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40002 Segovia
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Los puntos comunes de ambos ejemplos (que coinciden con los de otras zonas de alto crecimiento en
I+D+i) seran:
1. Apuesta imprescindible por la educacin, como motor de toda transformacin.
2. Coordinacin de los agentes: empresas, universidades, educacin bsica, gobierno para que
las piezas encajen con la estrategia adecuada y creacin de reglas del juego que incentiven
las colaboraciones y la apuesta por la tecnologa.
3. Uso de herramientas especficas: apoyo a emprendedores en Israel, apoyo a clusters y
proteccionismo de la I+D+i en Corea del Sur, como complemento a otras estrategias.
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Para elegir qu aproximacin resulta ms apropiada para cada organizacin se necesita tener en cuenta:
El atractivo del entorno
Las capacidades y recursos que se pueden movilizar
Si la organizacin tiene una orientacin estratgica para competir o para innovar
Hay algunas compaas que se sienten cmodas con ambos enfoques. La estrategia estructuralista apuesta por
escoger un nico elemento como eje diferenciador: por ejemplo ser lder en costes o buscar el liderazgo por la
diferenciacin. Sin embargo, los autores proponen que es posible con el enfoque reconstruccionista encontrar una
combinacin que ane diferenciacin y liderazgo en costes.
La construccin de una propuesta de valor diferenciadora pasa por definir los aspectos clave valorados por las
partes interesadas y graficar el perfil de cada propuesta de valor comparndose con la competencia, buscando de
forma intencionada, elementos en los que mantener las diferencias.
Finalmente, los autores recalcan que, independientemente del enfoque estratgico que escoja cada organizacin,
el xito depender de la correcta alineacin entre las propuestas estratgicas y las diferentes partes interesadas:
accionistas, clientes y trabajadores principalmente.
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Cmo hacerlo de la forma ms inteligente posible? Los autores nos proponen 4 reglas
1. Para cada posible estrategia fijarse en los puntos de diferenciacin respecto a la competencia.
2. Enfocarse en los servicios y buscar la escalabilidad de los productos. Seguir la tendencia natural a hacer del
producto una commodity y que el servicio sea el que aporte mayor valor.
3. Calcular el potencial de cada mezcla producto-servicio.
4. Invertir en la marca que sustenta la oferta.
3.
4.
5.
Medir contra uno mismo. No tener en cuenta las medidas respecto a la competencia, pueden dar informaciones
incompletas, en las que el futuro de la organizacin puede estar en peligro sin saberlo.
Mirar hacia atrs. La medida respecto al pasado, puede no ser suficiente. Igual que el punto primero, la reaccin
de la competencia puede poner en entredicho, resultados que superan los conseguidos en el pasado. Adems la
inercia a seguir empleando mtodos de medida, que aunque se reconozcan como no adecuados, son de los que se
disponen series histricas.
Poner demasiada fe en los nmeros, que no siempre dan una imagen fiel, o informacin valiosa para tomar
decisiones.
Jugar con las mtricas. En demasiadas ocasiones los mecanismos de medida hace que las personas se comportan
de una manera especial, en la que el juego con las mtricas puede conducir a decisiones equivocadas.
Mantener los nmeros demasiado. En pocas como las actuales, en las que los cambios estn a la orden del da es
necesario tener en cuenta que, puede ser necesario revisar las mtricas y que medidas que en el pasado eran
tiles, puede que dejen de serlo ahora.
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Programa de Asesoramiento
Agente de Innovacin FES
El Programa de Asesoramiento del Agente de Innovacin de FES, es un
A travs del Agente, FES facilita a los empresarios un servicio que proporciona apoyo
y recursos para mejorar e innovar, aumentando el beneficio empresarial.
El Agente de Innovacin est a disposicin de cualquier empresa Asociada, que
pueden realizar consultas telefnicas o solicitar una visita personal del Agente
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Valoracin
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Mal
Regular
Bien
Muy bien
Por favor, sugiranos temas que le gustara que fueran tratados en otras charlas o acciones:
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