Ao de la Consolidacin el Mar de Grau

"Escuela Tcnico
Superior PNP"

Tema:
LIDER POLICIAL

CURSO

SECCION

PROMOCION

DOCENTE

ALUMNA

ICA - PER
2016
1

DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo
A Dios que me ha dado la vida y fortaleza
para terminar este trabajo monogrfico.
A mis Padres por estar ah cuando ms lo
necesito, por su ayuda y constante
cooperacin.
2

ndice
LIDER POLICIAL.............................................................................................. 1
INTRODUCCIN.............................................................................................. 4
LIDER POLICIAL.............................................................................................. 5
I.

EL POLICIA............................................................................................ 5

II.

LIDERAZGO........................................................................................... 5

III.

LIDERAZGO POLICIAL........................................................................5

IV.

CARACTERSTICAS............................................................................ 6

V.

JEFE VS LDER...................................................................................... 7

VI.

ESTILOS DE LIDERAZGO....................................................................8

VII.

LIDERAZGO POLICIAL........................................................................9

VIII.

ASERTIVIDAD................................................................................... 11

8.1.

Derechos Asertivos Bsicos...........................................................11

8.2.

Presin Social y de Grupo..............................................................12

8.3.

Tcnicas para decir No...................................................................13

IX.

X.

TRABAJO EN EQUIPO.......................................................................14

9.1.

Equipo y Grupo.............................................................................. 14

9.2.

Dinmica de los Grupo...................................................................15

9.3.

Equipo Individualista......................................................................16

9.4.

Todos para Uno............................................................................. 16

9.5.

Uno para Todos............................................................................. 17

9.6.

Catico.......................................................................................... 17

9.7.

Dividido......................................................................................... 17

9.8.

Sinrgico....................................................................................... 18

NORMAS............................................................................................. 18
10.1.

Roles......................................................................................... 19

CONCLUSIN................................................................................................ 21
BIBLIOGRAFA.............................................................................................. 22

INTRODUCCIN

Por una parte, las fuerzas policiales tienen reglamentos que norman su trabajo
diario, su relacin con el resto de las instituciones del Estado y con las
obligaciones y derechos de sus propios funcionarios. En segundo lugar, los
policas tienen una larga experiencia de trato con el pblico acumulada en su
carrera profesional; esta experiencia personal, que se transmite a los policas
ms jvenes es muy valiosa. De tal manera, alguien podra afirmar que los
policas no necesitan ms que las dos fuentes anteriores para lograr un buen
desempeo: los procedimientos establecidos por ley y su experiencia de
trabajo.
Sin embargo, esa realidad no es toda la realidad del trabajo policial en la
actualidad. En los ltimos diez a quince aos, en Amrica Latina se han
producido grandes transformaciones en la percepcin de la delincuencia y a
partir de las reformas experimentadas por el quehacer pblico. Sobre todo, la
imagen que tiene la comunidad de los efectivos policiales, no es nada
alentadora; la hay una gran desconfianza y falta de respeto haca ellos y el
trabajo que realizan.

LIDER POLICIAL

I.

EL POLICIA
El polica, como representante de la autoridad, ostenta liderazgo en su
lugar de trabajo. Para que este liderazgo sea eficiente, debe orientarse a
cumplir con los propsitos establecidos en la Misin y la Visin de la
institucin. Eso quiere decir que debe utilizar las habilidades,
conocimientos y valores para movilizar, dirigir y cohesionar a sus
subalternos, compaeros y a la misma comunidad, para alcanzar ese
ideal de todos que es la seguridad ciudadana.
El Polica de hoy necesita desarrollar una forma de pensar y sentir que le
permita desempearse con hidalgua en lo profesional, en lo particular y
en la vida en general.

II.

LIDERAZGO
Segn el Diccionario de Lengua Espaola (1986), liderazgo se define
como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un
grupo social o de la colectividad.
El liderazgo es conducir, dirigir y preceder. El lder acta para ayudar a
un grupo a lograr sus objetivos mediante la aplicacin mxima de sus
capacidades. No se detiene detrs de un grupo a impulsar y afianzar;
sino que toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso. Liderazgo
como capacidad de inducir a trabajar.
Es el arte de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecucin de objetivos en pro del bien comn. Es una accin de
conducir

un

grupo

humano,

hacia

objetivos

organizacionales,

simultneamente facilitando la expresin de los talentos individuales.

III.

LIDERAZGO POLICIAL
Qu necesita la polica, ms jefes o ms lderes? Algo que los mandos
policiales han constatado ya desde hace tiempo es que mandar en un

mbito como el policial se encuentra en un proceso de reconversin

realmente profundo.
Ser autoritario y tener autoridad no es lo mismo. El mando policial debe
aprender a convivir con subordinados no tan complacientes con su
autoridad. Cualquier mando actual sabe que las rdenes no se acatan
porque s, siendo el cuestionamiento de las misma una constante ms
que una excepcin. Pero que nos cuestionen las rdenes no significa,
que no se vayan a cumplir o que el subordinado quiere tocarnos las
narices a toda costa. Es que se quejan por todo.
Para cualquier orden tiene que haber un pero, me comentaba hace
poco un mando policial.
Por lo tanto, estamos a las puertas de una manera de liderar en los
cuerpos policiales en los que la explicacin y la colaboracin son
requisitos necesarios para generar trabajo en equipo.
Sin duda alguna, ser una buena prueba de fuego que marcar la lnea
divisoria entre los que mandan y quienes lideran.
IV.

CARACTERSTICAS
El conocimiento de s mismo es una parte esencial de la formacin del
lder, que tiene que ser un mismo conociendo sus fortalezas,
debilidades, mantiene coherencia entre lo que dice sostener y lo que
practica. En caso de no hacerlo aparece la falta de integridad que hace
decaer el nimo de los componentes del grupo y por ende la
productividad en general.
Para ser ntegro debe conocerse muy bien a s mismo debiendo ser
honesto consigo mismo primero y despus con sus seguidores.
Frecuentemente cundo tiene la conviccin hace participar al personal
en el anlisis y solucin de los problemas, no aceptando reglas
impuestas rompiendo con la tradicin y hace su propio camino liderando
al grupo hacia el objetivo.

Aprendiendo por s mismo casos, ideas y conceptos nuevos aplicndolos

con determinacin.
Cundo el grupo est compuesto por personas diferentes en cunto a
sus orgenes, pensamientos, actitudes, orientacin, etc. siendo muy
diverso se ve al buen lder al mantener la unin de sus seguidores
considerando, analizando y evaluando las alternativas o soluciones
diferentes para apoyar la mejor o mejor aun formando una solucin con
lo mejor de cada aporte del grupo.
El buen lder tiene carcter, dominio de s mismo, estudia analiza, se
observa y se perfecciona permanentemente, se autodisciplina, se aplica
primero a s mismo mayores exigencias que les reclamar a sus
seguidores, no falsear ni defraudar a nadie.
V.

JEFE VS LDER
Es frecuente el uso indistinto de los trminos jefe y lder. Son utilizados
como sinnimos por diferentes medios y personas. Y no, no son
sinnimos.
Ser jefe es relativamente fcil, basta con que alguien te nombre, te
asigne la responsabilidad de un rea, de un departamento, de un equipo,
etc.; otra cosa es cmo lo hagas de bien o rematadamente mal. El dedo,
el enchufe y la herencia son, en muchas ocasiones, los mecanismos
utilizados para el nombramiento de los jefes.
Por tanto, convengamos que la jefatura es un estadio, un puesto, un
cargo, una posicin que coyunturalmente o no, alguien ocupa
habitualmente por designacin.
Convengamos, adems, que asociado al puesto de jefe se otorga
determinado poder sobre el cual se apoyar para la toma de decisiones
y la ejecucin disciplinada de las mismas.
El liderazgo, por tanto, es una destreza social mediante la cual alguien
consigue unir intereses, ilusionar y entusiasmar a un equipo humano en
aras de objetivos comunes sin necesidad de recurrir a ningn tipo de
poder.
7

Es evidente que el reto sera conseguir que todos los jefes desarrollasen
el liderazgo. Es una obviedad, pero slo los jefes deben desarrollar
esta habilidad? En una organizacin no puede haber ms jefes que
tropa. Sin embargo, una tropa constituida por verdaderos lderes, a lo
mejor no requiere de ningn jefe para ganar arduas batallas.
VI.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Liderazgo natural: se entiende como lder natural aquella persona que,
pese a tener una actual sobresaliente en la mayora de los casos, su
figura no est reconocida como tal. Se caracteriza por tener grandes
habilidades comunicativas y motivadoras entre las personas, as como
satisfacer eficientemente las necesidades de su equipo de trabajo.
Liderazgo participativo: muy parecido al anterior, este tipo de
liderazgo, pese a tener l mismo la ltima decisin, no duda en consultar
y evaluar las opiniones del resto de equipo de personas en el proceso de
toma de decisiones. Su motivacin principal es crear un gran espritu de
equipo donde cada individuo se sienta importante dentro de la
organizacin y sobre todo valorado, teniendo as un impacto muy
positivo en la motivacin del grupo de trabajo.
Liderazgo autocrtico: totalmente opuesto al liderazgo natural o
participativo. Su principal caractersticas es el poder absoluto que tiene
en la toma de decisiones, dando indicaciones precisas de cmo y
cundo llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo bajo su control y
gestiona a las personas con mano de hierro. En muchos casos, este
estilo de liderazgo impacta negativamente en la motivacin de las
personas.
Liderazgo burocrtico: se caracteriza por llevar a cabo las tareas
segn su libro de estilo y hoja de ruta marcada. No contemplan
ningn cambio y en caso de surgir imprevistos cuenta con soluciones ya
preparadas. No muestra demasiado inters en la personalidad de las
personas ni en su motivacin, siendo su empata casi inexistente. Este
tipo de liderazgo est recomendado principalmente en empresas donde

siempre haya cierto tipo de riesgo laboral y se tengan que tomar

medidas especiales.
Liderazgo carismtico: el lder carismtico sobresale del resto por sus
cualidades innatas de inspiracin y su poder de atraccin hacia las
personas. Se muestran siempre muy enrgicos al transmitir sus ideas
generando satisfaccin y entusiasmo dentro del grupo de trabajo;
llegando incluso a pensar que sin la figura del lder carismtico dentro de
la organizacin no hay xito.
Liderazgo transformacional: muchos expertos coinciden en que es el
verdadero pilar dentro de los diferentes estilos de liderazgo empresarial.
Puede parecerse bastante al liderazgo carismtico en el entusiasmo que
transmiten a las personas, aunque al final su ego no es tan grande y
antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son una fuente de
inspiracin para sus equipos pero a la vez necesitan sentirse apoyados
por el resto de personas.
VII.

LIDERAZGO POLICIAL
El liderazgo policial representa la capacidad que debe poseer un oficial
para orientar y conducir a sus hombres y a su organizacin, hacia el
logro de un objetivo. La esencia del liderazgo militar consiste en influir en
otros, para que hagan cosas que no haran sin la intervencin de
alguien. Es ms bien influencia y cumplimiento, antes que la relacin de
ordenar y obedecer.

Tareas inherentes al ejercicio de la actividad del lder policial:

Desarrollar estrategias que resultan del diagnstico preliminar de

situacin articulando recursos y coordinando acciones conjuntas

con los vecinos.

Trabajar en las

iniciativas

barriales

procurando

incidir

favorablemente en el desarrollo de las mismas y sobre los

objetivos en ellas previstos.

Conocer y registrar los problemas que hacen al funcionamiento
del barrio como sociedad, proponiendo soluciones prcticas y

eficaces.
Mantener un espacio de consulta permanente con los vecinos

recogiendo sus opiniones e inquietudes.

Facilitar el acceso a determinados procedimientos administrativos,
guindolos y procurando facilitar los trmites ante otros

organismos.
Monitorear individualmente los compromisos asumidos con los
vecinos, rindindoles cuentas peridicamente de los retrasos o
incumplimientos con relacin a los mismos, proponiendo sus
correctivos.

10

Participar como referente institucional en las reuniones y eventos

de las organizaciones vecinales.

Implementar talleres de sensibilizacin

prioritarios que afecten a la comunidad.

Desarrollar campaas educativas en materia de educacin vial y

prevencin de accidentes de trnsito.

Involucrar a los vecinos en la organizacin y desarrollo de los

en

los

problemas

emprendimientos barriales, tanto en la definicin de las metas

como en la evaluacin de los resultados alcanzados.

Elaborar un plan anual de actividades capaz de recoger el
consenso barrial dirigido a resolver los problemas prioritarios de la
comunidad, determinando las metas a alcanzar, las reas de
responsabilidad, los plazos de ejecucin y los mecanismos de

control.
Recoger los acuerdos de Prevencin que pueda suscribirse con
los

vecinos.

necesariamente

Tales
en

compromisos
la

consulta,

debern

fundamentarse

co-responsabilidad

co-

participacin.
VIII.

ASERTIVIDAD
El inters por las habilidades sociales y la conducta asertiva se ha
venido manifestando, desde hace ya varias dcadas, en la psicologa.
Este inters no es de extraar ya que una de las partes ms importantes
de nuestra vida son las relaciones socia- les. En cada una de las cosas
que hacemos cotidianamente estamos relacionndonos con los dems,
y la manera en que lo hacemos permite que estas relaciones se faciliten
o se entorpezcan.
En psicologa, el concepto de asertividad surge originalmente en
Estados unidos, en el contexto clnico, a fines de la dcada de 1940. As,
el estudio de la conducta asertiva se remonta a los escritos de Andrew
Salter (1949), en su libro Conditioned Reflex Therapy, donde describe
las primeras formas de adiestramiento asertivo. Ms tarde, a Wolpe
(1958) se le seala como el responsable del desarrollo del concepto de
asertividad que se utiliza con mayor frecuencia.

11

VIII.1. Derechos Asertivos Bsicos

Todos, por el simple hecho de ser personas, tenemos una serie de
derechos que nos permiten gozar de comodidad, tranquilidad y
tomar decisiones libremente. No hay que olvidar, que nosotros
tenemos derechos, pero los dems tambin tienen los mismos
derechos. Podremos actuar libremente en tanto no vulneremos los
derechos de otros. Desconocer nuestros derechos o no saber
defenderlos, nos hace vulnerables a los dems, nos provoca
sentimientos de malestar y pasividad. No respetar los derechos de
los dems y slo exigir los nuestros nos hace agresivos,
desconsiderados, egocntricos.
Quien desee decir NO y ser asertivo, debe partir del conocimiento
de los derechos asertivos bsicos. Lee atentamente:
N DERECHOS ASERTIVOS BSICOS
01. Derecho a ser tratado con respeto y dignidad.
02. Derecho a poder expresar libremente nuestros sentimientos y
opiniones.
03. Derecho a tomar nuestras propias decisiones, an a riesgo de
equivocarnos.
04. Derecho a satisfacer nuestras propias necesidades siempre y
cuando con ellos no perjudiquemos a los dems.
05. Derecho a cambiar.
06. Derecho a cometer errores.
07. Derecho a gozar y disfrutar.
08. Derecho a ser independiente.
09. Derecho a decir NO sin sentirse por ello culpable o egosta.
10. Derecho a pedir lo que quiero, dndome cuenta que tambin
los dems tienen derecho a decir NO.

12

VIII.2. Presin Social y de Grupo

Hoy en da los compaeros y compaeras de clase, el claustro del
profesorado, la comunidad de vecinos, el grupo de amistades, la
familia, son los grupos en los que buscamos nuestro bienestar:
nos permiten sobrevivir y nos permiten ser felices. Pero el acudir a
grupos para eso no es un invento nuestro, naci con la presencia
de los seres humanos sobre la Tierra.
Si la presencia del grupo en la vida de las personas es tan
importante y existe desde el comienzo de los tiempos, parece
interesante comprender un poco mejor cmo funcionan los
grupos, qu nos ofrecen y qu podemos esperar de ellos.
Una de las cuestiones clave en nuestro bienestar personal se
centra en la valoracin social. Las personas que nos rodean
tienen una idea sobre nosotros. Piensan que somos, actuamos y
vivimos de una forma y no de otra. Esa idea es muy importante
para cada uno, pues una parte de nuestra felicidad tiene que ver
en parte con cmo nos ven los otros. La importancia de la imagen
que tienen los dems de nosotros surge del deseo de que esa
imagen sea la correcta, y de que la valoracin de la imagen sea
positiva. No slo el autoconcepto (la idea que tenemos de
nosotros mismos) es necesario para la autoestima. Tambin la
valoracin social (la idea que los dems tienen sobre nosotros) es
fundamental.
La presin de grupo es un fenmeno neutral (ni bueno ni malo)
del que se pueden derivar consecuencias negativas y positivas,
dependiendo del efecto que tenga esa presin en los integrantes
del grupo. Cuando las personas ceden a la presin de grupo sin
tener que renunciar a su libertad o a sus ideas personales, esta
situacin favorece la integracin y el sentimiento comn de
pertenencia.
Cuando la presin obliga a renunciar a las ideas y principios
propios, se transforma en un proceso negativo porque no favorece
13

el sentimiento de pertenencia y adems provoca sensaciones

desagradables en algunos de sus integrantes.
VIII.3. Tcnicas para decir No
La presin del grupo muchas veces nos lleva tomar decisiones
equivocadas, esto debido a la falta de capacidad para decir NO.
Es cierto que la mayora de casos es de personas sumisas que se
dejan manipular fcilmente, sin embargo hay ocasiones en que
otras personas tambin tienen problemas para decir NO, quizs
por no ser tomados como egosta o malos. Existen varias formas
que se usan para manipular los dems, como veremos a
continuacin:

IX.

TRABAJO EN EQUIPO
Nuestra vida transcurre entre personas con las que necesariamente
tenemos que entendernos para poder sacar adelante las cosas que nos
proponemos.

14

Casi todas las cosas que queremos hacer nos requieren establecer
algn tipo de entendimiento con otras personas.
Si se aprende a trabajar con los dems podemos, por ejemplo, organizar
unas buenas vacaciones con nuestros amigos, mientras que si no somos
capaces nuestras vacaciones sern ms pobres y posiblemente ms
conflictivas. Casi cada cosa que hacemos requiere relacin con los
dems, comunicacin, debate, toma de decisiones, es decir procesos de
trabajo en equipo.
IX.1. Equipo y Grupo
EQUIPO
GRUPO
El equipo de trabajo responde en su En el grupo de trabajo cada persona
conjunto del trabajo realizado.

responde individualmente.

En el equipo de trabajo cada En el grupo de trabajo sus miembros

miembro

domina

una

faceta tienen formacin similar y realizan el

determinada y realiza una parte mismo tipo de trabajo (no son

concreta

del

proyecto

(s

son complementarios).

complementarios).
En

el

equipo

En el grupo de trabajo cada persona

es

necesaria

la puede tener una manera particular de

coordinacin, lo que va a exigir funcionar.

establecer unos estndares comunes No existe la cohesin.
de actuacin (rapidez de respuesta, En el grupo de trabajo cada persona
eficacia, precisin, dedicacin, etc.).
En

el

equipo

de

trabajo

responde individualmente.

es En el grupo de trabajo cada persona

fundamental la cohesin, hay una puede tener una manera particular de

estrecha

colaboracin

entre

sus funcionar.

miembros. El equipo de trabajo El grupo de trabajo se estructura por

responde en su con- junto del trabajo niveles jerrquicos.
realizado.
En

el

equipo

es

necesaria

la

coordinacin, lo que va a exigir

establecer unos estndares comunes
de actuacin.
En el equipo de trabajo en cambio
15

las jerarquas se diluyen: hay un jefe

de

equipo

con

una

serie

de

colaboradores.
IX.2. Dinmica de los Grupo
En los equipos se establecen movimientos colectivos que dibujan
una estructura concreta.
Son las dinmicas internas, que son particulares para cada equipo
pero que tienen elementos en los que las dems se pueden ver
reflejadas. Vamos a presentar algunas de las dinmicas ms
habituales con la finalidad de poderlas comparar con las de los
equipos en los que participamos, tratando sobre todo de encontrar
caractersticas que nos puedan indicar cmo es nuestra realidad.
IX.3. Equipo Individualista
Es el formado por participantes preocupados cada uno en sus
objetivos particulares pero despreocupados de los objetivos
colectivos. Expresado con ms claridad, se trata de que cada uno
va a lo suyo y le da lo mismo lo que haga o no haga el de al lado.
En un instituto se junta un equipo para elaborar un tema de un
movimiento artstico. Son cinco participantes y deciden coger
cada uno un artista. Cada uno hace el suyo y el da de la entrega
lo fotocopian, lo juntan y lo entregan. En realidad no hay un
trabajo de equipo. Es simplemente sumar esfuerzos para un
objetivo, pero no es trabajar con los dems.
Es algo ms prctico que parte de la falta de inters por lo
colectivo. Los participantes no se nutren con los dems, solo se
apoyan en ellos para conseguir sus propios objetivos.
IX.4. Todos para Uno
Es el equipo en el que todo el grupo trabaja para los objetivos de
uno de sus miembros. Es un equipo desequilibrado.

16

Es como en un equipo de ftbol, cuando hay una estrella y todo el

equipo hace el trabajo esforzado para que la estrella marque el
gol y siga siendo admirado por todos, mientras los dems se
quedan con la sensacin de que su esfuerzo les vale de muy
poco. La satisfaccin es para una sola persona.
El trabajo es para todos los dems. La finalidad del equipo est
desviada. Se trabaja para el equipo slo si se hace a travs de la
persona para la que se esfuerzan. Una persona tiene todo el
poder. Es un equipo que crea insatisfaccin a sus miembros.

IX.5. Uno para Todos

Es el equipo en el que el trabajo lo hace una sola persona, que
sustituye la iniciativa de todos los dems. El resto del equipo est
satisfecho porque su esfuerzo es muy reducido y porque consigue
los objetivos sin tener que aportar casi nada.
Hay una persona sobre la que recae todo el esfuerzo. Hasta esta
situacin se ha llegado porque la persona no sabe compartir el
trabajo y asume todo lo que hay y porque el grupo se desentiende
y lleva a esa persona a asumir- lo o que el equipo no funcione.
Las personas que no trabajan encuentran cierta satisfaccin en la
comodidad, al mismo tiempo que su posicin es poco estimulante
y aburrida.
IX.6. Catico
Es el equipo en el que el funcionamiento est permanentemente
alterado. No hay caminos constructivos. El equipo no avanza si no
que se mueve para los lados, algunas veces avanza y otras
retrocede sin que se pueda asociar cada movimiento a la iniciativa
grupal. Es un equipo sin finalidad, no est clara o no est
asumida, y sin prioridades. Ahora se puede poner mucho esfuerzo
en un detalle y al da siguiente que se plantea algo importante se
abandona como si no fuera de inters para el grupo. Existe un
17

boicoteo permanente de la propia dinmica e iniciativa. La

satisfaccin la encuentra parte del grupo en el caos, pero el
equipo tiende a desaparecer porque no posibilita que se cumpla la
finalidad.
IX.7. Dividido
Es el equipo al que su experiencia le ha llevado a partirse en dos
con visiones enfrenta- das permanentemente.
La divisin lleva a que gran parte de la energa se dedique a la
confrontacin y la eficacia se reduzca sensiblemente. Las
divisiones son tan profundas que cualquier idea o iniciativa que
exprese uno de los grupos es visto como algo espantoso por la
otra parte del grupo.
Puede llegar a ser una guerra intensa. El desgaste emocional en
estos equipos es muy fuerte. La satisfaccin de los miembros
puede estar en las personas ms integradas en la dinmica de
oposicin entre grupos, que al tener enfrente posiciones que
considera espantosas consigue tener la sensacin de tener toda
la razn en sus actos y decisiones.
IX.8. Sinrgico
Es el equipo en el que la tarea y la relacin estn vivas y
funcionan adecuadamente. La finalidad est clara para sus
miembros y se trabaja para conseguirla con la iniciativa y el
esfuerzo de todos. Los miembros del equipo tienen cada uno su
espacio y su posibilidad de aportar e influir, cumpliendo cada uno
en funcin de sus caractersticas personales. La relacin es
buena en el sentido de que se van afrontando las situaciones que
van ocurriendo y tomando decisiones de equipo que ayudan a
mantener la convivencia y el trabajo. No es un equipo perfecto,
sino capaz de ir asumiendo poco a poco su realidad.
X.

NORMAS

18

Son el conjunto de reglas que guan el funcionamiento de un colectivo.

Regulan las conductas, las actitudes y las relaciones. Las normas son
guas

establecidas

que

determinan

cmo

tiene

que

ser

el

funcionamiento, en este caso, de un equipo.

Las normas pueden ser de muchos tipos.
Pueden hablar del funcionamiento del equipo, de la comunicacin, de las
relaciones, etc. Una regla de funcionamiento puede determinar quin
toma la iniciativa en el equipo. Podra ser cosa de cualquier persona
pero curiosamente es siempre la misma persona la que lo hace y el
grupo lo acepta, lo que nos hace ver que es una norma, un
funcionamiento fijo.
Otra puede ser cmo se recoge el material que se utiliza en el equipo.
Una norma de comunicacin puede ser que determinados asuntos no se
hablan. Cuando sucede algo en vez de aclararlo en el grupo se queda
sin expresar y esto se repite con el mismo tipo de situaciones a lo largo
del tiempo. Una regla de relacin puede ser que determinadas personas
se relacionan entre s y no se relacionan con otras del equipo que tienen
un nivel diferente.
Cuando alguien no cumple las normas del equipo suele haber algn tipo
de consecuencia que en cada grupo es diferente. Por ejemplo, cuando
una persona acude a su centro de trabajo poco aseada posiblemente
tendr que enfrentar- se a alguna consecuencia, a pesar de que no se
haya explicitado como regla. Las normas incluyen tambin las
excepciones y las consecuencias.
X.1.

Roles
Las relaciones establecidas en los grupos y en los equipos dan
origen a posiciones fijas de cada uno de sus miembros que se
denominan roles.
Son papeles que se cogen en la dinmica grupal y que se
mantienen de manera permanente, generalmente sin darnos
cuenta de que hemos cogido ese papel o rol. En cada papel hay
19

elementos que ayudan y que dificultan el funcionamiento del

equipo.
El Empolln - Es el papel que ocupan las personas que dedican
toda su energa a obtener resultados acadmicos brillantes. El rol
se centra en la tarea en este caso en la actividad individual.
Aporta al grupo una indicacin de las posibilidades que tiene cada
individuo de desarrollar los estudios.
El Invisible - Es el papel que ocupan las personas que pasan
desapercibidas en una clase, los que de repente te das cuenta de
que existen despus de haber convivido con ellos durante un
buen tiempo. Su energa la ponen en adaptarse a las situaciones
y pasar desapercibidos. Aportan al grupo seguridad, confianza y
comodidad, ya que no crean problemas.
El Chvio Expiatorio - Es el papel que ocupan las personas que
se convierten en responsables de todo lo malo que ocurre en el
grupo. La aportacin que hace al grupo es crear una va de salida
para las situaciones que provocan tensin e incomodidad,
mientras que su posicin dificulta que los miembros del grupo
asuman su responsabilidad y se comporten de una manera ms
madura.
El Rebelde - Es el papel que ocupan las personas que dedican su
energa a pelearse con las cosas y personas que estn presentes.
Su dificultad es aceptar la realidad que hay en el grupo o en el
equipo. Se fijan ms en lo que falta y pelean para conseguirlo
adems de no convivir bien con lo que ya existe.
El Lder - Es el papel que ocupan las personas que conducen la
clase o el grupo. Representan la posicin de mayor poder en el
grupo. Se encargan de orientarlo, tienen gran influencia y es la
principal referencia en el grupo. Participan de forma decisiva en
algunos aspectos como la toma de decisiones.

20

CONCLUSIN

Es necesario adecuar la estructura eminentemente rgida, verticalizada y

conservadora, que posee nuestra Polica Nacional, a los tiempos que rigen el
devenir de las soluciones que reclaman nuestros ciudadanos mediante la
demanda pblica de sus problemas y realidades diarias, conscientes cada vez
mas de sus derechos; la gestin pblica de Instituciones como la nuestra, da a
da toma ejemplos del mundo empresarial donde la eficacia y el xito para la
organizacin son el norte que marcan las " brjulas " que muchos de los lderes
en sus mbitos utilizan adecuadamente y cada vez en mayor medida,
ponindolos a resguardo de las incertidumbres modernas.
Finalmente, no debemos olvidar que en nuestro interior est la energa motora
de todos los cambios, de todos los xitos, de todas las virtudes, debemos creer
en nosotros mismos para que sepamos transmitir esa confianza hacia quienes
nos rodean y necesitan, esa energa debe ser irradiada en todos los roles que
desempeemos: familiares, vecinales, institucionales, etc..-

21

BIBLIOGRAFA

http://liderazgopolicial.blogspot.pe/
http://www.cedro.org.pe/cursoonline20133/descargas/Modulo_5.pdf

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