuradas, Ingenieros,
Contadores, matemticos, etc.
El Ser Humano ya no es un recurso, es un talento que hay que desarrollar. Debemos
estar ms dispuestos a dar que a recibir. Valorar las emociones y las pasiones ms
que las razones. Aumetar sensiblemente la autoestima y creer firmemente en nuestras
potencialidades. Descubrir que somos ilimitados y que el ser humano deber pasar
por una reflexxin de este tipo. Por lo menos he tenido la oportunidad de colocar en
prctica estas vivencias.
En lo relativo a los paradigmas, veo que estan cambian permanentemente y debemos
reinventarnos
permanentemente a si mismo como el centro de la creacin. Las mquinas se han
rendido al dominio del hombre.

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Una vez le
preguntaron a
FORD cuntas
pulgadas hay en
un metro. No lo s
dijo el empresario.
Por qu tendra
que llenarme la
cabeza de
informacin que
puedo encontrar
en dos minutos en
cualquier libro de
consulta comn?
FORD nos dio una
gran leccin.
Consider que era
ms importante
usar la mente para
pensar que como
depsito de
informacin.
David J.Schwartz.

3 -Qu grandes cambios ocurrirn en relacin a su organizacin,

administracin y operacin?
Los cambios ya los estamos viviendo y continuarn siendo profundizados, en
orden a crear estructuras desmontables, descartables, transportables, franquiciables
y desechables, capaces de unirse de forma diferente frente a cada proceso con
el cliente. Estas estructuras estaran integradas en redes de valor agregado con
participacin en los resultados.
La idea es crear aliados estratgicos que se integren a los procesos entregando
valor agregado y creatividad y no con staff de gente que funcione como empleados.
Finalmente creo que la comercializacin y desarrollo se deber vincular ms al
marketing relacional y de redes.

4 -Cules sern las modificacines que ocurrirn en el papel y misin de

la organizacin en relacin a sus colaboradores?
No trabajo con el concepto de colaborador sino de aliado estratgico, dar para
recibir. Integrar a Seres Humanos al proceso de la empresa y no contar con
empleados. Solo aceptando gente con valores, que podemos conocer
personalmente o no, que pueden estar en nuestro pas o en otro. No creemos
en las estrucuturas ni en los cargos, creemos en la capacidad de las personas.
As como nosotros practicamos lo que decimos, creemos que la empresa del
futuro ser constituida por redes y no por estructuras, nica forma de soportar
los cambios y un mercado globalizado.
Tambin deberemos asumir la obligacion de desarrollar personas ntegras, labor
muy incomprendida por los ejecutivos latinos, que no devuelven llamadas, no
leen y estan en una labor de parecer ms que de ser.
A ttulo de ejemplo puedo sealarles que los pocos libros que hablan del Ser
Humano, en L.A, se compran pero no se leen. La idea es aparentar que los han
leido, mostrar que se es ms culto, pero en verdad abastecerse solo de mensajes
cortos que les da la prensa de negocios. La idea es mantenerse
informado. De qu? Solo de informacin macroeconmica, el resto, el Ser
Humano, son cosas que no sirven para hacer negocios.

5 Cuales sern los grandes desafios que las organizaciones y sus

ejecutivos enfrentarn en los prximos 5/10 aos?
Tornar organizaciones ms pequeas, humanas, neuronales y donde los ejecutivos
aprendan a ser flexibles, tolerantes a la incertidumbre con la que se mueven los
negocios, con capacidad de crear, con detonadores automticos frente al cambio,
con conocimiento justo a tiempo- o sea un conocimiento renovable y adaptable
en forma diaria, permanente, capaz de responder automaticamente al cambio.

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6 Como Seres Humanos, sin considerar su papel profesional, cuales sern

las modificaciones que establecern nuevas prioridades personales en sus
princpios, creencias, valores y paradigmas?
Valorar factores como la ternura, la pasin, los sueos. Las personas valern por
la capacidad en tener sueos e ideas y no se valorar al hombre enciclopedia. El
desafio entonces es desarrollar las habilidades de comunicacin, la capacidad de
sentir y valorar a los otros.
Se requiere una persona que aumente su autoestima, que valore ms el sr que el
parecer.
7 - Qu cambios se producirn en el compromiso de las personas con el
trabajo y en su nivel de integracin con la organizacin?
Ser cada da mas difcil motivar a las personas con su trabajo, porque el Ser
Humano, deseea tener un sentido de la vida, por lo tanto es ms difcil comprometerse
con una labor.
Por lo tanto las tcnicas de Desarrollo Personal tendrn gran importancia en los
procesos de capacitacin modernos.
8 -Qu cambios ocurrirn en sus expectativas en relacin a las organizaciones?
Cada da habran menos empresas grandes y cada da ms pequeas, aunque se
vean desde afuera como grandes organizaciones, por dentro estarn divididas en
mdulos pequeos, con objetivos compartidos.
La tecnologa estar al alcance de todos y no ser constitutivo de diferenciacin,
solo las neuronas activables del Ser Humano sern la diferencia.

En el rea de Recursos Humanos

9.-Cuales son los principales cambios esperados para la rea?
-En su papel/misin dentro de las organizaciones:
Las empresas no seran centros de lucro y productividad, eran centros de aprendizaje
y apoyo a la comunidad. Cumplirn un rol social, ecolgico y constituiran la ligacin
entre el hombre, sus sentimiento y valores y el mercado.
Como consultor del rea de Recursos Humanos, me he colocado metas fuertes, en
el sentido de ser yo el cambio, con mis ideas. No quiero ser ms un espectador de
la indiferencia frente al tema, sino ms bien el protagonista ya que veo el espacio
para trabajar ese proceso.
En nuestro continente esto no es bien visto, hay que ser parte de los seguidores y
no de los lderes. Pero ya hice mi eleccin y quiero hacer cosas trascendentales en
el rea.
-En el mbito de sus actividades dentro de las organizaciones (detallar el papel y
la misin):

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Creo que el rea de Desarrollo de Talentos o Recursos Humanos, debe urgentemente

externalizar o tercerizar sus funciones medio o de administracin de personal, y
concentrarse en sus funciones fines, que se refieren al desarrollo del talento de la
gente.
En L.A. estamos a aos luz de ese cambio y los nuevos pensamientos en el rea
no son considerados aun a nivel acadmico. La concentracin de la enseanza
esta en los medios, cualquier cosa que haga pensar, est completamente descartada.
He tenido la oportunidad de escribir sobre estos temas en los medios escritos, seindo
necesarios escriba artculos extremadamente cortos, ya que el tema no interesa y
la gente solo lee temas intrasendentes, sin
valores. Es como el zaping de la televisin.
Esto significa que en una pgina y media debo decir todo lo que tengo que decir.
10.-Cules sern las principales modificaciones que ocurrirn en la
administracin del tiempo de los responsables por la gestin de la rea en las
organizaciones (cules sern las actividades menos y las ms desarrolladas)?
De alguna forma ya lo dije anteriormente, la excesiva dedicacin a las funciones
medio de RR.HH han llevado al rea a no ser portadores del cambio, labor que a
ellos les corresponde, siendo responsable por una gran ignorancia frente a lo que
sucede en la empresa con el Ser Humano.
Los hombres del rea de RR.HH deben culturivarse ms hacia el proceso formativo
de talentos, pero en las condiciones que se encuentran no lo pueden hacer. Estamos
llenos de analfabetos culturales en los cambios bsicos que vive el Ser Humano.
11.- Qu cambios ocurrirn en el perfil profesional del gestor de RH?
El perfil solo cambiar si cambia la enseanza y preparacin del profesional del
rea, situacin que no se ve en las Universidades y en la literatura que abunda en
Latinoamerica, solo con la excepcin de Brasil.
El perfil debe significar que el hombre de Recursos Humanos debe ser ms culto,
conocer de menos tcnicas y software y ms de su gente, y para tal efecto debe
tener ms tiempo para conocer a las personas, conocer el negocio, leer y cultivarse,
interactuar con la gente. Transformarse de gerente en lder.
Puedo decir todo esto con la autoridad que me da el haber leido a los principales
autores latinos sobre Recursos Humanos y Management, sin contar con los autores
norteamericanos y europeos. Tengo una amplia biblioteca, que incluye libros,
revistas,artculos, videos y CD.

El cambio no se concreta leyndose Quin se robo mi queso? El antiguo

libro norteamericano, de moda entre los no-lectores latinos durante el
inicio de este siglo.
Fernando Vigorena

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