1. INTRODUO
As estruturas organizacionais observadas nas empresas ainda apresentam as
caractersticas herdadas das organizaes do sculo XX. Estruturas marcadas e baseadas na
valorizao excessiva da especializao de seus departamentos e com uma viso restrita e
limitada organizao (GONALVES E DREYFUSS, 1995). Porm, um ambiente de
negcios globalmente diversificado com prticas de gesto e estratgias de marketing cada
vez mais assertivas fora as organizaes a repensarem constantemente seu modelo de
negcio. De fato, neste cenrio desafiador, as organizaes precisam melhorar sua capacidade
de antever e superar os desafios decorrentes das transformaes do mercado e as necessidades
dos clientes.
Visto como um novo mtodo de entender e gerenciar o negcio, o Gerenciamento de
Processos de Negcio (BPM Bussiness Process Management) cria prticas organizacionais
mais concretas que possibilitam a construo de uma organizao mais eficiente e eficaz
capaz de enfrentar e superar os desafios organizacionais, gerenciando os recursos e obtendo
resultados (GONALVES, 2000; BPM CBOK, 2013). Desta maneira, os mtodos de gesto,
quando orientados pela disciplina de processos (compreendida como um conjunto de
conhecimentos que orientam os recursos organizacionais em direo aos seus objetivos por
meio do gerenciamento de processos), so direcionados para uma atuao gerencial,
desfazendo a finalidade restrita de controle e apurao dos resultados com foco intrnseco
organizao.
Este estudo apresentar aos gestores organizacionais os resultados e as anlises da
aplicao da disciplina de processos, o BPM, em uma organizao e o impacto em seus
resultados financeiros (no que tange aos custos) com vistas a proporcionar um caminho para
transformaes organizacionais que vo alm da melhoria contnua, pois, em uma organizao
orientada para/por processos, os mesmos so cuidadosamente projetados e controlados
objetivando a construo de novas formas de gerar valor para os clientes, reduzindo custos
atravs da harmonizao dos recursos multidimensionais (HAMMER, 1999; GONALVES,
2000; BPM CBOK, 2013).
Desconstruindo concepes ultrapassadas sobre a estrutura organizacional e indo
muito alm das estruturas funcionais, a disciplina gerencial de processos no s considera o
foco do cliente sob a realidade institucional em suas intervenes como tambm responde, a
um s tempo, as questes que desafiam qualquer gestor organizacional: Como reduzir custos e
maximizar lucros na organizao da modernidade caracterizada por entregar uma grande
quantidade de produtos sociedade? Como tratar os desperdcios? Como harmonizar os
recursos multidimensionais da organizao em prol da sua alocao tima? (BPM CBOK,
2013).
2 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS DE NEGCIO (BPM)
2.1 PROCESSOS DE NEGCIO E SUAS CLASSIFICAES
Conceituado como um grupo de atividades e/ou comportamentos, logicamente
estruturados, executados por pessoas ou mquinas para alcanar um ou mais objetivos, os
processos transformam entradas em sadas, agregam valor e produzem bons e aproveitveis
resultados para os clientes da organizao (DAVENPORT, 1994; HAMMER e CHAMPY,
1994; BPM CBOK, 2013).
Com base nestas hipteses, para as variveis que apresentaram a normalidade em sua
distribuio, foi calculado o coeficiente de correlao de Pearson. E para as variveis que no
apresentaram a normalidade em sua distribuio, foi calculado o coeficiente de correlao de
Spearman. Esse graus determinaram o nvel de relacionamento entre as variveis estudadas.
Posteriormente foi obtida a equao de regresso linear, para modelar a relao entre
as variveis. Por fim, foram utilizados grficos de disperso para evidenciar a relao entre as
variveis e a reta de regresso linear.
4 A REDUO DE CUSTOS ATRAVS DO GERENCIMENTO DE PROCESSOS
DE NEGCIO (BPM)
4.1 DA ORIENTAO FUNCIONAL ORIENTAO POR PROCESSOS
Na organizao deste estudo, a estrutura organizacional era tradicionalmente
funcional. Em organizaes como esta, orientadas/gerenciadas por funo, o raciocnio
compartimentado na viso funcional, ou seja, a harmonizao dos recursos dispostos possui
um vis estratgico limitado e centrado nos departamentos funcionais. Ao migrar sua
orientao para processos de negcio (incluso da dimenso de processos), a organizao
movimentou a alocao dos seus recursos, distribuindo-os ao longo dos processos primrios e
iniciando o movimento de orquestrao lgica das atividades ao longo das mltiplas funes
de negcio. Contudo, ser uma organizao orientada por processos no significa a eliminao
das outras dimenses do negcio.
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O coeficiente revela que houve uma correlao forte positiva entre a Varivel Gasto
de Produo e a varivel Migrao de Orientao para a disciplina de processos. O
comportamento destas variveis pode ser observado na figura 6.
Por mais que j fosse possvel a afirmao de que as variveis Gasto de produo e
Migrao de orientao para processos so correlacionadas, no possvel determinar a
relao entre elas. Logo, foi necessrio identificar a equao de regresso (expressa
graficamente no diagrama acima atravs de sua reta) com o coeficiente de determinao. A
equao de regresso e o coeficiente de determinao podem ser observados na tabela 4.
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O coeficiente de correo entre as duas variveis numricas (Gasto com compras de matriaprima e Migrao de Orientao para a disciplina de processos) tambm apresentou um
grau que indicou uma correlao forte positiva entre as elas, ou seja, medida que a
organizao amadureceu a gesto orientada por processos, mais reduo nos gastos com
compras a organizao foi adquirindo. O grfico da figura 7 apresenta a relao entre as
variveis.
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Como pode ser observado na tabela 12, o resultado do teste comprovou que a varivel
Gasto com estoques no apresenta uma normalidade em sua distribuio, pois refuta a
hiptese nula (H0). Para avaliar o relacionamento desta varivel dependente com a varivel
Migrao de Orientao para a disciplina de processos foi utilizado o coeficiente de
Spearman. O resultado do coeficiente de correlao de Spearman pode ser observado na
tabela 13.
Tabela 13: Coeficiente de Correlao de Spearman da varivel Gasto com estoques com Migrao de
Orientao
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5 CONCLUSO
Para atender ao propsito central deste estudo, evidenciar e comprovar que o
gerenciamento de processos de negcio (BPM) cria diversas prticas organizacionais que
possibilitam a construo de uma organizao mais eficiente e eficaz, capaz de superar os
desafios organizacionais, principalmente frente aos gastos organizacionais, conseguiu-se
demonstrar o comportamento dos gastos em funo da migrao da gesto e sua orientao
com a incluso da dimenso de processos em sua estrutura organizacional.
As anlises realizadas com as variveis de gastos incorridos e atribudos de maneira
direta e indireta aos meios produtivos apresentaram valores em todo o perodo estudado e foi
confirmada a correlao entre as variveis com o avano do amadurecimento da disciplina de
processos. Os mtodos estatsticos apresentados explicam o comportamento das variveis
dependentes em funo da varivel independente e os erros dos pontos de disperso em
relao reta de regresso.
Os resultados deste estudo mostram que as todas variveis de gastos estudadas
apresentaram, atravs do conjunto de conhecimentos (sejam prticas de gesto e princpios)
que orientam os recursos organizacionais em direo aos seus objetivos por meio do
gerenciamento de processos, uma reduo significativa de seus impactos sobre o resultado
financeiro da organizao.
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